Động lực làm việc và một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ và tại bệnh viện đa khoa tỉnh kiên giang 2018

Trong khi công việc khá vất vả và độc hại nhưng tiền lương và các khoản phúc lợi khác tại bệnh viện còn thấp, không đáp ứng được nhu cầu cuộc sống của đa số nhân viên y tế mà cụ thể là b

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

PHẠM THANH TUYỀN

ĐỘNG LỰC VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA BÁC SĨ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH KIÊN

GIANG NĂM 2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN

MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 60.72.07.01

HÀ NỘI – 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

PHẠM THANH TUYỀN

ĐỘNG LỰC VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA BÁC SĨ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH KIÊN

HÀ NỘI - 2018

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được luận văn này, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, Trưởng các khoa phòng và nhân viên y tế Bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang đã tạo điều kiện, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thu thập số liệu tại Bệnh viện

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô Trường Đại học Y tế Công cộng đã giảng dạy và cung cấp kiến thức rất thiết thực về công tác quản lý Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Lã Ngọc Quang và PGS.TS Đặng Đức Nhu

đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn này

Bên cạnh đó, tôi xin cảm ơn Gia đình, Anh chị em, Bạn bè, Đồng nghiệp đã khích lệ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

ĐẶT VẤN ĐỀ 1

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU 4

1.1 Nguồn nhân lực y tế 4

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực y tế 4

1.1.2 Thực trạng nguồn nhân lực y tế trên thế giới 5

1.1.3 Thực trạng NNL y tế nói chung và đội ngũ bác sĩ nói riêng tại Việt Nam 6

1.1.4 Phát triển nhân lực là bác sĩ trong hệ thống khám chữa bệnh giai đoạn 2015-2020 8

1.2 Động lực làm viê ̣c 9

1.2.1 Khái niệm động lực và tạo động lực 9

1.2.2 Các phương hướng tạo động lực trong lao động 10

1.2.3 Các công cụ tạo động lực cho người lao động 11

1.2.4 Lợi ích của việc tạo động lực 13

1.2.5 Học thuyết về động lực 14

1.2.6 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động 17

1.3 Một số nghiên cứu trên Thế giới và tại Việt Nam về động lực làm việc 23 1.3.1 Nghiên cứu trên thế giới 23

1.3.2 Nghiên cứu tại Việt Nam 24

1.4 Một số thông tin về địa bàn nghiên cứu 26

1.5 Tổng quan về bô ̣ công cu ̣ đánh giá đô ̣ng lực làm viê ̣c 27

- Công tác quản trị nhân lực 30

- Đánh giá việc thực hiện công việc 30

- Phát triển chuyên môn, nghề nghiê ̣p 30

Chương 2 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

2.1 Đối tượng nghiên cứu 31

2.2 Thời gian và địa điểm nghiên cứu 31

2.3 Thiết kế nghiên cứu 31

2.4 Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu 31

2.4.1 Cỡ mẫu cho nghiên cứu định lượng 31

2.4.2 Cỡ mẫu cho nghiên cứu định tính 31

2.5 Công cụ và Phương pháp thu thập số liệu 32

2.5.1 Công cụ nghiên cứu 32

2.5.2 Phương pháp thu thập số liệu định lượng 32

2.5.3 Phương pháp thu thập số liệu định tính 33

2.6 Biến số nghiên cứu 33

2.7 Phương pháp phân tích số liệu 34

2.8 Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu 36

2.9 Sai số trong nghiên cứu và cách khắc phục 36

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ 38

3.1 Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu 38

3.2 Độ tin cậy của thang đo 40

3.3 Động lực làm việc của bác sĩ tại BVĐK tỉnh Kiên Giang 40

3.3.1 Yếu tố đô ̣ng lực chung 40

3.3.2 Yếu tố sư ́ c khoẻ 41

3.3.3 Yếu tố ha ̀i lòng với công viê ̣c, đồng nghiê ̣p 41

3.3.4 Yếu tố hài lòng khả năng bản thân và giá trị công việc 42

3.3.5 Yếu tố cam kết vơ ́ i tổ chức 42

3.3.6 Yếu tố sư ̣ tâ ̣n tâm 44

3.3.7 Yếu tố tuân thu ̉ giờ giấc và sự tham gia 44

3.3.8 Động lực làm việc chung của bác sĩ tại BVĐK tỉnh Kiên Giang 45

3.3.9 Mối liên quan giư ̃a yếu tố nhân khẩu/nghề nghiê ̣p và đô ̣ng lực làm viê ̣c 46

3.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang 48

3.4.1 Lương và các khoản thu nhập, khen thưởng 48

3.4.2 Chính sách và cơ chế 49

3.4.3 Quan hệ lãnh đạo đồng nghiệp 50

3.4.4 Phát triển chuyên môn nghề nghiệp 50

3.4.5 Môi trường làm việc, cơ sở vật chất 51

CHƯƠNG 4 BÀN LUẬN 54

4.1 Động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang năm 2018 55

4.1.1 Yếu tố động lực làm việc chung 55

4.1.2 Yếu tố sức khỏe 56

4.1.3 Yếu tố hài lòng với công việc và đồng nghiệp 57

4.1.4 Yếu tố khả năng bản thân và giá trị công việc 59

4.1.5 Yếu tố cam kết tổ chức 60

4.1.6 Yếu tố sự tận tâm 61

4.1.7 Yếu tố giờ giấc và sự tham gia 62

4.1.8 Mối liên quan giư ̃a yếu tố nhân khẩu/nghề nghiê ̣p và đô ̣ng lực làm viê ̣c 62

4.2 Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang 63

4.2.1 Yếu tố lương 63

4.2.2 Yếu tố chính sách và cơ chế 65

4.2.3 Yếu tố quan hệ lãnh đạo và đồng nghiệp 67

4.2.4 Yếu tố phát triển chuyên môn nghề nghiệp 68

4.2.5 Yếu tố môi trường làm việc, cơ sở vật chất 70

4.3 Hạn chế của nghiên cứu 72

KẾT LUẬN 73

KHUYẾN NGHỊ 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

PHỤ LỤC 80

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Bảng 2.1 Qui đổi điểm đánh giá đô ̣ng lực làm viê ̣c

Bảng 3.1: Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu

Bảng 3.2: Thu nhập, kinh nghê ̣m và chuyên môn công việc của đối tượng nghiên cứu

Bảng 3.3: Đô ̣ng lực chung

Bảng 3.4: Yếu tố sức khoẻ

Bảng 3.5 Yếu tố hài lòng với công viê ̣c, đồng nghiê ̣p

Bảng 3.6: Yếu tố hài lòng khả năng bản thân và giá trị công việc

Bảng 3.7: Yếu tố cam kết với tổ chức

Bảng 3.8: Yếu tố sự tâ ̣n tâm

Bảng 3.9: Yếu tố tuân thủ giờ giấc và sự tham gia

Bảng 3.10: Điểm trung bình của các yếu tố đô ̣ng lực làm viê ̣c của bác sĩ

Bảng 3.11 Mối liên quan giữa yếu tố nhân khẩu/nghề nghiê ̣p à đô ̣ng lực làm việc

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Động lực làm việc là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực Nghiên cứu động lực và một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ tại bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang được thực hiện nhằm: (1) Mô tả động lực làm việc và (2) Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ tại bênh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang năm 2018 Từ đó đề xuất các khuyến nghị/giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc, qua đó nâng cao chất lượng khám chữa bệnh, theo dõi và chăm sóc bệnh nhân tại bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang

Thiết kế nghiên cứu mô tả cắt ngang, kết hợp định lượng và định tính, Nghiên cứu định lượng được tiến hành với 282 bác sĩ, nghiên cứu định tính được tiến hành với lãnh đạo bệnh viện, lãnh đạo phòng Tổ chức cán bộ, lãnh đạo phòng

Kế hoạch tổng hợp, bác sĩ nghỉ việc và bác sĩ viên của các khoa phòng trong bênh viện Các biến số về động lực làm việc của bác sĩ và các yếu tố ảnh hưởng bao gồm 7yếu tố và 23 tiểu mục

Kết quả nghiên cứu: Đánh giá chung về động lực làm việc của bác sĩ cho thấy điểm trung bình chung động lực làm việc của bác sĩ tại bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang là 3,43 điểm với tỷ lệ điều dưỡng có động lực làm việc là 60,6% Với các yếu tố đánh giá động lực làm việc cụ thể như sau: 73,4% bác sĩ có đô ̣ng lực đối

vớ i yếu tố đô ̣ng lực chung, 34,4% bác sĩ có đô ̣ng lực đối với yếu tố sức khỏe; 81,2% có đô ̣ng lực đối với yếu tố hài lòng với công việc; 75,2% bác sĩ có đô ̣ng lực đối với yếu tố hài lòng bản thân và giá trị công việc trong công viê ̣c; 60,6% bác sĩ

có đô ̣ng lực đối với yếu tố về cam kết với tổ chức; 85,1% bác sĩ có đô ̣ng lực đối với

yếu tố sự tâ ̣n tâm trong công viê ̣c; 83% có đô ̣ng lực đối với yếu tố tuân thủ giờ giấc

và sự tham gia

Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc: Vấn đề lương và khen thưởng còn thấp so với khối lượng công việc, yếu tố sức khỏe thấp cũng là nguyên nhân ảnh hưởng đến động lực làm việc Mối quan hệ đồng nghiệp, nhu cầu đào tạo

và chính sách hỗ trợ để nâng cao trình độ phát triển chuyên môn nghiệp vụ có tác

động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên y tế Yếu tố môi trường giúp nhân viên có động lực khi làm việc

Từ kết quả nghiên cứu này chúng tôi đưa ra một số khuyến nghị: Xây dựng giải pháp tăng thu nhập, cải tiến hình thức trả lương tăng thêm hợp lý cho các bác sĩ nhằm nâng cao đời sống Tăng cường đoàn kết nội bộ, không để xảy ra căng thẳng, bất đồng Đồng thời tăng cường mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức và quản lý, mối quan hệ giữa các bộ phận Chú trọng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Có chế độ là những hỗ trợ kinh phí trong quá trình đào tạo khi bác sĩ đi học tập nâng cao trình độ chuyên môn để phục vụ công việc tốt hơn Quan tâm đến sức khỏe và động viên cũng như tạo điều kiện cho bác sĩ chia sẻ khó khăn trong công việc Đầu tư xây dựng cơ sở vật chất cho các khoa, phòng đã bị xuống cấp trầm trọng

ĐẶT VẤN ĐỀ

Cùng với sự phát triển nhiều mặt của đất nước, hệ thống bệnh viện đã được cũng cố và phát triển thông qua việc đầu tư cơ sở vật chất trang thiết bị và đào tạo cán bộ ở nước ta Đồng hành với quá trình đổi mới và phát triển đó, nguồn nhân lực (NNL) được thừa nhận là một yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy tín, địa

vị và khả năng phát triển bền vững của bệnh viện Nguồn nhân lực là một trong những nguồn nhân lực quan trọng nhất đồng thời là chủ thể quản lý và sử dụng cán nguồn lực hữu hình khác [16] Có thể khẳng định rằng, nhân lực trong bệnh viện nếu thiếu, chất lượng thấp hoặc không được bố trí và sử dụng hợp lý thì mọi nguồn nhân lực khác của bệnh viện sẽ không được sử dụng tốt, không có hiệu quả Việc không quan tâm đúng mức đến NNL của bệnh viện sẽ dẫn đến lãng phí các nguồn lực khác, hay nói cách khác đầu tư cho NNL cũng chính là đầu tư cho sự phát triển của bệnh viện [16]

Động lực làm việc của nhân viên y tế bị tác động bởi nhiều yếu tố như giá trị riêng của nhân viên y tế, đạo đức nghề nghiệp, sự trả công, môi trường làm việc, sự

hỗ trợ từ hệ thống y tế, đặc biệt là sự tương tác với người lãnh đạo trực tiếp Năng lực, kỹ năng làm việc của nhân viên y tế không được tận dụng nếu động lực làm việc của nhân viên y tế kém, muốn nhân viên y tế có động lực làm việc tốt cần phải

đề cao giá trị của nhân viên y tế, trả công thỏa đáng, tạo môi trường làm việc tốt và các nhu cầu khác hỗ trợ cho nhân viên y tế làm việc [6]

Nhân viên chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được đáp ứng một cách tương đối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng Lợi ích mà nhân viên nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo

ra động lực cho họ làm việc Khi có được động lực trong lao động thì nhân viên có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình Và khi nhân viên thoả mãn với công việc sẽ có động lực làm việc cao hơn, sẽ gắn bó và trung thành hơn với tổ chức Đây cũng chính là điều mà mọi tổ chức luôn mong muốn đạt được

từ nhân viên của mình

Bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang là BVĐK hạng I trực thuộc Sở Y tế với quy mô 1400 giường bao gồm 09 phòng chức năng, 27 khoa lâm sàng, 08 khoa cận lâm sàng thực hiện chức năng nhiệm vụ đã được bộ chủ quản phê duyệt theo Điều

lệ hoạt động của bệnh viện, với biên chế là 2037 người, trong đó bác sĩ là 323 Tuy nhiên, vấn đề nổi cô ̣m ta ̣i BVĐK tỉnh Kiên Giang năm 2017 vừa qua số nhân viên xin nghỉ viê ̣c, chuyển công tác là 7 và trong đó có 5 bác sĩ viê ̣c này ảnh hưởng không nhỏ tới viê ̣c quản lý nhân sự Hơn nữa, tại Việt Nam đã có một số đề tài nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên y tế và đã đưa ra được một số giải pháp nhất định để nâng cao động lực làm việc của họ Trong khi công việc khá vất

vả và độc hại nhưng tiền lương và các khoản phúc lợi khác tại bệnh viện còn thấp, không đáp ứng được nhu cầu cuộc sống của đa số nhân viên y tế mà cụ thể là bác

sĩ, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của họ Đồng thời, trong bối cảnh các đơn vị sự nghiệp đang tiến tới thực hiện cơ chế tự chủ và cạnh tranh thị trường trong lĩnh vực y tế, các nhà quản lý đều muốn nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển Do đó phải chú trọng đến quản lý nhân lực mà trong đó công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên y tế được quan tâm hàng đầu

Vì vậy nhằm tìm hiểu vấn đề này và giúp cho các nhà quản lý có thêm thông tin tham khảo để duy trì và nâng cao động lực cho nhân viên y tế mà cụ thể

ở đây là đội ngũ bác sĩ, chúng tôi tiến hành thực hiện đề tài nghiên cứu: “Động lực

và một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang năm 2018” Nghiên cứu sẽ cung cấp thông tin về động lực

cũng như phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ bác sĩ,

từ đó giúp cho việc duy trì đội ngũ bác sĩ hiện có và nâng cao động lực làm việc

hướng tới mục tiêu nâng cao chất lượng khám và chữa bệnh cho nhân dân

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1 Mô tả động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang năm 2018

