Đánh giá hiệu quả áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong công tác đánh giá kết quả công việc tại tập đoàn mai linh

Với kỳ vọng góp phần thiết thực cho việc đánh giá hiệu quả công cụ quản lý mới tại Tập đoàn Mai Linh, đồng thời kết quả đề tài góp phần làm sáng tỏ thêm các điểm lưu ý cần thiết của các

HỒ PHỤNG HOÀNG

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ÁP DỤNG

HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC

TẠI TẬP ĐOÀN MAI LINH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Đà Lạt, tháng 09 năm 2012

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS TRƯƠNG THỊ LAN ANH

TS Trương Thị Lan Anh

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN

TS Nguyễn Thị Thu Hằng

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: HỒ PHỤNG HOÀNG Giới tính : Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 05/08/1978 Nơi sinh : Phú Yên

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh MSHV : 10800873

Khóa (năm trúng tuyển): 2010

I TÊN ĐỀ TÀI:

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC TẠI TẬP ĐOÀN MAI LINH

II NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:

● Phân tích hiện trạng áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn Mai Linh;

● Đánh giá kết quả áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả công việc tại Tập đoàn Mai Linh;

● Đề xuất nên tiếp tục hoặc dừng áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn Mai Linh

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 20/02/2012

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 7/9/2012

V HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS TRƯƠNG THỊ LAN ANH

Nội dung và đề cương Luận văn Thạc sĩ đã được Hội đồng Chuyên ngành thông qua

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

TS Trương Thị Lan Anh

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP HCM, ngày 14 tháng 9 năm 2012

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình tham gia khóa học và làm luận văn tốt nghiệp, tôi đã nhận được nhiều sự quý đỡ từ Quý Thầy Cô, bạn bè, người thân, gia đình và sự hỗ trợ nhiệt tình của ban lãnh đạo, đồng nghiệp tại Tập đoàn Mai Linh

Trước tôi, tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô trường Đại học Bách Khoa

TP HCM đã tận tình giảng dạy trong suốt khóa học Đặc biệt, tôi rất biết ơn Cô Tiến sĩ Trương Thị Lan Anh đã tận tình hướng dẫn để Luận văn hoàn thành đúng tiến độ yêu cầu

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban Lãnh đạo Tập đoàn Mai Linh, các đồng nghiệp là Giám đốc các đơn vị thành viên, CBNV thuộc Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên, nhiệt tình cung cấp số liệu, trả lời phỏng vấn, khảo sát,v.v Đặc biệt CBNV Công ty Mai Linh Đà Lạt đã hỗ trợ tinh thần để góp phần quan trọng cho việc hoàn thành Luận văn

Tôi cũng xin cảm ơn bạn bè, người thân đã khích lệ, động viên tinh thần trong suốt thời gian học tập và thực hiện luận văn này, tôi rất hy vọng sẽ tiếp tục được nhận được sự cổ vũ ấy để luôn được cùng đồng hành với các bạn trong tương lai

Cuối cùng, tôi rất biết ơn gia đình luôn đóng vai trò là chỗ dựa tinh thần vững chắc, là niềm tin, là sự cổ vũ lớn để giúp tôi luôn vượt qua những khó khăn nhất trong cuộc sống, trong đó có chương trình Cao học này

Xin chân thành cảm ơn!

Trên cơ sở lý thuyết thẻ điểm cân bằng, tìm hiểu kết quả các nghiên cứu thẻ điểm cân bằng trong và ngoài nước, tình hình áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên, đề tài áp dụng phương pháp hỗn hợp với các công

cụ chính, bao gồm: Phỏng vấn, thảo luận nhóm và khảo sát để tổng hợp, phân tích và đánh giá dữ liệu Luận văn được thực hiện theo quy trình: (1) Xác định mục tiêu; (2) Xác định phương pháp thực hiện; (3) Xây dựng các tiêu chí đánh giá; (4) Tổng hợp, đánh giá kết quả nghiên cứu; (5) Kết luận, đề xuất

Với kỳ vọng góp phần thiết thực cho việc đánh giá hiệu quả công cụ quản lý mới tại Tập đoàn Mai Linh, đồng thời kết quả đề tài góp phần làm sáng tỏ thêm các điểm lưu

ý cần thiết của các tổ chức khi áp dụng thẻ điểm cân bằng và là một viên gạch nhỏ để xây dựng, tô điểm ngôi nhà lớn thẻ điểm cân bằng

ABSTRACT

The subject “Evaluate the efficiency of applying balanced scorecard (BSC) system in evaluating the working result in MaiLinh Group is aimed at the purpose (1) To suggest that we should apply BSC or (20 To stop applying balanced scorecard system in

in MaiLinh Group

Base on the theory of balanced scorecard system and studying the experiences of last researches, the situation is applied balanced scorecard system in MaiLinh Group, the subject applies mixed research method including interview, focus group and survey to analyze and evaluate the information The thesis follows the under process:

(1) To determine the objective

(2) To determine the method for research

(3) To establish the evaluation criteria

(4) To summary and evaluate the research result

(5) To conclude and give suggestion

With the expectation to contribute for evaluating efficiency new method of management in MaiLinh Group, concurrently reseach result contributes some necessary notes of applying balanced scorecard system and it’s a brick small to build the BSC’s house

KPI : Key Performance Indicators: Chỉ số hiệu suất cốt yếu

NTB và TN : Nam Trung bộ và Tây nguyên

TĐML : Tập đoàn Mai Linh

MỤC LỤC

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ ii

LỜI CẢM ƠN iii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iv

ABSTRACT v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

MỤC LỤC vii

DANH MỤC BẢNG xi

DANH MỤC HÌNH xiii

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1 2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 3

1 3 PHẠM VI ĐỀ TÀI 3

1 4 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 3

1.5 MÔ HÌNH THỰC HIỆN ĐỀ TÀI 4

1.6 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỂN CỦA ĐỀ TÀI 5

1.6.1 Ý nghĩa khoa học 5

1.6.2 Ý nghĩa thực tiễn 5

1.7 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 7

2.1 ĐÁNH GIÁ VÀ QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ 7

2.1.1 Đánh giá là gì? Đánh giá kết quả thực hiện công việc là gì? 7

2.1.2 Quy trình đánh giá 8

2.2 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC BẰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 9

2.2.1 Thẻ điểm cân bằng là gì? 9

2.2.2 Các khía cạnh chính của hệ thống thẻ điểm cân bằng 11

suất 14

2.3 PHƯƠNG PHÁP LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 17

2.3.1 Phương pháp thực hiện đề tài 17

2.3.2 Quy trình thực hiện đề tài 18

2.4 CÁC BÀI HỌC KINH NGHIỆM KHI ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 20

2.4.1 Một số kinh nghiệm và nghiên cứu triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam 20

2.4.2 Một số kinh nghiệm và nghiên cứu triển khai hệ thống BSC các nước trên thề giới 20

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ VÀ TÂY NGUYÊN 27

3.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ VÀ TÂY NGUYÊN (NTB và TN) 27

