Đào tạo cán bộ quản lý tại tổng công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện

Đẩy mạnh sử dụng giảng viên nội bộ và tự xây dựng chƣơng trình đào tạo Tự xây dựng chương trình đào tạo nghĩa là người PTI tự tay xây dựng và triển khai hoạt động đào tạo trong tất cả [r]

MỞ ĐẦU

Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI), được thành lập vào ngày 01/8/1998

do Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội cấp giấy phép thành lập số 3633/GP-UP và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/09/1998, với phạm vi kinh doanh tập trung chủ yếu vào mảng bảo hiểm phi hàng hải và tái bảo hiểm phi nhân thọ trong nước và quốc tế

Hiện tại, Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI) đang phải chiu sức ép cạnh tranh lớn.Theo thống kê của Tổng cục thống kê, hiện nay nước ta có 57 công ty bảo hiểm, trong đó có 29 công ty bảo hiểm phi nhân thọ; 32 văn phòng đại diện của các công

ty bảo hiểm nước ngoài, trong đó 19 văn phòng đại diện thuộc lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ Khi nguồn khách hàng là có hạn, đòi hỏi của khách hàng về chất lượng, hiểu biết về dịch vụ bảo hiểm ngày càng khắt khe, trong khi ngày càng có nhiều công ty bảo hiểm nước ngoài đầu tư vào trong nước, nền kinh tế nước ta cũng như thế giới chưa bước

ra khỏi khủng hoảng…Một loạt các thách thức và khó khăn đặt ra cho những doanh nghiệp bảo hiểm Những năm gần đây, nhờ trú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

đã giúp PTI vươn lên được đứng thứ 5 trong thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam Mục tiêu của PTI là đến năm 2020 PTI sẽ trở thành doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ

có mạng lưới bán hàng và dịch vụ khách hàng lớn nhất Việt Nam Mục tiêu chiến lược phát triển phát triển nguồn nhân lực của công ty tới năm 2015 là xây dựng đội ngũ nhân

sự mạnh, đảm bảo thực hiện thành công chiến lược PTI

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực, những năm gần đây, PTI đã tiến hành khảo sát, đánh giá công tác đào tạo, trước hết là dành cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Tuy nhiên, một loạt các thiếu sót về đào tạo như: đội ngũ CBQL trình độ, kỹ năng khập khiễng, chưa đồng đều, một bộ phận lớn CBQL còn đi lên từ kinh nghiệm, làm việc theo cảm tính; quy chế, quy trình đào tạo còn hình thức, chưa phù hợp với tình hình mới; các chương trình đào tạo của công ty chưa sáng tạo, không gây được hứng thú và hiệu quả thiết thực cho công việc; chưa gắn kết được mục tiêu đào tạo với mục tiêu công ty; công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo còn hình thức…Do vậy, xác định vấn đề đào tạo tại PTI có ý nghĩa quan trọng, trước hết là dành cho đội ngũ CBQL, sau đó là đội ngũ nhân viên

Luận văn được thực hiện với mong muốn đưa được các giải pháp phù hợp để cải thiện hoạt động đào tạo cán bộ quản lý tại Tổng Công ty bảo hiểm bưu điện (PTI) Để thực hiện được mong muốn đó, luận văn hướng tới các mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

- Hệ thống hóa các lý luận chung về đào tạo nguồn nhân lực, đào tạo cán bộ quản

lý

- Phân tích thực trạng đào tạo cán bộ quản lý tại PTI Chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế này

- Vận dụng mô hình Kirpartrick đánh giá hiệu quả đào tạo cán bộ quản lý tại PTI

- Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo cán bộ quản lý tại PTI Luận văn tập trung đánh giá quy trình đào tạo CBQL và đánh giá cụ thể một khóa học tiêu biểu tại PTI, từ đó tìm ra những nguyên nhân sâu xa làm căn cứ đưa ra những giải pháp phù hợp để hoàn thiện hoạt động đào tạo CBQL tại PTI