2 Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang năm 2018

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU

1.1 Nguồn nhân lực y tế

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực y tế

Nhân lực y tế được coi là một thành phần rất quan trọng của hệ thống y tế, là yếu tố chính bảo đảm hiệu quả và chất lượng dịch vụ y tế Các lựa chọn của nhân viên y tế (NVYT) về sử dụng nguồn lực (như chỉ định xét nghiệm, kê đơn thuốc, hoặc quy định về danh mục trang thiết bị ở các tuyến ) sẽ ảnh hưởng lớn đến tính hiệu quả của toàn bộ hệ thống y tế Khi xây dựng chính sách, nhà hoạch định chính sách thường tập trung vào khâu phát triển nguồn nhân lực, trong khi cần phải quan tâm đến cả tính hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực cả từ khía cạnh nhà nước lẫn các cơ sở y tế [6] Quản lý và điều hành tốt nguồn nhân lực y tế không những giúp nâng cao chất lượng dịch vụ y tế mà còn tăng cường công bằng trong chăm sóc sức khỏe (CSSK) và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực [6]

Khái niệm nhân lực y tế:

Năm 2006, TCYTTG (WHO) đã đưa ra định nghĩa: “Nhân lực y tế bao gồm tất cả những người tham gia chủ yếu vào các hoạt động nhằm nâng cao sức khỏe” Theo đó, nhân lực y tế bao gồm những người cung cấp dịch vụ y tế, người làm công tác quản lý và cả nhân viên giúp việc mà không trực tiếp cung cấp các dịch vụ y tế

Nó bao gồm cán bộ y tế (CBYT) chính thức và cán bộ không chính thức (như tình nguyện viên xã hội, những người CSSK gia đình, lang y ); kể cả những người làm việc trong ngành y tế và trong những ngành khác (như quân đội, trường học hay các doanh nghiệp) [43]

Theo định nghĩa nhân lực y tế của TCYTTG, ở Việt Nam các nhóm đối tượng được coi là “Nhân lực y tế” sẽ bao gồm các cán bộ, NVYT thuộc biên chế và hợp đồng đang làm trong hệ thống y tế công lập (bao gồm cả quân y), các cơ sở đào tạo và nghiên cứu khoa học y/dược và tất cả những người khác đang tham gia vào các hoạt động quản lý và cung ứng dịch vụ CSSK nhân dân (nhân lực y tế tư nhân, các cộng tác viên y tế, lang y và bà đỡ/mụ vườn) Khi xây dựng và thực hiện các kế

hoạch đào tạo, sử dụng, quản lý và phát huy nhân lực y tế, cần đề cập tất cả mọi người thuộc “nhân lực y tế” theo định nghĩa đã nêu trên

Có hai khái niệm thường được sử dụng khi bàn luận về nguồn nhân lực y tế Khái niệm phát triển nguồn nhân lực liên quan đến cơ chế nhằm phát triển kỹ năng, kiến thức và năng lực chuyên môn của cá nhân và về mặt tổ chức công việc Bên cạnh đó, cần quan tâm đến khái niệm quản lý nguồn nhân lực Theo Khu vực Tây Thái bình dương (WPRO) của TCYTTG, “Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tạo ra môi trường tổ chức thuận lợi và đảm bảo rằng nhân lực hoàn thành tốt công việc của mình bằng việc sử dụng các chiến lược nhằm xác định và đạt được sự tối

ưu về số lượng, cơ cấu và sự phân bố nguồn nhân lực với chi phí hiệu quả nhất Mục đích chung là để có số nhân lực cần thiết, làm việc tại từng vị trí phù hợp, đúng thời điểm, thực hiện đúng công việc, và được hỗ trợ chuyên môn phù hợp với mức chi phí hợp lý” [6]

1.1.2 Thực trạng nguồn nhân lực y tế trên thế giới

Theo thống kê mới đây của WHO năm 2015 lực lượng lao động làm việc trong ngành Y tế là trên 43 triệu lao động và có khoảng 9,8 triệu bác sĩ, và 20,7 triệu y tá/hộ sinh

Lực lượng nhân viên y tế thế giới phân bố không đồng đều giữa các Châu lục

và các vùng không đồng đều, nhân lực y tế tập trung ở các nước có nền kinh tế phát triển và thiếu thốn nhân lực y tế ở các nước nghèo như các vủng ở Châu Phi.Hiện tại, khu vực Châu Á Thái Bình Dương nguồn nhân lực y tế trong tình trạng thiếu hụt phân bố không đều ở các nước Châu Á nói chung và ở Việt Nam nói riêng Sự thiếu hụt nguồn nhân lực y tế có trình độ cao là một vấn nghiêm trọng cần phải được xem xét như một phần không thể tách rời trong tổng thể việc củng cố hệ thống

Y tế [37] [43]

Cũng theo ước tính của WHO, có 57/192 quốc gia thiếu hụt NVYT, trong đó

có 36 nước thuộc Châu Phi (ngoại trừ Châu Âu là nơi không có sự thiếu hụt dựa trên tiêu chí này) Cần phải có thêm 4,3 triệu NVYT, trong đó có 2,4 triệu bác sĩ, y

tá, nữ hộ sinh, để đáp ứng nhu cầu về y tế Sự thiếu hụt NVYT trên phạm vi toàn

cầu đã dẫn đến hàng triệu người đang sống trong sự đe dọa của bệnh tật, đặc biệt là

ở Châu Phi [36]

Những vấn đề tồn tại chung cho tất cả các nước trong khu vực có thu nhập trung bình thấp là có tỷ lệ hao hụt nhân lực và cán bộ y tế làm việc không hết khả năng mà vấn đề sâu xa là do cấu trúc không cân đối giữa nam/nữ, người lao động lớn tuổi, điều kiện làm việc không đủ, sự dịch chuyển biến động cán bộ y tế từ công sang tư, từ trong nước ra các nước khác [36]

Chiến lượt phát triển nhân lực y tế của WHO khu vực Tây Thái Bình Dương nhằm hướng tới mục tiêu đến năm 2015 là nhân lực y tế các nước trong khu vực sẽ đáp ứng được với nhu cầu y tế cộng đồng và thúc đẩy sự tiếp cận công bằng của người dân đến các dịch vụ y tế có chất lượng cùng với kết quả sức khỏe được cải thiện Mục đích của chiến lược khu vực là cung cấp cho các nước trong khu vực Mỗi nước cần xây dựng chiến lược cụ thể phù hợp với thực trạng của mình [36]

1.1.3 Thực trạng NNL y tế nói chung và đội ngũ bác sĩ nói riêng tại Việt Nam

Theo thống kê của Bộ Y tế năm 2012, cả nước có 407.148 NVYT trên toàn quốc Trong đó, có 65.135 bác sĩ chiếm tỷ lệ 16%, dược sĩ là 40.165 chiếm tỷ lệ 9,9%, điều dưỡng (kể cả đại học, trung học và sơ học) là 92.201 chiếm tỷ lệ 22,7% Một bác sĩ phục vụ cho 1.363 người dân và số bác sĩ trên 10.000 dân là 7,34 Chỉ tiêu về số bác sĩ/10.000 dân đã được đề ra (>7 bác sĩ) , hiện nay số nhân lực y tế trên 10.000 dân của Việt Nam được xếp vào nhóm những nước có tỷ lệ cao (>5 bác sĩ/10.000 dân) Số lượng y, bác sĩ trên 10.000 dân tăng từ 12,23 năm 2008 lên 13,48 năm 2012 [10]