3.1.1.Các thông tin cơ bản 27

3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 29

3.2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH NTB và TN 31

3.3 KẾT QUẢ VẬN HÀNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC TẠI TẬP ĐOÀN MAI LINH 47

CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ VÀ TÂY NGUYÊN 50

4.1 ĐỀ XUẤT TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ 50

4.1.1 Cơ sở để xuất tiêu chí đánh giá, yếu tố ảnh hưởng 50

4.1.2 Tiêu chí đánh giá và yếu tố ảnh hưởng hiệu quả áp dụng BSC 52

4.2 PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ ÁP DỤNG BSC TỪ GÓC ĐỘ NHÀ QUẢN LÝ 55

4.3 PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ ÁP DỤNG BSC TỪ GÓC ĐỘ NHÂN VIÊN 58

4.3.1 Thông tin khảo sát chung 58

4.3.2 Thông tin cá nhân 59

4.3.2.1 Theo nhóm tuổi 59

4.3.2.2 Theo trình độ học vấn 59

4.3.2.3 Theo thâm niên công tác 60

4.3.2.5 Theo hiểu biết về thẻ điểm cân bằng (BSC) 61

4.3.2.6 Được Mai Linh tập huấn về thẻ điểm cân bằng (BSC) 62

4.3.3 Tổng hợp khảo sát vận hành thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn Mai Linh 63

4.3.3.1 Mục tiêu BSC kết nối với chiến lược và tầm nhìn 63

4.3.3.2 Hiệu quả trao đổi thông tin về thẻ điểm cân bằng trong công ty 64

4.3.3.3 Cam kết và hỗ trợ của lãnh đạo về áp dụng thẻ điểm cân bằng 65

4.3.3.4 Chu kỳ đánh giá kết quả công việc bằng hệ thống thẻ điểm cân bằng 66

4.3.3.5 Mức độ thu hút nhân viên quan tâm, hiểu biết và thực hiện theo thẻ 67

4.3.3.6 Mức độ cân bằng trong 04 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng 68

4.3.3.7 Hiệu quả hiệu suất cốt yếu (KPI) của khía cạnh Tài chính 69

4.3.3.8 Hiệu quả hiệu suất cốt yếu (KPI) của khía cạnh khách hàng 70

4.3.3.9 Hiệu quả hiệu suất cốt yếu (KPI) của khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ 71

4.3.3.10 Hiệu quả hiệu suất cốt yếu của khía cạnh đào tạo và phát triển 72

4.3.3.11 Nội dung triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng 73

4.3.3.12 Thời gian triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng 74

4.3.3.13 Kỹ thuật thu thập dữ liệu của thẻ điểm cân bằng 74

4.3.3.14 Hiệu quả phân tích và đánh giá dữ liệu thẻ điểm cân bằng 75

4.3.3.15 Ảnh hưởng văn hóa Tập đoàn Mai Linh đến việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng 76

4.3.3.16 Mức độ ủng hộ của CBNV việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng 77

4.4 TỔNG HỢP, ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ÁP DỤNG BSC THEO PHƯƠNG DIỆN QUẢN LÝ VÀ NHÂN VIÊN THỰC HIỆN 78

4.5 ĐỀ XUẤT 84

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 86

5.1 KẾT LUẬN 86

5.1.1 Hiệu quả áp dụng BSC để đánh giá kết quả công việc 86

5.1.2 Kết quả thực hiện theo các mục tiêu của đề tài 88

5.1.3 Đóng góp của đề tài 89

5.2 KIẾN NGHỊ 90

5.2.2 Đối với lãnh đạo cấp trung (Giám đốc đơn vị thành viên) 92

5.2.3 Đối với CBNV thực hiện trực tiếp BSC 92

5.3 HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG PHÁT TRIỂN TIẾP THEO CỦA ĐỀ TÀI 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

Phụ lục 3.1 Bảng mẫu hồ sơ KPI (KPI Profile) Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên 96

Phụ lục 3.2: Kế hoạch BSC và KPI Tập đoàn Mai Linh NTB và TN năm 2012 97

Phụ lục 4.1: Nội dung phỏng vấn PCT HĐQT/ TGĐ Tập đoàn Mai Linh NTB và TN 98

Phụ lục 4.2: Nội dung thảo luận nhóm Giám đốc Mai Linh ĐVTV thuộc Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên 107

Phụ lục 4.3: Mẫu Phiếu khảo sát 115

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.2: Kết quả nghiên cứu các nhân tố quyết định thành công từ các phỏng vấn

Bảng 3.2: Kết quả thực hiện BSC và KPI của Tập đoàn Mai Linh NTB và TN năm

Bảng 3.3 Kết quả thực hiện BSC và KPI của Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và

Bảng 4.1 Bộ tiêu chí đánh giá, yếu tố ảnh hưởng đánh giá hiệu quả áp dụng BSC

Bảng 4.2 Phân tích hiệu quả sau 03 năm áp dụng BSC – Quan điểm của nhà quản

Bảng 4.8: Phân tích theo tỷ lệ công ty tập huấn BSC cho CBNV 61

Bảng 4.9: Mục tiêu BSC kết nối với chiến lược và tầm nhìn 62

Bảng 4.10: Ảnh hưởng của hiệu quả trao đổi thông tin 63

Bảng 4.11: Ảnh hưởng của lãnh đạo quan tâm và hướng dẫn nhân viên 64

Bảng 4.12: Ảnh hưởng của chu kỳ đánh giá hiệu quả công việc 65

Bảng 4.17: Ảnh hưởng của KPI – khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ 70

Bảng 4.18: Ảnh hưởng của KPI – khía cạnh đào tạo và phát triển 71

Bảng 4.22: Ảnh hưởng của hiệu quả phân tích và đánh giá dữ liệu 75

Bảng 4.23: Ảnh hưởng của hiệu quả phân tích và đánh giá dữ liệu 76

Bảng 4.24: Ảnh hưởng của sự ủng hộ áp dụng BSC của CBNV 77

Bảng 4.25: Bảng so sánh, nhận xét kết quả áp dụng BSC theo phương diện quản lý

Bảng 4.26: Tổng hợp kết quả tiêu chí đánh giá, yếu tố ảnh hưởng hiệu quả áp dụng

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.2: Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất

Hình 3.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tập đoàn Mai Linh NTB và TN 30

Hình 3.3: Bản đồ chiến lược Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên 34

