Động lực làm việc của bác sĩ và một số yếu tố ảnh hưởng tại bệnh viện đa khoa tỉnh ninh thuận năm 2018

Kết quả nghiên cứu cho thấy: -Tỷ lệ BS có động lực làm việc chung ở mức trung bình, chiếm 50,1% -Tỷ lệ BS có động lực làm việc cao nhất ở nhóm yếu tố “tuân thủ giờ giấc và sự tham

BỘ Y TẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

CAO HUY TÙNG

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA BÁC SĨ VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI BỆNH VIỆN

ĐA KHOA TỈNH NINH THUẬN, NĂM 2018

LUẬN VĂN CHUYÊN KHOA II - TỔ CHỨC QUẢN LÝ Y TẾ

MÃ SỐ: 62.72.76.05

HÀ NỘI – 2018

BỘ Y TẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

CAO HUY TÙNG

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA BÁC SĨ VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI BỆNH VIỆN

ĐA KHOA TỈNH NINH THUẬN, NĂM 2018

LUẬN VĂN CHUYÊN KHOA II - TỔ CHỨC QUẢN LÝ Y TẾ

MÃ SỐ: 62.72.76.05

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS TS BÙI THỊ THU HÀ

HÀ NỘI - 2018

LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Quản lý Đào tạo sau đại học và quý Thầy-Cô các bộ môn Trường Đại học Y tế công cộng đã tận tình giảng dạy và cung cấp những kiến thức quý báu trong suốt hai năm học vừa qua

Với tất cả lòng biết ơn sâu sắc và sự kính trọng, em xin chân thành

cảm ơn GS.TS Bùi Thị Thu Hà, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ, hỗ

trợ, truyền đạt cho em những kiến thức và kinh nghiệm vô cùng quý giá, tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp em hoàn thành luận văn này

Em xin trân trọng cảm ơn quý Thầy-Cô các bộ môn, các bạn đồng nghiệp và các bạn học viên lớp chuyên khoa II - Tổ chức Quản lý Y tế Ninh thuận niên khóa 2016 - 2018 đã có những ý kiến đóng góp giúp em trong khi làm luận văn

Em xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc, Lãnh đạo các khoa phòng, tất

cả các Bác sĩ và nhân viên y tế đang công tác tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh thuận đã tạo điều kiện thuận lợi giúp em thực hiện các cuộc điều tra, phỏng vấn cũng như cung cấp những thông tin chính xác, trung thực làm cơ sở hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, với những kết quả thu được trong nghiên cứu, em xin chia

sẻ với Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên y tế trong Bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh thuận

Xin trân trọng cảm ơn!

Học viên Cao Huy Tùng

DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

ĐTSĐH Đào tạo sau đại học

WHO (World Health Organization) Tổ chức Y tế thế giới

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ……….viii

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU ix

ĐẶT VẤN ĐỀ 1

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

Chương 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU 4

1.1 Các khái niệm liên quan đến động lực làm việc: 4

1.1.1 Nhu cầu của người lao động: 4

1.1.2 Động cơ của con người: 4

1.1.3 Động lực làm việc: 5

1.1.4 Một số học thuyết về động lực làm việc: 6

1.1.5 Tạo động lực làm việc: 12

1.1.6 Biểu hiện của động lực làm việc: 14

1.1.7 Các công cụ tạo động lực cho người lao động: 14

1.1.8 Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc: 18

1.1.9 Một số giải pháp tạo động lực làm việc: 19

1.2 Khái niệm về nhân lực y tế và quản lý nhân lực y tế: 21

1.2.1 Định nghĩa nhân lực y tế: 21

1.2.2 Tầm quan trọng của nhân lực y tế: 22

1.2.3 Tính chất đặc thù của nhân lực y tế Việt nam: 22

1.2.4 Nguyên tắc và nội dung chính về quản lý nhân lực y tế: 23

1.3 Một số nghiên cứu trên thế giới và trong nước về động lực làm việc của NVYT: 24 1.3.1 Một số nghiên cứu trên thế giới về động lực làm việc của NVYT: 24

1.3.2 Một số nghiên cứu trong nước về động lực làm việc của NVYT: 27

1.4 Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu: 31

1.4.1 Giới thiệu về tỉnh Ninh thuận: 31

1.4.2 Giới thiệu về BVĐK tỉnh Ninh thuận: 31

Chương 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Đối tượng nghiên cứu: 33

2.2 Thời gian tiến hành nghiên cứu: 33

2.3 Địa điểm nghiên cứu: 33

2.4 Thiết kế nghiên cứu: 33

2.5 Xác định cỡ mẫu, cách chọn mẫu: 33

2.5.1 Cỡ mẫu và chọn mẫu cho phương pháp định lượng: 33

2.5.2 Cỡ mẫu và chọn mẫu cho phương pháp định tính: 33

2.6 Xác định chỉ số, biến số nghiên cứu: 34

2.6.1 Phương pháp xác định các biến số: 34

2.6.2 Các biến số nghiên cứu: 35

2.7 Kỹ thuật và công cụ thu thập số liệu: 36

2.7.1 Thu thập số liệu định lượng: 36

2.7.2 Thu thập số liệu định tính: 36

2.8 Quản lý, xử lý và phân tích số liệu: 37

2.8.1 Số liệu định lượng: 37

2.8.2 Số liệu định tính: 37

2.9 Khía cạnh đạo đức của nghiên cứu: 38

Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 39

3.1 Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu: 39

3.2 Động lực làm việc của bác sĩ: 41

3.2.1 Các yếu tố liên quan đến động lực: 41

3.2.1.1 Các yếu tố cá nhân: 41

3.2.1.2 Các yếu tố tổ chức: 42

3.2.1.3 Các yếu tố công việc: 43

3.2.1.3.1 Động lực dưới góc độ hài lòng với công việc và đồng nghiệp:………… 44

3.2.1.3.2 Động lực dưới góc độ hài lòng với khả năng bản thân và giá trị công việc:45 3.2.1.3.3 Động lực dưới góc độ tận tâm trong công việc:….……… 46

3.2.1.3.4 Động lực dưới góc độ tuân thủ giờ giấc và sự tham gia: 46

3.2.1.4 Các yếu tố động lực chung: 47

Đánh giá chung về có động lực làm việc theo 7 nhóm yếu tố: 48

3.2.2 Mối liên quan giữa động lực chung và một số yếu tố : 48

3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của BS: 51

Chương 4: BÀN LUẬN 61

4.1 Thông tin chung đối tượng nghiên cứu: 61

4.2 Động lực làm việc của BS tại BVĐK tỉnh năm 2018: 62

4.2.1 Các yếu tố cá nhân: 62

4.2.2 Các yếu tố tổ chức: 63

4.2.3 Các yếu tố công việc: 64

4.2.3.1 Động lực dưới góc độ hài lòng với công việc và đồng nghiệp: 64

4.2.3.2 Động lực dưới góc độ hài lòng khả năng bản thân và giá trị công việc: 65

4.2.3.3 Động lực dưới góc độ tận tâm trong công việc: 65

4.2.3.4 Động lực dưới góc độ tuân thủ giờ giấc và sự tham gia: 66

4.2.4 Các yếu tố động lực chung: 67

4.2.5 Mối liên quan giữa động lực chung và một số yếu tố: 68

4.3 Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của BS: 70

4.4 Hạn chế của nghiên cứu và biện pháp khắc phục: 77

4.4.1 Hạn chế của nghiên cứu: 77

4.4.2 Biện pháp khắc phục: 78

KẾT LUẬN 79

KHUYẾN NGHỊ……… 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO………81

PHỤ LỤC 84

Phụ lục 1: PHIẾU ĐIỀU TRA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA BS 84

Phụ lục 2: HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU LÃNH ĐẠO BỆNH VIỆN 88

Phụ lục 3: HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU LÃNH ĐẠO PHÒNG CHỨC NĂNG 90 Phụ lục 4: HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU LÃNH ĐẠO CÁC KHOA LS, CLS…92

