Áp dụng lean trong việc rút ngắn thời gian thực hiện đơn hàng tại phòng thử nghiệm cơ học thuộc công ty tuv rheinland việt nam

Trên cơ sở hoạt ñộng thực tiễn tại Phòng thử nghiệm cơ học và qua việc ứng dụng các công cụ của sơ ñồ quá trình từ ñó ñề ra giải pháp loại bỏ các loại lãng phí và rút ngắn thời gian thực

NGUYỄN MINH TRUNG

ÁP DỤNG LEAN TRONG VIỆC RÚT NGẮN THỜI GIAN THỰC HIỆN ĐƠN HÀNG TẠI PHÒNG THỬ NGHIỆM CƠ HỌC

THUỘC CÔNG TY TUV RHEINLAND VIỆT NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 07 năm 2012

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Thu Hằng

Cán bộ chấm nhận xét 1: PGS TS Bùi Nguyên Hùng

Cán bộ chấm nhận xét 2: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

Khóa luận thạc sĩ ñược bảo vệ/nhận xét tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ KHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA,

ngày 15 tháng 06 năm 2012

Thành phần hội ñồng ñánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:

1 Chủ tịch: PGS TS Bùi Nguyên Hùng

2 Thư ký: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

3 Ủy viên: TS Nguyễn Thị Thu Hằng

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: Nguyễn Minh Trung Giới tính: Nam / Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 19/06/1984 Nơi sinh: Tp Hồ Chí Minh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 10170845

Khoá (Năm trúng tuyển): 2010

1- TÊN ĐỀ TÀI: Áp dụng Lean trong việc rút ngắn thời gian thực hiện ñơn hàng tại Phòng thử nghiệm cơ học thuộc công ty TUV Rheinland Việt Nam

2- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN:

- Phân tích thực trạng tại Phòng thử nghiệm cơ học thuộc công ty TUV Rheinland Việt Nam ñể xác ñịnh ñược các loại lãng phí và thời gian thực hiện ñơn hàng

- Đề ra giải pháp ñể loại bỏ các loại lãng phí và qua ñó rút ngắn thời gian thực hiện ñơn hàng tại Phòng thử nghiệm cơ học tại công ty TUV Rheinland

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 05/12/2011

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 08/04/2012

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Nguyễn Thị Thu Hằng

Nội dung và ñề cương Khóa luận thạc sĩ ñã ñược Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QL CHUYÊN NGÀNH

Khóa luận tốt nghiệp theo kế hoạch của Khoa Quản lý Công nghiệp và trường Đại học Bách khoa Thành phố Hồ Chí Minh

Có ñược kết quả này, trước hết cho phép tôi gởi lời cám ơn ñến tập thể các thầy cô giáo ở Khoa Quản lý Công nghiệp ñã truyền ñạt những kiến thức quý giá trong thời gian tôi học tập tại ñây Đặc biệt tôi xin ñược chân trọng cám ơn Tiến sĩ Nguyễn Thị Thu Hằng ñã tận tình hướng dẫn và giúp ñỡ ñể tôi hoàn thành bài Khóa luận này

Tôi cũng xin ñược cám ơn các ñồng nghiệp ñang cộng tác tại Phòng thử nghiệm cơ học cũng như Ban lãnh ñạo công ty TUV Rheinland Việt Nam ñã giúp ñỡ tôi về tài liệu và các thông tin liên quan phục vụ cho công việc nghiên cứu

Cuối cùng tôi xin ñược cám ơn gia ñình và bạn bè ñã ñộng viên, ủng hộ và tạo ñiều kiện cho tôi trong suốt thời gian học tập và hoàn thành Khóa luận này

Tác giả Khóa luận

Nguyễn Minh Trung

ñến việc xuất khẩu hàng hóa và sản phẩm của mình ra thị trường Thế giới Để có

thể làm ñược ñiều này ñòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải sản xuất ra những sản phẩm phù hợp và ñáp ứng ñược các tiêu chí kỹ thuật khắc khe từ các ñối tác mua hàng cũng như từ các thị trường nước ngoài Trên bối cảnh ñó, các dịch vụ thử nghiệm và kiểm ñịnh sản phẩm ra ñời nhằm ñáp ứng nhu cầu trên, trong ñó có Phòng thử nghiệm cơ học thuộc công ty TUV Rheinland Việt Nam

Tuy nhiên hiện nay, số lượng Phòng thử nghiệm cơ học hiện ñang hoạt

ñộng ở thị trường Việt Nam là không ít Do ñó ñể có thể cạnh tranh và khẳng ñịnh

vị trí của mình so với các ñối thủ khác ñòi hỏi Phòng thử nghiệm cơ học phải luôn

ñổi mới và cải tiến quy trình hoạt ñộng của mình sao cho hiệu quả nhất Một trong

những cách là làm sao ñể có thể cung ứng dịch vụ thử nghiệm ñến khách hàng một cách nhanh nhất và ñây cũng là mục tiêu nghiên cứu của quyển Khóa luận này

Khóa luận bao gồm 5 chương trình bày về các nội dung chính sau:

Chương 1 trình bày về giới thiệu ñề tài “Áp dụng Lean trong việc rút ngắn thời gian thực hiện ñơn hàng tại Phòng thử nghiệm cơ học thuộc công ty TUV Rheinland Việt Nam”

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết nghiên cứu trong việc phân tích và giải quyết vấn ñề

Chương 3 trình bày phân tích hiện trạng về thời gian thực hiện ñơn hàng và các loại lãng phí tại Phòng thử nghiệm cơ học thuộc công ty TUV Rheinland Việt Nam

Chương 4 trình bày các giải pháp nhằm giảm thiểu và loại bỏ các loại lãng phí trên ñể qua ñó rút ngắn thời gian thực hiện ñơn hàng

Chương 5 trình bày kết luận và kiến nghị của ñề tài

Sai sót là khó tránh khỏi, nên tác giả rất mong nhận ñược những ý kiến

ñóng góp từ các thầy cô, bạn bè và ñồng nghiệp trong việc hoàn thiện bản Khóa

luận này

enterprises need to produce goods and products that comply with the strict technical specifications from their trading partners or requirements from the import markets Upon on such demands, product testing and certification services have been provided and among which include Furniture Testing Laboratory from TUV Rheinland Vietnam

However, the numbers of Testing Laboratories are operating in Vietnamese market are plentiful In order to compete and position assertion to other competitors, Furniture Testing Laboratory should always innovate and improve its operating process in the most effective way Providing the quickest testing service time to its customers is one of the alternatives to achieve the above target and this is also the main content of research and analysis of this thesis

The thesis includes 5 Chapters that contain the following information: Chapter 1 presents the introduction of the thesis “Applying Lean in order-process-time reduction at Furniture Testing Laboratory from TUV Rheinland Vietnam”

Chapter 2 presents the theory literature applied for research and analysis Chapter 3 presents the analysis of current order-process-time and wastes occurring at Furniture Testing Laboratory

Chapter 4 presents the solutions to reduce and eliminate wastes for process-time reduction

order-Chapter 5 presents the conclusions and suggestions

Mistakes are inevitable, ideas and suggestions from professors, friends and colleagues for improving this thesis are highly valuable and appreciated

MỤC LỤC

MỤC LỤC I MỤC LỤC HÌNH ẢNH III MỤC LỤC BẢNG BIỂU IV

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1.Lý do hình thành ñề tài: 1

1.2.Mục tiêu ñề tài: 2

1.3.Đối tượng và phạm vi phân tích: 2

1.4.Phương pháp và nguồn dữ liệu phân tích: 3

1.4.1 Phương pháp phân tích: 3

1.4.2 Nguồn dữ liệu phân tích: 3

1.5.Ý nghĩa thực tiễn của ñề tài: 3

1.6.Bố cục của Khóa luận: 4

Tóm tắt chương 1 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 Một vài khái niệm: 6