Hình 3.4: Quy trình phân tầng thẻ điểm theo chiều dọc 38

Hình 3.5: Quy trình thiết lập thẻ điểm cấp phòng ban chức năng 41

Hình 3.6: Quy trình thiết lập KPI Profile của Tập đoàn Mai Linh NTB và TN 43

Hình 3.7: Quy trình tổng hợp, ưu tiên sáng kiến và thực hiện sáng kiến 45

Hình 3.8: Quy trình báo cáo kết quả thực hiện BSC và KPI 46

Trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào, việc có được chiến lược kinh doanh tốt và thực hiện theo các mục tiêu chiến lược kinh doanh là một vấn đề không phải lúc nào cũng theo kế hoạch của các nhà quản lý Đặc biệt, thông qua hệ thống quản trị chiến lược của doanh nghiệp giúp chuyển tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược thành những chương trình hành động với mục tiêu, chỉ tiêu, rõ ràng, giúp kết nối mục tiêu của từng cá nhân gắn liền chiến lược phát triển của tổ chức, hướng đến việc phát triển bền vững của tổ chức, giúp cân bằng giữa các mục tiêu về tài chính và các mục tiêu phi tài chính “Tài chính, khách hàng, năng suất, chất lượng, phát triển nguồn nhân lực”, cân bằng sự phát triển dài hạn và áp lực thường ngày trong hoạt động kinh doanh, hướng đến sự phát triển bền vững

Theo nghị quyết Đại hội đồng cổ đông Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh (gọi tắt là Tập đoàn Mai Linh) năm 2009 đồng ý để Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh

Nam Trung bộ và Tây Nguyên (các tỉnh khu vực Nam Trung bộ và Tây Nguyên gồm:

Bình Định, Phú Yên, Khánh Hòa, Ninh Thuận, Lâm Đồng, Đắc Nông, Đắc Lắc, Gia

Lai, Kon Tum) tiến hành tiếp cận và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng vào việc đánh

giá kết quả thực hiện kế hoạch năm của khu vực và các đơn vị thành viên từ năm 2009 đến 2011 Nếu giai đoạn áp dụng thí điểm này được đánh giá tốt, thì Tập đoàn Mai Linh sẽ tiến hành nhân rộng việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cho toàn Tập đoàn Mai Linh (56 tỉnh, thành trên toàn quốc)

Cũng như các tổ chức, doanh nghiệp khác, tầm quan trọng của việc đánh giá chính xác kết quả thực hiện kế hoạch công việc của toàn Tập đoàn, các khu vực, các đơn vị thành viên, các phòng ban và từng cán bộ nhân viên (CBNV) của hệ thống Mai Linh là rất cần thiết Tuy nhiên, trong thực tế việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng còn có nhiều ý kiến khác nhau trong và ngoài hệ thống Tập đoàn Mai Linh, một số ý kiến ủng hộ hệ thống thẻ điểm cân bằng đã nêu lên các ảnh hưởng tích cực, các ưu điểm, các thuận lợi của việc đánh giá kết quả công việc bằng hệ thống thẻ điểm cân bằng, còn một số ý kiến không ủng hộ, không muốn tiếp cận thông tin mới, không muốn thay đổi thì đưa ra các ý kiến bất lợi, cho rằng các chỉ số khô khan của hệ thống thẻ điểm cân bằng không phù hợp với thực tế các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tạo nên thay đổi lớn trong doanh nghiệp, tốn kém cả về nguồn lực tài chính và tư duy vì tính phức tạp của nó, nhưng chỉ có một vài nghiên cứu nhỏ hoặc bài báo nói về tính hiệu quả và hiệu năng của nó Hơn nữa, đã có một số doanh nghiệp áp dụng thẻ điểm cân bằng thất bại và quá trình quay lại hệ thống cũ lại càng không hề đơn giản, điều này khiến ban quản lý cấp cao phải cân nhắc kỹ trước khi quyết định áp dụng thẻ điểm cân bằng sâu rộng cho toàn bộ Tập đoàn Mai Linh.Để góp phần nhằm làm rõ vấn đề nên hay không nên đánh giá kết quả công việc bằng hệ thống thẻ điểm cân bằng, đề tài tiến hành nghiên cứu thực tế tại một đơn vị đã áp dụng mô

hình thẻ điểm cân bằng với đề tài: “Đánh giá hiệu quả áp dụng hệ thống thẻ điểm cân

bằng trong công tác đánh giá kết quả công việc tại Tập đoàn Mai Linh”

Để đề xuất của đề tài được xác thực, mang tính chất khách quan phù hợp với yêu cầu nghiên cứu, tác giả sử dụng một số cơ sở lý thuyết, tài liệu, báo cáo khoa học đã được công bố,.v.v để làm cơ sở tham khảo trong suốt quá trình thực hiện đề tài

1 2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

Phân tích và đánh giá kết quả áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng giai đoạn

2009 đến 2011 tại Tập đoàn Mai Linh, bao gồm các mục tiêu cụ thể:

● Phân tích hiện trạng áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng;

● Đánh giá hiệu quả áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả công việc;

● Đề xuất nên tiếp tục hoặc dừng áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng

1 3 PHẠM VI ĐỀ TÀI

◙ Đối tượng nghiên cứu: Cán bộ nhân viên làm việc tại Tập đoàn Mai Linh

◙ Về không gian: 09 tỉnh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên

công (Xem minh họa: Hình 1.1 Mô hình thực hiện đề tài)

1.5 MÔ HÌNH THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

Hình 1.1: Mô hình thực hiện đề tài

thực hiện BSCKhảo sát tình hình thực tế

áp dụng BSC

Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả của BSC trong đánh giá kết quả làm việc

Đánh giá việc áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC)

Đề xuất hướng giải quyết về việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.6 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ mới mẻ về quản trị hiệu quả công việc Từ khi được R Kaplan và D Norton giới thiệu lần đầu tiên trên Havard Business Review vào năm 1996, BCS đã được rất nhiều công ty hàng đầu thế giới triển khai áp dụng, đặc biệt là tính toàn diện và khả năng kết nối chiến lược với hiệu quả công việc Trước nhiều ưu điểm của một công cụ quản trị hiện đại này, không ít doanh nghiệp và tổ chức tại Việt Nam cũng đã bắt đầu sử dụng BSC trong việc thiết lập hệ thống chỉ tiêu (Key Performance Indicator - KPI) để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên, cũng như chuyển tải thông tin chiến lược đến mọi cấp hoạt động trong công ty

1.6.1 Ý nghĩa khoa học

Do hiện nay các doanh nghiệp mới chập chững bắt đầu thực hành BSC, theo sự tìm hiểu của tác giả trong quá trình làm đề tài này, chưa có doanh nghiệp nào tiến hành đánh giá hiệu quả sử dụng BSC Vì vậy, bộ tiêu chí đánh giá của đề tài này là bộ tiêu chí được xây dựng, dựa trên các nghiên cứu và gợi ý của các chuyên gia về BSC của các nước, lần đầu tiên áp dụng tại Mai Linh và Việt Nam