Phụ lục 5: HƯỚNG DẪN THẢO LUẬN NHÓM 94

Phụ lục 6 : CÁC BIẾN SỐ NGHIÊN CỨU………96

Phụ lục 7: PHIẾU ĐỒNG Ý THAM GIA PHỎNG VẤN NGHIÊN CỨU 100

Phụ lục 8: KẾ HOẠCH THỰC HIỆN LUẬN VĂN 102

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn 8

chung và áp dụng vào môi trường làm việc của tổ chức 8

Bảng 2.1 Tổng hợp phương pháp thu thập thông tin, đối tượng và cỡ mẫu 34

Bảng 2.2: Quy đổi điểm đánh giá động lực làm việc 37

Bảng 3.1: Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu 39

Bảng 3.2: Thu nhập và công việc của đối tượng nghiên cứu 40

Bảng 3.3: Điểm trung bình của các yếu tố cá nhân 41

Bảng 3.4: Điểm trung bình của các yếu tố tổ chức 42

Bảng 3.5: Điểm trung bình của các yếu tố công việc 43

Bảng 3.6: Điểm trung bình của các yếu tố động lực chung 47

Bảng 3.7: Điểm trung bình của một số yếu tố liên quan động lực chung 48

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Trang Biểu đồ 3.1: Phân bố tỷ lệ bác sĩ rất đồng ý/đồng ý với yếu tố cá nhân 41 Biểu đồ 3.2: Phân bố tỷ lệ bác sĩ rất đồng ý/đồng ý với yếu tố tổ chức 43 Biểu đồ 3.3: Phân bố tỷ lệ bác sĩ rất đồng ý/đồng ý với yếu tố công việc và đồng nghiệp 44 Biểu đồ 3.4: Phân bố tỷ lệ bác sĩ rất đồng ý/đồng ý với yếu tố khả năng bản thân và giá trị công việc 45 Biểu đồ 3.5: Phân bố tỷ lệ bác sĩ rất đồng ý/đồng ý với yếu tố tận tâm trong công việc 46 Biểu đồ 3.6: Phân bố tỷ lệ bác sĩ rất đồng ý/đồng ý với yếu tố tuân thủ 46 giờ giấc và sự tham gia 46 Biểu đồ 3.7: Phân bố tỷ lệ bác sĩ rất đồng ý/đồng ý với các yếu tố động lực làm việc chung 47 Biểu đồ 3.8: Phân bố tỷ lệ bác sĩ có động lực theo 7 nhóm yếu tố ……….59

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Nhân viên y tế (NVYT) và đặc biệt là bác sĩ có vai trò quyết định trong việc cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khoẻ cho người dân Tạo động lực làm việc cho NVYT nói chung và bác sĩ nói riêng là rất cần thiết để bảo đảm lợi ích cho cả hai phía Nhằm giúp cho các nhà quản lý có thêm thông tin để duy trì và nâng cao

động lực làm việc của bác sĩ, chúng tôi tiến hành nghiên cứu “Động lực làm việc của bác sĩ và một số yếu tố ảnh hưởng tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh thuận, năm 2018” nhằm mô tả động lực làm việc của BS và phân tích một số

yếu tố ảnh hưởng

Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 03/2018 đến tháng 8/2018, sử dụng phương pháp mô tả cắt ngang có phân tích, kết hợp định lượng và định tính Số liệu định lượng được thu thập trước, qua phát vấn toàn bộ 152 bác sĩ Động lực làm việc được đo lường bằng thang đo gồm 7 nhóm nội dung với 23 tiểu mục Số liệu được nhập bằng phần mềm Epi Data 3.1 và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 Số liệu định tính thu thập qua 07 cuộc phỏng vấn sâu và 03 cuộc thảo luận nhóm với đại diện Ban giám đốc, lãnh đạo một số khoa, phòng, và một số BS đại diện ở BV

Kết quả nghiên cứu cho thấy:

-Tỷ lệ BS có động lực làm việc chung ở mức trung bình, chiếm 50,1%

-Tỷ lệ BS có động lực làm việc cao nhất ở nhóm yếu tố “tuân thủ giờ giấc

và sự tham gia” và thấp nhất ở nhóm yếu tố “sức khỏe cá nhân”

-Điểm trung bình về yếu tố “Có động lực để làm việc chăm chỉ” ở nam cao

hơn ở nữ, ở nhóm quản lý cao hơn nhóm nhân viên và ở khu vực hành chánh cao hơn khu vực lâm sàng - cận lâm sàng

-Trong số các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, thu nhập và môi trường làm việc là hai yếu tố chính làm giảm động lực của BS, trong khi đó đào tạo

là yếu tố tích cực tạo động lực làm việc cho BS

Từ kết quả nghiên cứu trên, chúng tôi có một số khuyến nghị như sau:

-Tăng thu nhập tại BV cho BS bằng các giải pháp khả thi

-Cải thiện môi trường làm việc, tạo điều kiện thuận lợi cho BS và giảm tối

đa các áp lực đè nặng lên BS

-Thực hiện tốt hơn nữa chế độ đăi ngộ cho BS

-Điều chỉnh lại một số vị trí việc làm của BS cho phù hợp với yêu cầu công việc

-Tổ chức thực hiện tốt công tác thi đua khen thưởng, sẵn sàng chia sẻ với

BS những rủi ro nghề nghiệp không may xảy ra

-Tiếp tục tăng cường đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho BS, đặc biệt các chuyên khoa sâu Tuy nhiên cần có kế hoạch đào tạo phù hợp để tránh làm tăng thêm tình trạng thiếu nhân lực làm việc

ĐẶT VẤN ĐỀ

“Động lực lao động là các nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và của bản thân người lao động.”[21]

Động lực gắn liền với mỗi con người, mỗi tổ chức, mỗi công việc và mục tiêu làm việc cụ thể[16] Tuy rằng động lực không phải là nhân tố duy nhất quyết định tới năng suất lao động và hiệu quả công việc nhưng khi có động lực, người lao động sẽ làm việc hăng say hơn, sáng tạo hơn Họ sẽ bộc lộ hết tài năng của mình, phát huy mọi khả năng sẵn có của mình để hoàn thành tốt nhất công việc mà tổ chức giao cho Khi có động lực, năng suất và hiệu quả công việc bao giờ cũng cao hơn so với lúc không có động lực làm việc

Tạo động lực cho người lao động vừa là nhiệm vụ, vừa là mục tiêu và trách nhiệm của nhà quản lý Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và nâng cao hiệu quả công tác Vì vậy các nhà quản lý phải tìm mọi cách nhằm thỏa mãn nhu cầu chính đáng của người lao động trong khả năng và điều kiện cho phép để làm cho người lao động thỏa mãn với công việc, từ đó tạo động lực lao động Trong hoạt động quản lý nhân sự, động lực làm việc của người lao động là một chủ đề được quan tâm đặc biệt không chỉ bởi động lực biểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt mà còn là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết định tới sự thành công hay thất bại của tổ chức

Theo Tổ chức Y tế thế giới, nguồn nhân lực y tế được coi là một trong những thành phần cơ bản và quan trọng nhất của hệ thống y tế Nguồn nhân lực có mối liên hệ rất chặt chẽ và không thể thiếu đối với các thành phần khác của hệ thống y

tế [5]

Phát triển nguồn nhân lực y tế là một trong những ưu tiên trong chính sách

y tế mà Nhà nước phải đầu tư và có trách nhiệm chính Nghị quyết 46/NQ-TW ngày 23/02/2005 của Bộ Chính trị về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân trong tình hình mới đă đưa ra một số giải pháp chiến lược về nguồn nhân

lực y tế, trong đó có kiện toàn đội ngũ cán bộ y tế cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu, xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ hợp lý cho NVYT, [1]

Trong cơ chế thị trường hiện nay, với sự ra đời của nhiều bệnh viện tư cùng với mức độ cạnh tranh ngày càng tăng giữa hệ thống công-tư, việc quản lý nguồn nhân lực y tế đi kèm với những chính sách đăi ngộ thích đáng ở các bệnh viện công

là vấn đề bắt buộc phải đặt ra cho các nhà quản lý

BVĐK tỉnh Ninh thuận là bệnh viện đa khoa hạng II, trực thuộc Sở Y tế Ninh thuận Là tuyến chuyên môn đầu ngành của tỉnh, BV có chức năng khám, chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe cho nhân dân, thực hiện 7 nhiệm vụ theo qui định của Bộ Y tế Hiện tại BVĐK tỉnh đang phấn đấu để đến năm 2020 đạt BVĐK hạng

