Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễn thông sài gòn spt tại phú mỹ hưng

2- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN: - Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng của Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn tại Phú Mỹ Hưng tìm ra các nguyên nhân d

KIỀU MẠNH DŨNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN DỊCH VỤ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

SÀI GÒN – SPT TẠI PHÚ MỸ HƯNG

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP.HỒ CHÍ MINH, tháng 4 năm 2012

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Phạm Ngọc Thúy

1 Chủ tịch: TS Trần Thị Kim Loan

2 Thư ký: TS Vũ Thế Dũng

3 Ủy viên: TS Phạm Ngọc Thúy

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc

Tp HCM, ngày tháng năm 2012

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: KIỀU MẠNH DŨNG Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 03 – 05 – 1975 Nơi sinh: Hải Phòng

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 09170701

Khoá (Năm trúng tuyển): 2009

1- TÊN ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG SÀI GÒN - SPT TẠI PHÚ MỸ HƯNG

2- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN:

- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng của Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn tại Phú Mỹ Hưng tìm ra các nguyên nhân dẫn đến sự than phiền về chất lượng chăm sóc khách hàng

- Đề xuất một số giải pháp để khắc phục, cải tiến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng thông qua ứng dụng mô hình phù hợp với công ty tạo lợi thế cạnh tranh trong tương lai

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 5 -12 - 2011

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 9 - 4 - 2012

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình tìm hiểu và thực hiện khóa luận của mình, bản thân tôi nhận được rất nhiều lời khuyên, sự hỗ trợ và giúp đỡ từ Thầy Cô hướng dẫn, bạn bè và đồng nghiệp

Trước tiên, tôi xin được chân thành cảm ơn Cô Phạm Ngọc Thúy, Cô là người định hướng, luôn theo sát hướng dẫn và cho tôi những lời khuyên chân thành và hữu ích Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Trung Tâm Điện Thoại Nam Sài Gòn, các Trưởng bộ phận, cùng tất cả các anh chị đồng nghiệp đã tham gia đóng góp ý kiến

và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thực hiện khóa luận này

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô Khoa Quản lý Công nghiệp - Trường Đại Học Bách Khoa TP.HCM đã tận tình truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu, bổ ích trong quá trình học tập và rèn luyện tại trường

Tôi cũng xin được cảm ơn gia đình và bạn bè đã luôn sát cánh cùng tôi trong thời gian qua

Trong quá trình thực hiện, bài khóa luận khó tránh khỏi những sai sót Rất mong nhận được sự góp ý của Quý thầy cô và các bạn để bài khóa luận được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

TÓM TẮT

Công Ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài gòn - SPT được Công

ty Liên doanh Phú Mỹ Hưng (PMH) chọn lựa làm đối tác để khai thác, cung cấp dịch vụ viễn thông cho toàn bộ khu đô thị mới Nam Sài Gòn, trong khi thị trường viễn thông thành phố Hồ Chí Minh cạnh tranh rất khốc liệt với sự tham gia của nhiều nhà cung cấp Bên cạnh đó, PMH mong muốn xây dựng một hạ tầng viễn thông và dịch vụ cao hơn những khu vực khác và khảo sát gần đây của công ty cho thấy vấn đề chăm sóc khách hàng của công ty còn nhiều bất cập Đề tài được hình thành với mong muốn đưa ra giải pháp cải thiện và nâng cao hơn chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của chi nhánh SPT tại đô thị Phú Mỹ Hưng là Trung tâm Điện thoại Nam Sài Gòn (SST), góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty và duy trì thị phần của mình trong ngành viễn thông

Đề tài tiến hành phân tích các khảo sát khách hàng mà công ty đã thực hiện, sau đó kết hợp phân tích thực trạng qua các báo cáo tình hình khiếu nại và xử lý khiếu nại của công ty để tìm ra các vấn đề còn tồn đọng về chăm sóc khách hàng Để xác định nguyên nhân của những tồn đọng này, đề tài tiến hành phỏng vấn, tìm hiểu các đánh giá của một số nhà quản lý cũng như nhân viên ở các bộ phận liên quan và một số khách hàng điển hình Trên cơ sở đó, đề tài đề xuất các giải pháp cải thiện các vấn

đề về nhân sự, vấn đề về thực hiện qui trình, xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng Tuy nhiên để thực hiện tốt các giải pháp này cần xem xét tính khả thi cũng như điều kiện triển khai của các giải pháp và một số lưu ý để đạt hiệu quả cao khi thực hiện

ABSTRACT

Saigon Postel Corporation (SPT) is selected by Phu My Hung Joint Venture Company (PMH) as a partner to develop and provide telecommunication services for the entire urban area Saigon South, while the telecommunication market in Ho Chi Minh City is fierce competition with the participation of multiple vendors In addition, PMH looks forward to building a telecommunications infrastructure and service quality higher than other areas and recent customer survey shows that customer care problems of the company is still inadequate The thesis is formed with the desire to find the quality improving and enhancing solutions of SPT’ customer care services in Phu My Hung City, which can contribute to improving the competitive advantage of companies

The thesis analyses customer surveys that the company has done, then combined with the analysed result from the situation complaint handling reports to find out the remaining problems of customer care To determine the main causes, interviewing with some of managers and employees in the relevant sections and some typical customer are carried out On that basis, some solution is proposed to improve human resource issues, issues of implementing process, building a data base system However to implement these solutions should consider the feasibility and conditions when deploying and a few notes to achieve high efficiency performance

MỤC LỤC

CHƯƠNG I : PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu của đề tài 2

1.3 Phạm vi của đề tài 2

1.4 Phương pháp thực hiện 3

1.5 Ý nghĩa của đề tài 3

1.6 Tóm tắt chương I 4

CHƯƠNG II : TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SPT VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH PHÚ MỸ HƯNG 5