Bộ Y tế tiếp tục triển khai các giải pháp cải thiện chất lượng nhân lực Số lượng cơ sở đào tạo và quy mô đào tạo của các trường tiếp tục tăng Các chính sách quản lý và nâng cao chất lượng nhân lực đang thực hiện như cấp chứng chỉ hành nghề và các xây dựng các chuẩn năng lực Nhằm cải thiện giao tiếp của cán bộ y tế với bệnh nhân, Bộ Y tế đã tổ chức các lớp tập huấn về kỹ năng giao tiếp, ứng xử, nâng cao đạo đức nghề nghiệp [11] [12]

Tuy nhiên NLYT Việt Nam còn một số vấn đề bất cập cần giải quyết như:

- Thiếu nhân lực y tế ở một số chuyên ngành như y học dự phòng, y tế công cộng, nhi, truyền nhiễm, tâm thần, pháp y, giải phẫu bệnh, lao và phong, thanh tra

an toàn vệ sinh thực phẩm, kỹ thuật viên y tế, kỹ sư huyên về thiết bị y tế, thống kê

y tế, quản lý bệnh viện Điểu hình là NLYT cho hệ thống y tế dự phòng thiếu một cách trầm trọng, đặc biệt là tuyến huyện Theo dự thảo quy hoạch của Bộ Y tế thì cần bổ sung tới 15.979 người cho hệ thống y tế dự phòng, trong đó chủ yếu là bác sĩ

và kỹ thuật viên y tế [8]

- Mất cân bằng trình độ của nhân lực y tế hiện nay theo vùng, và lĩnh vực chuyên môn Nhân lực có trình độ cao tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn và khu vực kinh tế phát triển Ở tuyết y tế cơ sở và vùng khó khăn thiếu nhân lực y tế có trình độ đại học trở lên Dự án thí điểm đưa bác sĩ tình nguyên về vùng khó khăn giải quyết được bền vững tình trạng thiếu cán bộ y tế vùng khó khăn Chưa có sự thay đổi đáng kể nào trong cơ chế sử dụng, tuyển dụng nhân lực y tế của địa phương, chính sách tiền lương và chấ độ đãi ngộ chưa đủ hấp dẫn để thu hút nhân lực y tế làm việc ở vùng sâu, vùng xa Triển khai các Đề án tăng cường năng lực tuyết dưới vẫn còn khó khăn vì chưa xác định được cụ thể các kỹ thuật chuyển giao, chưa dựa trên điều kiện cơ sở vật chất sẵn có tại tuyến y tế cơ sở Môi trường làm việc tại vùng khó khăn không đáp ứng được với yêu cầu công việc

- Quản lý nhân lực y tế chưa đáp ứng nhu cầu của xã hội Ứng xử của cán bộ

y tế vẫn gây phản ứng của xã hội, bệnh nhân trong thời gian qua Cơ chế quản lý cơ

sở y tế và sử dụng cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp góp phần làm giảm số lượng, giảm thời gian nhân lực y tế làm công tác chuyên môn Số điều dưỡng bình quân một bác sĩ vẫn rất thấp, mặc dù hằng năm vẫn đào tạo ra nhiều điều dưỡng Chứng chỉ hành nghề cấp một lần, không thì sát hạch nêu chưa có giá trị trong việc bảo đảm một mặt bằng chất lương cơ bản [8]

- Chính sách lương, phụ cấp và thưởng còn bất cập: tiền lươn chưa đủ sống,

chính sách phụ cấp theo khu vực và nghề nghiệp quá thấp không đủ để khắc phục chênh lệch thu nhập giữa các chuyên môn và khu vực, gây khó khăn cho việc thu hút nhân lực công tác ở tuyết cơ sở và trong một số lĩnh vực như y tế dự phòng, nhi, lao… Nguồn tại chính để trả cho cán bộ y tế những khoản nhu nhập bổ sung chủ

yếu lấy từ nguồn thu chính thức của các cơ sở y tế, mà ở các địa phương khó khăn bảo đảm được nguồn thu này do sức chi trả của BHYT và của dân hạn chế [10]

- Chất lượng đào tạo chưa được cải thiện ở nhiều cơ sở đào tạo về nhân lực

y tế: cơ sở vật chất thiếu, số lượng và chất lượng giảng viên còn ít Chương trình

đào tạo chưa được cập nhận kịp thời, chưa thực hiện kiểm điểm chất lượng đào tạo

- Quản lý nhà nước về nhân lực: hiện tại việc phát triển NLYT chưa được

hoạch định một cách cụ thể, khiến cho việc lập kế hoạch cho đào tạo và sử dụng còn gặp nhiều khó khăn (phát triển loại hình nào, bao nhiêu là đủ) Theo số liệu hiện nay, vẫn còn chưa rõ số lượng nhân lực y tế đào tạo ra là đủ hay thừa Theo dự toán cua Vụ Khoa học và Đào tạo, đến năm 2015, mỗi năm cần đào tạo khoản 5.299 bác

sĩ và 1.337 dược sĩ đại học để thay cho số người về hưu, chuyền nghề, và đáp ứng với yêu cầu ngày càng tăng Đây là số lượng cần thiết đủ để cung cấp cho hệ thống

y tế, tính theo số bác sĩ và dược sĩ/1 vạn dân [8]

1.1.4 Phát triển nhân lực là bác sĩ trong hệ thống khám chữa bệnh giai đoạn 2015-2020

Tại quyết định số 2992/QĐ-BHYT ngày 17/72015 của Bộ trưởng Bộ y tế về việc phê duyệt Kế hoạch phát triển nhân lực trong hệ thống khám bệnh, chữa bệnh

giai đoạn 2015-2016 chỉ rõ:

Phát triển nhân lực KBCB trên cơ sở sự cần thiết, tính cấp bách, tính khả thi

và sự phù hợp giữa các vùng kinh tế, các khu vực thành thị và nông thôn, các chuyên ngành, ưu tiên tăng cường nhân lực KBCB cho huyện, xã, khu vực nông thôn, miền núi, hải đảo và các vùng khó khăn về kinh tế - xã hội, góp phần đảm bảo

ngày càng công bằng hơn trong cung cấp các dịch vụ KBCB cho nhân dân

Mục tiêu cụ thể:

- Tăng nhanh số lượng nhân lực, nhất là bác sỹ, thông qua các loại hình đào tạo khác nhau, ưu tiên nhân lực cho các địa phương còn nhiều khó khăn, các bệnh

viện tuyến huyện và Trạm Y tế xã

- Đặc biệt chú trọng phát triển đội ngũ bác sỹ chuyên khoa, đáp ứng nhu cầu

phát triển kỹ thuật, nâng cấp bệnh viện, nhằm nâng cao chất lượng KBCB

- Xây dựng chính sách và chế độ đãi ngộ hợp lý cho nhân lực KBCB [13]

Dự báo nhu cầu đến năm 2020:

- 8 bác sỹ/10.000 dân, theo tuyến bệnh viện tỉnh: 0,2 bác sỹ/trên giường

1.2.1 Khái niệm động lực và tạo động lực

Động lực là một trong những chủ đề nghiên cứu thường xuyên trong hành vi

tổ chức Một cuộc thăm dò dư luận quần chúng gần đây của viện Gallup (Hoa Kỳ) giải thích nguyên nhân động lực thường xuyên được chọn nghiên cứu là phần lớn người lao động Hoa Kỳ (55%) không nhiệt tình với công việc Một nghiên cứu khác chỉ ra rằng bản thân người lao động tuyên bố rằng họ đã lãng phí xấp xỉ 2 giờ mỗi ngày, không tính thời gian nghỉ trưa và giờ nghỉ cho phép (phần lớn thời gian để lướt mạng và nói chuyện phím với đồng nghiệp) Rõ ràng, động lực là một vấn đề đáng quan tâm Mặt khác những nghiên cứu này cũng đưa ra những góc nhìn sâu sắc về việc làm thế nào để tăng cường động lực làm việc [33]