I theo mục tiêu đề ra của ngành Y tế tỉnh và UBND tỉnh Để đạt được mục đích trên, bên cạnh những yêu cầu cần đặt ra như phải có cơ sở vật chất phù hợp, trang thiết bị hiện đại, vấn đề nhân lực đặc biệt đội ngũ Y bác sĩ luôn luôn là vấn đề trọng tâm hàng đầu Trong những năm qua, mặc dù BV đã có nhiều cố gắng trong việc thu hút và đãi ngộ bác sĩ, nhưng lực lượng bác sĩ vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu cả

về số lượng lẫn chất lượng Điều này có thể được giải thích một phần do những yếu

tố tác động tới động lực làm việc của bác sĩ trong BV hiện nay chưa được giải quyết rốt ráo như : tiền lương tiền thưởng còn thấp, chế độ chính sách và đãi ngộ chưa được thỏa đáng, phân công công việc chưa thích hợp, môi trường và điều kiện làm việc chưa được như ý, Câu hỏi được đặt ra là động lực làm việc của lực lượng bác

sĩ trong BV hiện nay ở mức độ nào và bị ảnh hưởng bởi những yếu tố nào?

Để trả lời câu hỏi trên cần phải có cơ sở khoa học dựa trên những bằng chứng và số liệu cụ thể thông qua một nghiên cứu được tiến hành nghiêm túc Đó là

lý do chúng tôi thực hiện nghiên cứu “ Động lực làm việc của bác sĩ và một số yếu

tố ảnh hưởng tại BVĐK tỉnh Ninh thuận, năm 2018 ”

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1 Mô tả động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh thuận, năm 2018

2 Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh thuận, năm 2018

Chương 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU

1.1 Các khái niệm liên quan đến động lực làm việc:

1.1.1 Nhu cầu của người lao động:

Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn khi không thỏa mãn về một cái gì đó Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng Nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện

xã hội đó Nhưng dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn được những nhu cầu tối thiểu Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú, nó đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động Con người nói chung hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn là mục đích hành động của con người Theo xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào sẽ làm thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu của người lao động để cho họ làm việc tích cực hơn [4]

1.1.2 Động cơ của con người:

Động cơ là năng lực thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra thỏa mãn lợi ích mong muốn, động cơ kéo theo sự nổ lực kiên trì phấn đấu để đạt được mục đích[10] Mỗi cá nhân có động cơ riêng, động cơ chi phối hành vi và hoạt động của con người Con người làm bất cứ việc gì cũng đều có động cơ thúc đẩy Động cơ là mục tiêu chủ quan của con người trong hoạt động nhằm đáp ứng các nhu cầu của bản thân Động cơ phản ánh mong muốn, đáp ứng các nhu cầu và thúc đẩy con người hành động Nhu cầu của con người là khách

quan và chỉ trở thành động cơ khi có 3 yếu tố: sự mong muốn, chờ đợi - tính hiện thực của sự mong muốn - hoàn cảnh môi trường chung quanh Động cơ hoạt động như một chuỗi các phản ứng nối tiếp: nhu cầu-mong muốn- thỏa mãn [4]

1.1.3 Động lực làm việc:

Động lực là lực thúc đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa thỏa mãn, là yếu tố giúp con người đi đến hành động hay lựa chọn, là sự khát khao

và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay kết quả cụ thể Động lực là niềm hy vọng hay một sức mạnh khác giúp khởi đầu một hành động với nỗ lực tạo ra một kết quả cụ thể nào đó Nói tóm lại, động lực bao gồm tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu [23]

Động lực bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, các yếu tố này thường xuyên thay đổi, trừu tượng và khó nắm bắt Có thể kể ra một số nhân tố sau: nhân tố thuộc về bản thân người lao động, các nhân tố thuộc về công việc, các nhân tố thuộc về tổ chức và môi trường làm việc Các nhân tố này rất phức tạp và đa dạng đòi hỏi người quản lý phải biết kết hợp tối ưu các nhân tố thúc đẩy khả năng, phạm vi nguồn lực của tổ chức để vừa đạt được mục tiêu cá nhân người lao động vừa đạt mục tiêu tổ chức.[11]

Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để nỗ lực hướng tới mục tiêu của tổ chức/đơn vị (tr.128, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007) Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động [21]

Bản chất của động lực lao động là gắn liền với công việc, tổ chức/đơn vị và môi trường làm việc, thể hiện thông qua công việc cụ thể của con người và thái độ của họ với tổ chức công tác Động lực không phải là đặc điểm mang tính cách cá nhân, do đó nó thay đổi theo các yếu tố khách quan và ảnh hưởng tới năng suất và

hiệu quả lao động.[23]

1.1.4 Một số học thuyết về động lực làm việc:

Có nhiều học thuyết về động lực làm việc cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung: tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành quả lao động và đạt được thắng lợi lớn hơn cho tổ chức.[10]

Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow:

Abraham Maslow là một nhà tâm lý học người Mỹ Ông được xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong tâm lý học và Thuyết nhu cầu với việc đề xuất về Tháp nhu cầu Theo A Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ

“đáy” lên tới “đỉnh”, theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng [17]

Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc

Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là: cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn.[10]

- Những nhu cầu về sinh học: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái, Trong hình bậc thang, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất

- Những nhu cầu về an toàn và an ninh: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ có nhu cầu cao hơn Đó là những nhu cầu về an toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình Nhu cầu

an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần

- Những nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó

- Những nhu cầu được đánh giá và tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ

có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Đây là mong muốn của con người khi nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh

và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội

- Những nhu cầu về sự hoàn thiện: Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ Là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện Ở mức nhu cầu cao nhất, con người muốn tự khẳng định, tự hoàn thiện để có thể đóng góp nhiều cho cộng đồng, cho xã hội và nhân loại

Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận

dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng Như vậy, theo lý thuyết này, trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.[17]

Bảng sau đây cho thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của tổ chức: [10]

Bảng 1.1 Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của tổ chức

Cấp

độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

5

Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát

triển tiềm năng sáng tạo, vượt lên

chính mình trong hiệu suất làm

việc

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết định khi thực hiện nhiệm vụ Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành tích Được xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình

4

Nhu cầu được tôn trọng: Chứng

tỏ năng lực của mình, gây được

ảnh hưởng, được xung quanh chấp

nhận và được tôn trọng

Được giữ các chức vụ quan trọng Được độc lập suy nghĩ và làm việc Được khuyến khích, động viên của lãnh đạo

3

Nhu cầu về xã hội: Là thành viên

của một nhóm Được lắng nghe và

được hiểu, chia sẻ

Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả Được làm việc trong môi trường làm việc thân thiện Được kết giao tình bạn trong công việc

2

Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo

dài của các nhu cầu cấp 1 như

được bảo hiểm, có tiết kiệm

Được bảo đảm quyền có việc làm Được hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu, trợ cấp Được trả lương theo lao động và đóng góp

1

Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn,

uống, ngủ, sinh sôi…

Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa điểm làm việc

Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân

sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Thuyết kỳ vọng do

Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm 1964 Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

- Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó

- Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm

việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Mô hình của V Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác,

bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố

cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lý luôn

kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt Học thuyết này nhấn mạnh đến sự trả công, phần thưởng mà người lao động nhận được, nhấn mạnh hành vi kỳ vọng của

nhân viên và cũng quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân Hạn chế của học thuyết này là nó không dễ để hiểu và ứng dụng.[11]

Học thuyết hai yếu tố của Frederic Herzberg:

Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania Các nghiên cứu của Herzberg đã cung

cấp dữ liệu để ông đề xuất mô hình hai nhân tố:

Nhân tố không hài lòng: là tác nhân của sự không hài lòng của nhân viên

trong công việc ở một tổ chức, có thể là do:

-Chế độ, chính sách của tổ chức đó

-Sự giám sát trong công việc không thích hợp

-Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

-Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân

tố không công bằng

-Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

-Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Nhân tố hài lòng: là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:

-Đạt kết quả mong muốn

-Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp

-Trách nhiệm

-Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp

-Sự tăng trưởng như mong muốn

Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc

Học thuyết Herzberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào xa lạ với những khuyến nghị mà ông đưa ra Tuy nhiên, học thuyết có một số hạn chế sau:

- Phương thức mà ông sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận

- Độ tin cậy trong phương pháp luận của ông là điều còn phải bàn luận

- Không có một thước đo tổng thể để đo sự thỏa mãn

- Herzberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất, nhưng phương pháp luận mà ông sử dụng chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất [11]

Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Theo học thuyết này, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại,

những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để tạo động lực cho người lao động đó là:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): Người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng,

đề bạt

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm họ đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

- Làm ngơ: Người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức sử dụng hình phạt

B.F.Skinner khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên Phê bình, cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.[10]

Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy

Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963, chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và

sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức

Thuyết công bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về tổ chức và công việc của họ Tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng, từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc.[4]

Học thuyết này thừa nhận, các cá nhân không chỉ quan tâm đến khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của mình, mà họ còn quan tâm tới khối lượng phần đó với những gì mà người khác nhận được Các đầu vào như: năng lực, kinh nghiệm, trình độ, tài năng được đem so sánh với những đầu

ra như: mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch giữa tỉ lệ đầu vào - đầu ra của họ với những lao động khác, nhất định họ sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này là cơ sở tạo động lực, khi mà mọi người phấn đấu để dành được cái mà họ cho là công bằng và thỏa đáng Tuy nhiên học thuyết này chưa làm sáng tỏ một số điều sau: chẳng hạn làm thế nào để các nhân viên chọn được người để đối chiếu? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình với người khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác sự công bằng hay bất công bằng chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức.[11]

1.1.5 Tạo động lực làm việc:

1.1.5.1 Khái niệm tạo động lực làm việc:

Động lực là sức đẩy, khuyến khích hành động hay cảm xúc Tạo động lực nghĩa là khuyến khích và truyền cảm hứng Tạo động lực chính là “mồi lửa” cho hành động, tạo sức mạnh, niềm tin, thuyết phục và thúc đẩy con người bắt tay vào hành động để thay đổi.[4]

Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên

con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu Bản chất của động lực xuất phát

từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người Tạo động lực cho người lao động

là dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách

tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc.[23]

Dưới góc độ quản lý nhân sự, tạo động lực được hiểu là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc Nói cách khác, đó chính là việc áp dụng các cách thức quản lý để tác động tới người lao động làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc

và mong muốn được đóng góp cho tổ chức [10]

1.1.5.2 Sự cần thiết của việc tạo động lực:

Không có động lực sẽ không thể tồn tại Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình với tổ chức, gắn bó với tổ chức lâu dài Tạo động lực cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc của họ

mà còn làm tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường…[23]

Tạo động lực làm việc mang lại lợi ích trực tiếp cho người lao động, cho đơn

vị và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội, cụ thể như sau:[10]

Đối với người lao động:

Làm tăng hiệu quả làm việc cá nhân: Khi có động lực thì người lao động sẽ

thấy yêu thích công việc, hăng say làm việc và năng suất làm việc sẽ được nâng cao

rõ rệt, từ đó thu được nhiều kết quả khả quan, tăng thu nhập hơn và con đường

thăng tiến cũng được mở rộng hơn

Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

Tăng sự gắn bó với công việc và đơn vị: Khi người lao động thấy yêu thích công việc và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành sự gắn bó với đơn vị của mình Thêm một lợi ích nữa là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì người lao động sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích cho mình và cho

đơn vị Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và từ đó cố gắng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

Đối với đơn vị: Khi có động lực, nguồn nhân lực trong đơn vị sẽ được sử

dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu khả năng của người lao động, từ đó

tăng hiệu quả công việc Động lực tốt sẽ hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có

tâm huyết, gắn bó với tổ chức, đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc

cho đơn vị Ngoài ra động lực còn tạo nên không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá đơn vị, nâng cao uy tín, hình ảnh của đơn vị

Đối với xã hội: Động lực làm việc giúp mỗi cá nhân có thể thực hiện được

mục tiêu của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ

đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội Các thành viên của xã hội được

phát triển toàn diện hơn và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn Do đó động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của đơn vị

1.1.6 Biểu hiện của động lực làm việc:

1.1.6.1 Biểu hiện của người lao động khi có động lực làm việc:

Khi có động lực người lao động sẽ cảm thấy hài lòng trong công việc, thấy tâm lý thoải mái, tập trung hơn cho công việc, năng suất và chất lượng ngày càng tăng, đồng thời có nhiều sáng kiến cải tiến hữu ích góp phần nâng cao hiệu quả làm việc cho đơn vị

1.1.6.2 Biểu hiện của người lao động khi không có động lực làm việc:

Ngược lại, khi không có động lực, người lao động sẽ cảm thấy không hài lòng với công việc, thường xuyên bất mãn với lãnh đạo và đồng nghiệp; thường đi muộn về sớm, tỏ thái độ miễn cưỡng, gượng ép khi thực hiện công việc; làm việc thụ động, trông chờ vào người khác, từ đó năng suất và chất lượng lao động giảm sút

1.1.7 Các công cụ tạo động lực cho người lao động:

1.1.7.1 Các công cụ tài chính:

Tiền lương: Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho một công việc đã thực hiện hay

sẽ phải thực hiện, hoặc những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm Tiền lương là một trong những bộ phận quan trọng để tạo động lực cho người lao động, nó đóng vai trò kích thích người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao Đối với người lao động, mức lương nhận được càng cao thì sự hài lòng về công việc càng được tăng cường Họ sẽ ngày càng gắn bó với đơn vị, tăng hiệu suất làm việc Một yêu cầu được đặt ra đó là chế độ tiền lương phải được thực hiện công bằng cả bên trong

và bên ngoài Sự công bằng càng được thể hiện thì sự hài lòng về công việc càng cao, hoạt động của đơn vị càng hiệu quả [10]

Công tác tiền lương để trở thành yếu tố tạo động lực phải chú ý đến chính sách tiền lương đúng đắn, chính sách tiền lương phải góp phần thu hút lao động có trình độ, duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích, động viên để nâng cao năng suất lao động

Đồng thời phải có căn cứ để trả lương hợp lý Việc trả lương hợp lý sẽ đảm bảo tính công bằng, khoa học trong công tác trả lương, kích thích người lao động tự giác làm việc, không ngừng nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, thực hành tiết kiệm triệt để

Nghị quyết số 30c/NQ-CP về Chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2011-2020 đã chỉ rõ một trong những nhiệm vụ trọng tâm của cải cách hành chính là: Tiếp tục đổi mới chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức Tập trung nguồn lực ưu tiên cho điều chỉnh mức lương tối thiểu chung; xây dựng và ban hành cơ chế tiền lương riêng đối với từng khu vực [3]

Tiền thưởng: Tiền thưởng thực chất là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm

quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động gắn với hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị Tiền thưởng là yếu tố khuyến khích người lao động đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm và thời gian hoàn thành công việc Tiền thưởng là phần cứng mà doanh nghiệp trả trực tiếp cho người lao động Vì vậy, ngoài tiền lương

người lao động còn được hưởng một phần lợi nhuận dưới dạng tiền thưởng và các khoản phúc lợi khác bổ sung vào tiền lương Tiền thưởng giúp người lao động cố gắng, nỗ lực hơn trong thực hiện công việc, thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, kích thích người lao động làm việc tốt hơn Để có thể phát huy và tăng cường hiệu quả của tiền thưởng đối với vấn đề tạo động lực, nhà quản lý phải chú ý tới một số vấn đề sau: xác định đúng đắn và hợp lý các vấn đề chi trả; điều kiện thưởng và mức thưởng; các hình thức thưởng,…

Phúc lợi: Phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời sống cho người

lao động và tạo điều kiện thuận lợi để tái sản xuất sức lao động Có hai loại phúc lợi cho người lao động đó là:

- Phúc lợi bắt buộc: Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa

ra theo yêu cầu của pháp luật Đó là các loại bảo hiểm như: bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế

- Phúc lợi tự nguyện: Là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo tổ chức đó Bao gồm các loại sau: Phúc lợi bảo hiểm (bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động); phúc lợi bảo đảm (bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí); tiền trả cho những khoảng thời gian không làm việc do thỏa thuận ngoài mức quy định của pháp luật như : nghỉ phép, nghỉ giữa ca, đi tham quan du lịch,…

1.1.7.2.Các công cụ phi tài chính:

Bản thân công việc: Đối với người lao động, công việc được hiểu là những

hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành (nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động) Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ Công việc mà hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao (nhu cầu được thể hiện, được kính trọng ) cũng được thỏa mãn đầy đủ Khi đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong thực hiện công việc Nói cách khác, họ sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc cao hơn

Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ đối với họ phải đảm bảo các yêu cầu sau :

- Mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ cấp…) xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra để thực hiện

- Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh

nghiệp

- Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao động

- Có cơ hội để họ thăng tiến

- Không nhàm chán, trùng lặp gây áp lực về mặt tâm lý, kích thích lòng say

Văn hóa đơn vị: Văn hóa đơn vị được hình thành từ triết lý hoạt động, mục

tiêu của đơn vị, chính sách quản lý nhân sự, lề lối làm việc, mối quan hệ giữa cấp trên, cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau và bầu không khí tâm lý của tập thể trong đơn vị Thực tế cho thấy, văn hóa đơn vị ảnh hưởng rất nhiều đến hành vi của từng cá nhân trong công việc Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung tức là có động lực làm việc thì cần thiết đơn vị phải tạo dựng một nền văn hóa tốt Nền văn hóa tốt trong đơn vị sẽ giúp người lao động có động cơ làm việc, có hưng phấn trong công việc, từ đó họ dễ dàng có những nỗ lực sáng tạo trong công việc Kết quả là đơn vị có nhiều thuận lợi hơn để hoàn thành các mục tiêu đề ra, đồng thời nâng cao năng lực thích ứng, cạnh tranh để tồn tại và phát triển

Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý cần chú ý ba nhiệm vụ chủ yếu sau đây:

Xác định rõ nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên:

Xác định mục tiêu hoạt động của đơn vị, làm cho người lao động hiểu rõ các mục

tiêu đó; đề ra nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện cho người lao động bằng các bảng mô tả công việc và qui trình thực hiện công việc ; đánh giá thường xuyên

và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, tất cả những điều

này sẽ giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn

Tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ: Cung cấp các

điều kiện cần thiết cũng như tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc, giảm tối đa các khó khăn trở ngại trong quá trình làm việc của người lao động

Kích thích nhân viên làm việc: Thông qua sử dụng công cụ cơ bản là tiền

công/tiền lương để kích thích vật chất đối với người lao động, đồng thời sử dụng các hình thức khuyến khích tài chính khác một cách hợp lý để tạo sự nỗ lực và nâng cao năng suất làm việc của người lao động Bên cạnh đó cũng cần thiết phải sử dụng các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn nhu cầu tinh thần cho người lao động như: khen ngợi, phát động phong trào thi đua, tạo không khí tâm lý tốt trong tập thể lao động, tạo cơ hội học tập phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc

1.1.8 Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc:

Trên thực tế các yếu tố ảnh hưởng tới động lực và tạo động lực cho người lao động gồm có 03 nhóm chính như sau:

Các yếu tố gắn với bản thân người lao động như nhu cầu, lợi ích và mục

tiêu của chính họ; tính cách cá nhân, trình độ văn hoá, chuyên môn, kỹ năng, tay nghề… thậm chí là đặc điểm nhân khẩu học Trình độ văn hoá và trình độ chuyên môn có ảnh hưởng lớn đối với năng suất lao động của con người.Trình độ văn hoá tạo khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất Còn sự hiểu biết về chuyên môn càng sâu, các kỹ năng, kỹ xảo càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí của lao động càng được rút ngắn từ đó góp phần nâng cao năng suất Trình độ văn hoá và chuyên môn của người lao động không chỉ giúp cho người lao động thực hiện công việc nhanh mà góp phần nâng cao chất lượng thực hiện công việc

Tình trạng sức khoẻ: Trạng thái sức khoẻ có ảnh hưởng lớn tới năng suất lao động Nếu người có tình trạng sức khoẻ không tốt sẽ dẫn đến mất tập trung trong

quá trình lao động, làm cho độ chính xác của các thao tác trong công việc giảm dần, các sản phẩm sản xuất ra với chất lượng không cao, số lượng sản phẩm cũng giảm, thậm chí dẫn đến tai nạn lao động

Thái độ lao động: Thái độ lao động là tất cả những hành vi biểu hiện của

người lao động trong quá trình tham gia hoạt động lao động Nó có ảnh hưởng quyết định đến khả năng, năng suất và chất lượng hoàn thành công việc của người tham gia lao động nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu khác nhau, cả khách quan và chủ quan nhưng chủ yếu là: kỷ luật lao động, tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó với doanh nghiệp và cường độ lao động

Các yếu tố gắn với tổ chức lao động như cơ cấu tổ chức bộ máy, văn hoá,

khả năng tổ chức lao động và môi trường, điều kiện lao động, đặc biệt là yếu tố người lãnh đạo có ảnh hưởng đến động lực và tạo động lực

Các yếu tố thuộc về công việc như tính hấp dẫn của công việc hay vị trí

ngành nghề, lĩnh vực hoạt động của tổ chức phù hợp với người lao động sẽ tạo ra

sự thoả mãn của họ, ngược lại nếu không phù hợp sẽ tạo ra sự chán nản, thụ động

và thiếu hiệu quả[13]

1.1.9 Một số giải pháp tạo động lực làm việc:

Thứ nhất, xác định rõ mục tiêu cần đạt của từng cá nhân: Đây là việc vô

cùng quan trọng, bởi vì khi có mục tiêu rõ ràng người lao động sẽ có động lực và mục tiêu phấn đấu, từ đó họ chủ động tìm cách đạt được mục tiêu đó Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá cao hoặc quá thấp sẽ gây cho họ tâm lý chán nản và mất đi động lực làm việc Vì vậy, cần căn cứ vào mục tiêu của đơn vị để xây dựng mục tiêu phù hợp cho từng cá nhân Chính từng cá nhân mỗi người mới biết được mình có khả năng đạt được mục tiêu đó hay không Do đó, trong quá trình xây dựng mục tiêu cho cấp dưới, các nhà quản lý cần phải trao đổi, tham khảo ý kiến của họ Có như vậy, họ mới sẵn sàng thực hiện mục tiêu đã được đề ra, không cảm thấy bị áp đặt và làm việc có hiệu quả nhất

Thứ hai, đảm bảo hệ thống tiền lương, tiền thưởng khoa học, hợp lý: Tiền

lương, tiền thưởng là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động trong bất kỳ đơn vị nào Xây dựng hệ thống tiền lương, tiền thưởng khoa học,

hợp lý làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động là nhiệm vụ lớn đặt ra cho các đơn vị tổ chức Muốn đảm bảo động lực làm việc của người lao động thông qua tiền lương thì hệ thống tiền lương phải thỏa mãn các nguyên tắc: trả lương theo

cơ chế thị trường, trả lương theo vị trí việc làm và trả lương theo kết quả công việc

Thực tế tiền lương hiện nay ở Việt Nam cho thấy, tiền lương trong khu vực nhà nước thấp hơn nhiều so với khu vực tư nhân Cải cách tiền lương trong giai đoạn hiện nay để thực sự trở thành yếu tố thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn

là vấn đề không dễ, cần sự quan tâm, tham gia của cả hệ thống chính trị và Nhà nước

Thứ ba, phân công công việc phù hợp với khả năng, năng lực và sở trường :

Khi người lao động được giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa Vì vậy, lãnh đạo đơn vị tổ chức cần dựa vào khả năng, năng lực, sở trường của từng cá nhân để phân công công việc cho phù hợp