2.1 Tổng quan về công ty SPT 5

2.1.1 Thời gian/quá trình hoạt động 5

2.1.2 Các thành quả đạt được 6

2.1.3 Các đối thủ cạnh tranh 7

2.1.4 Khách hàng 9

2.2 Hoạt động của chi nhánh SPT tại Phú Mỹ Hưng 9

2.2.1 Thời gian/quá trình hoạt động 9

2.2.2 Các thành quả đạt được 10

2.2.3 Đối thủ cạnh tranh 10

2.2.4 Đặc điểm khách hàng 10

2.2.5 Các sản phẩm và dịch vụ 11

2.2.6 Kết quả hoạt động của công ty trong thời gian qua 12

2.2.7 Kết quả khảo sát năm 2004, 2008, 2011 12

2.3 Tóm tắt chương II 15

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA SPT TẠI PHÚ MỸ HƯNG .16

3.1 Phân tích kết quả khảo sát 16

3.1.1 Đánh giá chất lượng phục vụ của nhân viên 16

3.1.2 Đánh giá tiện ích hỗ trợ khách hàng 18

3.1.3 Hình ảnh công ty và hậu mãi 20

3.2 Phân tich báo cáo về khiếu nại và giải quyết khiếu nại hàng năm .20

3.2.1 Các loại khiếu nại 20

3.2.2 Phân tích báo cáo khiếu nại 21

3.3 Tổng hợp các nguyên nhân còn tồn đọng về dịch vụ CSKH của công ty 24

3.4 Tóm tắt chương III 25

CHƯƠNG IV: CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT 26

4.1 Phân tích các nguyên nhân tồn tại 26

4.1.1 Phân tích các nguyên nhân về con người\nhân viên 26

4.1.2 Phân tích các nguyên nhân về truyền thông khách hàng 27

4.1.3 Phân tích các nguyên nhân về kỹ thuật 27

4.1.4 Phân tích các nguyên nhân về chính sách 28

4.2 Các giải pháp đề nghị 28

4.2.1 Các giải pháp về con người/nhân viên 28

4.2.2 Giải pháp về truyền thông khách hàng 32

4.2.3 Giải pháp về kỹ thuật 32

4.2.4 Giải pháp về chính sách 34

4.3 Điều kiện triển khai giải pháp 36

4.3.1 Giai đoạn chuẩn bị 36

4.3.2 Giai đoạn thực thi 37

4.4 Tóm tắt chương VI 38

CHƯƠNG V : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 39

5.1 Kết luận 39

5.2 Kiến nghị 40

TÀI LIỆU THAM KHẢO 41 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Số lượng lấy mẫu khảo sát 13

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá của khách hàng 14

Bảng 3.1: Tổng kết báo cáo khiếu nại hằng năm 21

Bảng 3.2: Một số trường hợp khách hàng khiếu nại kéo dài điển hình 22

Bảng 3.3: Tổng hợp phân loại các nguyên nhân 25

DANH MỤC HÌNH Hình 3.1 : Qui trình xử lý khiếu nại 23

IPTalk : Gói cước gọi điện thoại quốc tế của SPT

IPTV : Truyền hình bằng giao thức Internet

ISP : Nhà cung cấp dịch vụ Internet

Point-to-Point : Điểm nối điểm

SCTV : Công ty truyền hình cáp Saigontourist

SDC : Công ty TNHH Phát triển Phần mềm Sài Gòn

S-Fone : Công ty di động S-Fone

SPT : Sài Gòn Postel Corporation

SST : Sài Gòn South Telephone Center

Tbps : Đơn vị đo Tetra bits per second

VDC : Công ty truyền số liệu VDC

VIETTEL : Công ty viễn thông quân đội

VNPT : Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam

VoIP : Điện thoại dùng giao thức Internet

CHƯƠNG I : PHẦN MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài

Từ khi đô thị mới Phú Mỹ Hưng được hình thành, Công ty liên doanh Phú

Mỹ Hưng (PMH) đã chọn Công ty cổ phần và dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT) khai thác viễn thông cho toàn bộ khu vực này trong 15 năm theo hợp đồng kinh tế số 15/HĐ-SPT-PMH ngày 19/11/2002 Hiện tại, Công ty Phú Mỹ Hưng đã và đang phát triển 4 cụm đô thị còn lại là Khu Làng Đại học, Khu Trung tâm Kỹ thuật cao Trung tâm Lưu thông Hàng hóa I, II với tổng dân cư tối thiểu lên đến 60 ngàn người, điều này mở ra cơ hội lớn cho sự phát triển khách hàng của SPT tại PMH nhiều hơn nữa so với lượng khách hàng hiện tại năm 2011: điện thoại cố định là 13292 khách hàng, ADSL là 10153 khách hàng,…

Hiện nay thị phần dịch vụ viễn thông tại thành phố Hồ Chí Minh đang phát triển mạnh mẽ trong đó dẫn đầu là VNPT chiếm 70%, bên cạnh đó là các đối thủ khác như Viettel, FPT, CMC…là 29% và SPT chỉ chiếm 1% Với nhiều đối thủ cạnh tranh và chất lượng dịch vụ ngày càng cao như hiện nay, PMH có thể không chọn lựa SPT làm đối tác cung cấp dịch vụ viễn thông trong những năm tới, khi mà PMH đang ngày càng khắt khe trong việc chọn đối tác, điển hình là việc thay đổi đối tác cung cấp điện là công ty Điện Lực Hiệp Phước sang công ty Điện Lực Tân Thuận

mà không cần hết hạn hợp đồng

Theo khảo sát định kỳ của chi nhánh SPT tại khu vực PMH về đánh giá chất lượng

và dịch vụ của công ty Trong đó tuy tỷ lệ khách hàng yêu cầu cải tiến chất lượng đường truyền ngày càng giảm vì cơ sở hạ tầng và chất lượng đường truyền của SPT luôn được cải tiến liên tục để đảm bảo tiêu chuẩn viễn thông của Ngành và tương đồng với các doanh nghiệp viễn thông khác; đồng thời từ năm 2006 cũng đã có cộng tác với VDC và FPT cung cấp thêm lựa chọn dịch vụ ADSL cho khách hàng, nhưng bên cạch đó lại có sự gia tăng tỷ lệ khách hàng không hài lòng về dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty Kết quả khảo sát năm 2011 cho thấy 40% khách

hàng doanh nghiệp và 30% khách hàng cá nhân yêu cầu thay đổi và cải tiến dịch vụ chăm sóc khách hàng, tăng 10% so với lần khảo sát trước Mặc dầu vậy công ty vẫn chưa đưa ra được giải pháp phù hợp để cải tiến vấn đề chăm sóc khách hàng tốt hơn trong các năm qua