2.1.1 Khái niệm về dịch vụ: 6

2.1.2 Khái niệm về tinh gọn (Lean): 7

2.1.3 Khái niệm về dịch vụ tinh gọn (Lean services): 7

2.1.4 Khái niệm về các loại lãng phí trong dịch vụ: 8

2.1.5 Khái niệm về các loại hoạt ñộng của quá trình: 9

2.2 Khung phân tích trên cơ sở sơ ñồ hóa quy trình (process mapping): 10

2.3.1 Lưu ñồ (Flow chart): 11

2.3.2 Phương pháp phân tích bằng sơ ñồ quy trình theo thời gian (Time-based process mapping): 11

2.3.3 Phương pháp phân tích bằng sơ ñồ chuỗi giá trị (Value stream mapping): 12

Tóm tắt chương 2: 15

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG 16

3.1 Giới thiệu về công ty và ngành dịch vụ: 16

3.1.1 Giới thiệu chung: 16

3.1.2 Ngành dịch vụ và sản phẩm chính: 16

3.2 Sơ ñồ tổ chức Phòng thử nghiệm cơ học: 17

3.3 Quy trình thực hiện ñơn hàng tại Phòng thử nghiệm cơ học: 18

3.4 Phân tích thực trạng: 19

3.4.1 Phân tích chung: 19

3.4.2 Thời gian xử lý ñơn hàng 21

3.4.4 Phân tích các loại lãng phí: 27

Tóm tắt chương 3 30

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 31

4.1 Phân tích nguyên nhân các loại lãng phí và ñề ra giải pháp: 31

4.2 Giải pháp thực hiện: 37

4.2.1 Xác ñịnh và xây dựng phạm vi thử nghiệm của Phòng thử nghiệm cơ học: 37 4.2.2 Xây dựng hệ thống bảng báo giá thống nhất chung: 38

4.2.3 Xây dựng kế hoạch thử nghiệm mẫu: 39

4.2.4 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng và ñào tạo nhân sự thời vụ (part-time): 40

4.2.5 Cải tiến quy trình thực hiện: 40

4.3 Sơ ñồ chuỗi gía trị tương lai: 41

4.4 Triển khai kế hoạch hành ñộng: 44

Tóm tắt chương 4: 45

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 46

5.1 Kết luận 46

5.1.1 Các mục tiêu hoàn thành: 46

5.1.2 Các thiếu sót cần khắc phục: 46

5.2 Kiến nghị: 47

PHỤ LỤC I Phụ lục 1: Quy trình thực hiện một ñơn hàng i

Phụ lục 2: Tính thời gian thực hiện ñơn hàng trung bình: vi TÀI LIỆU THAM KHẢO XIII

MỤC LỤC HÌNH ẢNH

Hình 2 1: Phân loại các loại hoạt ñộng trong tổ chức 10

Hình 3 1: Sơ ñồ tổ chức Phòng thử nghiệm cơ học 17

Hình 3 2: Lưu ñồ quy trình thực hiện ñơn hàng 19

Hình 3 3: Doanh thu và số ñơn hàng theo khách hàng trong năm 2011 20

Hình 3 4: Kết quả khảo sát sự hài lòng khách hàng tại Phòng thử nghiệm cơ học năm 2010 21

Hình 3 5: Sơ ñồ chuỗi giá trị hiện tại 26

Hình 4 1: Sơ ñồ chuỗi giá trị tương lai – Giai ñoạn 1 42

Hình 4 2: Sơ ñồ chuỗi giá trị tương lai – Giai ñoạn 2 43

MỤC LỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3 1: Chức năng của các vị trí trong sơ ñồ tổ chức 17

Bảng 3 2: Bảng tổng hợp thông tin về các bước trong quy trình 22

Bảng 3 3: Tỉ lệ gởi báo cáo thử nghiệm trễ và lỗi trong báo cáo thử nghiệm trong 2 năm 2010 và 2011 27

Bảng 4 1: Tổng hợp các loại lãng phí, nguyên nhân và giải pháp 33

Bảng 4 2: Phạm vi thử nghiệm của Phòng thử nghiệm cơ học 38

Bảng 4 3: Bảng báo giá thống nhất chung giữa các Phòng thử nghiệm cơ học 39

Bảng 4 4: So sánh thời gian thực hiện ở sơ ñồ chuỗi giá trị hiện tại và tương lai 44

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

về cho doanh nghiệp chính là việc làm cách nào ñể rút ngắn thời gian sản xuất hay thời gian thực hiện trong công tác phục vụ khách hàng Theo Gaither (1994), thời gian sản xuất hay thời gian thực hiện chính là khoảng thời gian bắt ñầu từ lúc khách hàng ñặt hàng cho ñến lúc họ nhận ñược ñược sản phẩm hay dịch vụ hoàn chỉnh

Theo Harrington (1996), trong nổ lực ñể giảm thiểu thời gian sản xuất hay thời gian thực hiện, các doanh nghiệp nhận ra rằng thực tế ñến 90 % hoạt ñộng của

họ là các hoạt ñộng không cần thiết và cần phải loại bỏ Ngay sau khi các nhà sản xuất chuyển từ phương thức sản xuất truyền thống sang phương thức tập trung vào các quá trình, họ bắt ñầu nhận ra rằng chính các loại lãng phí (wastes) có liên quan mật thiết ñến ñến sản phẩm kém chất lượng, kiểm soát quá trình, bố trí mặt bằng nhà máy và thời gian máy không hoạt ñộng, Chính vì vậy, họ ñã phải tìm cách làm thế nào ñể giảm thiểu và loại bỏ các loại lãng phí này Bằng cách loại bỏ các hoạt ñộng không tạo ra giá trị từ các quá trình và các dòng thông tin trong doanh nghiệp, kết quả khả quan hơn ñã dần dần ñược công nhận Quan ñiểm trên phản ánh

chính xác thực trạng ñã và ñang xảy ra trong ngành sản xuất Còn trong ngành dịch

vụ, với bất kỳ loại hình hoạt ñộng kinh doanh nào thì khách hàng cũng ngày càng

ñòi hỏi các doanh nghiệp cần phải ñáp ứng nhanh hơn về thời gian phản hồi, linh

hoạt hơn trong phương thức hoạt ñộng và cung cấp dịch vụ với chất lượng hoàn hảo

Và trong nổ lực ñáp ứng những kỳ vọng trên của khách hàng, các doanh nghiệp

ñang phải ñương ñầu với những khó khăn liên quan ñến các quá trình triển khai và

thực hiện dịch vụ không hiệu quả và tốn nhiều chi phí như truyền thông giữa các phòng ban có vấn ñề, các quá trình thực hiện dịch vụ quá phức tạp, tổ chức chức năng chưa hợp lý,…

Đây cũng chính là vấn ñề mà Phòng thử nghiệm cơ học thuộc công ty TUV

Rheinland Việt Nam gặp phải trong việc cung cấp các dịch vụ thử nghiệm mà cụ thể là cung cấp ñến khách hàng các Báo cáo thử nghiệm (Test report) chứng nhận cho các sản phẩm ñồ nội – ngoại thất Việt Nam ñạt tiêu chuẩn trước khi xuất khẩu

ra nước ngoài Với mục tiêu rút ngắn thời gian thực hiện ñơn hàng bằng cách loại

bỏ và giảm thiểu các loại lãng phí thông qua hướng tiếp cận các lý thuyết về Lean

ñể giải quyết vấn ñề Từ lý do trên, ñề tài: “Áp dụng Lean trong việc rút ngắn thời

gian thực hiện ñơn hàng tại Phòng thử nghiệm cơ học thuộc công ty TUV Rheinland Việt Nam” ñược hình thành

1.2 Mục tiêu ñề tài:

Khóa luận hướng ñến các mục tiêu sau:

• Phân tích thực trạng tại Phòng thử nghiệm cơ học thuộc công ty TUV Rheinland Việt Nam ñể xác ñịnh ñược các loại lãng phí và thời gian thực hiện ñơn hàng