Thứ tư, công nhận đóng góp của cấp dưới: Người lao động làm việc trong

đơn vị thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức Ngược lại, khi được đánh giá đúng mức và được trân trọng những đóng góp của mình, người lao động sẽ không ngừng cống hiến hơn nữa Thể hiện niềm tin của lãnh đạo sẽ góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên cấp dưới Khi làm việc tốt, những đóng góp của người lao động cần được tổ chức đơn vị công nhận bằng nhiều hình thức khác nhau như: khen thưởng, giao công việc thử thách hơn hoặc giao quyền nhiều hơn Khen thưởng và công nhận thành tích của người làm việc xuất sắc không chỉ mang tính chất động viên về tinh thần và vật chất, mà còn khuyến khích các cá nhân khác noi theo để hoàn thiện bản thân

Thứ năm, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên: Thăng tiến là một nhu cầu

thiết thực của người làm lao động, đặc biệt trong cơ quan nhà nước, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ Bất

kỳ cá nhân nào cũng mong muốn có những thăng tiến trong sự nghiệp Chính sách

về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc

cho cá nhân, đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người tài đến làm việc Tạo cơ hội thăng tiến sẽ giúp người lao động tự khẳng định và thể hiện mình, nhận ra

những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và có ý thức phấn đấu nỗ lực nhiều hơn trong thực hiện nhiệm vụ Thiết lập và minh bạch con đường thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên là yêu cầu của bất cứ tổ chức đơn vị nào

Thứ sáu, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả: Môi trường làm

việc là vấn đề luôn được các cá nhân quan tâm vì đây là yếu tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất và tập thể lao động trong môi trường đó Khi tạo ra được một không khí làm việc thân thiện trong đơn vị, thì người lao động dễ dàng cống hiến sức lực cho tập thể hơn Chính vì vậy, nhà quản lý phải nắm bắt được quan điểm của từng cá nhân và chia sẻ suy nghĩ của họ Thông qua các quan sát, điều tra và đàm thoại trực tiếp, nhà quản lý sẽ nhận biết được môi trường làm việc như thế nào để điều chỉnh theo hướng tích cực, làm cơ sở tạo động lực cho nhân viên trong đơn vị.[18]

1.2 Khái niệm về nhân lực y tế và quản lý nhân lực y tế:

1.2.1 Định nghĩa nhân lực y tế:

Năm 2006, Tổ chức Y tế thế giới (WHO) đã đưa ra định nghĩa : “Nhân lực y

tế bao gồm tất cả những người tham gia chủ yếu vào các hoạt động nhằm nâng cao sức khỏe” Theo đó, nhân lực y tế (NLYT) bao gồm những người cung cấp dịch vụ

y tế, người làm công tác quản lý và cả nhân viên giúp việc mà không trực tiếp cung cấp các dịch vụ y tế NLYT bao gồm CBYT chính thức và cán bộ không chính thức (như tình nguyện viên xã hội, những người chăm sóc sức khỏe gia đình, lương y,…) kể cả những người làm việc trong ngành y tế và trong những ngành khác ( như quân đội, trường học hay các doanh nghiệp)

Theo định nghĩa nhân lực y tế của WHO, ở Việt nam các nhóm đối tượng được coi là “nhân lực y tế” sẽ bao gồm các cán bộ, nhân viên y tế (NVYT) thuộc biên chế và hợp đồng đang làm trong hệ thống y tế công lập ( bao gồm cả quân y), các cơ sở đào tạo và nghiên cứu khoa học y/dược, và tất cả những người khác đang tham gia vào các hoạt động quản lý và cung ứng dịch vụ chăm sóc sức khỏe nhân dân (nhân lực y tế tư nhân, các cộng tác viên y tế, lương y và bà đỡ/mụ vườn).[5]

1.2.2 Tầm quan trọng của nhân lực y tế:

Trong hệ thống y tế, có 6 yếu tố đầu vào quan trọng bao gồm: cung ứng dịch

vụ, nhân lực y tế, thông tin y tế, các sản phẩm y tế, vaccin, dược phẩm, công nghệ, tài chính và quản lý điều hành Trong đó, nhân lực y tế có vai trò quyết định và quan trọng trong cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho nhân dân Theo WHO, nguồn nhân lực y tế được coi là một trong những thành phần cơ bản và quan trọng

nhất của hệ thống

Phát triển nguồn nhân lực cho y tế là một trong những ưu tiên trong chính sách y tế mà Nhà nước phải đầu tư và có trách nhiệm chính Theo WHO “ Mục tiêu của phát triển nhân lực y tế là có một đội ngũ cán bộ phù hợp, có năng lực thích hợp cho những vị trí phù hợp để thực hiện những công việc phù hợp, và nhờ vậy có thể nhanh chóng vượt qua các khủng hoảng, giải quyết được những bất cập hiện tại và đón đầu được tương lai”[5]

1.2.3 Tính chất đặc thù của nhân lực y tế Việt nam:

Nhân lực y tế Việt nam cần có chế độ đãi ngộ đặc biệt: Nghị quyết số

46/NQ-TW, ngày 23/02/2005 của Bộ chính trị đã nêu rõ nguyên tắc chỉ đạo nguồn

nhân lực y tế, cụ thể là: “ Nghề y là một nghề đặc biệt, cần được tuyển chọn, đào tạo, sử dụng và đãi ngộ đặc biệt…” Hoạt động trong lĩnh vực y tế có những điểm

đặc thù, vì liên quan trực tiếp đến sức khỏe nhân dân, tính mạng người bệnh và đòi hỏi nhiều lao động Ở nhiều nơi như bệnh viện, hoặc khi có vụ dịch xảy ra, công việc đòi hỏi phải làm việc với cường độ lớn (24/24 giờ), môi trường làm việc có nhiều độc hại (dịch bệnh, truyền nhiễm, phóng xạ,…)

Nhân lực y tế có đặc thù riêng về đạo đức nghề nghiệp: Đó là một nghề cần

có lòng nhân ái, chịu đựng vất vả hy sinh để cứu người, tôn trọng nhân phẩm và quyền lợi của bệnh nhân, thực hiện các quy tắc ứng xử có trách nhiệm và không phân biệt đối xử Tuy nhiên kỳ vọng của xã hội về nghề y “lương y như từ mẫu” hiện nay đã bị đe dọa bởi tác động nhiều của kinh tế thị trường, vấn đề y đức xuống cấp đang được đề cập đến ở rất nhiều diễn đàn của xã hội

Do những tính chất đặc thù trên của NLYT mà sự phát triển của NLYT cần có sự can thiệp của Chính phủ, đáp ứng yêu cầu riêng về đào tạo, sử dụng và đãi ngộ.[5]

1.2.4 Nguyên tắc và nội dung chính về quản lý nhân lực y tế:

Trong hệ thống y tế, quản lý nhân lực là bất kỳ hoạt động nào, một hệ thống hoặc chính sách nào dẫn đến việc đào tạo (kỹ năng, kiến thức và thái độ), và sử dụng cán bộ (bố trí và phân công nhiệm vụ) có hiệu quả hơn để góp phần tăng cường sức khỏe cộng đồng

Quản lý NLYT được hiểu là những công việc liên quan đến chuẩn bị cung cấp đầu vào (NLYT) cho hệ thống y tế, bao gồm lập kế hoạch nhân sự cho tổ chức,

tuyển dụng và đào tạo NLYT cho phù hợp với công việc Trong quá trình làm việc tại tổ chức, công tác quản lý NLYT có liên quan nhiều đến thực hiện chức năng giám sát, đánh giá thực hiện công việc của người lao động, đảm bảo các chế độ đãi ngộ phù hợp (lương, thưởng, bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội), tạo môi trường làm việc tốt để người lao động có thể phát huy tốt hiệu quả công việc của mình (điều kiện lao động, trang thiết bị, thuốc, bảo hiểm lao động,…) bao gồm cả việc đào tạo cán bộ Những công việc này sẽ góp phần đảm bảo số lượng NLYT (tính sẵn có), chất lượng NLYT (năng lực, khả năng đáp ứng và hiệu quả công việc) của người lao động cũng như đảm bảo chất lượng dịch vụ CSSK nhân dân (đầu ra của hệ thống y tế)