Trước thực trạng khách hàng ngày càng yêu cầu khắt khe về chất lượng lẫn chăm sóc khách hàng, cạnh tranh gay gắt giữa các nhà mạng và hợp đồng với PMH gần kết thúc Để có thể tiếp tục được Phú Mỹ Hưng chọn làm đối tác trong tương lai, đòi hỏi SPT cần có những giải pháp đổi mới dịch vụ một cách chuyên nghiệp nhằm đạt được sự hài lòng của khách hàng và góp phần nâng cao sức cạnh tranh của PMH trong tình trạng thị trường khó khăn như hiện nay

Đứng trước khó khăn và thách thức của thị trường, nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động cải tiến về dịch vụ chăm sóc khách hàng trong vấn đề cải thiện sức cạnh tranh cho SPT, nên đề tài: “Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của SPT tại Phú Mỹ Hưng” được chọn Kết quả đề tài có thể giúp SPT tiếp tục hợp tác với PMH trong thời gian tới và phát triển thị phần với nhiều đối tác khác trong tương lai

1.2 Mục tiêu của đề tài

Đề tài thực hiện với hai mục tiêu chính :

 Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng của SPT tại Phú Mỹ Hưng tìm ra các vấn đề tồn đọng và nguyên nhân chính dẫn đến các tồn đọng đó

 Đề xuất một số giải pháp để khắc phục/cải tiến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

1.3 Phạm vi của đề tài

Phạm vi là các khách hàng, nhân viên và các số liệu thứ cấp của chi nhánh SPT tại khu đô thị Phú Mỹ Hưng

1.4 Phương pháp thực hiện

a Thu thập thông tin

 Thông tin thứ cấp: thu thập các kết quả nghiên cứu khảo sát thị trường của công

ty đã thực hiện định kỳ (Năm 2004, 2008, 2011), các báo cáo tổng kết, xử lý khiếu nại hằng năm, các bản báo cáo phân tích về tình hình chăm sóc khách hàng của chi nhánh SPT tại PMH…

 Thông tin sơ cấp: được thu thập bằng phương pháp quan sát, phỏng vấn trực tiếp Giám đốc, trưởng bộ phận nhân sự, trưởng bộ phận kinh doanh, 2 giao dịch viên,

1.5 Ý nghĩa của đề tài

Tìm ra được nguyên nhân và giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng, kích thích khách hàng tiêu dùng dịch vụ nhiều hơn và có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty so với đối thủ cùng ngành, giữ được hợp đồng khai thác viễn thông tại khu vực PMH trong những năm tới

1.6 Tóm tắt chương I

Chương này giới thiệu lý do hình thành đề tài, mục tiêu đề tài, phạm vi thực hiện đề tài và ý nghĩa của đề tài Trong chương này cũng đã giới thiệu sơ lược phương pháp thực hiện đề tài Chương II sẽ giới thiệu về Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn và Chi nhánh của công ty tại Phú Mỹ Hưng – Trung tâm Điện thoại Nam Sài Gòn từ đó nêu ra những vấn đề còn tồn đọng tại Chi nhánh

CHƯƠNG II : TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SPT VÀ HOẠT

ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH PHÚ MỸ HƯNG

2.1 Tổng quan về công ty SPT

2.1.1 Thời gian/quá trình hoạt động

Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT) thành lập theo chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ tại Công văn số 7093/ĐMDN ngày 8/12/1995 với số vốn điều lệ 50 tỷ đồng Công ty chính thức được UBND TP.Hồ Chí Minh cấp giấy phép thành lập số 2914/GP.UB ngày 27/12/1995 Công ty SPT gồm 6 thành viên sáng lập và là công ty cổ phần đầu tiên hoạt động trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Vượt qua nhiều khó khăn, thử thách với quyết tâm cao, năm 1997 SPT chính thức cung cấp dịch vụ Internet (ISP) với thương hiệu SaigonNet, trở thành một trong bốn nhà cung cấp dịch vụ Internet đầu tiên tại Việt Nam Từ năm 1999, SPT thành lập Công ty TNHH Phát triển Phần mềm Sài Gòn (SDC) để sản xuất, gia công phần mềm và cung cấp các giải pháp công nghệ thông tin

Năm 2002, Công ty bắt đầu triển khai các dự án đầu tư cung cấp dịch vụ viễn thông tại khu đô thị mới Nam Sài Gòn, đặc biệt dịch vụ VoIP đường dài trong nước và quốc tế với thương hiệu 177 đã nhanh chóng chiếm được thị trường và tạo được nguồn vốn đáng kể SPT tiếp tục đưa mạng điện thoại cố định đầu số 4 vào khai thác tại TP.Hồ Chí Minh Đây là mạng điện thoại cố định thứ 2 của Việt Nam vào thời điểm đó

Năm 2003, SPT chính thức khai thác mạng điện thoại di động sử dụng công nghệ CDMA lần đầu tiên ở VN với thương hiệu S-Fone, là bước đột phá trong lãnh vực điện thoại di động của thị trường viễn thông Việt Nam và được bình chọn là một trong bốn sự kiện đặc biệt nổi bật trong năm 2003

Đầu năm 2007, SPT hợp tác với tập đoàn Ericsson cung cấp giải pháp và thiết bị nâng cấp mạng lưới NGN và thiết lập mạng truyền dẫn Viba để mở rộng và nâng cấp hạ tầng mạng trục viễn thông quốc gia với tổng giá trị hợp đồng 14 triệu USD; SPT ký kết hợp đồng xây dựng và bảo dưỡng hệ thống cáp quang biển băng thông rộng tốc độ cao Đây là hệ thống cáp quang biển xuyên Thái Bình Dương đầu tiên

có dung lượng lên đến 1.92 Tbps, chi phí dự án lên đến 560 triệu USD

Từ năm 2009 đến nay, SPT đã và sẽ tiếp tục đầu tư một hạ tầng viễn thông đồng bộ

để cung cấp các dịch vụ viễn thông băng rộng và dịch vụ mới như IPTV, IPTalk…thay đổi trong hình thức hợp tác của dự án di động S-Fone, SPT kết hợp các nguồn lực nội bộ, thiết kế các gói dịch vụ để cung cấp tốt nhất cho khách hàng Đầu tư tăng cường hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh

2.1.2 Các thành quả đạt đƣợc

Với sự góp mặt của SPT, thị trường bưu chính - viễn thông Việt Nam đã trở nên đa dạng và phong phú hơn, tạo ra bước đột phá trong chủ trương xóa bỏ cơ chế độc quyền công ty, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng, góp phần thúc đẩy Ngành và nền kinh tế cả nước nói chung Hiện SPT đã được cấp gần như đầy

đủ các giấy phép chủ chốt của Ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Thành công bước đầu của SPT càng được khích lệ thêm bởi sự ghi nhận từ lãnh đạo cấp trên Từ năm 2001 đến năm 2004, Công ty được Chính phủ và Thành phố tặng nhiều Bằng khen, cờ Đơn vị xuất sắc và đặc biệt năm 2005 được Chủ tịch nước tặng Huân chương Lao động Hạng 3…Năm 2006, SPT đoạt giải “Thương Hiệu mạnh 2006” do Thời báo Kinh tế Việt Nam phối hợp Cục Xúc tiến Thương mại (Bộ Thương mại) bầu chọn

Với tổng doanh thu bình quân khoảng 1000 tỉ /năm, SPT đã và đang đóng góp khá tốt cho ngân sách thành phố SPT đang từng bước mở rộng mạng lưới cung cấp các

loại hình dịch vụ tại 64 tỉnh thành trong cả nước kể cả chuẩn bị đầu tư ra nước ngoài Hiện SPT đang cung cấp nhiều loại hình dịch vụ cho hàn g trăm ngàn thuê bao; thị phần ngày càng mở rộng; thương hiệu SPT được thị trường nhận diện; vốn Điều lệ Công ty tăng nhiều lần so với 50 tỷ ban đầu SPT đã xây dựng được đội ngũ lao động có chuyên môn kỹ thuật lành nghề, thu nhập bình quân được nâng lên đồng thời đảm bảo thực hiện các chế độ chính sách

2.1.3 Các đối thủ cạnh tranh

Thị trường viễn thông Việt Nam nói chung, thị trường viễn thông TP.HCM nói riêng đang cạnh tranh ngày một gay gắt Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông phải đối diện với thực trạng thị trường bị chia xẻ bởi nhiều nhà cung cấp lớn như VNPT chiếm khoảng 70%, FPT chiếm khoảng 13%, Viettel chiếm khoảng 11%… còn lại là thị phần dành cho những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác như SPT, SCTV, CMC,…Trong đó thị phần của SPT chỉ chiếm khoảng 1% (“Sách trắng CNTT-TT Việt nam”, 2011)

Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, hiện nay các nhà cung cấp dịch

vụ viễn thông áp dụng hệ thống tổng đài tập trung được để chăm sóc được nhiều khách hàng cùng một thời điểm, cộng theo đó là cuộc chạy đua của doanh nghiệp về các chiêu “nâng niu thượng đế” đã góp phần thúc đẩy cạnh tranh và phát triển của lĩnh vực chăm sóc khách hàng trong viễn thông

Công tác chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực viễn thông ngày càng trở nên quan trọng, nhưng cũng chính ngành này lại đang phải đối mặt với sự phản ứng dữ dội

của người dùng vì coi trọng mục tiêu phát triển bề rộng hơn là khách hàng hiện hữu

Trong vài năm trở lại đây, số lượng khách hàng thuê bao mới hoặc thay đổi các nhà cung cấp dịch vụ ngày càng tăng trong khi các đơn vị cung cấp dịch vụ viễn thông lại không tăng nhiều so với nhu cầu sử dụng của khách hàng, điều này dẫn tới tình trạng quá tải của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông cũng như chất lượng sử dụng

dẫn đến việc chăm sóc khách hàng đều giảm đi đáng kể

Để đánh giá ba nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu này trong thị trường viễn thông TP HCM, việc phân tích sơ bộ một số điểm mạnh điểm yếu của Viettel, FPT, VNPT là cần thiết

Đối thủ Viettel :

• Điểm mạnh:

Hai Trung tâm Chăm sóc Khách hàng mới của Viettel được tổ chức và vận hành với gần 5.500 nhân viên trực tổng đài, có khả năng tiếp nhận 30.000 cuộc gọi/giờ vào hệ thống trả lời và 15.600 cuộc đồng thời vào hệ thống trả lời tự động (IVR) Hiện tại, khả năng đáp ứng các cuộc gọi của khách hàng của Viettel đã cao hơn 12% – 13% so với chỉ tiêu quy định của ngành (Tập đoàn Viettel, 2011)

Công tác chăm sóc khách hàng của Viettel đánh giá cao qua kết quả đo kiểm của Bộ thông tin và truyền thông Tỷ lệ khách hàng khiếu nại của Viettel được đánh giá là thấp nhất với 0,0002 số lần khiếu nại/ 100 khách hàng tính trong thời gian 3 tháng Nói cách khác, trong 3 tháng, cứ 1 triệu khách hàng sử dụng mạng di động Viettel thì chỉ có 2 khách hàng khiếu nại về chất lượng dịch vụ (Tập đoàn Viettel, 2011)

• Điểm yếu:

Hệ thống chăm sóc khách hàng Viettel chưa theo kịp tốc độ tăng trưởng thuê bao, dẫn tới năng lực phục vụ bị quá tải

Đối thủ FPT:

• Điểm mạnh: Đầu tư quảng cáo rầm rộ, chăm chút hình ảnh kĩ lưỡng, đội

ngũ bán hàng hùng hậu, kí hợp đồng cực nhanh, ngoài ra FPT luôn có những bước

đi tiên phong trong việc mở rộng dịch vụ so với 2 nhà mạng còn lại

• Điểm yếu: FPT quá chú trọng vào việc mở rộng dịch vụ để thâu tóm khách

hàng mà quên mất việc đầu tư nâng cấp cải tạo hạ tầng, nâng cao chất lượng “hậu mãi” Cụ thể: do số lượng khách hàng tăng quá nhanh, cơ sở hạ tầng không đáp ứng