• Đề ra giải pháp ñể loại bỏ các lãng phí và qua ñó rút ngắn thời gian thực hiện ñơn hàng tại Phòng thử nghiệm cơ học thuộc công ty TUV Rheinland Việt

Nam

• Đối tượng phân tích: quy trình thực hiện ñơn hàng tại Phòng thử nghiệm cơ

học thuộc công ty TUV Rheinland Viet Nam

• Phạm vi phân tích: Các ñơn hàng thử nghiệm thực hiện tại Phòng thử nghiệm

cơ học Thời gian phân tích từ năm 2010 ñến nay

1.4 Phương pháp và nguồn dữ liệu phân tích:

1.4.1 Phương pháp phân tích:

Phương pháp phân tích là nghiên cứu các lý thuyết về Lean trong việc nhận dạng và phân loại các hoạt ñộng tạo ra giá trị, các hoạt ñộng không tạo ra giá trị nhưng cần thiết cho doanh nghiệp và các hoạt ñộng không tạo ra giá trị mà cần phải loại bỏ ñể từ ñó xác ñịnh ñược các loại lãng phí Khung phân tích dựa trên cơ sở lý thuyết của sơ ñồ hóa quy trình (process mapping) như lưu ñồ (flow chart), sơ ñồ quy trình theo thời gian (time-based process mapping) và sơ ñồ chuỗi giá trị (value stream mapping), từ ñó chọn ra phương pháp phân tích phù hợp nhất ñể xác ñịnh

ñược thời gian thực hiện ñơn hàng Trên cơ sở hoạt ñộng thực tiễn tại Phòng thử

nghiệm cơ học và qua việc ứng dụng các công cụ của sơ ñồ quá trình từ ñó ñề ra giải pháp loại bỏ các loại lãng phí và rút ngắn thời gian thực hiện ñơn hàng

1.4.2 Nguồn dữ liệu phân tích:

Nguồn dữ liệu phân tích chủ yếu là dữ liệu thứ cấp thu thập tại Phòng thử nghiệm cơ học thuộc công ty TUV Rheinland Việt Nam và dữ liệu thu thập thêm về thời gian thực hiện ñơn hàng (chi tiết ñược trình bày trong phụ lục 2)

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của ñề tài:

Qua việc vận dụng các cơ sở lý thuyết về Lean, ñề tài Khóa luận ñã góp phần giúp nhận dạng và xác ñịnh các hoạt ñộng tạo ra giá trị, hoạt ñộng không tạo ra giá trị ñể từ ñó xác ñịnh ñược các loại lãng phí cũng như nguyên nhân gây ra các loại lãng phí ñó Ngoài ra, thông qua việc sử dụng các công cụ của sơ ñồ quá trình ñã giúp phác họa ra hiện trạng tại Phòng thử nghiệm Cơ học và qua ñó ñề ra các giải pháp nhằm rút ngắn thời gian thực hiện ñơn hàng góp phần vào việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ cũng như nâng cao hiệu quả hoạt ñộng tại Phòng thử nghiệm cơ học Trong một năm, do số lượng ñơn hàng thực hiện tại Phòng thử nghiệm cơ học khoảng từ 600 – 800 ñơn hàng tương ứng với doanh thu

từ 400,000 USD ñến 600,000 USD Do ñó, hiện tại Phòng thử nghiệm cơ học là một

trong ba Phòng ban chính (bao gồm Phòng thử nghiệm cơ học, Phòng thử nghiệm hóa học và Phòng thử nghiệm thực phẩm) ñóng góp ñáng kể vào doanh số hàng năm của TUV Rheinland Việt Nam Hơn thế nữa, ñề tài khi ñược triển khai tại Phòng thử nghiệm cơ học nếu mang lại kết quả khả quan thì tính ứng dụng có thể

mở rộng ra các phòng ban khác trong công ty TUV Rheinland Việt Nam như Phòng thử nghiệm hóa và Phòng thử nghiệm thực phẩm

1.6 Bố cục của Khóa luận:

Bố cục của Khóa luận sẽ bao gồm 5 chương như sau:

Chương 1: Giới thiệu ñề tài

Gồm những nội dung: nêu lên lý do hình thành ñề tài; ñối tượng, phạm vi phân tích; phương pháp và các nguồn dữ liệu phân tích; ý nghĩa thực tiễn của ñề tài

và bố cục của Khóa luận

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Gồm những nội dung: trình bày các khái niệm về Lean như khái niệm về dịch vụ, khái niệm về tinh gọn, khái niệm về dịch vụ tinh gọn, khái niệm về các loại lãng phí, khái niệm về phân loại các hoạt ñộng của quá trình và khung phân tích dựa trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết về sơ ñồ hóa quy trình như lưu ñồ, phương pháp phân tích bằng sơ ñồ quy trình theo thời gian, phương pháp phân tích bằng sơ ñồ chuỗi giá trị

Chương 3: Phân tích hiện trạng

Gồm những nội dung: giới thiệu về công ty TUV Rheinland Việt Nam và Phòng thử nghiệm cơ học, các dịch vụ thử nghiệm cơ học, sơ ñồ tổ chức và quy trình thực hiện ñơn hàng; các phân tích chung như về doanh thu, số ñơn hàng, cũng như mối liên hệ giữa sự hài lòng của khách hàng với thời gian thực hiện ñơn hàng; phân tích về thời gian thực hiện ñơn hàng; xây dựng sơ ñồ chuỗi giá trị hiện tại và qua ñó phân tích về các loại lãng phí ñang tồn tại

Chương 4: Giải pháp thực hiện

Gồm những nội dung: trên cơ sở phân tích các loại lãng phí ở chương 3, sẽ tiến hành phân tích nguyên nhân và qua ñó ñề ra các giải pháp ñể loại bỏ các loại

lãng phí này ñể từ ñó rút ngắn ñược thời gian thực hiện ñơn hàng thông qua việc xây dựng nên chuỗi giá trị tương lai và triển khai kế hoạch hành ñộng

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Gồm những nội dung: các mục tiêu ñề tài ñạt ñược, các hạn chế của ñề tài và kiến nghị áp dụng giải pháp vào thực tiễn

Tóm tắt chương 1

Nội dung chương 1 trình bày về lý do hình thành ñề tải, mục tiêu, ñối tượng

và phạm vi phân tích cũng như phương pháp và nguồn dữ liệu phân tích Ý nghĩa thực tiễn của ñề tài và bố cục của Khóa luận cũng ñược giới thiệu trong chương 1

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Một vài khái niệm:

2.1.1 Khái niệm về dịch vụ:

Có nhiều ñịnh nghĩa khác nhau về dịch vụ Hầu hết các ñịnh nghĩa nhấn mạnh ñến các ñặc ñiểm then chốt của dịch vụ ñó là sự vô hình, tính không thể tách rời (sản xuất và tiêu thụ ñồng thời), tính không ñồng nhất và tính không thể tồn trữ

Theo Zeithaml và Bitner (2000), dịch vụ là những công việc, những quy trình và những sự thực hiện Theo Gronroos (1990), dịch vụ cho là một hoạt ñộng hoặc chuỗi các hoạt ñộng ít nhiều có tính chất vô hình trong ñó diễn ra sự tương tác giữa khách hàng và các nhân viên tiếp xúc với khách hàng, các nguồn lực vật chất, hàng hóa hay hệ thống cung cấp dịch vụ - nơi giải quyết những vấn ñề của khách hàng

Ngoài ra một ñịnh nghĩa khác về dịch vụ là những hoạt ñộng và kết quả mà một bên (người bán) có thể cung cấp cho bên kia (người mua) và chủ yếu là vô hình không mang tính sở hữu Dịch vụ có thể gắn liền hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất

Trong thực tế, sản phẩm chào bán của một doanh nghiệp có thể trải rộng từ một mặt hàng thuần túy cho ñến một dịch vụ thuần túy Với mặt hàng cụ thể thuần túy như xà phòng, kem ñánh răng hay muối ăn, thì không cần có dịch vụ ñi kèm Một mặt hàng cụ thể kèm dịch vụ là mặt hàng cộng thêm một hay nhiều dịch vụ ñể tăng khả năng thu hút khách mua, nhất là ñối với các sản phẩm hữu hình có công nghệ chế tạo và sử dụng phức tạp Ví dụ, nhà sản xuất xe hơi bán xe hơi kèm theo dịch vụ bảo hành, chỉ dẫn sử dụng và bảo trì, giao hàng theo ý khách mua Các dịch

vụ này có thể do nhà sản xuất cung cấp hay thuê qua một trung gian chuyên kinh doanh dịch vụ ñó Một mặt hàng gồm một dịch vụ chính kèm theo những mặt hàng

và dịch vụ nhỏ hơn Ví dụ, khách ñi máy bay là mua một dịch vụ chuyên chở Nhưng chuyến ñi còn bao hàm một số món hàng cụ thể, như thức ăn, ñồ uống và một tạp chí của hãng hàng không

Sau cùng một mặt hàng có thể là một dịch vụ thuần túy Ví dụ một cuộc tâm

lý trị liệu hay uốn tóc Nhà tâm lý trị liệu chỉ cung cấp một dịch vụ ñơn thuần, và những thứ cụ thể duy nhất là phòng mạch hay một cái máy xoa bóp Như vậy sản phẩm của một doanh nghiệp có thể là mặt hàng cụ thể hay dịch vụ, có thể có cả những dịch vụ bổ sung

Tóm lại, dịch vụ là một quá trình bao gồm các hoạt ñộng phía sau và các hoạt ñộng phía trước nơi mà khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ tương tác với nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng theo cách mà khách hàng mong muốn cũng như tạo ra giá trị cho khách hàng

2.1.2 Khái niệm về tinh gọn (Lean):

Quan ñiểm cốt lõi của tinh gọn chính là tối ña hóa giá trị khách hàng ñồng thời với việc tối thiểu hóa các loại lãng phí Nói một cách ñơn giản, tinh gọn có nghĩa là tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng với một nguồn lực hợp lý nhất

Một tổ chức tinh gọn hiểu rất rõ về giá trị khách hàng mà mình phục vụ cũng như tập trung vào những quá trình chủ yếu ñể không ngừng gia tăng giá trị ñó Mục tiêu cuối cùng chính là việc tạo ra giá trị hoàn hảo cho khách hàng thông qua một quá trình mà không có bất kỳ một loại lãng phí nào

Việc loại bỏ các loại lãng phí trong toàn bộ chuỗi giá trị của tổ chức nhằm tạo ra các quá trình mà trong ñó cần ít nguồn lực hơn, ít không gian hơn, ít vốn ñầu

tư hơn, và ít thời gian ñể tạo ra sản phẩm và dịch vụ với ít chi phí hơn, ít khuyết tật hơn so với hệ thống sản xuất kinh doanh truyền thống Ngoài ra, các doanh nghiệp ngày nay phải có thể ñáp ứng nhanh với những nhu cầu khách hàng ngày càng thay

ñổi với sự ña dạng nhiều hơn, yêu cầu sản phẩm dịch vụ với chất lượng cao hơn, giá

thấp hơn,… Việc quản lý thông tin cũng yêu cầu ñơn giản hơn và chính xác hơn

2.1.3 Khái niệm về dịch vụ tinh gọn (Lean services):

Dịch vụ tinh gọn là việc ứng dụng các nguyên tắc và quan ñiểm của sản xuất tinh gọn trong các hoạt ñộng của ngành dịch vụ Ngày nay, các nguyên tắc của lean

về cải tiến liên tục ñã ñược ứng dụng rộng rãi trong các ngành dịch vụ khác nhau từ các dịch vụ call centers, dịch vụ y tế sức khỏe, dịch vụ giáo dục, dịch vụ công và

các dịch vụ chuyên nghiệp khác Điều khác biệt cơ bản với sản xuất tinh gọn chính

là dịch vụ tinh gọn thì không tạo ra sản phẩm hữu hình

2.1.4 Khái niệm về các loại lãng phí trong dịch vụ:

Xuất phát từ quan ñiểm của Taiichi Ohno, cha ñẻ của hệ thống sản xuất Toyota, về việc ñịnh nghĩa 7 loại lãng phí trong sản xuất, ngày nay các loại lãng phí này ñã ñược ñịnh nghĩa lại ñể phù hợp hơn với các tổ chức mới và các ngành công nghiệp mới

Theo Bicheno và Holweg (2009), 7 loại lãng phí này ñã ñược ñịnh nghĩa lại cho các hoạt ñộng dịch vụ như sau:

1 Chậm trễ (Delay): trong việc khách hàng phải chờ ñợi cho dịch vụ như chậm trễ do giao hàng, do xếp hàng, do các phản hồi, do nhận hàng trễ theo cam kết Nguyên nhân của những chậm trễ này là do quan niệm sai lầm về thời gian của khách hàng là yếu tố không ảnh hưởng ñến tổ chức cung cấp dịch

vụ

2 Sao chép (Duplication): do phải nhập lại và lặp lại dữ liệu, chi tiết trong các form mẫu, tài liệu,… sao chép thông tin qua các nguồn khác nhau của cùng một tổ chức

3 Di chuyển không cần thiết (Unneccessary movement): xếp hàng nhiều lần, thiếu một ñiểm giao tiếp dịch vụ duy nhất (one-stop encounter), thiết kế không theo khoa học lao ñộng tại ñiểm giao tiếp dịch vụ (poor ergonomics at service encounter)

4 Truyền thông không rõ ràng (Unclear communication): gây ra lãng phí trong việc tìm kiếm làm rõ, gây ra nhầm lẫn trong việc sử dụng sản phẩm và dịch

vụ, gây ra lãng phí thời gian trong việc tìm kiếm vị trí ñịa ñiểm có thể dẫn

ñến sử dụng sai hoặc trùng lắp

5 Tồn kho không chính xác (Incorrect inventory): hết hàng tồn kho, không thể

sử dụng ñược chính xác cái cần yêu cầu, hay các sản phẩm và dịch vụ thay thế

6 Lãng phí gây ra do việc mất cơ hội giữ và tìm kiếm khách hàng, thất bại

trong việc thiết lập mối quan hệ hay bỏ lỡ khách hàng bằng thái ñộ không thân thiện và khiếm nhã

7 Lỗi trong giao dịch dịch vụ (Errors in the service transaction): bao gồm khuyết tật sản phẩm trong các gói dịch vụ sản phẩm, hàng hóa thất lạc hay

hư hỏng

Theo Debashis Sarkar (2007), nêu ra rằng các loại lãng phí chính là nguyên nhân gây ra các vấn ñề của một quá trình Do ñó, ñiều mà tất cả các tổ chức cần thực hiện trong quá trình áp dụng lean trong tổ chức của mình chính là phải xác

ñịnh các loại lãng phí và hiểu ñược các nguyên nhân gây ra chúng

2.1.5 Khái niệm về các loại hoạt ñộng của quá trình:

Debashis Sarkar (2007) xác ñịnh có 3 loại hoạt ñộng chính trong một quá trình, ñó là:

Các hoạt ñộng tạo giá trị (Value-added steps / activities): là các hoạt ñộng

biến ñổi và chuyển hóa các thông số ñầu vào thành các sản phẩm hay dịch vụ mang các ñặc ñiểm hay ñặc tính mà khách hàng cho rằng mang lại giá trị cho họ và họ sẵn sàng trả tiền cho sản phẩm hay dịch vụ ñó

Các tiêu chí ñể xác ñịnh các hoạt ñộng tạo giá trị:

• Hoạt ñộng tạo ra các dạng thức, ñặc ñiểm, cảm xúc hay chức năng trong sản phẩm hay dịch vụ mà khách hàng mong muốn