1.6.2 Ý nghĩa thực tiễn

™ Luận văn là đề tài chuyên sâu đầu tiên về áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn Mai Linh nói riêng và trong lĩnh vực dịch vụ vận tải tại Việt Nam nói chung Bằng cách tiếp cận thông tin và giải quyết vấn đề trong bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế và các chính sách điều tiết linh hoạt nền kinh tế của chính phủ từ năm 2008 đến nay, luận văn sẽ tìm hiểu và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Mai Linh thông qua số liệu thực tế, ý kiến của

các chuyên gia qua lăng kính “Thẻ điểm cân bằng”

™ Luận văn là đề tài chuyên sâu về áp dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả công việc của Tập đoàn Mai Linh – khu vực Nam Trung Bộ và Tây Nguyên Căn cứ và kết quả giải quyết của đề tài, luận văn sẽ đạt được:

¾ Đề xuất nhân rộng áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng, để giải quyết được một số vấn đề như sau:

9 Giúp Tập đoàn Mai Linh xác định chiến lược phát triển dài hạn thông qua

mô hình Thẻ điểm cân bằng để kết nối hoạt động của từng nhân viên đến chiến lược và mục tiêu của toàn công ty; các chỉ tiêu đánh giá mang tính định lượng cao: mọi chỉ tiêu đều mô tả qua con số, các mô hình, chỉ số, thang đo cụ thể, tiếp cận toàn diện theo bốn nhóm chỉ tiêu: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển để phát triển bền vững

9 Làm tài liệu cơ sở nghiên cứu cho các đề tài luận văn tương tự, làm dữ liệu gốc cho các đề tài muốn phát triển sâu hơn về ứng dụng Thẻ điểm cân bằng

¾ Hoặc, đề xuất dừng áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn Mai Linh

1.7 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN

Luận văn được chia làm 05 chương, bao gồm:

™ Chương 1 - Mở đầu;

™ Chương 2 - Cơ sở lý luận và phương pháp luận của đề tài;

™ Chương 3 - Thực trạng áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn Mai Linh Nam Trung bộ và Tây nguyên;

™ Chương 4 - Đánh giá hiệu quả việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn Mai Linh Nam Trung bộ và Tây nguyên;

™ Chương 5 - Kết luận và kiến nghị

Tóm lại, trong chương này của luận văn đã đưa ra được một số nội dung cơ bản

về lý do, cơ sở hình thành đề tài, phạm vi, mục đích, ý nghĩa của đề tài.v.v Trong chương tiếp theo, các nội dung liên quan đến cơ sở lý luận và phương pháp luận để thực hiện đề tài sẽ được trình bày

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

2.1 ĐÁNH GIÁ VÀ QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ

2.1.1 Đánh giá là gì? Đánh giá kết quả thực hiện công việc là gì?

Có khá nhiều khái niệm về đánh giá, tuy nhiên để phù hợp với nội dung luận văn này tác giả chọn một số khái niệm đánh giá liên quan như sau:

Theo Ngân hàng thế giới tại Việt Nam (2010) Đánh giá Truy cập ngày 24 tháng 3, 2012 từ http://worldbank.org.vn Đánh giá là quá trình đánh giá một cách có

hệ thống và khách quan một dự án, chương trình hoặc một chính sách đang được thực hiện hoặc đã hoàn thành từ giai đoạn thiết kế đến triển khai và các kết quả đạt được Mục đích của việc đánh giá là để xác định tính phù hợp và mức độ hoàn thành các mục tiêu, tính hiệu quả, tác động và tính bền vững Quá trình đánh giá cần cung cấp thông tin đáng tin cậy và hữu ích, cho phép lồng ghép những bài học kinh nghiệm vào quá trình ra quyết định của các nhà quản lý và của đối tượng liên quan Ngoài ra, đánh giá không chỉ giúp các tổ chức cơ hội xem xét lại những hoạt động trước đây mà còn có thể được sử dụng làm cơ sở cho những thay đổi mang tính xây dựng trong quá trình triển khai

Theo Trần Kim Dung (2011) Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác

động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng

tự đánh giá họ thấp; những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng,

sợ hãi, thậm chí không an tâm khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

Theo Nguyễn Hữu Thân (2010) Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được

gọi là đánh giá thành tích công tác (performance appraisal) là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành của một cá nhân theo định kỳ

án

► Làm rõ phạm vi, mục đích, ý định sử dụng, đối tượng, và ngân sách sẽ được dùng cho đánh giá

► Xây dựng câu hỏi để xem bạn muốn biết những gì

► Các chỉ số: Chỉ số được dùng như một công cụ để đo lường thành quả một cách rõ ràng, giúp đánh giá các kết quả thực hiện, hoặc để phản ánh những thay đổi Các chỉ số có thể mang tính định lượng và/hoặc định tính Chỉ số tiến trình

là các thông tin về quá trình triển khai một chương trình

► Xác định phương pháp thu thập thông tin Một số ví dụ về các phương pháp: đọc tài liệu, bộ câu hỏi, điều tra, và phỏng vấn

► Phân tích và tổng hợp thông tin thu thập được Dùng những thông tin thu thập được để xem xét các xu hướng mới nảy sinh trong quá trình triển khai dự án (nếu có)

► Hiểu rõ những phát hiện trong quá trình theo dõi và giám sát, đưa ra phản hồi

và các khuyến nghị Quá trình phân tích số liệu và nghiên cứu các phát hiện trong quá trình theo dõi và giám sát sẽ giúp bạn đưa ra những khuyến nghị nhằm tăng cường hiệu quả công việc cũng như những điều chỉnh trung hạn cần tiến hành

► Chia sẻ các phát hiện và nhận xét của bạn với các bên có liên quan và quyết định xem sử dụng các kết quả của quá trình theo dõi và đánh giá như thế nào để củng cố các nỗ lực của tổ chức chúng ta

Với quy trình đánh giá trên, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang đánh giá kết quả làm việc của cán bộ nhân viên, kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các chỉ số chủ yếu từ dữ liệu quá khứ, mà ít chú ý đến các dữ liệu hoặc thông tin có ảnh hưởng đến phương hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai Để thấy được rõ hơn về vấn đề này, chúng ta cùng tìm hiểu cách đánh giá kết quả thực hiện công việc bằng hệ thống thẻ điểm cân bằng

2.2 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC BẰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

2.2.1 Thẻ điểm cân bằng là gì?

Có nhiều định nghĩa về thẻ điểm cân bằng khác nhau:

Paul R Niven cho rằng:

“Thẻ điểm cân bằng như tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức Các thước đo được lựa chọn cho thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức

sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình” (Paul R Niven, 2009,

tr.42)

Theo Trung tâm đánh giá năng suất chất lượng 3.(2009) Thẻ điểm cân bằng

Truy cập ngày 27 tháng 3, 2012 từ http://nangsuatchatluong.quatest3.com.vn

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty, để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc Những phép đo của thẻ cân bằng điểm thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình

Tóm lại, với một số định nghĩa trên, chúng ta có thể thấy một số mục tiêu khi áp dụng thẻ điểm cân bằng như sau:

¾ Chuyển tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng;

¾ Giúp định hướng toàn bộ hành vi, hướng đến mục tiêu chung cho sự tồn tại phát triển bền vững của tổ chức;

¾ Các mục tiêu quan trọng của tổ chức được xây dựng hài hòa, cân bằng

Các mục tiêu quan trọng của tổ chức được xây dựng hài hòa, cân bằng với các

khía cạnh như sau: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển (Xem

minh hoạ hình 2.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng)

Hình 2.1: Mô hình Thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Robert S Kaplan và David P Norton (2011), Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động)

Để hiểu và phân tích rõ hình 2.1 – Mô hình thẻ điểm cân bằng, chúng ta cùng

tìm hiểu chi tiết các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

Khía cạnh Tài chính

Tầm nhìn

và Chiến lược

Khía cạnh Quy trình nội bộ

Khía cạnh Đào tạo

và phát triển Khía cạnh

Khách hàng

2.2.2 Các khía cạnh chính của hệ thống thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng vượt ra ngoài phạm vi của những thước đo tài chính tiêu chuẩn, bao gồm 4 khía cạnh sau: Khía cạnh tài chính, Khía cạnh khách hàng, Khía cạnh của quy trình nội bộ, và Khía cạnh đào tạo và phát triển Bốn khía cạnh này không chỉ đơn giản là một bộ sưu tập các khía cạnh độc lập, đó là một sự kết nối logic – nghiên cứu và tăng trưởng dẫn tới các quá trình kinh doanh sản xuất tốt hơn, qua đó làm tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng có tác dụng cải thiện kết quả hoạt động tài chính

Khía cạnh về tài chính (financial perspective)

Bên cạnh những thông tin tài chính mang tính truyền thống, thẻ điểm cân bằng bổ sung thêm những thông tin khác như: Giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê ngoài, đánh giá rủi ro và các cơ sở dữ liệu nhằm phục vụ cho hoạt động phân tích chi phí - lợi ích

Theo Robert S Kaplan và David P Norton (2011) cho rằng:

“Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những giá trị tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của những hoạt động đã được thực hiện Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không Những mục tiêu tài chính nhìn chung thường liên quan đến khả năng sinh lời (profitability), chúng được đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, hay gần đây hơn là giá trị kinh tế gia tăng Những mục tiêu tài chính khác có thể là việc tăng trưởng doanh thu nhanh chóng, hay sự phát sinh của dòng tiền mặt”

Khía cạnh về khách hàng (customer perspective)

Với nhận định về tầm quan trọng ngày càng cao của mối quan hệ giữa độ thỏa mãn của khách hàng với kết quả hoạt động của doanh nghiệp, bảng điểm cân bằng đưa thêm những thông tin như sự thỏa mãn của khách hàng, sự ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị trường mục tiêu

Theo Robert S Kaplan và David P Norton (2011) “Ở khía cạnh khách

hàng của Thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách

hàng của thị trường mà ở đó đơn vị kinh doanh sẽ phải cạnh tranh; và những thước đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục tiêu này Khía cạnh này thường bao gồm một vài thước đo chung và cốt lõi của những kết quả thành công từ chiến lược hình thành và triển khai tốt Những thước đo kết quả cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc thị phần mục tiêu Nhưng khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị (value proposition) mà công ty đó sẽ mang đến cho khách hàng những phân khúc thị trường mục tiêu Trong từng phân khúc, cái thúc đẩy kết quả khách hàng quan trọng thể hiện những nhân tố chính đối với khách hàng trong việc thay đổi hay trung thành với các nhà cung cấp của họ Khía cạnh khách hàng cho phép các nhà quản lý của đơn vị kinh doanh kết nối được chiến lược và thị trường, cái sẽ mang lại cho họ những kết quả cao

về tài chính trong tương lai”

Khía cạnh về các quy trình nội bộ (internal – business process perspective)

Thẻ điểm cân bằng cho phép nhà quản lý có thể quan sát được hệ thống nội bộ của doanh nghiệp đang hoạt động như thế nào, các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp có thực sự phù hợp với yêu cầu của khách hàng hay không? Hệ thống nội bộ có được thiết kế bởi những người hiểu biết rất rõ về doanh nghiệp hay là trên cơ sở những tư vấn từ bên ngoài Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng thì hệ thống nội bộ của doanh nghiệp cần vượt trội những gì?

Theo Robert S Kaplan và David P Norton (2011) “Trong khía cạnh quá

trình kinh doanh nội bộ, lãnh đạo công ty xác định những quá trình kinh doanh nội bộ quan trọng mà tổ chức đó phải thực hiện tốt nhất những quá trình này cho phép đơn vị kinh doanh:

● Cung cấp những tập hợp giá trị sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu, và

● Làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất

Các thước đo quá trình kinh doanh nội bộ tập trung vào những quá trình nội bộ nào có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của một tổ chức”

Khía cạnh về đào tạo và phát triển nhân viên (learning and growth

perspective)

Trong bất cứ tổ chức nào, nhân lực là nguồn lực quan trọng góp phần hiện thực hóa mọi kế hoạch, chiến lược Vì vậy, nhu cầu học, đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên là một hoạt động cần triển khai thường xuyên Thẻ điểm cân bằng cho phép nhà quản lý nhận biết nhu cầu học, đào tạo về kỹ năng cũng như về văn hóa doanh nghiệp, quan trọng hơn là việc nhận biết các thứ tự ưu tiên trong hoạt động học, đào tạo sẽ giúp cho doanh nghiệp đầu tư đúng hướng

Theo Robert S Kaplan và David P Norton (2011) “Khía cạnh thứ tư của

thẻ điểm cân bằng – học tập và tăng trưởng, xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức

đó phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn Những khía cạnh khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại xác định những nhân tố quan trọng nhất cho những thành công hiện tại và tương lai Chỉ sử dụng công nghệ và khả năng hiện có, các đơn vị kinh doanh không thể đáp ứng những mục tiêu dài hạn của họ về mặt khách hàng và các quá trình nội tại Ngoài ra, sự cạnh tranh mạnh mẽ trên toàn cầu buộc các công ty phải liên tục cải thiện khả năng cung cấp giá trị cho khách hàng và các cổ đông”

Việc học tập và tăng trưởng mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy trình tổ chức Các mục tiêu ở các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại trên thẻ điểm cân bằng điển hình sẽ bộc lộ những khoảng cách lớn giữa những khả năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và các quy trình với những thứ cần có để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá

Tóm lại, Thẻ điểm cân bằng biến tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và các thước đo xuyên suốt một tập hợp cân bằng các khía cạnh Thẻ điểm cân bằng bao gồm những thước đo về kết quả mong đợi, cũng như các quy trình sẽ thúc đẩy những kết quả đó trong tương lai, chính điều này sẽ khắc phục