được nên sự cố xảy ra liên tiếp, số lượng kĩ thuật ít không thể khắc phục kịp tiến độ, bởi vậy khách hàng đăng kí mới nhiều mà rời mạng cũng nhiều không kém

Đối thủ VNPT

• Điểm mạnh: là đơn vị có truyền thống lâu đời, cơ sở vật chất vững vàng, chất

lượng đường truyền tương đối ổn định

• Điểm yếu: là một doanh nghiệp nhà nước đơn thuần, VNPT không thể tránh

khỏi những điểm yếu cố hữu như thủ tục rườm rà, rắc rối, thái độ nhân viên tiếp khách hàng rất kém chuyên nghiệp, ít khuyến mãi và giá cước luôn nằm trong “top” đắt nhất

2.1.4 Khách hàng

Khách hàng của SPT hiện nay gồm tất cả các cơ quan ban ngành như: cơ quan thường trực, điều hành của Đảng, cơ quan quản lý Nhà nước từ Trung ương đến địa phương, cơ quan ngoại giao

Ngoài ra khách hàng gồm các tổ chức, doanh nghiệp có qui mô lớn, nhỏ phạm vi hoạt động rộng tại nhiều tỉnh, thành phố có nhu cầu sử dụng nhiều dịch vụ Viễn thông-Tin học và các khách hàng cá nhân, hộ gia đình sử dụng các dịch vụ Viễn thông-Tin học đáp ứng nhu cầu liên lạc của bản thân cá nhân, gia đình người sử dụng

2.2 Hoạt động của chi nhánh SPT tại Phú Mỹ Hƣng

2.2.1 Thời gian/quá trình hoạt động

Chi nhánh SPT tại Phú Mỹ hưng có tên gọi Trung tâm Điện thoại Nam Sài Gòn (SST) được thành lập theo thỏa thuận hợp tác giữa Cty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT) và Cty Liên doanh Phú Mỹ Hưng theo quyết định

số 76/QĐ-HĐQT ngày 11/11/2002, trụ sở 009 khu phố Mỹ Hưng, Đại lộ Nguyễn Văn Linh, phường Tân Phong, quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh Hai bên hợp tác khai thác viễn thông toàn bộ khu vực Phú Mỹ Hưng, trong đó công ty Phú Mỹ

Hưng là chủ đầu tư đóng góp toàn bộ cơ sở hạ tầng mạng lưới cũng như đài trạm, SPT chịu trách nhiệm vận hành quản lý và khai thác kỹ thuật

SST bắt đầu hoạt động từ năm 2002, ban đầu chỉ có khoảng 500 khách hàng với một dịch vụ điện thoại cố định duy nhất Đến năm 2006, SST chính thức triển khai cung cấp dịch vụ Internet ADSL của công ty SPT và sau đó là của VDC, FPT Từ năm 2009 đến nay, SST đã và đang cáp quang hóa toàn bộ mạng lưới trong khu vực, đồng thời triển khai các dự án cung cấp các dịch vụ viễn thông khác như : Leased-line, FTTH, IPTV

2.2.2 Các thành quả đạt đƣợc

Trong nhiều năm liền, SST luôn là đơn vị dẫn đầu về đóng góp doanh thu được tặng

cờ thi đua xuất sắc của tổng công ty SPT Công ty Phú Mỹ Hưng ghi nhận sự đóng góp, nỗ lực của trên phương diện góp phần phát triển mở rộng hạ tầng viễn thông cùng với sự phát triển của một khu đô thị mới hiện đại nhất trong cả nước

2.2.3 Đối thủ cạnh tranh

SPT hợp tác với công ty liên doanh PMH, khai thác độc quyền cục bộ khu vực đô thị Phú Mỹ Hưng Ngoài việc SST cung cấp các dịch vụ viễn thông mà SPT cung cấp, SST còn là đại lý cho các nhà cung cấp khác như VDC, FPT, CMC Vì vậy các nhà cung cấp này đều có thể trở thành đối tác của PMH, nếu như SST hoạt động không hiệu quả cũng như công tác chăm sóc khách hàng không mang lại sự hài lòng cho khách hàng

2.2.4 Đặc điểm khách hàng

Đô thị mới PMH đã trở thành đô thị kiểu mẫu về quy hoạch xây dựng, nếp sống văn minh đang tiếp tục mở rộng và phát triển bền vững, tiếp tục thu hút người dân có thu nhập cao, ổn định, người nước ngoài đến cư trú, các doanh nghiệp, tập đoàn kinh tế nước ngoài đến đặt trụ sở và văn phòng Hiện nay khu đô thị Phú Mỹ Hưng có khoảng 10.000 hộ gia đình sinh sống, trong đó 50% là người Việt Nam khá giả và 50% còn lại là người nước ngoài thu nhập khá cao (Doanh nhân Việt Nam toàn cầu, 2011).Việc sử dụng các sản phẩm, dịch vụ viễn thông của khách

hàng đều phải thông qua PMH và đối tác SPT Hiện tại đặc điểm khách hàng của SPT tại PMH gồm :

 Khách hàng cá nhân: Ngoài cư dân thường trú còn có một lượng đông

khách vãng lai mang nhiều quốc tịch khác nhau đến sống và làm việc Cả 2 đối tượng trên đều là những người có thu nhập cao, thường xuyên sử dụng ADSL, điện thoại cố định để phục vụ nhu cầu: Giải trí, công việc, tìm kiếm thông tin……

 Khách hàng tổ chức doanh nghiệp: Các doanh nghiệp có trụ sở, văn phòng

tại khu Phú Mỹ Hưng Các doanh nghiệp lớn có thể kể đến như Manulife, Unilever, Capital, BV Việt Pháp, BV tim Tâm Đức, các trường học Quốc tế Nam Sài Gòn, Đài Loan,… sử dụng các sản phẩm của công ty phục vụ nhu cầu : liên lạc, tìm kiếm thông tin, truyền dữ liệu, giao dịch trực tuyến…