Công tác quản lý NLYT đòi hỏi phải làm tốt quản lý đầu ra của hệ thống y tế,

trong trường hợp khi người lao động thay đổi vị trí, cơ quan công tác, đảm bảo chế

độ an sinh xã hội khi về hưu (lương hưu, bảo hiểm y tế), bị bệnh tật (trợ cấp xã hội), cũng như các chế độ xã hội khác, giúp cho người lao động đảm bảo con đường nghề nghiệp khi kết thúc công việc ở một cơ quan (bảo hiểm thất nghiệp, bồi thường chấm dứt công việc) Mục tiêu chính của quản lý và phát triển NLYT là nâng cao hiệu quả làm việc của NLYT, đảm bảo có đủ số lượng và độ bao phủ của nhân lực, nâng cao năng lực của NLYT và tạo động lực làm việc Đó là một yếu tố quan trọng để đạt được mục tiêu cuối cùng của hệ thống y tế là nâng cao sức khỏe nhân dân, bảo đảm các mục tiêu công bằng, hiệu quả, tiếp cận và chất lượng dịch vụ

Sự bao phủ toàn quốc và từng vùng : sự bao phủ là nói về số lượng nhân lực,

với kỹ năng phù hợp, phải đảm bảo đủ theo nhu cầu CSSK từng vùng, miền và toàn quốc, trong đó có tính tới một số yếu tố xã hội như giới tính, ngôn ngữ, dân tộc, vùng miền,… Vì vậy cần có một chiến lược quốc gia để đảm bảo đủ về số lượng NLYT thông qua đa dạng hóa các loại hình nhân lực phù hợp, đồng thời phân bố đáp ứng được nhu cầu cho các vùng khác nhau

Có năng lực chuyên môn tốt: NVYT cần có đủ trình độ chuyên môn và năng

lực làm việc đáp ứng với yêu cầu thực tế Để có thể cung cấp được đội ngũ NVYT như vậy cần có chương trình đào tạo và cơ sở đào tạo có chất lượng, đảm bảo đủ các yêu cầu kiểm định chất lượng Các chương trình đào tạo phải tạo ra cho mỗi NVYT có ý thức chủ động học tập nâng cao trình độ thông qua quá trình học tập liên tục

Tạo động lực cho nhân lực: động lực làm việc của NVYT chịu tác động của

nhiều yếu tố như giá trị riêng của NVYT, đạo đức nghề nghiệp, chi trả, điều kiện và môi trường làm việc, sự hỗ trợ của hệ thống y tế,…Nếu những yếu tố trên không đáp ứng yêu cầu của NVYT thì sẽ khiến họ giảm động lực, bất mãn với công việc Muốn NVYT có động lực làm việc tốt cần phải đề cao giá trị đạo đức của NVYT, trả công thỏa đáng, tạo môi trường làm việc tốt và các việc khác hỗ trợ cho NVYT, đặc biệt là đảm bảo có đầy đủ các trang thiết bị, thuốc thiết yếu, cơ sở hạ tầng, thông tin y tế,…

Tóm lại, những công tác về quản lý NLYT đều hướng tới đạt ba mục tiêu (bao phủ, năng lực và động lực) Đó là cơ sở tạo ra tính công bằng, hiệu quả và phát triển của hệ thống y tế, từ đó thực hiện mục tiêu cuối cùng là chăm sóc, bảo vệ và nâng cao sức khỏe cho nhân dân.[5]

1.3 Tình hình nghiên cứu trên thế giới và trong nước về động lực làm việc của NVYT:

1.3.1 Một số nghiên cứu trên thế giới về động lực làm việc của NVYT:

Nghiên cứu của Kontodimopoulos và Paleologou (2009) về xác định động lực của NVYT bao gồm 354 bác sĩ, 581 y tá, 418 nhân viên văn phòng tại các Bệnh viện công lập và tư nhân ở Hy lạp, với 04 loại động lực thúc đẩy liên quan đến công

việc là đặc tính công việc, thù lao, đồng nghiệp và thành tích, đã cho thấy kết quả như sau: động lực thúc đẩy cao nhất cho toàn bộ mẫu và phân nhóm chuyên nghiệp

là thành tích (p<0,001) Trong các phân nhóm nhỏ, động lực tương tự, và chỉ có một

sự khác biệt đáng kể được quan sát giữa bác sĩ và y tá đối với đồng nghiệp (P

<0,05) Mức lương (và tiền lương nói riêng) được xem là một động lực đáng kể chỉ dành cho các vị trí quản lý NVYT ở các bệnh viện tư nhân được thúc đẩy bởi tất cả các yếu tố đáng kể so với NVYT ở các bệnh viện công.[27]

Franco và Bennett S (2004) thực hiện nghiên cứu về động lực của NVYT tại

02 bệnh viện ở Jordan và 02 bệnh viện ở Georgia Ba cách tiếp cận bổ sung để thu thập dữ liệu được sử dụng: (1) phân tích theo ngữ cảnh; (2) đánh giá chất lượng 360 độ; và (3) phân tích sâu về định lượng tập trung vào các yếu tố và kết quả của quá trình động viên người lao động Một loạt các thang đo tâm lý đã được sử dụng để đánh giá sự khác biệt về nhân cách, nhận thức các yếu tố theo ngữ cảnh và kết quả động lực (cảm xúc, suy nghĩ và hành vi) trên gần 500 NVYT ở mỗi nước Kết quả cho thấy có nhiều điểm tương đồng giữa các yếu tố quyết định chính bao gồm: sự tự tin, tự hào, tính cởi mở của quản lý, đặc tính công việc và giá trị, đã có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả động lực ở cả hai nước Trong khi bản thân NVYT cho rằng phần thưởng tài chính là yếu tố quan trọng cho sự hài lòng trong công việc của họ,

dữ liệu cho thấy một số yếu tố phi tài chính có thể là phương tiện hiệu quả hơn để nâng cao động lực của nhân viên Nghiên cứu này cho thấy sự phức tạp về động lực của người lao động, và cần thiết phải tiếp cận toàn diện hơn để làm tăng động lực, tăng hài lòng và hiệu quả, và các can thiệp ở cả cấp tổ chức và chính sách.[26]

Năm 2016, Chikaphupha KR và Kok MC đã thực hiện nghiên cứu về động lực làm việc của các trợ lý giám sát y tế ở Malawi Đây là một nghiên cứu định tính thu thập các quan điểm của những người tham gia được chọn lọc có chủ đích và được tiến hành ở hai huyện: Salima và Mchinji Những người tham gia bao gồm các trợ lý giám sát y tế, các nhà quản lý y tế, và các thành viên trong cộng đồng Số liệu được thu thập thông qua thảo luận nhóm tập trung (n = 16) và phỏng vấn sâu (n = 44) Mẫu nghiên cứu bao gồm 112 phụ nữ và 65 nam giới Phân tích nhằm xác định năm chủ đề chính tạo động lực là: tiền lương, chỗ ở, quản lý nhân lực, cung cấp hậu

cần, và kết nối cộng đồng Các yếu tố kích hoạt chủ yếu liên quan đến trình độ tổ chức, trong khi yếu tố thúc đẩy thường liên quan đến mức độ cá nhân, gia đình và cộng đồng Thiếu các ưu đãi về tài chính và thiếu nguồn cung cấp thiết bị cơ bản là các yếu tố chính làm giảm động lực Hầu hết các trợ lý giám sát y tế phàn nàn về khối lượng công việc nặng nề Nhiều người cảm nhận được sự hỗ trợ từ Bộ Y tế, và thấy được sự phát triển về sự nghiệp rõ ràng sẽ cải thiện động lực của họ.[25]

