Đặc biệt là CNVQP, LĐHĐ - Họ là những nhân viên mới bước chân vào làm việc tại một môi trường mới, thâm niên công tác ít, kinh nghiệm chưa nhiều, kỹ năng làm việc còn thiếu, cần [r]
Trang 1MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
TÓM TẮT LUẬN VĂN 2
LỜI MỞ ĐẦU Error! Bookmark not defined
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀIError! Bookmark not defined 1.1 Các công trình đã nghiên cứu Error! Bookmark not defined
1.1.1 Các công trình nghiên cứu nước ngoài Error! Bookmark not defined
1.1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước Error! Bookmark not defined
1.2 Hướng nghiên cứu của đề tài Error! Bookmark not defined
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP Error! Bookmark not defined
2.1 Tạo động lực cho người lao động Error! Bookmark not defined
2.1.1 Khái niệm tạo động lực lao động Error! Bookmark not defined
2.1.2 Các học thuyết cơ bản về tạo động lực cho người lao độngError! Bookmark not defined
2.2 Công cụ tạo động lực lao động trong doanh nghiệpError! Bookmark not defined
2.2.1 Công cụ kích thích vật chất Error! Bookmark not defined
2.2.2 Công cụ kích thích tinh thần Error! Bookmark not defined
2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao độngError! Bookmark not defined.
2.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động Error! Bookmark not defined
2.3.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp Error! Bookmark not defined
2.3.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Error! Bookmark not defined
CHƯƠNG 3 : THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Error! Bookmark not
defined.CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA BV15 - BĐ15 Error! Bookmark not defined
3.1 Tổng quan về BV15 - BĐ15 Error! Bookmark not defined
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của BV15 - BĐ15 Error! Bookmark not defined
3.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của BV15 trong thời gian quaError! Bookmark not defined
3.1.3 Cơ cấu tổ chức của BV15 - BĐ15 Error! Bookmark not defined
Trang 23.2 Thực trạng lực lượng lao động của BV15 - BĐ15 Error! Bookmark not defined 3.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động của BV15 - BĐ15 Error!
Bookmark not defined
3.3.1 Thực trạng tạo động lực vật chất đối với người lao độngError! Bookmark not
defined
3.3.2 Thực trạng tạo động lực tinh thần cho người lao độngError! Bookmark not
defined
3.4 Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động qua kết quả
điều Error! Bookmark not defined
3.4.1 Kết quả điều tra về chính sách khuyến khích vật chất cho người lao động của BV15
- BĐ15 Error! Bookmark not defined
3.4.2 Kết quả điều tra về tạo động lực tinh thần cho người lao động của BV15 - BĐ15
Error! Bookmark not defined
3.5 Đánh giá chung công tác tạo động lực cho người lao động của BV15 - BĐ15
Error! Bookmark not defined
3.5.1 Các thành tựu trong tạo động lực Error! Bookmark not defined 3.5.2 Những hạn chế về công tác tạo động lực Error! Bookmark not defined 3.5.3 Những nguyên nhân của sự hạn chế Error! Bookmark not defined
CHƯƠNG 4 : GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA BV15 - BĐ15 Error! Bookmark not defined 4.1 Định hướng phát triển của BV15 - BĐ15 Error! Bookmark not defined 4.2 Giải pháp tạo động lực cho người lao động của BV15 - BĐ15Error! Bookmark
not defined
4.2.1 Nâng cao đời sống vật chất cho người lao động Error! Bookmark not defined
4.2.2 Xây dựng phong cách lãnh đạo Error! Bookmark not defined