2.2.5 Các sản phẩm và dịch vụ

 Dịch vụ điện thoại cố định

Dịch vụ mà liên lạc được thiết lập thông qua mạng điện thoại công cộng giữa các thiết bị đầu cuối hoặc giữa thiết bị đầu cuối với thiết bị truy nhập mạng dịch vụ nội hạt, liên tỉnh, quốc tế, kèm theo nhiều dịch vụ cộng thêm khác

 Dịch vụ truy cập internet ADSL

ADSL cung cấp một phương thức truyền dữ liệu với băng thông rộng, tốc độ cao hơn nhiều so với giao thức truy cập qua đường dây điện thoại truyền thống theo phương thức truy cập quay số (Dial up) Khi truyền băng thông trên đường dây điện thoại được tách ra làm 2 phần, 1 phần nhỏ dùng cho các tín hiệu như Phone, Fax

Phần lớn còn lại dùng cho truyền tải tín hiệu ADSL

 Dịch vụ kênh thuê riêng

Kênh Thuê Riêng (Leased-Line) là dịch vụ cho thuê kênh truyền dẫn vật lý dùng riêng để kết nối và truyền thông tin giữa các thiết bị đầu cuối, mạng nội bộ, mạng

viễn thông dùng riêng của khách hàng tại hai địa điểm cố định khác nhau Kênh thuê riêng mang tính độc quyền sử dụng để liên lạc điểm nối điểm (Point-to-Point),

có khả năng thông mạch 100%, tránh được tình trạng nghẽn mạch có thể xảy ra nếu

đi qua tổng đài Kênh thuê riêng phục vụ các yêu cầu liên lạc truyền thoại, hội nghị truyền hình, điện báo, fax, truyền số liệu

2.2.6 Kết quả hoạt động của công ty trong thời gian qua

Trong suốt thời gian hoạt động tại Phú Mỹ Hưng, SST có sự tăng trưởng về

số lượng khách hàng cũng như doanh thu hàng năm tương đối tốt Mỗi năm số lượng khách hàng tăng trưởng bình quân 1500 khách hàng/năm, đến nay công ty có khoảng 13000 khách hàng Doanh thu hàng năm của SST tăng trưởng khoảng 10%, doanh thu năm 2011 là 22 tỷ đồng trong đó doanh thu từ dịch vụ điện thoại cố định chiếm 40%, doanh thu từ dịch vụ ADSL chiếm 45%, còn lại là doanh thu từ các dịch vụ khác ( Báo cáo Trung tâm SST, 2011)

Trong tất cả các dịch vụ viễn thông mà SST cung cấp hiện nay, chỉ có dịch vụ điện thoại cố định là dịch vụ được cung cấp từ công ty mẹ chiếm 100% nhưng doanh thu trên mỗi khách hàng của dịch vụ này có sự sụt giảm đáng kể khoảng 45% so với năm 2010 Bên cạnh đó, dịch vụ ADSL cũng đã có sự tham gia của các nhà cung cấp khác trong đó công ty mẹ chiếm 70%, VNPT chiếm 23% và FPT chiếm 7% thị phần dịch vụ ADSL tại Phú Mỹ Hưng, doanh thu bình quân trên mỗi khách hàng tăng khoảng 5% đến 7% hằng năm (Báo cáo Trung tâm SST, 2011)

2.2.7 Kết quả khảo sát năm 2004, 2008, 2011

Từ khi thành lập đến nay công ty đã tiến hành khảo sát 3 lần vào các năm

2004, 2008, 2011 để khảo sát nhu cầu thị trường và sự hài lòng của khách hàng qua từng giai đoạn hoạt động kinh doanh Các khảo sát định kỳ này có ý nghĩa rất quan trọng, cung cấp những thông tin cần thiết để có cơ sở đưa ra các sản phẩm mới cũng như có thể nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty

Mục tiêu của ba khảo sát:

 Nhằm đo lường nhu cầu của khách hàng về các dịch vụ mới chuẩn bị ra mắt Kết quả nghiên cứu là nguồn thông hữu ích giúp công ty tìm kiếm cơ hội cung cấp dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

 Đo lường mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng phục vụ của SST Kết quả phản ánh của khách hàng sẽ giúp SST tìm ra những nguyên nhân dẫn đến sự không hài lòng từ khách hàng nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn

 Đo lường mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ viễn thông Kết quả thăm dò ý kiến khách hàng sẽ giúp SST tìm cách khắc phục và có cơ

sở làm việc với đối tác nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ

Phương pháp thực hiện khảo sát :

 Phỏng vấn trực tiếp khách hàng tại nhà thông qua bảng câu hỏi

 Đối tượng khảo sát: là các khách hàng có sử dụng dịch vụ viễn thông của SPT hoặc của nhà cung cấp khác do SST đại diện cung cấp

 Phạm vi khảo sát: các khách hàng của SPT tại đô thị mới phú Mỹ Hưng

 Số mẫu thực hiện:

Bảng 2.1: Số lượng lấy mẫu khảo sát

Năm Số lƣợng lấy mẫu

Doanh nghiệp Cá nhân

những năm mà công ty có nhu cầu triển khai cung cấp các dịch vụ mới; các đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ Bảng dưới được tổng hợp một số đánh giá đáng quan tâm của khách hàng được thực hiện trong ba lần khảo sát:

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá của khách hàng ( Đơn vị tính : %)