Để tiến hành nghiên cứu, tác giả sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính (phỏng vấn sâu) và phương pháp nghiên cứu định lượng (điều tra bằng bảng hỏi) Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ sách, báo và internet Để có được dữ liệu sơ cấp, một cuộc khảo sát điều tra thông qua bảng hỏi được gửi tới 120 CBQL và 21 CBQL là học viên khóa học “Giám đốc chuyên nghiệp” Tổng số phiếu thu về 111 (trên 120 phiếu) và 21 phiếu (trên 21 phiếu) Bên cạnh đó, các cuộc phỏng vấn sâu được tiến hành với 8 CBQL (trong đó có 3 học viên khóa học Giám đốc chuyên nghiệp)

Kết cấu của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng đào tạo cán bộ quản lý tại Tổng Công ty cổ phần bảo hiểm Bưu điện (PTI)

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện đào tạo cán bộ quản lý tại Tổng Công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện (PTI)

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP

Khái niệm CBQL: Theo giáo trình Lý thuyết Quản lý Kinh doanh năm 1999, Đại

học Kinh tế Quốc dân, “CBQL là người nắm giữ một chức vụ trong bộ máy quản lý tại các DN hoặc các đơn vị trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh trên thị trường”

Như vậy trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này thì CBQL tại PTI bao gồm CBQL cấp cao (Ban Tổng giám đốc), CBQL cấp trung (Lãnh đạo Ban, Ban giám đốc đơn

vị, Kế toán trưởng), CBQL cấp cơ sở (Trưởng phòng, phó phòng)

Đào tạo CBQL là hoạt động học tập nhằm giúp cho CBQL thực hiện có hiệu quả

hơn chức năng nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho CBQL nắm vững hơn công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của CBQL để thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn

Quy trình đào tạo CBQL

Bao gồm các bước từ khâu: Xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, thiết lập chương trình đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo, lựa chọn giảng viên, dự trù kinh phí và đánh giá hiệu quả đào tạo

Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo: Kirkpatrick

Hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo do Kirkpatrick xây dựng vào năm 1959 bao gồm bốn cấp độ

• Cấp độ 1: Phản ứng (Reaction): Học viên có hài lòng với khoá học mà họ tham dự không?

• Cấp độ 2: Kết quả học tập (Learning): Học viên học được những gì từ khoá học?

• Cấp độ 3: Ứng dụng (Transfer): Học viên có ứng dụng được những gì họ tiếp thu từ khoá học vào công việc của học không hoặc sau khoá học họ có nâng cao được hiệu quả công việc của mình không?

• Cấp độ 4: Kết quả (Result) Chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nào đối với tổ chức (công ty, nhà máy, cơ sở sản xuất )

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI

TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN (PTI)

Thông qua phân tích dữ liệu thu thập được, tác giả nhận thấy rằng:

Về quy trình đào tạo, học viên thỏa mãn với hoạt động đào tạo tại PTI Tuy nhiên,

một số khía cạnh về quy trình đào tạo cần phải cải thiện, gồm:

- Khía cạnh Xác định nhu cầu đào tạo cho đội ngũ CBQL cấp trung mới được bổ

nhiệm vào vị trí công tác còn chưa sát sao, hình thức Nhiều CBQL cấp trung trong diện được đi đào tạo nhưng không có nhu cầu đào tạo, hoặc có nhu cầu đào tạo khác với những chương trình đào tạo mà Tổng Công ty xây dựng

-Về khía cạnh “Tổ chức đào tạo”: Tiêu chí “Phương pháp đào tạo” và tiêu chí có

điểm trung bình thấp nhất Thêm vào đó, tiêu chí “Lựa chọn giảng viên” và “lựa chọn địa điểm đào tạo” là hai tiêu chí có nhiều ý kiến phàn nàn của học viên Trong quá trình thu thập ý kiến của học viên thì rất nhiều học viên phàn nàn về vấn đề phương pháp truyền giảng, thái độ và sự nhiệt tình của giảng viên, một số nhỏ học viên có phàn nàn về không gian, địa điểm tổ chức đào tạo và thời gian tổ chức đào tạo Do vậy các tiêu chí cần phải xam xét và hoàn thiện là: Phương pháp đào tạo phù hợp, lựa chọn giảng viên phù hợp, địa điểm đào tạo phù hợp