• Hoạt ñộng phải ñược thực hiện ñúng hay chính xác trong lần ñầu tiên

• Khách hàng sẵn sàng trả tiền cho các hoạt ñộng ñó

Một trong các tiêu chí trên thì cảm xúc mà khách hàng trải nghiệm về sản phẩm hay dịch vụ là tiêu chí rất quan trọng ñối với các doanh nghiệp trong ngành cung cấp dịch vụ

Các hoạt ñộng không tạo ra giá trị nhưng cần thiết cho doanh nghiệp (Business value-added steps / activities): là các hoạt ñộng rất cần thiết có trong

một quá trình và không ñược loại bỏ từ quá trình ñó Tuy nhiên do ñây là các hoạt

ñộng gây ra lãng phí nên khách hàng sẽ không sẵn sàng chi trả cho các hoạt ñộng

này khi họ sử dụng sản phẩm hay dịch vụ từ tổ chức Các hoạt ñộng này có thể là

hoạt ñộng tạo ra chính sách công ty, các hoạt ñộng quy ñịnh về nguyên tắc luật lệ thực hiện trong tổ chức,

Các hoạt ñộng không tạo ra giá trị (Non-value-added steps / activities):

là các hoạt ñộng gây ra các loại lãng phí và cần phải ñược loại bỏ trong quá trình Khách hàng sẽ không sẵn sàng chi trả cho các hoạt ñộng này khi họ sử dụng sản phẩm hay dịch vụ từ tổ chức

Hình 2 1: Phân loại các loại hoạt ñộng trong tổ chức.

2.2 Khung phân tích trên cơ sở sơ ñồ hóa quy trình (process mapping):

Theo Ron Anjard (1998) ñịnh nghĩa quá trình là một chuỗi các hoạt ñộng (bao gồm các công việc, các bước, các sự kiện,…) chuyển hóa các thông số ñầu vào thành các thông số ñầu ra (sản phẩm, dịch vụ và thông tin) ñể gởi ñến khách hàng

Và ñể có thể hiểu rõ và phân tích các bước trong một quá trình thì cần có một sơ ñồ quy trình Một sơ ñồ quy trình (process map) là một công cụ trực quan mô tả quá trình của một công việc, qua ñó chỉ ra ñâu là các thông số ñầu vào, ñâu là các thông

số ñầu ra và các thông số này liên kết với nhau như thế nào Một sơ ñồ quy trình có thể ñược thể hiện ở các mức chi tiết khác nhau, thông thường bắt ñầu từ mô tả quy trình tổng thể rồi ñến mô tả các quy trình con

Theo Aguiar và Watson (1993), sơ ñồ quy trình có thể nâng cao sự tập trung của quá trình hướng ñến khách hàng, hỗ trợ loại bỏ các hoạt ñộng không tạo ra giá trị và làm cho quá trình từ phức tạp trở nên ñơn giản hơn

Theo Soliman (1998), ñể thực hiện sơ ñồ quy trình thường theo 3 bước sau: Bước 1: Xác ñịnh sản phẩm, dịch vụ và các quá trình liên quan

Bước 2: Thu thập và xử lý thông tin

Bước 3: Chuyển hóa thông tin thành các mô tả trực quan và xác ñịnh ñâu là

ñiểm tồn ñọng (bottle-necks), ñâu là các lãng phí (wastes) và các chậm trễ (delays)

2.3 Các công cụ sơ ñồ hóa quy trình:

Trong chương này của Khóa luận sẽ trình bày và thảo luận các công cụ sơ ñồ hóa quy trình sau: lưu ñồ (flow chart), phương pháp phân tích bằng sơ ñồ quy trình theo thời gian (Time-based process mapping), phương pháp phân tích bằng sơ ñồ chuỗi giá trị (Value stream mapping)

2.3.1 Lưu ñồ (Flow chart):

Theo quan ñiểm 6 Sixma, lưu ñồ là một sơ ñồ diễn tả một quá trình, trong ñó

mô tả các biến ñầu vào, các biến ñầu ra và các hoạt ñộng Lưu ñồ thể hiện một quá

trình hoàn toàn bắt ñầu từ ñiểm xuất phát ñến ñiểm cuối Khi phân tích một quá

trình cụ thể, có thể sử dụng một trong 4 loại lưu ñồ sau:

• Lưu ñồ từ trên xuống (Top-down flow chart)

• Lưu ñồ chi tiết (Detailed flow chart)

• Sơ ñồ dòng công việc (Work flow diagram)

• Biểu ñồ triển khai (Deployment chart)

Trong ñó, mỗi loại lưu ñồ trên cung cấp một khía cạnh khác nhau về quá trình hay công việc thực hiện và rất hữu ích trong việc xác ñịnh mức ñộ mà các bước khác nhau trong lưu ñồ gắn kết với nhau như thế nào

2.3.2 Phương pháp phân tích bằng sơ ñồ quy trình theo thời gian (Time-based

process mapping):

Là phương pháp xây dựng các bước thực hiện trong một quá trình, thời gian thực hiện các bước ñó và xác ñịnh ñâu là bước không tạo ra giá trị ñể từ ñó có thể tạo ra cơ hội rút ngắn thời gian quá trình bằng việc cắt giảm các bước không tạo ra giá trị trên Sơ ñồ quá trình theo thời gian (Time-based process mapping) ñược xây dựng theo 5 bước sau:

Bước 1: Liệt kê tuần tự các bước trong một quá trình

Bước 2: Xác ñịnh trình tự thực hiện của mỗi bước trong quá trình và ñâu là bước tạo ra giá trị và ñâu là bước không tạo ra giá trị

Bước 3: Thu thập và ño lường thời gian thực hiện mỗi bước bằng quan sát trên quá trình thực tế

Bước 4: Lập quá trình trên cơ sở thời gian và làm nổi bật lên (highlight) ñâu

là bước tạo ra giá trị và ñâu là bước không tạo ra giá trị

Bước 5: Dùng sơ ñồ trên như là cơ sở cho quá trình cải tiến bằng cách xem xét và rút ngắn thời gian của các bước không tạo ra giá trị

2.3.3 Phương pháp phân tích bằng sơ ñồ chuỗi giá trị (Value stream

mapping):

Khái niệm sơ ñồ chuỗi giá trị:

Theo Taiichi Ohno (1985) và Shigeo Shingo (1991), phương pháp sơ ñồ chuỗi giá trị là một công cụ trực quan giúp thấu hiểu và sắp xếp các quy trình công việc thông qua việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật của sản xuất tinh gọn Mục tiêu của sơ ñồ chuỗi giá trị là nhận dạng, mô tả và giảm thiểu các loại lãng phí trong quy trình Để có thể làm ñược ñiều này, sơ ñồ chuỗi giá trị ñược dùng ñể phân tích và thiết kế các dòng chảy của nguyên vật liệu và thông tin cần thiết ñể sản xuất ra sản phẩm hay cung ứng sản phẩm Thông qua việc mô tả các hoạt ñộng trong quy trình

về thời gian chu kỳ (cycle time), thời gian chết (down time), tồn kho trong quy trình (in-process inventory), dòng chảy của nguyên vật liệu và thông tin (material and information flow), qua ñó giúp hình thành nên tình trạng hiện tại (current state) của các hoạt ñộng ñó cũng như giúp ñịnh hướng ñến tình trạng mong muốn trong tương lai (future desired state)

Sơ ñồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất Mục ñích của phương pháp này là xác

ñịnh các hoạt ñộng làm tăng giá trị và các hoạt ñộng không làm tăng giá trị Sơ ñồ

chuỗi giá trị nên phản ánh những gì ñang thực sự diễn ra hơn là những gì ñược mong muốn xảy ra nhờ ñó các cơ hội cải tiến có thể ñược xác ñịnh

Sơ ñồ chuỗi giá thường ñược sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu

kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt ñộng của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết Phương pháp này cũng ñược dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác ñịnh và loại trừ khoảng thời gian liên quan ñến các hoạt ñộng không tạo ra giá trị

Quy trình thực hiện kỹ thuật sơ ñồ chuỗi giá trị:

Quy trình thực hiện kỹ thuật sơ ñồ chuỗi giá trị bao gồm 4 giai ñoạn sau ñây: Giai ñoạn 1: Xác ñịnh sản phẩm, họ sản phẩm hay dịch vụ mục tiêu

Giai ñoạn 2: Tiến hành xây dựng sơ ñồ chuỗi giá trị hiện tại trong ñó chỉ rõ

ra các bước hiện tại, các chậm trễ, các dòng thông tin cần thiết ñể sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ

Giai ñoạn 3: Đánh giá sơ ñồ chuỗi giá trị hiện tại về phương diện tạo ra các dòng chảy và qua ñó thông qua việc loại bỏ các loại lãng phí

Giai ñoạn 4: Xây dựng sơ ñồ chuỗi giá trị tương lai

Xây dựng sơ ñồ chuỗi giá trị hiện tại:

Theo Quarterman Lee (2006) và Don Tapping (2002), sơ ñồ chuỗi giá trị hiện tại ñược xây dựng qua 16 bước:

Bước 1: Vẽ ký hiệu khách hàng, nhà cung cấp và kiểm soát sản xuất

Bước 2: Điền thông tin về nhu cầu khách hàng

Bước 3: Tính toán nhu cầu sản xuất

Bước 4: Vẽ ký hiệu vận chuyển bên ngoài, xe tải và tần suất giao hàng Bước 5: Vẽ ký hiệu vận chuyển bên trong, xe tải và tần suất giao hàng

Bước 6: Vẽ hộp quá trình nối tiếp nhau, từ trái sang phải

Bước 7: Thêm những hộp thông tin phía dưới những hộp quá trình và vẽ

ñường thời gian cho hoạt ñộng tạo giá trị và không tạo giá trị

Bước 8: Vẽ mũi tên thông tin, những phương pháp và tần suất thông tin Bước 9: Lấy những thuộc tính quá trình và thêm thông tin vào hộp thông tin Bước 10: Thêm ký hiệu vận hành và số lượng người vận hành

Bước 11: Thêm vào vị trí tồn kho và mức sản phẩm tồn

Bước 12: Thêm ký hiệu FIFO, kéo, ñẩy

Bước 13: Thêm bất kỳ thông tin nào khác có thể hiệu quả

Bước 14: Thêm thời gian làm việc

Bước 15: Tính Leadtime và ñặt trên ñường timeline

Bước 16: Tính tổng thời gian chu kỳ và leadtime

Xây dựng sơ ñồ chuỗi giá trị tương lai:

Theo Quarterman Lee (2006) và Don Tapping (2002), sơ ñồ chuỗi giá trị tương lai ñược xây dựng qua 9 bước:

Bước 1: Đánh giá sơ ñồ chuỗi giá trị hiện tại nhằm xem xét lại tính chính xác của chuỗi giá trị ñã xây dựng và mức ñộ hiểu biết của doanh nghiệp về nó cũng như xác ñịnh những vấn ñề cần giải quyết

Bước 2: Xem xét Takt time

Bước 3: Xác ñịnh ñiểm gây tồn ñọng

Bước 4: Xác ñịnh lại số sản phẩm của một lô sản xuất và thời gian cài ñặt Bước 5: Tìm kiếm những ô làm việc có thể thay ñổi

Bước 6: Thiết lập lại số lượng thẻ Kanban, truyền ñạt lại thông tin trong vị trí làm việc

Bước 7: Điều chỉnh lại một số phương pháp làm việc

Bước 8: Tính lại thời gian chu kỳ và leadtime

Bước 9: Thiết lập hệ thống Kaizen

2.4 Phương pháp phân tích:

Mục tiêu của Khóa luận là tìm giải pháp giảm thiểu thời gian thực hiện ñơn hàng tại Phòng thử nghiệm cơ học thuộc công ty TUV Rheinland Việt Nam, ñể có thể làm ñược ñiều này, các cơ sở lý thuyết về Lean ñược xem xét như khái niệm về dịch vụ tinh gọn, khái niệm về các loại lãng phí, sau ñó là xem xét các khung phân tích dựa trên cơ sở sơ ñồ hóa quy trình như lưu ñồ, phương pháp phân tích bằng sơ

ñồ quy trình theo thời gian, phương pháp phân tích bằng sơ ñồ chuỗi giá trị Thông

tin ñược thu thập từ các nguồn khác nhau như thông tin nội bộ tại Phòng thử nghiệm cơ học, thông tin thu thập về thời gian thực hiện ñơn hàng (chi tiết ñược

trình bày trong Phụ lục 2)

Trên cơ sở hoạt ñộng thực tiễn tại Phòng thử nghiệm cơ học và qua phân tích các công cụ của sơ ñồ hóa quy trình, thì phương pháp phân tích bằng sơ ñồ chuỗi giá trị ñược xem là phù hợp nhất trong việc sơ ñồ hóa thời gian thực hiện ñơn hàng với các ưu ñiểm sau ñây so với các phương pháp còn lại ở ñiểm: qua việc xây dựng

sơ ñồ chuỗi giá trị hiện tại giúp mô tả chi tiết về thời gian và các thông số liên quan

ñến việc thực hiện ñơn hàng, qua ñó giúp nhận dạng ñược các loại lãng phí ñang tồn

tại bằng việc quan sát chi tiết từ bước ñầu tiên ñến bước cuối cùng trong một quy trình; ngoài ra một ưu ñiểm nửa là sau khi nhận dạng và loại bỏ các loại lãng phí này ñể qua ñó cải tiến quy trình ñể ñạt tới sơ ñồ chuỗi giá trị mong muốn trong tương lai với thời gian thực hiện ngắn hơn

Tóm tắt chương 2:

Nội dung chương 2 trình bày về các khái niệm về Lean như các khái niệm về dịch vụ, khái niệm về tinh gọn, khái niệm về dịch vụ tinh gọn, khái niệm về các loại lãng phí, khái niệm về phân loại các hoạt ñộng của quá trình (hoạt ñộng nào là hoạt

ñộng tạo ra giá trị, hoạt ñộng nào không tạo ra giá trị nhưng cần thiết cho doanh

nghiệp và hoạt ñộng nào là hoạt ñộng không tạo ra giá trị mà cần phải loại bỏ)

Mục tiêu của Khóa luận là áp dụng Lean trong việc rút ngắn thời gian thực hiện ñơn hàng tại Phòng thử nghiệm cơ học thuộc công ty TUV Rheinland Việt Nam nên khung phân tích sẽ dựa trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết về sơ ñồ hóa quy trình như lưu ñồ, phương pháp phân tích bằng sơ ñồ quy trình theo thời gian, phương pháp phân tích bằng sơ ñồ chuỗi giá trị

Trên cơ sở hoạt ñộng thực tiễn tại tại Phòng thử nghiệm cơ học, phương pháp phân tích ñược áp dụng dựa trên cơ lý thuyết về các loại lãng phí, lý thuyết về phân biệt các hoạt ñộng trong một quá trình và phương pháp phân tích bằng sơ ñồ chuỗi giá trị

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG

3.1 Giới thiệu về công ty và ngành dịch vụ:

3.1.1 Giới thiệu chung:

TUV Rheinland Group là một trong những nhà cung cấp dịch vụ và giải pháp hàng ñầu trên thế giới trong lĩnh vực thử nghiệm, kiểm ñịnh và ñánh giá sản phẩm Ở Việt Nam, vào năm 2001 TUV Rheinland Vietnam chính thức hoạt ñộng nhằm cung cấp dịch vụ ñánh giá và kiểm ñịnh như là một tổ chức ñộc lập thứ ba tại thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và Việt Nam nói chung