Định nghĩa động lực: Hiện tại có một số định nghĩa về động lực

“Động lực được định nghĩa là các quá trình thể hiện cường độ, định lượng và mức độ nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục tiêu tổ chức” [33]

“Động lực làm viê ̣c là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng việc đạt được các mục tiêu của tổ chức” [15]

“Động lực làm viê ̣c là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” [17] [19]

Trong đó tạo động lực được hiểu là “hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động” [22] [17]

Ba thành tố chính trong định nghĩa động lực là cường độ, định hướng và sự bền bỉ Cường độ mô tả mức độ cố gắng của một người, đây là thành tố mà hầu hết chúng ta đều tập trung vào khi nói về động lực Tuy nhiên cường độ cao không chắc chắn sẽ dẫn đến kết quả công việc mong muốn nếu những nỗ lực đó không được khai thác theo định hướng mang lại lợi ích cho tổ chức Bởi vậy chúng ta cần cân nhắc chất lượng cũng như cường độ nỗ lực Những nỗ lực hướng tới và phù hợp với mục tiêu của tổ chức là những nỗ lực cần phải có Nỗ lực cũng cần được xem xét trên phương diện bền bỉ, yếu tố này đánh giá thời gian một người có thể duy trì nỗ lực Những cá nhân có động lực có thể đảm nhận công việc cho đến khi đạt được mục tiêu [33]

1.2.2 Các phương hướng tạo động lực trong lao động

1.2.2.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên

Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

1.2.2.2 Tạo điều kiện để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ

Loại trừ các trở ngại đến quá trình thực hiện công việc của người lao động, cung cấp các điều kiện cần thiết cho để thực hiện tốt công việc Tuyển chọn và bố trí công việc phù hợp với trình độ và năng lực [15]

1.2.2.3 Kích thích lao động

Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: Tăng lương, sự tương xứng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các hình thức tiền thưởng, phần thưởng…để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động của người lao động

Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn nhu cầu tinh thần của người lao động như: Khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý - xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập phát triển, tạo cơ hội nâng cao kinh nghiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến… [15]

1.2.3 Các công cụ tạo động lực cho người lao động

- Chế độ lương, phụ cấp, tiền thưởng:

+ Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền lương, tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường Nếu cung lớn hơn cầu thì gái cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu

thì giá cả sức lao động cao hơn

+ Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được Khoản tiền lương tiền công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất lao động cũng như cuộc sống gia đình họ Nếu tiền lương, tiền công xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất

giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình

+ Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của doanh nghiệp Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền

công, tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức

+ Theo Maskow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu Trong doanh nghiệp thì tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhấy của sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất Tiền công, tiền lương có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lương mình nhận được [19]

- Môi trường làm việc:

+ Trong một số tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao Thông thường người lao động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tam lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ

+ Tạo động lực cho người lao động thông qua môi trường làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần

+ Trong doanh nghiệp luôn duy trì bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp…chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc [19]

- Các mối quan hệ:

+ Các mối quan hệ trong cơ quan giữa các nhân viên với các nhân viên + Các mối quan hệ trong cơ quan giữa nhân viên với Lãnh đạo

- Người quản lý trực tiếp

+ Người quản lý trực tiếp có vai trò quyết định cao trong những nâng suất lao động của cả đơn vị cơ quan

+ Người quản lý trực tiếp tốt giúp nâng cao động lực làm việc của nhân viên

- Thăng tiến, phát triển học tập:

+ Việc lựa chọn người lao động nào được cử đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không nhũng có ảnh hưởng tới động lực của người đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác

+ Nếu bệnh viện chọn đúng người có khả năng có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn Không những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn [19]

+ Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động Vì thế,

để tạo động lực cho người lao động cao nhất các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tọa, thăng tiến với các hình thức khác, Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sử thỏa mãn nhu cầu vè mọi mặt cho người lao động

- Điều kiện làm việc: Trong một Bệnh viện tư cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều được bố trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao Tuy nhiên, không phải Bệnh viện nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối Tình trạng bố trí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao [19]

1.2.4 Lợi ích của việc tạo động lực

1.2.4.1 Đối với người lao động

Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động

Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

Tăng sự gắn bó với công việc và với cơ quan: Khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là

có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa [22] [27]

Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá cơ quan, nâng cao uy tín, hình ảnh của cơ [22] [27]

1.2.4.3 Đối với xã hội

Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn

Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các cơ quan [22] [27]

1.2.5 Học thuyết về động lực

1.2.5.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính; nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố sinh lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ…

Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đầy đủ nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên ho ̣ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân

Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống… họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng… Tuy nhiên, tùy theo nhận thức, kiến thứ c, hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn Ví dụ như: người có thể hạn chế ăn, uống, ngủ nghỉ để phục vụ cho cho các sự nghiệp cao cả hơn Ngược lại, theo chủ thuyết cách mạng vô sản, cửa cái, sở hữu tài sản là nhu cầu số một bỏ qua các nhu cầu bậc cao khác

Ưu, nhược điểm của lý thuyết: Lý thuyết thang bậc nhu cầu Maslow là một

lý thuyết thú vị, dù các ứng dụng của nó trong các công ty, tổ chức chỉ có kết quả tốt nhất đối với cấp độ từng cá nhân Giữa mỗi cá nhân có rất nhiều yếu tố khác biệt lớn, đặc biệt đối với những nhu cầu cao hơn so với nhu cầu cơ bản về sức khỏe và

an toàn Động lực tác động lên người nào đó có thể rất khác biệt so với động lực tác

động lên các đồng nghiệp của họ Do đó, nếu chỉ dựa trên lý thuyết của Maslow để tạo ra một động lực hoàn hảo dành cho mọi người trong một phòng ban, hay một tổ chức là rất khó, vì còn có rất nhiều các yếu tố có liên quan khác Lý thuyết Maslow đưa ra một cái nhìn tổng quát về các yếu tố mang tính thúc đẩy tác động tới mong muốn thỏa mãn các nhu cầu Lý thuyết này không giải thích được ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp và mức độ kinh tế xã hội của các nhân viên trong các tổ chức khác nhau

1.2.5.2 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F Herzberg

F Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo

động lực F Herzberg chia sẽ các yếu tố tạo nên động lực lao động và sự thỏa mãn công việc thành 2 nhóm

- Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực trong làm việc + Sự thành đạt

+ Các quan hệ con người

+ Các điều kiện làm việc

Theo F Herzberg, Nếu yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì sẽ không tại động lực và sự thỏa mãn công việc

Ưu, nhược điểm:Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp,

cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho

họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chủ động đến những yếu tố như

sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc, ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao đúng khả năng và tính cách của mình Có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến Học thuyết này chỉ ra được một loạt các ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thuyết kế lại công việc ở nhiều tổ chức Tuy nhiên các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế đối với người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy Việc động viên người lao động đòi hỏi chúng ta phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai yếu tố

1.2.5.3 Hoặc thuyết về sự công bằng của Stace Adams

Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963

Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết hai yếu tố của Frederich Hezzbeg) Thuyết công bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty cà công việc của họ

Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mói quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức

Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lý làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng

Ưu, nhược điểm: Học thuyết này thừa nhận, các cá nhân không chỉ quan tâm đến khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của mình, mà

họ còn quan tâm tới khối lượng đó với những gì mà người khác nhận được Các đầu vào như: Năng lực, kinh nghiệm, trình độ, tài năng được đem so sánh với những

điều ra như: mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch giữa tỉ lệ đầu vào – đầu ra của họ với những lao động khác, nhất định họ sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này là cơ sở tạo động lực, khi mà mọi người phấn đấu để dành được cái mà họ gọi là công bằng và thỏa đáng

Tuy nhiên học thuyết này chưa làm sáng tỏ một số điều sau: chẳng hạn làm thế nào để các nhân viên chọn được người đối chiếu, làm thế nào họ có thể kết hợp

và so sánh đầu vào và đầu ra của mình với người khác để đi đến kết luận? Khi và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thơi gian? Mặt khác sự công bằng cá nhân và mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức [36]

1.2.6 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động

Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và làm việc của người lao động Như vậy, hành vi có động lực của người lao động trong tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành ba nhóm sau:

1.2.6.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với năng lực và sở trường Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn của người lao động về công việc

từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động [37] [17]

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân,

nó định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt được mục tiêu của cả hai bên Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức [17]

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiện công việc Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những công việc phù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điều kiện cho người lao động phát huy lợi thế của mình [17]

Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động Mỗi người lao động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động [37] [17]

Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm

để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là

ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn người lao động [17]

Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc Điều này thúc đẩy người lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại

và phát triển nếu không sẽ bị đào thải Do đó về phía tổ chức cũng cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động [14]

Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường (khói bụi, tiếng ồn…), sự phân công hợp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm việc [14]

Văn hóa cơ quan: Văn hóa cơ quan được tạo thành từ tổng thể các triết lý quản lý, mục tiêu sản xuất kinh doanh, các chính sách quản lý nhân sự, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới và giữa các đồng nghiệp Thực tiễn cho thấy, văn hóa cơ quan ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân trong công việc, nó chỉ cho mỗi người thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung tức là có động lực làm việc thì co quan cần thiết lập được một văn hóa mạnh Để làm được điều này cần phải làm rõ một số khía cạnh: Nhiệm

vụ chính là gì? Mục tiêu cần đạt được và làm thế nào để đạt được mục tiêu đó? Với việc làm rõ các vấn đề trên người lao động thấy rõ trách nhiệm cần phải góp sức vào việc đạt được các mục tiêu đó Hơn nữa khi các thành viên gắn kết, cùng hòa đồng trong môi trường công việc chung và hiểu được ai là người cần thiết phải hợp tác thì nhiệm vụ của nhóm mới được hoàn thành và lợi ích của từng thành viên mới được đảm bảo Việc tạo dựng được một nền văn hóa mạnh trong tổ chức sẽ giúp người lao động cảm thấy hưng phấn trong công việc, có động lực làm việc nên nỗ lực sáng tạo trong công việc và giảm sự lưu chuyển lao động Kết quả là cơ quan luôn hoàn thành các mục tiêu công việc đã được xác lập đồng thời nâng cao khả

năng thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh để tồn tại và phát triển [22]

Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh đạo

là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức [37]

Các chính sách quản lý nhân sự: Bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Nếu người lao động được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện để phát huy năng lực sở trường họ sẽ gắn bó với tổ chức, nỗ lực hết mình để đóng góp cho tổ chức Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp lý hoặc không được thực hiện tốt mà không có sửa đổi thì về lâu dài người lao động có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động thậm chí rời bỏ tổ chức để tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn Do đó để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng [37]

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ

chức sẽ giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động

và cam kết trong công việc Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả [37]

1.2.6.3 Nhóm yếu tố thuộc về công việc người lao động đảm nhận

Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động có hứng thú, có động lực làm việc khi họ được bố trí làm những công việc phù hợp với năng lực

sở trường, có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, được tự chủ trong công việc và nhận được phản hồi kết quả làm viêc, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt công việc được giao Tuy nhiên, cùng với thời gian làm việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc với người lao động, nhiệm vụ lặp đi lặp lại sẽ làm xuất hiện sự nhàm chán dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lực của người lao động Vì thế để công việc luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì người quản lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải được xác định rõ ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động để họ có thể phát huy tối đa năng lực [37]

1.2.6.4 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

Pháp luật của chính phủ: Đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc Để làm được điều này, chính phủ và các cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn [37]

Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và

hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào

đối với cuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc

có động lực và đat hiệu quả cao hơn [37]

Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nước châu Âu như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực, do đố sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao Trong khi đó ở phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc [17]

1.3 Một số nghiên cứu trên Thế giới và tại Việt Nam về động lực làm việc

1.3.1 Nghiên cứu trên thế giới

Năm 2008, Mischa Willis-Shattuck và cộng sự tiến hành nghiên cứu tại một

số quốc gia Châu phi và Châu Á trong đó có Việt Nam đã chỉ ra 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế như tài chính, phát triển sự nghiệp, đào tạo liên tục, môi trường làm việc, cơ sở vật chất, trang thiết bị y tế, yếu tố quản lý, khẳng định bản thân và được đánh giá cao Có một số bằng chứng cho thấy rằng việc sử dụng một số sáng kiến để cải thiện động lực làm việc đã có hiệu quả trong việc giúp giữ lại nhân viên y tế Có ít bằng chứng rõ ràng về sự chênh lệch trong phản ứng của các cán bộ nòng cốt khác nhau Nghiên cứu đã cho thấy các yếu tố tạo động lực làm việc là khác nhau tùy thuộc vào từng quốc gia cụ thể nhưng ưu đãi về tài chính, phát triển sự nghiệp và các vấn đề quản lý là các yếu tố cốt lõi Tuy nhiên,

ưu đãi tài chính một mình không đủ để thức đẩy nhân viên y tế Rõ ràng sự ghi nhận ảnh hưởng lớn tới động lực làm việc của nhân viên y tế, các nguồn lực đầy đủ cơ sở

hạ tầng thích hợp có thể cải thiện đáng kể tinh thần của họ [41]

Năm 2010, Percefoni Lambrou và cộng sự tiến hành khảo sát về động lực làm việc và sự hài lòng của 286 nhân viên y tế (bác sĩ, nha sĩ, điều dưỡng viên) tại

bệnh viện ở Síp đã sử dụng 19 hạng mục được nhóm theo bốn yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên y tế là công việc, thù lao, quan hệ đồng nghiệp và thành tích Kết quả khảo sát thấy rằng yếu tố thành tích là yếu tố nội tại để giúp nhân viên có động lực Điều này cho thấy rằng động lực làm việc của nhân viên y tế là sự công nhận những nỗ lực của nhân viên, cơ hội thăng tiến của họ

từ phía các nhà quản lý [42]

Rachel N Manongi và cộng sự năm 2006, tiến hành nghiên cứu cải thiện động lực của các nhân viên y tế chăm sóc sức khỏe ban đầu tại Tanzania Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng mặc dù các khuyến khích về tài chính là quan trọng nhưng cũng không đủ để thúc đẩy động lực của người lao động, các yếu tố hỗ trợ, đánh giá hiệu quả, phát triển nghề nghiệp là những yếu tố thúc đẩy động lực của người lao động [38]