-Về khía cạnh “Đánh giá sau đào tạo”, tiêu chí “ lựa chọn phương pháp đánh giá

khoa học” là yếu tố hàng đầu PTI cần xem xét và hoàn thiện

Về khóa học “Giám đốc chuyên nghiệp”, về cơ bản có nhiều ý kiến tích cực đánh

giá khóa học Bên cạnh đó, một số nhược điểm của khóa học cần khắc phục:

Một số học viên chưa hài lòng về thái độ, phương pháp truyền giảng của giảng viên, về nội dung đào tạo chưa thống nhất Do đó, cần xem xét và hoàn thiện khía cạnh

“Giảng viên”, “Phương pháp truyền giảng” và “Nội dung đào tạo”

- Kết quả học tập của học viên đạt mức điểm trên trung bình, nhưng chưa có nhiều học viên đạt điểm xuất sắc và nổi trội Hơn nữa, mức độ ứng dụng được vào công việc chưa cao, chưa thực sự sát sườn, chưa đồng bộ và chưa đáp ứng được kỳ vọng của học viên và ban lãnh đạo sau khóa học

Đánh giá chung về hoạt động đào tạo CBQL tại PTI

 Về công tác tổ chức

a.Ưu điềm

- Chương trình đào tạo CBQL theo sát kế hoạch đã được phê duyệt với số lượng, nội dung các khóa đào tạo đa dạng, cân đối giữa đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và đào tạo kỹ năng mềm, giữa đào tạo trong nước và đào tạo nước ngoài

- Tăng cường phối, kết hợp trong công tác tổ chức lớp học giữa Ban TCNSĐT (đầu mối công tác đào tạo) và các ban, đơn vị liên quan (Ban Nghiệp vụ xây dựng chương trình, nội dung, đối tượng đào tạo;

- Công tác tự đào tạo tại các đơn vị thành viên tiếp tục có nhiều chuyển biến với nhiều hình thức đào tạo đa dạng, Ban lãnh đạo của một số đơn vị thành viên đã bước đầu quan tâm và dành sự quan tâm thích đáng đến công tác đào tạo, phát triển nhân viên

- Số lượng các khóa đào tạo ngắn hạn tại nước ngoài được mở rộng với đối tượng

đa dạng hơn, góp phần động viên, khuyến khích cán bộ, nhân viên tích cực làm việc và gắn bó lâu dài với Tổng công ty

b Nhược điểm

- Việc tham gia đào tạo của một số cán bộ tại các đơn vị còn mang tính đối phó, thụ động, ảnh hưởng không nhỏ đến không khí và hiệu quả học tập của lớp học Một số đơn

vị cử cán bộ đi đào tạo nhưng không không sắp xếp, bố trí công việc hoặc không theo sát, đôn đốc, nhắc nhở cán bộ tham dự nghiêm túc

- Cử học viên đi học nhưng không đôn đốc (phó mặc), chưa tạo điều kiện để học viên tham gia đào tạo nghiêm túc

- Tình trạng học viên xin nghỉ học vào thời điểm không thể có phương án thay thế

- Tình trạng đi học hộ vẫn còn

- Công tác tự đào tạo tại phần lớn các đơn vị thành viên nhìn chung còn bị động, thiếu tính hệ thống và liên tục

 Nội dung đào tạo

a Ưu điểm

- Chương trình đào tạo năm 2015 được xây dựng trên cơ sở tiệm cận ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo Trên cơ sở mục tiêu, định hướng kinh doanh của Tổng công ty năm 2015,

- Nội dung các khóa đào tạo được đa dạng hóa và có tính hệ thống; kết hợp đào tạo nghiệp vụ từ cơ bản đến nâng cao với đào tạo kỹ năng mềm phân hóa theo từng nhóm đối tượng (Kỹ năng quản lý cho lãnh đạo cấp trưởng và cấp trung; Kỹ năng giao tiếp, đàm phán cho đội ngũ giám định)

- Nội dung các khóa đào tạo ngày càng được xây dựng kỹ lưỡng, chuyên biệt hóa cho PTI, bám sát nhu cầu thực tế của công tác kinh doanh bảo hiểm tại các đơn vị

b Nhược điểm

Một số khóa đào tạo chuyên môn còn nặng về lý thuyết, thiếu yếu tố thực hành, chưa thực sự thu hút được sự chú ý của cán bộ tham dự