Tỷ lệ khách hàng đánh giá nội dung

website, bình thường, thiếu thông tin,

không cập nhật thường xuyên

57 63 38 44

3 Tỷ lệ khách hàng đánh giá phong cách phục

vụ của nhân viên thiếu nhiệt tình, vui vẻ 7 10 19 27 38 43

4 Tỷ lệ khách hàng yêu cầu thay đổi chăm

sóc khách hàng để phục vụ tốt hơn 19 23 32 25 41 33

5 Tỷ lệ khách hàng đánh giá hình ảnh điểm

giao dịch bình thường, khó nhận biết 90 75

6 Tỷ lệ khách hàng đánh giá việc chuyển giấy

báo cước cho khách hàng chậm 5 11 19 23 24 27

7 Tỷ lệ khách hàng đánh giá thái độ của giao

dịch viên bình thường, không tốt 7 5 21 12 38 22

2.2.8 Các vấn đề còn tồn tại của công ty

Trong bối cảnh thị trường hiện nay đang có sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà mạng, công nghệ mới phát triển nhanh chóng, chăm sóc khách hàng ngày càng được nâng cao, SST đòi hỏi cần nỗ lực không ngừng trong mọi phương diện để luôn đảm bảo là chi nhánh đem lại doanh thu cao nhất cho SPT Với tình hình doanh thu của SST vẫn tăng do sự mở rộng của Phú Mỹ Hưng trong thời gian qua nhưng hiện nay bất động sản đang khó khăn, cung vượt trội hơn cầu làm cho khách hàng của PMH suy giảm và sẽ ảnh hưởng tới SST trong thời gian tới Trước tình hình đó, SST là một chi nhánh của SPT và là đại diện của PMH để cung cấp các dịch vụ viễn thông cho khách hàng, chính vì vậy vấn đề chăm sóc khách hàng là vấn đề quan trọng nhất đối với SST để góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ của PMH trong giai đoạn khủng hoảng hiện nay và giữ thị phần của SPT

2.3 Tóm tắt chương II

Chương này giới thiệu về công ty SPT và chi nhánh SST đồng thời xem xét những điểm mạnh yếu của một số đối thủ trong ngành: VNPT, FPT, Viettel…Trong chương đã giới thiệu về những kết quả khảo sát khách hàng mà SST đã thực hiện, từ

đó nhận diện những tồn đọng tập trung vào vấn đề liên quan tới chăm sóc khách hàng Chương tiếp theo sẽ phân tích những vấn đề tồn đọng để xác định nguyên nhân dẫn tới những vấn đề tồn đọng đó

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA SPT TẠI PHÚ MỸ HƯNG

3.1 Phân tích kết quả khảo sát

Phân tích và đánh giá kết quả khảo sát của công ty đã thực hiện vào năm

2004, 2008, 2011 (Bảng 2.2) để thấy được các vấn đề đang tồn đọng và nguyên nhân của các vấn đề đang tồn đọng đó của SST

3.1.1 Đánh giá chất lượng phục vụ của nhân viên

Giao dịch viên và nhân viên hỗ trợ kỹ thuật tại nhà là người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, là người đại diện cho hình ảnh của công ty, ảnh hưởng lớn đến thiện cảm và sự hài lòng của khách hàng, là cơ sở để khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty Qua ba lần khảo sát công ty đều quan tâm đặc biệt về việc thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng đối với giao dịch viên và nhân viên hỗ trợ kỹ thuật Kết quả khảo sát năm 2004 (số lượng khách hàng tại thời điểm này là 2500) cho thấy có 7% khách hàng doanh nghiệp và 10% khách hàng cá nhân chưa hài lòng về phong cách phục vụ của nhân viên giao dịch và hỗ trợ kỹ thuật tại nhà, năm 2008 thì có 19% khách hàng doanh nghiệp và 27% khách hàng cá nhân chưa hài lòng , năm 2011 (số lượng khách hàng là 13000) có 38% khách hàng

doanh nghiệp và 43% khách hàng cá nhân chưa hài lòng ( Xem bảng 2.2)

Cũng theo khảo sát này cho thấy nguyên nhân chủ yếu khách hàng không hài lòng

do sự thiếu nhiệt tình, vui vẻ đối với khách hàng Điều này cho thấy có thể việc đào tạo nhân viên chưa được chuyên nghiệp và bài bản, cũng như chưa có tiêu chuẩn và qui trình đánh giá nhân viên một cách thường xuyên để đưa ra các giải pháp phù hợp và nhanh chóng hoặc thay thế các nhân sự cho phù hợp với vị trí công việc, mà chỉ phụ thuộc vào các nghiên cứu khảo sát năm 2004, 2008, 2011 để cải tiến chăm sóc khách hàng

Để làm rõ nguyên nhân, trước tiên ta đánh giá qui trình chọn lựa nhân sự và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc Yêu cầu công việc được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Đầu tiên, công ty sẽ sàng lọc các hồ sơ, xem xét các thông tin về kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức, tâm lý và sự kỳ vọng của ứng viên Lựa chọn các ứng viên phù hợp để bước vào vòng phỏng vấn trực tiếp Ở vòng này, công ty tìm hiểu khả năng và thái độ của ứng viên có phù hợp với vị trí tuyển dụng không Nếu phù hợp, công ty sẽ hẹn một buổi phỏng vấn cuối, là cuộc gặp gỡ giữa ứng viên và lãnh đạo công ty Tuy vậy các ứng viên phần lớn được giới thiệu mới được xem xét và duyệt phỏng vấn mà không tuyển dụng công khai tìm người phù hợp với tính chất công việc và bị ảnh hưởng bởi các ràng buộc về mối quan hệ dẫn đến khó đánh giá và kiểm soát chất lượng công việc

Bên cạnh hạn chế về chọn lựa nhân sự, công ty chưa có sự đào tạo tập trung vào phong cách phục vụ mà chỉ tập trung vào nghiệp vụ và chuyên môn, và cũng mới xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá nghiệp vụ của nhân viên mà chưa có tiêu chuẩn cụ thể cũng như qui trình đánh giá phong cách phục vụ để đạt sự chuyên nghiệp và tạo hài lòng cho khách hàng Đây cũng là nguyên nhân chính dẫn đến sự chưa hài lòng của khách hàng gia tăng trong nhiều năm qua Nhưng hạn chế đó trong nhiều năm qua của công ty vẫn chưa được cải tiến một cách bài bản, thông qua phỏng vấn sâu cán bộ quản lý và các nhân viên (Phụ lục 1) cho thấy rằng chưa có sự nhìn nhận đúng đắn về tầm quan trọng của việc chăm sóc khách hàng cũng như tạo ra các tiêu chí một cách bài bản mang đến sự hài lòng cho khách hàng, phần lớn đa số các nhân viên được hỏi đều cho rằng không biết rõ về việc thực hiện đúng theo các tiêu chí nào để đảm bảo việc chăm sóc khách hàng, cũng như công tác kiểm tra, kiểm soát các công việc, một số khác lại cho rằng họ có biết đến các tiêu chí nhưng chủ yếu là

do sự hiểu biết cá nhân của họ hơn là do công ty phổ biến đào tạo, và cũng không biết việc thực hiện đánh giá của cấp trên đối với cấp dưới theo tiêu chí nào, và được thực hiện một cách không chính thức và công khai