1.3.2 Nghiên cứu tại Việt Nam

Nghiên cứu của Nguyễn Việt Triều (2015) động lực làm việc và một số yếu

tố liên quan của nhân viên y tế tại BVĐK Hoàn Mỹ Minh Hải Cà Mau, kết quả tỷ lệ nhân viên y tế có động lực làm việc với các yếu tố thuộc hai nhóm các yếu tố duy trì

và động viên thấp nhất là yếu tố lương và các khoản thu nhập (58,6%); cao nhất là yếu tố quan hệ đồng nghiệp (96,6%); động lực làm việc chung của nhân viên y tế BVĐK Hoàn Mỹ Minh Hải Cà Mau là: 85,5% [30] Các nghiên cứu của Ngô Văn Tuôi (2016), củ a Hồ Ngo ̣c Thành (2016), Phan Thi ̣ Thanh Tâm (2016) và của Nguyễn Thị Thanh Hương (2015) đều sử du ̣ng thang đo Likert để đo lường đô ̣ng

lực làm viê ̣c của NVYT nói chung ta ̣i các bê ̣nh viê ̣n đa khoa và chuyên khoa Cu ̣ thể:

Năm 2016, Ngô Văn Tuôi đã tiến hành nghiên cứu đô ̣ng lực làm viê ̣c của

234 NVYTtại BVĐK khu vực Cù Lao Minh tỉnh Bến Tre, kết quả cho thấy động lực làm việc của nhân viên tương đối thấp, hầu như kết quả nhân viên đánh giá là không coi là động lực nhiều nhất ở yếu tố người quản lý trực tiếp chiếm đến 98,5%, duy chỉ có yếu tố điều kiện làm việc coi là động lực chiếm 56,9% Nghiên cứu cũng chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên như: môi trường làm việc,

lương và các chế độ khen thưởng, phát triển học tập và thăng tiến, cơ sở vật chất và trang thiết bị y tế

Nghiên cứu của Hồ Ngọc Thành (2016) đã tiến hành tìm hiểu động lực làm việc của nhân viên y tế và một số yếu tố ảnh hưởng trên 136 NVYT đang làm viê ̣c tại Bệnh viện Đa khoa huyện Tam Nông, tỉnh Đồng Tháp, kết quả cho thấy tỷ lệ NVYT có động lực làm việc chưa cao, chỉ khoảng 2/3 có động lực làm việc, tỷ lệ này trong nhóm CB quản lý thấp hơn nhân viên (58% vs 68%) Với 7 yếu tố liên quan đến động lực làm việc thì tỷ lệ có động lực dao động từ 63% đến 83% Cao nhất là động lực dưới góc độ tuân thủ giờ giấc và thấp nhất là động lực làm việc chung Nghiên cứu cũng chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế như: Yếu tố lương và khen thưởng ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc Yếu tố thăng tiến trong công việc cũng rất quan trọng đối với bản thân Nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên y tế Yếu tố môi trường giúp nhân viên có động lực khi làm việc [32]

Nghiên cứu của Phan Thị Thanh Tâm (2016), kết quả khảo sát 7 yếu tố về

đô ̣ng lực làm viê ̣c trên 179 bác sĩ đang làm viê ̣c ta ̣i BVĐK tỉnh Quãng Ngãi cho thấy có 67,6 bác sĩ có động lực làm việc cao, trong đó yếu tố về sự thành đạt chiếm 78,2%, sự thăng tiến 76,5%, yếu tố công việc 74,3%, quan hệ với lãnh đạo đồng nghiệp 73,2%, điêu kiện làm việc 64,2%, sự thừa nhận thành tích 58,7% và chính sách chế độ là 59,2% [31] Tiếp theo, kết quả nghiên cứu nghiên cứu của Nguyễn Thị Thanh Hương (2015) về động lực làm việc của bác sĩ tại bệnh viện Phổi Trung Ương, kết quả nghiên cứu cho thấy tỷ lệ bác sĩ có động lực làm việc với các yếu tố công việc đạt kết quả cao nhất là 81,8% và thấp nhất là sự thừa nhận thành tích 42,1% Nghiên cứu cũng đưa ra một số giải pháp để nâng cao động lực làm việc như: cải thiện môi trường và điều kiện làm việc, có kế hoạch đào tạo, thu hút NNL,

cơ sở vật chất trang thiết bị, sự ghi nhận của lãnh đạo, sắp xếp và bố trí công việc hợp lí [29]

Các nghiên cứu trên sử du ̣ng bô ̣ công cu ̣ khác nhau nhưng chủ yếu đều tiến

hành bằng phương pháp kết hợp đi ̣nh lượng và đi ̣nh tính và đã chỉ ra được mô ̣t số

yếu tố ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê với yếu tố ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c chung của NVYT như: khen thưởng phi vâ ̣t chất, sự phát triển nghề nghiê ̣p, đào ta ̣o, cơ sở vâ ̣t chất trang thiết bi ̣ nhưng điểm ha ̣n chế của các nghiên cứu trên là chưa nêu lên được chính sách phát triển của bệnh viện, công tác quản trị nhân lực, đánh giá việc thực hiện công việc, phát triển chuyên môn

1.4 Một số thông tin về địa bàn nghiên cứu

Mạng lưới y tế của tỉnh Kiên Giang luôn được củng cố và hoàn thiện bao gồm 14 bệnh viện và 4 trung tâm y tế của tỉnh và huyện 145 trạm y tế xã phường các chỉ số cán bộ

y tế (CBYT), số bác sĩ, số giường bệnh trên một vạn dân hàng năm đều tăng

Mạng lưới y tế cơ sở đã bao phủ 100% các xã, cơ bản đáp ứng được nhu cầu

về CSSK nhân dân trên địa bàn xã, phường, thị trấn Trạm y tế đã đảm bảo thường trực 24/24h để phục vụ sơ, cấp cứu, đỡ đẻ, khám chữa bệnh cho nhân dân và lồng ghép triển khai các chương trình y tế CSSK ban đầu ở cơ sở

Y tế công lập: Toàn tỉnh hiện có 158 cơ sở y tế, trong đó: 130 trạm y tế, 15

phòng khám đa khoa khu vực, 13 bệnh viện Tổng số CBYT: 5.500 (tỉnh 2.125, huyện thị thành phố: 2.362, xã phường: 1.013 người)

diện tích xây dựng: 13.402 m2; diện tích trung bình 01 giường bệnh: 9 m2 Tổng số viên chức hiện có: 2.037; trong đó y, bác sĩ: 524; dược sĩ: 192; điều dưỡng: 696; nữ

hộ sinh: 130; kỹ thuật viên y: 43; cán bộ khác: 184; hộ lý/y công do bệnh viện quản lý: 268 (hợp đồng 221)

Là tuyến điều trị cao nhất trong tỉnh, Bệnh viện có nhiệm vụ khám chữa bệnh cho nhân dân tỉnh Kiên Giang, đào tạo và chỉ đạo hoạt động chuyên môn các bệnh viện tuyến dưới Ngoài ra bệnh viện còn tiếp nhận bệnh nhân các tỉnh lân cận như

An Giang, Cần Thơ, Hậu Giang, Kampot (Campuchia)

1.5 Tổng quan về bô ̣ công cu ̣ đánh giá đô ̣ng lực làm viê ̣c

Bộ công cụ của Patrik M Mbindyo và công sự (2009) sử dụng trong nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên y tế tại một số bệnh viện huyện ở Kenya Bộ công cụ đo lường động lực làm việc và sau này được tham khảo khá phổ biến trong các nghiên cứu đo lường động lực và các yếu tố ảnh hưởng là nghiên cứu được tiến hành tại Kenya Các nhà nghiên cứu xây dựng bộ công cụ đo lường động lực làm việc của nhân viên y tế tại các bệnh viện huyện Kenya [40] Nghiên cứu được thực hiện với lý do chưa có công cụ đo lường động lực nào được xây dựng và làm cơ sở cho thiết kế nghiên cứu can thiệp trong 18 tháng Nghiên cứu áp dụng phương pháp định lượng và định tính Phương pháp nghiên cứu định tính nhằm đánh giá sự phù hợp của các câu hỏi và tính giá trị ban đầu của bộ công cụ định lượng