 Hiệu quả công tác đào tạo

a Ưu điểm

- Công tác đào tạo năm 2015 được tiến hành theo tinh thần trọng tâm, trọng điểm, bám sát kế hoạch kinh doanh và sự phát triển đội ngũ nhân sự, tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn kinh phí

- Cơ bản các khóa học đã trang bị, nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng cần thiết, phục vụ thiết thực cho quá trình tác nghiệp của cán bộ; từ đó góp phần tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh của đơn vị

- Sau khi tham gia đào tạo, đa số các cán bộ cảm thấy tự tin, nhiệt huyết, gắn bó hơn với công việc và Tổng công ty

b Nhược điểm

- Công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa được triển khai sâu sắc như kỳ vọng

- Một số khóa đào tạo chưa đạt hiệu quả như kỳ vọng: Khóa đào tạo hiểm phi nhân thọ đợt 1 tại Hà Nội, Khóa đấu thầu (khóa này nhận nhiều phản hồi và đánh giá không tốt

về giảng viên, chương trình đào tạo)

- Chưa truyền thông sâu sắc chương trình theo dõi, hỗ trợ sau đào tạo

- Một số học viên cử đi học không đúng đối tượng, tiêu chuẩn (đặc biệt ở vị trí CBQL cấp trung)

- Học viên chưa quan tâm đến công tác theo dõi, hỗ trợ, ứng dụng, thực hành sau đào tạo

- Việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo mới dừng lại ở việc đánh giá giảng viên, nội dung sau khóa đào tạo, có triển khai, theo dõi qua thời gian sau khóa đào tạo nhưng chưa thật sự hiệu quả, nghiêm túc

- Chưa xây dựng được phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo phù hợp

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN (PTI)

Định hướng của Công ty về đào tạo CBQL trong thời gian tới

Tổng Công ty đặt ra định hướng và mục tiêu cho công tác đào tạo nói chung vào đào tạo CBQL nói riêng những năm tới:

- Tạo lập và duy trì tính tuân thủ, xây dựng thói quen làm việc theo quy trình, quy định của Tổng công ty, đơn vị

- Nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL, hướng tới tính chuyên nghiệp và hiệu quả thông qua việc nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ và phát triển kinh doanh cũng như năng lực quản lý điều hành của đội ngũ lãnh đạo các cấp

- Truyền thông và lan tỏa giá trị cốt lối, tầm nhìn chiến lược, mục tiêu và những bản sắc riêng có của PTI tới từng CBQL trên toàn hệ thống

Dựa trên xác định được các mặt hạn chế về hoạt động đào tạo CBQL qua nghiên cứu này, tác giả đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện đào tạo CBQL tại PTI như sau:

Chú trọng xác định nhu cầu đào tạo cho Cán bộ quản lý cấp trung mới đảm nhiệm vị trí công tác

Tổng Công ty cần bố trí một chuyên viên ban TCNS-ĐT về tận đơn vị để khảo sát nhu cầu, cần thiết thì phỏng vấn sâu để tìm hiểu chính xác nhu cầu, nguyên vọng của từng CBQL cấp trung, đặc biệt các vị trí mới được bổ nhiệm

Xác định nhu cầu đào tạo có căn cứ khoa học

Sử dụng công cụ Khung năng lực PTI đã xây dựng sẵn có, nhưng số lượng các yêu cầu về năng lực yêu cầu quá nhiều, dẫn đến chồng chéo, khó xác định khoảng trống năng lực đối với từng vị trí Do đó, tác giả kiến nghị:

- Cơ cấu lại các năng lực cần thiết cho từng vị trí chức danh theo 4 nhóm năng lực: năng lực cốt lõi, năng lực thừa hành, năng lực quản lý điều hành, năng lực lãnh đạo Thay

vì mỗi vị trí chức danh hiện nay có tới trên dưới 20 năng lực yêu cầu, thì nay rút bớt chỉ còn trên dưới 10 yêu cầu về năng lực, nhưng phải đảm bảo đầy đủ và không bỏ sót năng lực