được điểm yếu các chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc thông thường hiện nay với các số liệu tài chính hoàn toàn ở quá khứ

2.2.3 Đánh giá kết quả công việc bằng hệ thống thẻ điểm cân bằng

Theo Mohan Nair (2004) Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance Scoredcard - BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược dựa vào kết quả đo lường

và đánh giá, được áp dụng cho mọi tổ chức Nói một cách khác, BSC chính là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể Còn hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc (Key Performance Indicator - KPI) là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân

Nếu như hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) đánh giá kết quả hoàn thành công việc của doanh nghiệp thông qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển, giúp doanh nghiệp phát triển cân đối và bền vững, thì chỉ số hiệu suất cốt yếu được áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân Như vậy, hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) chuyển tầm nhìn và chiến lược thành bốn khía cạnh (tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển), còn chỉ số hiệu suất cốt yếu là công cụ đo lường những chỉ tiêu định lượng để hiện thực hóa các khía cạnh trên

2.2.4 Chỉ số đo lường hiệu suất

Khái niệm chỉ số đo lường

Theo David Parmenter (2009) đề cập đến chỉ số hiệu suất cốt yếu

Chỉ số hiệu suất cốt yết (KPI): Biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường

hướng vào phương diện hoạt động của tổ chức - điều đóng vai trò hết sức quan trọng vào thành công hiện tại và tương lai của tổ chức Chỉ số hiệu suất cốt yếu cho biết bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể

Các đặc điểm của chỉ số hiệu suất cốt yếu:

● Là các chỉ số đánh giá phi tài chính;

● Được đánh giá thường xuyên;

● Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao;

● Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh;

● Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hay từng nhóm;

● Có tác động đáng kể: Ảnh hưởng đến các yếu tố thành công then chốt (CSF – Critical Success Factor) và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng;

● Có tác động tích cực: Ảnh hưởng đến tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất khác theo hướng tích cực

Các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không được liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu của thẻ cân bằng điểm và các mục tiêu chiến lược của tổ chức Có thể thấy rõ được các mối liên kết này theo

Minh họa hình 2.2: Con đường từ sứ mệnh và Tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất có tác dụng dưới đây

Hình 2.2: Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất

Học hỏi và phát triển

Các quy trình nội bộ

Sự hài lòng của n/viên

Môi trường cộng đồng

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG CHIẾN LƯỢC

Các chỉ số kết quả cốt yếu (tối đa 10 chỉ số) Các chỉ số hiệu suất (khoảng 80 chỉ số) Các chỉ số hiệu suất cốt yếu (tối đa 10 chỉ số)

Các kết quả

tài chính

Sự hài lòng của k/hàng

Học hỏi và phát triển

Các quy trình nội bộ

Sự hài lòng của n/viên

Môi trường cộng đồng

2.3 PHƯƠNG PHÁP LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

2.3.1 Phương pháp thực hiện đề tài

Để làm rõ mục tiêu xác định ban đầu là đề tài ứng dụng, tác giả đã chọn phương pháp hỗn hợp để thực hiện xuyên suốt đề tài này Đề tài ứng dụng nhằm ứng dụng các thành tựu khoa học của lĩnh vực đó vào thực tiễn của cuộc sống Đề tài chọn lựa các phương pháp để thực hiện nghiên cứu gồm:

Phương pháp định tính:

¾ Khi áp dụng phương pháp định tính, tác giả sẽ khám phá các đối tượng được tìm hiểu để thực hiện đề tài nghĩ gì và cảm xúc của họ như thế nào Vì vậy, với việc phân tích dữ liệu theo phương pháp định tính này, tác giả sẽ có được

ý nghĩa của dữ liệu

¾ Để thực hiện đề tài hiệu quả theo phương pháp định tính, tác giả sử dụng một

số công cụ để thực hiện gồm: (1) Phỏng vấn tay đôi (in-depth interview) với lãnh đạo cấp cao - Phó Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên; (2) Thảo luận nhóm (focus group) với quản

lý cấp trung - nhóm Giám đốc đơn vị thành viên; và (3) Quan sát, tìm hiểu hoạt động thực tế liên quan đến đề tài

• Phỏng vấn tay đôi và thảo luận nhóm: Mục đích của việc sử dụng 02 công

cụ này để tác giả thu thập dữ liệu thông qua hình thức trao đổi, thảo luận sâu giữa đối tượng cần tìm hiểu và người thực hiện đề tài để có được thông tin cần tìm Trong suốt quá trình phỏng vấn và thảo luận nhóm, tác giả luôn đóng vai trò dẫn dắt để đào sâu bằng cách hỏi trực tiếp hoặc gợi

ý các đối tượng cần tìm hiểu cung cấp các thông tin sâu sắc để phục vụ hiệu quả cho đề tài cần giải quyết

• Quan sát: Với việc quan sát trực tiếp và gián tiếp thông qua hình ảnh, dữ liệu,.v.v để bổ sung cho kết quả có được từ công cụ phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm và khảo sát được hoàn hảo hơn

Phương pháp định lượng:

¾ Khi áp dụng phương pháp định lượng, luận văn sẽ có được kết quả thu thập,

xử lý dữ liệu để kiểm chứng các lý thuyết, công trình nghiên cứu liên quan đã

có Tác giả chọn 02 phương pháp thực hiện gồm: (1) Khảo sát; (2) Thử nghiệm, vì:

9 Khảo sát: Tác giả sẽ khảo sát, tìm hiểu, thu thập được nhiều dữ liệu khác nhau phù hợp cho từng nội dung, chỉ tiêu giải quyết cụ thể, đặc biệt là trong điều kiện dữ liệu thứ cấp thường không có hoặc không đầy đủ hoặc

độ tin cậy không cao tại thời điểm khảo sát với mối quan hệ tương quan

9 Thử nghiệm: Tác giả dùng phương pháp này để khám phá mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố, dữ liệu có tác động ảnh hưởng đến kết quả của

đề tài

¾ Phương pháp và công cụ trong phương pháp định lượng sử dụng để thực hiện

đề tài gồm: (1) Thu thập dữ liệu (phỏng vấn trực diện/ điện thoại/ thư/ internet …) với quản lý cấp cao, cấp trung, các phòng ban và cá nhân liên quan; (2) Xử lý dữ liệu (Phân tích thống kê đơn biến – đa biến) bằng các

công cụ, kỹ thuật, phần mềm đơn giản và phức tạp (nếu cần)

Phương pháp hỗn hợp:

Phương pháp hỗn hợp phối hợp cả phương pháp định tính và phương pháp định lượng với những mức độ khác nhau Với kết quả mong muốn có được của đề tài, tác giả liên tục sử dụng các giải pháp để gắn kết, xen kẽ, song song giữa lý thuyết và thực tế

trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn Mai Linh để giải quyết vấn đề (Xem

minh họa: Hình 1.1: Mô hình thực hiện đề tài)