Bộ công cụ được xây dựng khởi nguồn từ bộ công cụ nghiên cứu động lực ở Jordan và Georgia [44] Sau đó các tác giả tổng quan các nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên y tế, chọn lọc những câu hỏi phù hợp với ngữ cảnh tại Kenya, để xác định các yếu tố/cấu phần họ cho là phù hợp nhằm đo lường động lực Trong nghiên cứu này, các tác giả xây dựng các yếu tố, mỗi yếu tố chủ định bao gồm ít nhất 3 câu hỏi (tiểu mục) Kết quả 17 yếu tố được xây dựng, bao gồm 10 yếu

tố đo lường các yếu tố ảnh hưởng và 07 yếu tố đo lường động lực làm việc Tổng số

bộ câu hỏi tự điền có 71 câu hỏi được xây dựng được trả lời theo thang đo Likert từ

“ rất đồng ý” đến “rất không đồng ý” Thang đo Likert là thang đo thường được sử dụng trong các nghiên cứu đo lường mà bộ câu hỏi được thiết kế theo dạng thang

đo, như các nghiên cứu đo lường động lực làm việc của nhân viên, đo lường sự hài

lòng của nhân viên và của người bệnh Các câu hỏi được sắp xếp ngẫu nhiên, khoảng 40% được viết theo hướng âm tính nhằm tránh sai số trả lời (đối tượng trả lời cho xong mà không hiểu rõ câu hỏi)

Thử nghiệm bộ công cụ

Đối với các nghiên cứu xây dựng bộ công cụ, đánh giá tính giá trị và độ tin cậy của bộ công cụ thì bao giờ cũng phải trả qua bước thử nghiệm bộ công cụ Nghiên cứu của Mbyndio và cô ̣ng sự (2009) tiến hành thử nghiệm trên 02 bệnh viện với 55 bộ câu hỏi thu được và phân tích xác định mối tương quan giữa các tiểu mục trong một yếu tố hay còn gọi là độ tin cậy của bộ câu hỏi bằng tham số thống kê Cronbach’s Alpha Các câu hỏi không được trả lời như kỳ vọng được viết lại cho dễ hiểu hơn Kết quả thử nghiệm, các tác giả đã xây dựng được 17 yếu tố với 66 tiểu mục Trong đó, 07 yếu tố với 23 tiểu mục đo lường động lực được sử dụng để tiến hành điều tra chính thức Trong nghiên cứu của Keovathanak Khim (2016) đã tiến hành khảo sát động lực làm việc 266 nhân viên y tế đang công tác từ 54 trung tâm y

tế của 15 quận ở Campuchia có 7 yếu tố với 23 tiểu mục; Năm 2010, Yasushi Kudo

và cộng sự nghiên cứu tăng cường động lực làm việc cho nữ y tá 23 bệnh viện tư nhân vừa và nhỏ ở Nhật Bản có 7 yếu tố và 28 tiểu mục Vì vâ ̣y trong nghiên cứu của chúng tôi sẽ tiếp tục áp dụng bộ công cụ này để đo lường động lực làm việc của

bác sĩ tại bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang

Ngoài ra còn có rất nhiều bô ̣ công cu ̣ để đánh giá đô ̣ng lực làm viê ̣c Như trong nghiên cứ u của Franco và cộng sự (2004) tại Jordan và Georgia là nghiên cứu tổng hợp nhất về đo lường động lực và các yếu tố ảnh hưởng của nhân viên y tế tại các bệnh viện [45] Trong nghiên cứu này nhóm nghiên cứu áp dụng các phương pháp đo lường khác nhau

Từ tổng quan tài liê ̣u trên chúng tôi thấy rằng, đô ̣ng lực làm viê ̣c của người lao đô ̣ng chi ̣u tác đô ̣ng và ảnh hưởng của nhiều nhân tố, có thể chia thành ba nhân

tố như sau:

Nhân tô ́ thuộc về người lao động

- Thái đô ̣, quan điểm của người lao đô ̣ng đối với tổ chức và công viê ̣c mà ho ̣ đảm nhiê ̣m

- Nhận thức của người lao đô ̣ng về giá tri ̣ công viê ̣c và nhu cầu cá nhân của

họ

- Năng lực của người lao đô ̣ng và nhâ ̣n thức của ho ̣ về năng lực của mình

- Đặc điểm, tính cách của người lao đô ̣ng

Nho ́ m nhân tố thuộc về công viê ̣c

- Kỹ năng nghề nghiê ̣p

- Mứ c đô ̣ chuyên môn hoá, mức đô ̣ phức ta ̣p, mức đô ̣ rủi ro của công viê ̣c

- Mứ c đô ̣ hao phí về trí lực

Nho ́ m nhân tố thuộc về tổ chức

- Mục tiêu, chiến lược và tiềm năng của tổ chức

- Văn hoá, môi trường làm viê ̣c của tổ chức

- Quan điểm, phong cách, phương pháp của nhà lãnh đa ̣o, quản lý

- Quan hệ đô ̣ng nghiê ̣p

- Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vu ̣ của người lao đô ̣ng, nhất là

các chính sách về quản lý nguồn nhân lực

Trên cơ sở tổng quan tài liê ̣u trên của các tác giả trên thế giới và ta ̣i Viê ̣t

Nam đã chỉ ra sự phù hợp của viê ̣c áp du ̣ng ho ̣c thuyết hai yếu tố của F Herzberg

vào hê ̣ thống y tế ta ̣i Viê ̣t Nam nói chung Vì vâ ̣y chúng tôi căn cứ vào ho ̣c thuyết

hệ thống hai yếu tố của F Herzberg để xác đi ̣nh yếu tố ảnh hưởng đến đô ̣ng lực của

bác sĩ, bên ca ̣nh đó chúng tôi có căn cứ xây dựng các yếu tố ta ̣o đô ̣ng lực dựa trên hai tác giả Patrik M Mbindyo và công sự (2009) và Keovathanak Khim (2016), đồng thời dựa trên bối cảnh thực tế của bê ̣nh viê ̣n để xây dựng khung lý thuyết cho nghiên cứ u này

KHUNG LÝ THUYẾT

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA BÁC SĨ

- Động lực chung

- Sức khỏe

- Mức độ hài lòng với công việc, đồng nghiệp

- Hài lòng khả năng bản thân và giá trị công việc

- Cam kết với tổ chức

- Sự tận tâm

- Giờ giấc và sự tham gia

YẾU TỐ DUY TRÌ

- Lương và các khoản

thu nhập, khen thưởng

- Chính sách và cơ chế

- Quan hệ lãnh đạo,

đồng nghiệp

- Điều kiê ̣n làm viê ̣c

YẾU TỐ THÚC ĐẨY

- Công tác quản trị nhân lực

- Đánh giá việc thực hiện công việc

- Phát triển chuyên môn, nghề nghiê ̣p

- Sự ghi nhâ ̣n thành tích

Các yếu tố nhân khẩu/ nghề nghiệp

- Tuổi

- Giới

- Tình trạng hôn nhân

- Trình độ học vấn -……