Riêng về mảng thử nghiệm, kiểm ñịnh và ñánh giá sản phẩm ñồ nội – ngoại thất (Furniture Testing services), vào năm 2007 Phòng thử nghiệm cơ học (LGA Furniture Laboratory) tại TP.HCM thuộc công ty TUV Rheinland Việt Nam ra ñời nhằm ñáp ứng dịch vụ thử nghiệm cũng như hỗ trợ ngành công nghiệp xuất khẩu ñồ

gỗ Việt Nam trên thị trường quốc tế

3.1.2 Ngành dịch vụ và sản phẩm chính:

Phòng thử nghiệm cơ học tại TP.HCM thuộc công ty TUV Rheinland Việt Nam là một tổ chức thử nghiệm, kiểm ñịnh và ñánh giá ñộc lập nên dịch vụ chính sẽ tập trung vào các mảng sau ñây:

• Thử nghiệm, ñánh giá và cấp giấy chứng nhận sản phẩm ñồ nội – ngoại thất

• Tư vấn và ñào tào nhân lực cho ngành sản xuất và xuất khẩu ñồ nội thất

• Giấy chứng nhận sản phẩm (Test mark: GS Mark, LGA Tested,…)

Do Phòng thử nghiệm cơ học tại TP.HCM thuộc công ty TUV Rheinland Việt Nam là công ty cung cấp dịch vụ nên sản phẩm gởi ñến khách hàng thông qua dịch vụ thử nghiệm và kiểm ñịnh chính là Báo cáo thử nghiệm hay còn ñược gọi là Test Report Kết quả thể hiện trên các báo cáo thử nghiệm này (Test Report) ñược xem như là các giấy thông hành cho ngành sản xuất ñồ nội – ngoại thất Việt Nam xuất khẩu ra thị trường thế giới

Những khách hàng tiềm năng của Phòng thử nghiệm cơ học là các nhà trader, các merchandiser quốc tế như: Metro Group Buying Hong Kong (MGB Hongkong),

Carrefour Merchandising International, Kingfisher, Ikea, Landmann, Brema, Globus ñến các nhà sản xuất ñồ nội – ngoại thất trong nước như: Trường Thành,

Đại Thành, Đức Thành, Tiến Đạt, Khải Vy,…

3.2 Sơ ñồ tổ chức Phòng thử nghiệm cơ học:

Hiện tại, nhân lực tại Phòng thử nghiệm cơ học bao gồm 8 nhân viên trực tiếp và 1 nhân viên sales phụ trách dịch vụ thử nghiệm ñồ nội thất như hình 3.1

Hình 3 1: Sơ ñồ tổ chức Phòng thử nghiệm cơ học

Chức năng của các vị trí ñược trình bày trong bảng dưới ñây:

Bảng 3 1: Chức năng của các vị trí trong sơ ñồ tổ chức

• Điều phối nhân lực theo dõi ñơn hàng,

giám sát và chịu trách nhiệm chính về kỹ thuật chung

• Ký báo cáo thử nghiệm

• Ký báo cáo thử nghiệm

Đại diện quản lý chất lượng

• Theo dõi tiến ñộ một vài ñơn hàng

• Liên hệ và giữ mối quan hệ với khách hàng

• Gởi báo cáo cho khách hàng

2

Kỹ thuật viên

(Laboratory Technician)

• Thực hiện các thử nghiệm trên mẫu thử

• Ký báo cáo thử nghiệm

3.3 Quy trình thực hiện ñơn hàng tại Phòng thử nghiệm cơ học:

Hình 3.2 là quy trình 20 bước thực hiện một ñơn hàng tại Phòng thử nghiệm

cơ học thuộc công ty TUV Rheinland Việt Nam (nội dung chi tiết của quy trình

ñược trình bày trong phụ lục 1)

Trong ñó, từ bước 1 ñến bước 3 là giai ñoạn nhận yêu cầu thử nghiệm và gởi báo giá; từ bước 4 ñến bước 18 là nhận mẫu thử nghiệm, thực hiện thử nghiệm và gởi báo cáo thử nghiệm ñến khách hàng; bước 19 và 20 là bước xuất hóa ñơn, lưu

và bảo quản mẫu, do ñó 2 bước này sẽ không ñược tính vào thời gian thực hiện ñơn hàng Thông thường phòng thử nghiệm cơ học thông báo ñến khách hàng thời gian thử nghiệm là từ 7 ñến 10 ngày làm việc

Hình 3 2: Lưu ñồ quy trình thực hiện ñơn hàng

3.4 Phân tích thực trạng:

3.4.1 Phân tích chung:

Trong năm 2011, doanh thu tại Phòng thử nghiệm cơ học ñạt ñược gần 600,000 USD (Hình 3.3), chủ yếu ñến từ các khách hàng lớn như MGB, Kingfisher, Tiến Đạt, Landmann, Carrefour,… trong ñó MGB ñược xem là khách hàng lớn nhất với doanh thu trong năm 2011 là 280,426 USD

Cũng trong năm 2011, số lượng ñơn hàng thực hiện tại Phòng thử nghiệm cơ học là 778 ñơn hàng (Hình 3.3), trong ñó số ñơn hàng ñến từ các khách hàng lớn như MGB, Kingfisher, Tiến Đạt, Landmann, Carrefour Việt Nam, Globus, Brema Việt Nam chiếm ñến 62 % trên tổng số ñơn hàng (Riêng MGB, trong năm 2011 với

220 ñơn hàng chiếm 28 % trên tổng số ñơn hàng)

Hình 3 3: Doanh thu và số ñơn hàng theo khách hàng trong năm 2011

Ngoài ra, trên tổng số 778 ñơn hàng thực hiện trong năm 2011 thì có ñến 50

ñơn hàng (tương ñương 6.4 %) gởi báo cáo trễ hơn so với kế hoạch (trung bình trễ

từ 1 ñến 3 ngày, một số trường hợp trễ từ 1 ñến 2 tuần) Số lượng ñơn hàng thực hiện trễ này chủ yếu vào các tháng cao ñiểm cuối năm (từ tháng 8 ñến tháng 12, khi

số ñơn hàng tăng từ 3 – 4 ñơn hàng ñến 6 – 7 ñơn hàng trong một ngày) và cũng không tập trung vào khách hàng cụ thể nào

Kết quả khảo sát năm 2010 về sự hài lòng của khách hàng (Hình 3.4) khi sử dụng dịch vụ thử nghiệm tại Phòng thử nghiệm cơ học thuộc công ty TUV Rheinland Việt Nam như sau: 71 % khách hàng ñược khảo sát chưa hoàn toàn ñồng

ý với thời gian thực hiện ñơn hàng tại Phòng thử nghiệm cơ học; 67 % khách hàng không hoàn toàn ñồng ý là Báo cáo thử nghiệm gởi ñúng kế hoạch mà Phòng thử nghiệm cơ học ñề ra cũng như thời gian thực hiện ñơn hàng chưa ñáp ứng với kỳ vọng về thời gian kế hoạch sản xuất của họ (kết quả khảo sát dựa trên phản hồi từ

19 khách hàng, trong ñó chủ yếu là phản hồi từ các khách hàng lớn như MGB, Landmann, Carrefour, Brema, Globus) Ngoài ra, trong năm 2010 và 2011 một số khách hàng ñã không tiếp tục sử dụng dịch vụ thử nghiệm tại Phòng thử nghiệm cơ học như Bangkok Master wood, Redtop sourcing, MG Quy Nhơn, Đại Phúc Hưng Thịnh, An Đức, Bách Hưng, … là do liên quan ñến thời gian thực hiện ñơn hàng tại Phòng thử nghiệm cơ học; do ñây là những khách hàng nhỏ và không thường xuyên

với số ñơn hàng trong một năm ít hơn 5 ñơn hàng - nên mức ñộ ưu tiên về thời gian thử nghiệm cho họ không cao so với các khách hàng lớn nên dẫn ñến thời gian thực hiện ñơn hàng thường bị kéo dài hơn so với dự kiến

Hình 3 4: Kết quả khảo sát sự hài lòng khách hàng tại Phòng thử nghiệm cơ học

năm 2010

3.4.2 Thời gian xử lý ñơn hàng

Việc xác ñịnh thời gian thực hiện ñơn hàng thông qua phương pháp quan sát

và ño lường Thông số ño lường là thời gian xử lý (P/T: process time), thời gian chờ (W/T: wait time) ñược xác ñịnh qua phụ lục 2