- Sau khi cơ cấu lại hệ thống đánh giá năng lực, PTI cần tiến hành đánh giá năng lực theo năm một cách nghiêm túc Từ đó, xác định khoảng trống năng lực chính xác cho từng CBQL

- Tiến hành xác định nhu cầu đào tạo dựa trên: nhu cầu của bản thân CBQL, yêu cầu công việc (dựa vào khoảng trống năng lực xác định mức độ năng lực cần được đào tạo cho vị trí công việc cụ thể) và tiềm năng của CBQL (năng lực, khả năng học tập, phát triển bản thân)

Xây dựng chương trình đào tạo đồng bộ, chuyên nghiệp

-Về năng lực chuyên môn nghiệp vụ bảo hiểm: Tổng công ty áp dụng mô hình đào tạo theo tầng lớp thông qua việc chuyển giao bộ tài liệu đào tạo nghiệp vụ theo hai cấp độ (cơ bản và nâng cao) trên toàn hệ thống trên cơ sở quy hoạch, quản lý đội ngũ giảng viên nguồn từ VPTCT đến các đơn vị thành viên

- Về năng lực chuyên môn phát triển kinh doanh: Tổng công ty tiến hành đào tạo trên diện rộng về kỹ năng bán hàng cơ bản cho đội ngũ cán bộ khai thác trên toàn hệ thống nhằm định hình/thay đổi nhận thức đúng đắn về nghề bán bảo hiểm chuyên nghiệp,

chuẩn hóa quy trình bán bảo hiểm riêng có của PTI, trang bị kỹ năng bán bảo hiểm và chăm sóc khách hàng cơ bản cho CBNV

Đẩy mạnh sử dụng giảng viên nội bộ và tự xây dựng chương trình đào tạo

Tự xây dựng chương trình đào tạo nghĩa là người PTI tự tay xây dựng và triển khai

hoạt động đào tạo trong tất cả các mảng: từ mảng đào tạo về lý thuyết đến mảng đào tạo

về kỹ năng (bao gồm cả kỹ năng tác nghiệp và kỹ năng quản lý lãnh đạo), từ khâu phân tích nhu cầu, xây dựng nội dung chương trình, lựa chọn giảng viên nội bộ, thiết kế tài liệu cho đến tổ chức, giảng dạy và đánh giá hiệu quả sau đào tạo

Đẩy mạnh sử dụng giảng viên nội bộ là việc sử dụng giảng viên nội bộ bởi lý do

sau: Giảng viên nội bộ là người “hít thở” bầu không khí kinh doanh bảo hiểm và theo sát hoạt động của toàn hệ thống nên có hiểu biết sâu sắc về tình hình nội tại của PTI Hơn thế nữa, giảng viên nội bộ là những người thực sự tâm huyết với sự phát triển và lớn mạnh của PTI

Tăng cường đánh giá, theo dõi sau đào tạo

Hoàn thiện xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo

Thứ nhất: xây dựng kế hoạch đào tạo cũng dựa trên khoảng trống năng lực (độ

chênh lệch giữa điểm năng lực tối thiểu theo yêu cầu vị trí và điểm đánh giá năng lực thực tế của cá nhân đảm nhiệm vị trí đó) theo từng năng lực cụ thể Từ đó lên khung chương trình đào tạo và nội dung đào tạo để phát triển những năng lực cá nhân đó đang thiếu sót

Thứ hai: thực hiện kế hoạch đào tạo theo chương trình đào tạo đã được TCT phê

duyệt

Xây dựng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo CBQL nói riêng và hiệu quả đào tạo nói chung, là một việc làm rất khó định lượng chính xác Ngoài những chỉ tiêu trên, công ty có thể kết hợp đánh giá bằng phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông quá thái độ, hành

vi hay phản ứng của học viên sau đào tạo Đáng giá hiệu quả đào tạo cần phải hiểu được tiêu chuẩn nào quan trọng nhất cần phải được làm rõ khi đánh giá Mục tiêu ban đầu đề ra

có đạt được không? Đạt được ở mức độ nào và có những tồn tại gì?