4.2.3 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp Error! Bookmark not defined
4.2.4 Nâng cao tính hiệu quả của các chương trình đào tạoError! Bookmark not
defined
4.2.5 hương pháp để nhân viên tự tạo động lực cho bản thânError! Bookmark not
defined
Trang 34.2.6 Ghi nhận thành tích và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viênError! Bookmark not
defined
4.2.7 Đa dạng hoá các chương trình thi đua, sinh hoạt tập thểError! Bookmark not
defined
KẾT LUẬN Error! Bookmark not defined DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Trang 4TÓM TẮT LUẬN VĂN
1 Tính cấp thiết của đề tài:
Là một BV của quân đội, BV15 - BĐ15 trong những năm vừa qua đã có những đóng góp không nhỏ trong việc KCB phục vụ bệnh nhân trong và ngoài quân đội BV thực hiện tốt chương trình quân dân y kết hợp Ngoài việc KCB cho cán bộ, chiến sỹ, người lao động và nhân dân trên địa bàn, BV còn có nhiệm vụ gắn công tác KCB với công tác dân vận trên địa bàn Binh đoàn 15 đóng quân
BV15 - BĐ15 là BV hạng 3 với 100 gường bệnh theo thông tư số 08/TTLT-BYT-BNV ngày 5/6/2007 BV15 được biên chế tối đa của đơn vị là 140 người trong đó tối thiểu có 35 bác sỹ Nhưng hiện tại BV mới chỉ biên chế được 130 người trong đó có là 20 bác sỹ Như vậy thực tế hiện nay nguồn nhân lực của BV chưa đáp ứng được nhu cầu Mặt khác trong thời gian vừa qua, BV15 - BĐ15 không có sức “thu hút” đối với đội ngũ bác sỹ có chuyên môn về công tác tại BV, ngoại trừ có thêm 02 bác sỹ mới được tăng cường theo kế hoạch của Cục quân y Bên cạnh đó một bộ phận người lao động là đối tượng CNVQP, LĐHĐ không yên tâm gắn bó với BV Theo điều tra của tác giả thì nguyên nhân quan trọng dẫn đến thực trạng trên là do chính sách tạo động lực của BV15 - BĐ15 chưa thực sự phát huy được hiệu quả Chính vì thế mà tác giả đã đi sâu tìm hiểu, nghiên cứu, phân tích thực tế và đưa ra một số giải pháp khắc phục
2 Cơ sở lý luận
Theo quan điểm của Maire và Lawer, động lực lao động là sự khát khao, tự
nguyện của mỗi cá nhân để tăng cường nỗ lực hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức Theo Kreitner (1995) thì động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định Higgins (1994) cho rằng động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu
Tạo động lực lao động là vấn đề rất quan trọng nó ảnh hưởng trực tiếp đến
Trang 5tình hình sản xuất kinh doanh và hoạt động của cơ quan, doanh nghiệp Do vậy trên thực tế đã có rất nhiều nhà khoa học nghiên cứu về vấn đề này, họ nghiên cứu các cách tiếp cận nhằm tác động đến các yếu tố tạo nên động lực cho người lao động Tác giả đã đi sâu tìm hiểu, nghiên cứu một số học thuyết điển hình làm cơ sở
lý luận trong quá trình thực hiện đề tài Các học thuyết đó là Tháp nhu cầu của Maslow, Thuyết hai yếu tố của Herzbeg, Thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner, Thuyết cân bằng của Adams Mỗi học thuyết đều có cách tiếp cận vấn
đề khác nhau nhưng đều hướng đến mục đích là đưa ra những giải pháp tối ưu để tạo động lực
Thứ nhất, Tháp nhu cầu của Maslow chia nhu cầu của con người thành năm cấp độ tăng dần Bao gồm nhu cầu cơ bản, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu phát triển Chỉ khi nhu cầu bậc thấp được thoả mãn mới xuất hiện nhu cầu bậc cao hơn Chính sự thoả mãn trong các nhu cầu sẽ làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Để tạo được động lực cho nhân viên thì người quản lý cần phải nắm được họ đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu trên và hướng vào
sự thoả mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó
Thứ hai, học thuyết hai yếu tố của Herzbeg chia các yếu tố tạo động lực thành hai nhóm Nhóm thứ nhất bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và
sự thoả mãn trong công việc như: Sự thành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản chất bên trong của công việc; trách nhiệm lao động; sự thăng tiến Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động Sẽ tạo nên động lực
và sự thoả mãn trong công việc cho người lao động nếu các nhu cầu này được đáp ứng Nhóm thứ hai bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chính sách và các chế độ quản trị của công ty; sự giám sát; tiền lương; các quan hệ con người; điều kiện làm việc
Thứ ba, học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner hành vi người lao động sẽ lặp lại các hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực Ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ
Trang 6không nhận được những đánh giá tích cực Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá trị tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ, không tích cực để hạn chế những hành vi tiêu cực
Thứ tư, học thuyết cân bằng của Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Mọi người có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức họ bỏ ra Điều đó có nghĩa là khi họ nỗ lực làm việc và làm việc đạt kết quả cao thì kèm theo đó là quyền lợi nhận được của họ sẽ tốt hơn Đáp ứng được tâm lý và thấy thoả mãn thì nó sẽ là một động lực lớn trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên Nhưng nếu quyền lợi đó không thoả đáng sẽ dẫn đến tâm
lý chán nản, không muốn đóng góp sức lực của mình cho tổ chức, doanh nghiệp đó nữa
Ngoài bốn học thuyết vừa đề cập, tác giả đã đi sâu tìm hiểu thêm một số lý thuyết về công cụ tạo động lực lao động trong doanh nghiệp (công cụ kích thích về vật chất và tinh thần) Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong đó có các yếu tố thuộc về bản thân người lao động, các yếu tố thuộc
về tổ chức và các yếu tố bên ngoài Tất cả các yếu tố này có ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực cho người lao động
Dựa trên cơ sở lý thuyết đã nghiên cứu, tác giả đi tìm hiểu thực trạng tạo động lực cho người lao động của BV15 - BĐ15, tìm ra nguyên nhân dẫn đến những hạn chế về quá trình tạo động lực tại BV, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp
3 Thực trạng và giải pháp tạo động lực cho người lao động của BV15 - BĐ15
* Thực trạng tạo động lực cho người lao động của BV15 - BĐ15:
Với những cơ sở lý luận đã trình bày ở trên, tác giả đi tìm hiểu, điều tra thực
trạng tạo động lực lao động của BV15 - BĐ15 Trong đó nghiên cứu công tác tạo
Trang 7động lực vật chất cho người lao động như chính sách tiền lương, tiền thưởng, các hoạt động phúc lợi, dịch vụ; Các công cụ tạo động lực tinh thần như chính sách đào tạo, phong cách lãnh đạo và bộ máy quản lý, văn hoá doanh nghiệp, điều kiện làm việc và trang thiết bị, các hoạt động đoàn thể Thông qua việc điều tra công cụ tạo động lực cho người lao động của BV15 - BĐ15, tác giả đưa ra một số nhận xét, đánh giá như sau:
+ Ưu điểm:
Thứ nhất, quy chế tiền lương được xây dựng tỉ mỉ, rõ ràng Các cá nhân khi đến niên hạn đều được đề nghị Đảng uỷ, Ban giám đốc xét thăng, phiên quân hàm, nâng bậc lương, điều chỉnh lương theo quy định của Luật sỹ quan Quân đội nhân dân Việt Nam, Bộ Luật Lao động và các quy định liên quan Công tác tạo động lực thông qua việc trả lương công bằng, trả lương theo đúng chức vụ, vị trí đảm nhiệm, phụ cấp chức vụ, thâm niên rõ ràng