2.3.2 Quy trình thực hiện đề tài

Sau khi kết hợp lý thuyết, các kết quả nghiên cứu đã có và thực tế áp dụng BSC

tại Tập đoàn Mai Linh, quy trình thực hiện đề tài (Xem minh họa hình 2.3: Quy trình

thực hiện đề tài) được thực hiện như sau:

Hình 2.3: Quy trình thực hiện đề tài

Xác định nội dung

cần giải quyết của

đề tài

- Lý do áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC)

- Nhu cầu cần đánh giá hiệu quả dụng BSC tại Mai Linh

Xác định phương

pháp và công cụ

thực hiện đề tài

- Phương pháp hỗn hợp (định tính và định lượng)

- Công cụ thực hiện: Phỏng vấn, thảo luận nhóm, khảo sát, v.v

Xác định tiêu chí

đánh giá hiệu quả

việc áp dụng BSC

- Tiêu chí đánh giá theo lý thuyết

- Tiêu chí đánh giá theo kinh nghiệm các mô hình nghiên cứu đã có

- Tiêu chí đánh giá tại Mai Linh

Tổng hợp, đánh giá

kết quả phỏng vấn,

khảo sát thực tế

- Phỏng vấn PCT HĐQT/TGĐ Mai Linh NTB và TN; Thảo luận với nhóm Giám đốc ĐVTV

- Đưa ra kết luận, đề xuất, kiến nghị theo kết quả thực tế

2.4 CÁC BÀI HỌC KINH NGHIỆM KHI ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

2.4.1 Một số kinh nghiệm, nghiên cứu triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Việt Nam

► Theo Ngô Quý Nhâm (2011) Tri thức quản lý/Kinh nghiệm triển khai hệ

thống bảng điểm cân bằng (BSC) ở Việt Nam Truy cập ngày 7 tháng 4, 2012 từ

http://omt.vn

™ Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo;

™ Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh;

™ Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu;

™ Tập trung như tia lade;

™ Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện; 

™ Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích. 

► Theo Đặng Thị Hương (2010) đã nêu một số khó khăn khi áp dụng Thẻ điểm tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam như sau:

™ Thiếu nhận thức và cam kết từ phía các nhà lãnh đạo;

™ Khó khăn trong áp dụng quy trình thực hiện theo mô hình Thẻ điểm cân bằng;

™ Trình độ học vấn và năng lực quản lý, điều hành của nhà lãnh đạo còn hạn chế;

™ Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú trọng;

™ Khó khăn về nguồn tài chính

2.4.2 Một số kinh nghiệm, nghiên cứu triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) từ các nước trên thế giới

Theo Paul R Niven (2009) đã đưa ra 10 vấn đề hàng đầu cần phải lưu ý khi

áp dụng Thẻ điểm cân bằng như sau:

™ Không có sự bảo trợ điều hành;

™ Thiếu các hoạt động truyền đạt và đào tạo áp dụng Thẻ điểm cân bằng;

™ Không có chiến lược;

™ Không có lý do căn bản cho chương trình Thẻ điểm cân bằng;

™ Không báo cáo các kết quả Thẻ điểm cân bằng;

™ Những cách thức quản lý mâu thuẫn;

™ Không có các thước đo mới;

™ Hoạt động phát triển nhóm không hiệu quả;

™ Thiếu các hoạt động phân tầng;

™ Những mối liên hệ thiếu vững chắc với những quy trình quản lý

Theo Manoj Anand, B S Sahay và Subhashish Saha (2005) đã chỉ đưa ra một

số thuận lợi và khó khăn khi áp dụng BSC như sau:

► Hai tác giả đã phân tích thực tế của hệ thống quản lý kết quả của tổ chức với việc tập trung vào hệ thống thể điểm cân bằng Các tác giả cũng tin tưởng rằng một số tác giả sau này sẽ tìm thấy lợi ích của nó để quan sát làm thế nào các doanh nghiệp khác hoạt động và có thể thay đổi thực tế của họ Nó có lẽ cũng ích lợi cho các học viện quản lý kế toán trong việc xem xét thực tế cho việc kiểm chứng các lý thuyết

► Khó khăn trong việc xác định trọng số đến các viễn cảnh khác nhau, nguyên nhân thiết lập và ảnh hưởng nhóm quan hệ là phát hiện quan trọng nhất ban đầu của thẻ điểm cân bằng tại các công ty Ấn Độ Hầu hết các phản hồi trích dẫn rằng việc áp dụng thẻ điểm cân bằng như một công cụ quản lý kết quả, nhận dạng được các cơ hội để giảm chi phí trong hầu hết các tổ chức, với kết quả cải thiện tốt hơn

► Những gì sẽ diễn ra trong tương lai? Đó là sự chấp nhận lớn hơn của thẻ điểm cân bằng như công cụ quản lý chiến lược và quản lý kết quả Đây là giới hạn của nghiên cứu hiện tại, một số lớn nội dung trong nghiên cứu đã không cung cấp cho kết quả cuối cùng, nhưng được nhận dạng trong nghiên cứu Vai trò của văn hóa Ấn Độ/ Công ty trong việc áp dụng thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng và mối quan hệ giữa việc chọn hệ thống thẻ điểm cân bằng và

kết quả tài chính của một doanh nghiệp cũng như một số tiềm năng phát triển cho các nghiên cứu trong tương lai

Theo Lichen Yu, Sujatha Perera và Susan Crowe (2008) đã chỉ ra được một số hiệu quả khi áp dụng thẻ điểm cân bằng, đồng thời cũng đưa ra một số khuyến

nghị cần lưu ý khi áp dụng BSC

™ Thẻ điểm cân bằng dần dần được biết rộng rãi, thứ nhất: như một hệ thống

đo lường kết quả hiểu biết mà giúp đỡ vượt qua các giới hạn của hệ thống

đo lường truyền thống, và thứ hai: Giống như một hệ thống đo lường kết quả Nó có chức năng giống như một hệ thống quản lý và đo lường kết quả chiến lược, tuy nhiên tùy thuộc vào độ lớn của thiết kế mẫu Tài liệu về thẻ điểm cân bằng không cung cấp các bằng chứng kết luận, không nói về độ lớn phải có, hoặc các thành phần ảnh hưởng đến hiệu quả Nghiên cứu này cung cấp một số hiểu biết sâu sắc về: (i) Quy mô phải làm theo của hệ thống thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường kết quả (PMS); (ii) Quy mô phải làm theo của hai khía cạnh thiết kế quyết định, tên kết nối chiến lược và các kết nối nguyên nhân; và (iii) Ảnh hưởng của các khía cạnh thiết kế đến hiệu quả thẻ điểm cân bằng