Ngoài ra các yếu tố ảnh hưởng ñến thời gian thực hiện ñơn hàng như số nhân viên tham gia trong từng bước; phần trăm về mức ñộ chấp nhận công việc (%

1 – 5: Hoàn toàn hài lòng – Hoàn toàn không hài lòng

accepted), phần trăm hoàn thành và chính xác của công việc (% complete and accurate) cũng ñược tiến hành thu thập thông qua dữ liệu nội bộ từ Phòng thử nghiệm cơ học trong năm 2011 Bảng 3.2 dưới ñây tổng hợp thông tin về mỗi bước trong quy trình

Bảng 3 2: Bảng tổng hợp thông tin về các bước trong quy trình

• Thời gian chờ phản hồi từ khách hàng (khách hàng

ñiền thông tin thử nghiệm trên LAF rồi gởi lại):

• Số nhân viên:

5 phút 0.5 ngày

• % chính xác (báo giá ñúng về tiêu chuẩn thử nghiệm,

giá thành thử nghiệm ở lần gởi ñầu tiên):

• Thời gian chờ phản hồi từ khách hàng (chấp nhận

bảng báo giá ở lần gởi ñầu tiên và gởi mẫu thử

Công việc Thông số Phân loại

• Thời gian chờ trước khi tiến hành bước tiếp theo:

• % chấp nhận (mẫu gởi không hư hỏng, accessories ñầy

ñủ, lắp ráp ñược):

• Số nhân viên:

1 giờ 0.5 ngày

80 %

3 người

B

C

Bước 8 & 9: Đo ñạt mẫu thử nghiệm & Điền thông tin

mẫu thử nghiệm vào checklist

• Thời gian xử lý:

• Thời gian chờ trước khi tiến hành bước tiếp theo:

• % chính xác (thông tin ñiền và ño ñạt chính xác ở lần

Bước 10 & 11: Kiểm tra sơ bộ mẫu thử (General Safety &

Stability test) và thông báo lên Trưởng và Phó phòng

• Thời gian xử lý:

• Thời gian chờ (kết quả kiểm tra từ Trưởng phòng /

Phó phòng và thời gian chờ set-up máy thử nghiệm):

• % hoàn thành (bước này thường không ñược thực hiện

trong quy trình, ñặc biệt vào mùa cao ñiểm):

• % chính xác (thông tin kiểm tra sơ bộ chính xác ở lần

thực hiện ñầu tiên):

• Thời gian xử lý (các phần thử nghiệm cơ học như khả

năng chịu tải lớn nhất, ñộ bền tải theo chu kỳ, ñộ bền

rơi tự do tải,… ñược thực hiện trên các máy thử

nghiệm):

• Thời gian chờ (mẫu sau khi thử nghiệm trên máy, sẽ

ñược lấy ra khỏi máy và chờ bước thực hiện tiếp theo):

2 ngày

2 giờ

B

C Bước 13 & 14: Kiểm tra lần cuối kết quả thử nghiệm trên

checklist (và thông báo ñến khách hàng trong một vài ñơn

hàng, chủ yếu là những ñơn hàng gấp)

• Thời gian xử lý:

• Thời gian chờ trước khi tiến hành bước tiếp theo:

• % chính xác về kết quả thông báo sơ bộ ñến khách

30 phút

2 giờ

B

C

Công việc Thông số Phân loại

• Thời gian chờ trước khi tiến hành bước tiếp theo:

• % chính xác (báo cáo chính xác trong lần ñầu gởi):

A - Hoạt ñộng tạo giá trị (Value-added steps / activities)

B - Hoạt ñộng không tạo ra giá trị nhưng cần thiết trong kinh doanh (Business

value-added steps / activities)

C - Các hoạt ñộng không tạo ra giá trị (Non-value-added steps / activities

Theo quan ñiểm của Debashis Sarkar (2007), trong bảng 3.2 cũng tiến hành phân loại các hoạt ñộng như hoạt ñộng tạo ra giá trị (value-added steps / activities); hoạt ñộng không tạo ra giá trị nhưng cần thiết cho doanh nghiệp trong việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ (business value-added steps / activities); hoạt ñộng không tạo

ra giá trị (non-value added steps / activities) và cần phải loại bỏ Các khách hàng khi

sử dụng dịch vụ thử nghiệm tại Phòng thử nghiệm cơ học thì sản phẩm cuối cùng

mà họ mong ñợi khi hoàn tất dịch vụ chính là các Báo cáo thử nghiệm (Test report),

do ñó trong quy trình thực hiện ñơn hàng 18 bước, thì thời gian xử lý từ bước 15

ñến bước 18 là các hoạt ñộng tạo ra giá trị vì ñây là các hoạt ñộng trực tiếp tạo ra

các Báo cáo thử nghiệm gởi ñến khách hàng (ký hiệu hoạt ñộng là A, bảng 3.2);

thời gian xử lý ở các bước còn lại là các hoạt ñộng tuy không tạo ra giá trị (không trực tiếp tạo ra các Báo cáo thử nghiệm) nhưng cần thiết ñể góp phần thực hiện và cung cấp dịch vụ như phản hồi thông tin ñến khách hàng, gởi bảng báo giá, thực hiện thử nghiệm trên mẫu,… (ký hiệu hoạt ñộng là B, bảng 3.2); thời gian chờ ở tất

cả các bước từ 1 ñến 17 là các hoạt ñộng không tạo ra giá trị vì chính thời gian chờ này kéo dài thời gian thực hiện ñơn hàng và tạo ra các lãng phí mà cần phải loại bỏ (ký hiệu hoạt ñộng là C, bảng 3.2)

3.4.3 Sơ ñồ chuỗi giá trị hiện tại

Trên cơ sở lý thuyết của Quarterman Lee (2006) và Don Tapping (2002) về các bước xây dựng sơ ñồ chuỗi giá trị hiện tại và qua thông tin phân tích thời gian

xử lý ñơn hàng ở phần trên, tác giả tiến hành vẽ sơ ñồ chuỗi giá trị hiện tại bằng phần mềm Edraw Max version 5.6 mô tả chi tiết về thời gian thực hiện ñơn hàng tại Phòng thử nghiệm cơ học thuộc công ty TUV Rheinland Việt Nam, kết quả ñược thể hiện qua hình 3.5

Qua sơ ñồ chuỗi giá trị hiện tại (Hình 3.5) ta thấy thời gian thực hiện ñơn hàng bao gồm:

• Thời gian xử lý ñơn hàng (P/T: process time) trung bình là 2 ngày 7 giờ 30 phút Trong ñó các hoạt ñộng tạo giá trị có thời gian xử lý là 4 giờ 5 phút (bước 15 ñến bước 18); các hoạt ñộng không tạo giá trị nhưng cần thiết cho việc thực hiện ñơn hàng có thời gian xử lý là 2 ngày 3 giờ 25 phút (từ bước 1

ñến bước 14)

• Thời gian chờ (W/T: wait time) trung bình là 5,5 ngày 3 giờ 45 phút và theo quan ñiểm của Debashis Sarkar (2007) thì thời gian chờ này gây ra các lãng phí và kéo dài thời gian thực hiện ñơn hàng nên cần phải rút ngắn hay loại bỏ

Do ñó tổng thời gian thực hiện ñơn hàng sẽ là tổng của thời gian xử lý ñơn hàng và thời gian chờ và là 8,5 ngày 3 giờ 15 phút Qua ñó, ta thấy thời gian trung bình xử lý một ñơn hàng mất khoảng 8 ñến 9 ngày làm việc và cũng phù hợp với thực tế thời gian mà phòng thử nghiệm thông báo ñến khách hàng là từ 7 ñến 10 ngày làm việc

Hình 3 5: Sơ ñồ chuỗi giá trị hiện tại