Thứ hai, công tác thi đua khen thưởng diễn ra đều đặn theo kế hoạch Bên cạnh đó có phối hợp lồng ghép chặt chẽ với phong trào thi đua theo đợt, theo chuyên đề và phong trào thi đua yêu nước ở địa phương trên địa bàn đóng quân với phong trào thi đua Quyết thắng của đơn vị Công tác này được triển khai rộng rãi, công khai, nhân rộng được các gương điển hình xuất sắc Qua đó kích thích người lao động tinh thần ham học hỏi, nêu theo gương tốt của đồng chí, đồng nghiệp Những phần thưởng kịp thời, những lời động viên đúng lúc đã góp phần không nhỏ vào quá trình tạo động lực cho người lao động của BV15 - BĐ15
Thứ ba, các chế độ phúc lợi xã hội cũng đã được BV chú trọng và quan tâm,
tổ chức Công đoàn luôn đảm bảo được quyền lợi cho người lao động cũng như đáp ứng được nguyện vọng của họ Các chế độ nghỉ lễ, nghỉ phép, thăm hỏi ốm đau của BV được xây dựng dân chủ, hợp lý, hợp tình Không chỉ bản thân người lao động nhận được sự quan tâm của tổ chức Công đoàn mà người thân của họ cũng nhận được sự quan tâm đó khi gặp ốm đau, hoạn nạn Các phong trào quần chúng
Trang 8được phối hợp tổ chức đều đặn nhằm kích thích tinh thần cho người lao động để từ
đó tăng động lực làm việc Điều này chứng tỏ công tác tạo động lực cho người lao động thông qua các hoạt động phúc lợi xã hội có những tác động tích cực đến tinh thần của người lao động
Thứ tư, BV thường xuyên củng cố và xây dựng các công tác đoàn thể Đặc biệt là công tác Đảng nhằm nâng cao tinh thần đoàn kết, sức chiến đấu của Đảng Mọi quân nhân, CNVQP, LĐHĐ đều phải tham gia học tập Chỉ thị, Nghị quyết của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước, kỷ luật của Quân đội, nội quy, quy chế của BV
Thứ năm, BV cũng luôn quan tâm công tác bồi dưỡng chuyên môn nghiệp
vụ, kỹ năng nghề nghiệp, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nghiên cứu đề tài khoa học ứng dụng vào điều trị đạt chất lượng cao Hằng năm BV đều tiến hành thi điều dưỡng giỏi Bên cạnh đó các khoa, ban thường xuyên tổ chức học chuyên môn nghiệp vụ thông qua các buổi giao ban hàng tuần Qua đó không những ban lãnh đạo nắm bắt được tình hình diễn ra mà nhân viên cũng đúc rút được kinh nghiệm cho chính mình Nhờ đó mọi hoạt động của BV đi vào nề nếp, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các khoa, ban và toàn thể đơn vị
Bên cạnh những ưu điểm đạt được trong công tác tạo động lực cho người lao động của BV15 - BĐ15 thì công tác này vẫn còn tồn tại một số hạn chế sau:
Chính sách nhân sự của BV15 - BĐ15 chưa thật sự phát huy được hiệu quả Một số lượng nhân viên CNVQP, LĐHĐ hằng năm vẫn bỏ việc ở BV để tìm kiếm
cơ hội việc làm ở một chỗ làm khác Nhóm đối tượng này thường là lực lượng trẻ, mới vào nghề, nên họ chỉ hưởng được mức lương cơ bản mà không có các khoản phụ cấp khác như phụ cấp thâm niên, chức vụ Mặc dù vậy mức thu nhập hàng tháng của họ cũng không thấp so với các đơn vị khác cùng ngành nhưng có khoảng cách chênh lệch về mức lương giữa các bộ phận nhân viên trong BV là tương đối lớn Có thể đây cũng là một trở ngại, gây tâm lý chán nản của một bộ phận nhân
Trang 9viên
Một bộ phân SQ, QNCN có thâm niên công tác tại BV, nhưng vẫn còn tư tưởng chậm đổi mới, bảo thủ, quan liêu, làm việc theo nghĩa vụ chứ không mang tính tự nguyện, tự giác, không có ý chí cầu tiến, không nhạy bén trong việc tiếp thu cái mới Điều đó cũng ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động của
BV