Mặt khác, chưa có đánh giá cụ thể đối với từng nhân viên và công việc này không làm thường xuyên mà thông thường là đánh giá vào cuối năm Vì vậy mà việc thực hiện đó như thế nào, và đánh giá dựa trên tiêu chí gì thì họ hoàn toàn không biết Bàn về vấn đề cấp trên, nhân viên cho rằng việc thực hiện đánh giá cũng như các tiêu chí công việc chỉ tập trung vào nghiệp vụ và xử lý vấn đề một cách máy móc, chưa có sự kết nối với khách hàng hay tạo thiện cảm và thân mật với khách hàng để nâng cao sự hài lòng của họ Cấp trên giao việc, cấp dưới thực hiện, nếu hoàn thành xong thì được đánh giá là tốt, nhưng đó chỉ là một số công việc cụ thể có thể thấy được kết quả, cụ thể có thể thấy rằng thông qua việc quản lý thời gian của nhân viên

hỗ trợ kỹ thuật tại nhà hiện được sắp xếp mỗi nhân viên phải hoàn thành 1 phiếu yêu cầu lắp đặt hoặc sửa chữa thuê bao trong vòng 30 phút được đánh giá loại tốt, còn lại được đánh giá chưa tốt, điều này ảnh hưởng đến chất lượng chăm sóc của các nhân viên kỹ thuật tập trung vào hoàn tất nhanh công việc hoặc cắt giảm khối lượng công việc để đảm bảo đúng thời gian qui định mà chưa có sự đảm bảo hài lòng của khách hàng cũng như làm tốt nhất công việc có thể Mặt khác thông qua sử dụng số liệu thứ cấp của công ty về lịch công việc sửa chữa của mỗi nhân viên kỹ thuật mỗi ngày phải hoàn thành khoảng 5-7 lần sửa chữa hoặc lắp đặt mới, thời gian còn lại với nhân viên kỹ thuật khá là rảnh rỗi tạo nên thời gian thừa không cần thiết

3.1.2 Đánh giá tiện ích hỗ trợ khách hàng

Từ bảng khảo sát đầu tiên vào năm 2004, công ty nhận ra rằng khách hàng có nhu cầu được cung cấp thông một cách đầy đủ và cập nhật thường xuyên về các gói cước, qui định thủ tục, khuyến mãi của công ty Để đáp ứng nhu cầu đó công ty đã xây dựng website công ty vào cuối năm 2004, đầu năm 2005 tại địa chỉ

www.sst.com.vn, nhưng đến khảo sát năm 2008 cho thấy rằng có đến 60% khách hàng doanh nghiệp và 72% khách hàng cá nhân vẫn chưa bao giờ truy cập trang web này (Xem bảng 3.1), điều này cho thấy có 2 nguyên nhân chính giải thích cho

lý do này: nguyên nhân thứ nhất có thể là do khách hàng không có thói quen sử

dụng website để lấy thông tin từ công ty mà chủ yếu là gọi điện thoại trực tiếp đến quầy giao dịch để hỏi, nguyên nhân thứ hai có thể là khách hàng vẫn chưa biết đến website của công ty, điều này cho thấy công ty chưa thực hiện đầy đủ thông tin đến khách hàng Với tình hình trên công ty đã đưa ra giải pháp nâng cao hệ thống hỗ trợ khách hàng qua điện thoại và giới thiệu khách hàng website của công ty, cụ thể công ty đã thiết lập hệ thống call center cuối năm 2010, nhưng kết quả khảo sát năm

2011 vẫn cho thấy rằng số lượng khách hàng chưa từng truy cập website doanh nghiệp chiếm 64%, cá nhân chiếm 80%, đánh giá không hài lòng về phục vụ của call center với doanh nghiệp là 37%, với cá nhân là 24% (Bảng 2.2) Điều này cho thấy rằng khách hàng không đánh giá cao công tác chăm sóc khách hàng của bộ phận call center, phần lớn các nguyên nhân khách hàng đưa ra là nhân viên thiếu nhiệt tình, thiếu vui vẻ, gọi khó hoặc không bắt máy Qua phỏng vấn sâu nhân viên

và khách hàng, lý do khách hàng cho rằng việc không truy cập website vì nghĩ rằng website chỉ giới thiệu về công ty và các thông tin được cập nhật không đầy đủ, phần còn lại thì chưa biết đến website của công ty, đối với các nhân viên thì cho rằng website đã hoàn thiện có hỗ trợ tính cước và cập nhật thông tin đầy đủ và số lượng khách hàng sử dụng qua hệ thống call center để thắc mắc để hỏi về các qui định làm mất nhiều thời gian cho nhân viên trong khi hệ thống website cung cấp thông tin khá đầy đủ Điều này cho thấy rằng nguyên nhân chủ yếu là thiếu cung cấp thông tin đầy đủ cho khách hàng ngay từ ban đầu và không có hướng dẫn đầy đủ cho việc

sử dụng call center nên các cuộc gọi đều gọi đến giao dịch viên, tăng thêm áp lực công việc cho giao dịch viên

Ngoài ra có một số lượng lớn các doanh nghiệp hoạt động trái giờ hành chính rất cần sự ổn định của hệ thống và hỗ trợ kỹ thuật nhanh chóng để đảm bảo công việc nhưng việc hỗ trợ khách hàng ngoài giờ còn hạn chế, nhất là hệ thống call center thường xuyên khó liên lạc

Mặt khác, công cụ lưu trữ dữ liệu khách hàng để đẩy nhanh việc hỗ trợ hoặc đưa ra các chính sách phù hợp để phát triển khách hàng chưa thật sự hoàn thiện Hiện nay