™ Các phát hiện của nghiên cứu này về quy mô phải làm theo thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp sản xuất lớn và vừa ở Úc đề nghị rằng: Mặc

dù thẻ điểm cân bằng nổi tiếng cả trong lý thuyết lẫn thực tế hơn một thập

kỷ qua, quy mô phải làm theo trong thực tế nhiều hơn các giới hạn Đặc biệt, các hệ thống đo lường kết quả được đòi hỏi như hệ thống thẻ điểm cân bằng dường như không bao gồm các đặc trưng của thẻ điểm cân bằng Được chú thích bởi Norretklit và Mitchell (2007), sự thất bại để kết hợp một số đặc tính cần thiết của thẻ điểm cân bằng (như kết nối chiến lược và các kết nối nguyên nhân) có thể mang lại kết quả trong hệ thống mà không phải là “thẻ điểm cân bằng thực sự”

Theo Napodol Rompho (2011) đã chỉ ra lý do Tại sao hệ thống thẻ điểm cân bằng thất bại tại các công ty lớn:

™ Vì có nhiều câu chuyện về áp dụng thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng tại các công ty lớn, Kaplan và Norton (2001, tr 360), dựa vào kinh nghiệm của họ về áp dụng thẻ điểm cân bằng trong nhiều tổ chức, nhận diện hai nguồn gốc của thất bại về hệ thống thẻ điểm cân bằng trong các công ty lớn: Thiết kế và quy trình

¾ Thất bại về thiết kế:

Một thiết kế thẻ điểm cân bằng nghèo nàn có thể dẫn đến sự thất bại trong một tổ chức Một thiết kế nghèo nàn bao gồm:

9 Quá ít các chỉ số đo lường trong mỗi khía cạnh

9 Quá nhiều chỉ số không được nhận dạng có sự nghịch nhau

9 Thất bại trong việc lựa chọn đo lường để mô tả chiến lược của tổ chức

¾ Thất bại về quy trình:

Thất bại về quy trình là chung nhất gây nên thất bại của thẻ điểm cân bằng và bao gồm (Kaplan và Norton, 2001, tr 261):

9 Thiếu cam kết từ lãnh đạo cấp cao

9 Sự thu hút các cá nhân quá ít

9 Giữ thẻ điểm trên đỉnh (trên hết)

9 Quy trình phát triển dài quá mức

9 Xem thẻ điểm cân bằng như một dự án đo lường cũ

9 Xem thẻ điểm cân bằng như một dự án hệ thống

9 Thuê những tư vấn thiếu kinh nghiệm

9 Giới thiệu thẻ điểm cân bằng chỉ cho sự bù đắp

Bảng 2.1: Kết quả nghiên cứu các nhân tố quyết định thành công từ phỏng vấn và quan sát

Kết quả nghiên cứu Nhân tố quyết định

thành công Gợi ý từ tài liệu Các phỏng vấn Quan sát

Thiết kế thẻ điểm cân

bằng

Không quá ít hoặc quá nhiều thước đo (Kaplan

và Norton, 2001, trang 360) Chỉ cần một số chỉ số quyết định, vì các doanh nghiệp nhỏ

và vừa có nguồn lực hạn chế (Hvolby và Thorstensen, 2000)

Người được phỏng vấn

có thể thu hồi tất cả các chỉ số hiện có trong thẻ điểm cân bằng, gợi ý rằng chúng thì không quá nhiều thước đo

Chỉ có 24 thước đo trong bốn khía cạnh truyền thống trong thẻ điểm cân bằng Số lượng được đề nghị giới hạn bởi Kaplan và Norton (1996)

Làm rõ sứ mạng Sứ mạng của tổ chức

nên được mô tả rõ ràng (Kaplan và Norton, 1996; 2001; Tenhunen

et al 2001)

Người phỏng vấn có thể đề cập sứ mạng của

tổ chức chính xác và có thể giải thích như thế nào và tại sao sứ mạng này được xây dựng

Sứ mạng và chiến lược được đưa ra chính trong các cuộc họp định kỳ hàng tháng Vì vậy, nó được trao đổi

rõ ràng đến toàn thể nhân viên

Cam kết từ lãnh đạo

cấp cao

Lãnh đạo cấp cao nên

hỗ trợ đầy đủ việc áp dụng thẻ điểm cân bằng (Kaplan và Norton, 2001;

Tenhunen et al 2001)

Giám đốc – Chủ sở hữu cam kết đầy đủ

Điều này hỗ trợ bằng cách phỏng vấn nhân viên

Bằng cách họp một tháng/lần, đặc biệt việc cập nhật thẻ điểm cân bằng, điều này rõ ràng rằng Giám đốc – chủ

sở hữu cam kết sử dụng công cụ này cho

tổ chức Thu hút nhân viên Nhân viên nên được

thu hút trong các bước thiết kế và áp dụng (Kaplan và Norton, 2001; Tenhunen et al 2001; Fernades et al

Người được phỏng vấn cho biết rằng việc này không vấn đề gì bởi vì chỉ có 12 nhân viên trong tổ chức này và mọi người đều bị thu

Trong suốt giai đoạn thiết kế và áp dụng, mọi nhân viên bị thu hút chặt chẽ Gợi ý luôn luôn hân hạnh và không có sự cản trở

2006) Quy trình giao tiếp Thẻ điểm cân bằng nên

được giao tiếp thông qua tổ chức (Kaplan và Norton, 2001)

hút trong mọi giai đoạn nào từ tất cả nhân viên

Quy trình phát triển Quy trình phát triển

không nên quá dài (Kaplan và Norton, 2001) và nên rõ ràng

và nguồn lực hiệu quả (Hudson et al 2001)

Người được phỏng vấn cho biết rằng giai đoạn phát triển nhanh và không có vấn đề gì

Giai đoạn thiết kế và phát triển chỉ diễn ra trong 4 tuần, giống những gì được cung cấp trong tài liệu (xem Andersen et al 2001) Thời gian và các

nguồn lực có giá trị

Không đủ thời gian và các nguồn lực, thẻ điểm cân bằng không thể áp dụng thành công (Tenhunen et al 2001)

Người được phỏng vấn tin tưởng rằng các nguồn lực cần thiết được cung cấp để làm thẻ điểm cân bằng hoạt động và điều đó không

có vấn đề

Có một cuộc họp mỗi tháng Một nhân viên cũng hết sức có trách nhiệm cho chi tiết của thẻ điểm cân bằng Như thế việc thiếu thời gian và các nguồn lực không phải là vấn dề chính của tổ chức

áp dụng thẻ điểm cân bằng thành công (Fernandes et al 2006)

Người được phỏng vấn chỉ ra rằng chỉ có Microsolf Excel được

sử dụng để phân tích

dữ liệu và đủ tốt cho các dữ liệu hiện tại

Không nhiều chỉ số trong thẻ điểm cân bằng, vì thế ít dữ liệu được thu thập và phân tích Chỉ tính toán đơn giản thì đủ cho giai đoạn này, vì vậy Microsolf Excel là một công cụ phân tích dữ liệu thíc hợp