Năm 2017, Sato M và Maufi D đã thực hiện nghiên cứu về ba khía cạnh của động lực làm việc của NVYT tại tuyến y tế cơ sở ở vùng nông thôn Tanzania Ba khía cạnh được xem xét là : quản lý, thực hiện và khía cạnh cá nhân Bốn huyện ở nông thôn được điều tra là: Mbarali, Rungwe, Lindi và Mbeya Nghiên cứu cắt ngang này được thực hiện bằng cách sử dụng một bảng câu hỏi hai phần với ngôn ngữ Kiswahili Phần thứ nhất được thực hiện bởi một nhà nghiên cứu và đưa ra các câu hỏi để thu thập thông tin về nhân khẩu học và nghề nghiệp Phần thứ hai là một bảng câu hỏi tự thực hiện gồm 45 câu được sử dụng để đo ba khía cạnh của động lực trong NVYT Để phân tích dữ liệu, chúng tôi thực hiện phân tích hồi quy nhiều biến để đánh giá tác động đồng thời của các yếu tố trên kết quả của các điểm động lực trong ba lĩnh vực quản lý, thực hiện và khía cạnh cá nhân Kết quả là : động lực có liên quan đến tình trạng hôn nhân (p = 0.009), có mô tả công việc (p <0.001), và

số năm trong nghề hiện tại (<1 năm: p = 0.043,> 7 năm: p = 0.042) cho khía cạnh quản lý ; có một mô tả công việc (p <0.001) cho khía cạnh hoạt động; và thang lương (p = 0.029) cho các khía cạnh cá nhân Các tác giả kết luận: có mô tả công việc rõ ràng thúc đẩy nhân viên y tế Hệ thống đánh giá công việc hiện tại, trong đó

mô tả công việc là nền tảng, cần phải được thể chế hóa để quản lý có hiệu quả NVYT trong các môi trường hạn chế nguồn lực.[30]

Momanyi GO và Adoyo MA (2016) thực hiện một nghiên cứu nhằm đánh giá ảnh hưởng của việc đào tạo đến động lực làm việc của NVYT tại hạt Narok, Kenya Các tác giả đã dùng phương pháp nghiên cứu cắt ngang sử dụng bản câu hỏi

tự quản, với đối tượng là 237 nhân viên y tế và 21 cán bộ quản lý y tế Phân tích dữ liệu với phần mềm SPSS phiên bản 21 sử dụng số liệu thống kê mô tả Phân tích các yếu tố đã được thực hiện trên nhận thức đào tạo liên quan đến động lực Kết quả: đa

số người được hỏi đánh giá động lực của họ từ 7 đến 9 với mức động lực trung bình

là 5 Đa số nhân viên y tế 194 (81,9% ) đã nhận được một hình thức đào tạo, trong đó 191 (98,5%) chỉ ra rằng công việc đào tạo có liên quan đến nhiệm vụ và động lực của họ 192 (99,0%) làm việc tốt hơn do tạo ra các kỹ năng để thúc đẩy(p-value

= 0,013), sự hài lòng trong công việc (p-value = 001), sự hài lòng công việc nội tại (p-value = 001) và cam kết tổ chức (p-value <.001) Các nhà nghiên cứu kết luận rằng có một mối quan hệ giữa đào tạo và nhân viên y tế có động lực trong Hạt Narok và khuyến khích tăng cường đào tạo bằng cách đảm bảo việc đào tạo được thường xuyên hơn và sự tham gia của nhân viên y tế trong thảo luận về triển vọng

sự nghiệp của họ.[29]

1.3.2 Một số nghiên cứu trong nước về động lực làm việc của NVYT:

Huỳnh Ngọc Tuyết Mai (2017) đã thực hiện nghiên cứu “Động lực làm việc

và một số yếu tố ảnh hưởng của điều dưỡng tại 14 khoa Lâm sàng Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Thành phố Hồ Chí Minh năm 2017” với phương pháp mô tả cắt ngang, kết hợp nghiên cứu định lượng và định tính, thực hiện tìm hiểu động lực trên 227 điều dưỡng Kết quả cho thấy động lực làm việc của điều dưỡng tương đối thấp, điểm trung bình động lực làm việc là 3,72 Nghiên cứu cho thấy khoa phòng nơi làm việc của điều dưỡng có mối liên quan có ý nghĩa thống kê với động lực làm việc của điều dưỡng, cụ thể p = 0,022 < 0,05 Yếu tố tác động tích cực tới động lực của điều dưỡng là lãnh đạo và đồng nghiệp Trong khi đó, yếu tố tác động tiêu cực tới động lực là điều kiện làm việc.[14]

Hồ Thị Thu Hằng (2015) đã thực hiện nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại BVĐK tỉnh Vĩnh long” với phương pháp mô tả cắt ngang trên tổng số 320 nhân viên y tế đồng ý tham gia nghiên cứu Tác giả thu được kết quả như sau: Quan hệ với bệnh nhân có mức độ hài lòng cao nhất tới 4,09 ± 0,74 Thấp nhất là hài lòng về tiền lương và thu nhập từ công việc đem lại (2,84 ± 0,95 và 3,0 ± 0,93) Người có tuổi càng cao thì mức độ hài lòng về các yếu tố động lực làm việc càng cao Người có con thì có mức độ hài lòng cao hơn không có con Phòng hành chánh có mức độ hài lòng về động lực làm việc cao nhất so với các khoa/phòng còn lại Người có đi tập huấn trong 12 tháng trước thì

có điểm hài lòng cao hơn không có Tác giả kết luận: NVYT Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long có mức độ động lực làm việc trên mức trung bình Các yếu tố cần được quan tâm là cải thiện tiền lương và các khoản thu nhập cho NVYT.[9]

Nguyễn Đức Trường (2015) đã thực hiện nghiên cứu “Động lực làm việc của nhân viên y tế khối lâm sàng Viện Pháp Y Tâm thần trung ương năm 2015” với phương pháp mô tả cắt ngang có phân tích kết hợp định tính và định lượng Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp phát vấn toàn bộ 82 NVYT lâm sàng (tỷ lệ trả lời 87,8%) với bộ câu hỏi tự điền gồm 42 tiểu mục sắp xếp trong 7 yếu tố đánh giá động lực làm việc Dữ liệu định tính được thu thập qua 10 cuộc phỏng vấn sâu (lãnh đạo viện, cán bộ quản lý và NVYT lâm sàng) Kết quả cho thấy điểm trung bình (TB) của các yếu tố dao động trong khoảng 3,34 đến 3,99, trong đó cao nhất là yếu

tố công việc (3,99), tiếp theo là phát triển nghề nghiệp (3,89) và thấp nhất là sự thành đạt (3,51), điều kiện làm việc (3,34) Điểm TB ĐLLV chung đạt 3,67 điểm, trong đó 51,39% có điểm TB lớn hơn điểm TB ĐLLV chung Kết quả cũng đã cho thấy các tiểu mục có điểm TB thấp nhất của các yếu tố: khối lượng công việc (3,26), tham gia các quyết định quan trọng (2,72), quy hoạch cán bộ lãnh đạo (3,82), đánh giá của xã hội (3,42), đoàn kết của mọi người (3,58), thưởng trong dịp lễ tết (2,61), cơ sở vật chất trang thiết bị đầy đủ (3,25) Nghiên cứu chỉ ra một số yếu tố cần được lưu ý cải thiện như: hoàn thiện và phê duyệt đề án vị trí việc làm, thực hiện hiệu quả quy chế dân chủ cơ sở của đơn vị, đẩy mạnh công tác truyền thông, cải thiện môi trường làm việc.[24]

Trong một nghiên cứu tại Vĩnh phúc, tác giả Lê Thanh Nhuận (2009) đã thực hiện đánh giá về sự hài lòng đối với công việc trên 142 nhân viên y tế tuyến cơ sở đang làm việc ở Bệnh viện đa khoa, Trung tâm y tế dự phòng huyện và các Trạm y

tế xã tại một huyện thuộc tỉnh Vĩnh phúc với bộ công cụ gồm 40 mục thuộc 7 yếu tố có giá trị dự đoán sự hài lòng đối với công việc của nhân viên y tế cơ sở với độ tin cậy cao Ngoài ra, mục “ hài lòng chung đối với công việc” được sử dụng để tìm hiểu mối liên quan giữa sự hài lòng đối với công việc của nhân viên y tế và các biến

xã hội-nhân khẩu/nghề nghiệp và các yếu tố về sự hài lòng đối với công việc Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân viên y tế chưa thực sự hài lòng đối với công việc, tỷ