BV15 - BĐ15 vừa được xây dựng mới nên cơ sở vật chất, cảnh quan môi trường đang trong giai đoạn hoàn thiện Hệ thống trang thiết bị chưa đồng bộ, chưa đáp ứng được yêu cầu hoạt động, chưa tương xứng với đội ngũ nhân viên BV Một số bác sĩ có tay nghề cũng không có cơ hội để thể hiện năng lực của bản thân vì thiếu các phương tiện kỹ thuật Trong hoàn cảnh đó nhân viên không phát huy được tay nghề, điều đó cũng ảnh hưởng không nhỏ đến tư tưởng thái độ làm việc của họ Họ cảm thấy không có tương lai khi gắn bó tại đây, không phát huy được kỹ năng nghề nghiệp
đã học Thực tế cơ sở vật chất của BV15 - BĐ15 chưa đủ điều kiện để xử lý những ca bệnh khó, nguy hiểm Trong trường hợp đó phải chuyển bệnh nhân lên tuyến trên
Chế độ đãi ngộ của BV15 - BĐ15 còn tương đối thấp so với mặt bằng chung của các đơn vị trong toàn Binh đoàn 15, các hoạt động phúc lợi dành cho người lao động còn ít được quan tâm Nhưng nhìn chung BV cũng đã quan tâm đến đời sống vật chất cũng như đời sống tinh thần cho người lao động BV đã tạo điều kiện cho người lao động ứng trước tiền lương để có vốn lo cho cuộc sống gia đình nhưng mức vay còn thấp Một số nhân viên mới vào công tác tại BV như CNVQP, LĐHĐ muốn được hỗ trợ vốn tiêu dùng, sửa chữa nhà cửa, mua sắm phương tiện đi lại nhưng BV lại không có chính sách Điều này ít nhiều cũng ảnh hưởng đến việc chăm lo cuộc sống cho gia đình của người lao động Khi đời sống cá nhân không được chăm lo thì bản thân họ khó có thể toàn tâm, toàn ý cho công việc được
Năng lực hoạt động của một số cán bộ quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc đang đảm nhiệm Do thừa nhân viên ở bộ phận Quản lý - Hành chính
Trang 10nên BV15 - BĐ15 bố trí họ làm một số công việc khác, trái với chuyên môn, không
“đúng người, đúng việc” nên chất lượng công việc cũng không đạt như mong muốn
và bản thân người lao động cũng giảm đi sự hứng thú trong khi làm việc, ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động chung của BV Mặt khác vẫn còn có một bộ phận người lao động trong BV còn mang nặng tư tưởng làm công ăn lương nên chưa thật sự gương mẫu, tích cực trong công việc
Văn hoá BV được quan tâm và tạo dựng nhưng vẫn chưa đủ mạnh Vẫn còn tình trạng vi phạm đạo đức nghề y Môi trường làm việc chưa thực sự đem lại hứng khởi cho người lao động Văn hoá của người quản lý chưa thật sự gương mẫu cho cấp dưới noi theo Bên cạnh đó khoảng cách giữa ban lãnh đạo và nhân viên quá xa khiến nhân viên cảm giác không được tin tưởng, coi trọng Đặc biệt là CNVQP, LĐHĐ - Họ là những nhân viên mới bước chân vào làm việc tại một môi trường mới, thâm niên công tác ít, kinh nghiệm chưa nhiều, kỹ năng làm việc còn thiếu, cần được sự quan tâm của đồng nghiệp, sự hướng dẫn của cán bộ quản lý để họ mạnh dạn hơn, trưởng thành hơn nhưng điều đó đôi lúc lại nhận được rất ít Theo thời gian, những mối quan hệ ấy ảnh hưởng tiêu cực đến sợi dây gắn kết giữa nhân viên với người quản lý nói riêng và giữa người lao động với BV nói chung Nên họ cảm thấy không có lòng tin, không có chỗ dựa và dẫn đến tâm lý chán nản, bỏ việc tìm đến môi trường làm việc khác thoải mái, cởi mở hơn
Các chương trình vui chơi giải trí còn đơn điệu về nội dung và hình thức tiến hành Chưa có sự liên kết với các đơn vị trên địa bàn để tổ chức các hội thi, sân chơi cho người lao động để qua đó cho họ có cơ hội giao lưu, học hỏi kinh nghiệm
Nguyên nhân tồn tại những hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động của BV15 - BĐ15:
Mặc dù BV15 - BĐ15 được mở đầu tư nâng cấp nhưng hiệu quả hoạt động chưa cao, tốc độ tăng trưởng thấp nên các chính sách đãi ngộ dành cho người lao động vẫn chưa được quan tâm đúng mức Do vậy khó có thể thu hút được lực