Xây dựng bản mô tả công việc và bộ chỉ số kpi cho hệ thống đánh giá nhân viên tại công ty codix việt nam

Đề tài “Xây dựng bản mô tả công việc và bộ chỉ số KPI cho hệ thống đánh giá nhân viên tại công ty CODIX Viet Nam” được thực hiện nhằm giúp công ty có một hệ thống đánh giá thành tích đ

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS TRƯƠNG THỊ LAN ANH

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Cán bộ chấm nhận xét 1: (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Cán bộ chấm nhận xét 2: (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ/ nhận xét tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ KHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày … tháng … năm …

Thành phần đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:

1 Chủ tịch:

2 Thư ký:

3 Ủy viên:

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: ĐỖ NGUYÊN BÌNH Giới tính: Nam
/ Nữ

Ngày, tháng, năm sinh : 25/03/1979 Nơi sinh: QUẢNG NGÃI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV : 10170739

Khoá (Năm trúng tuyển): 2010

1- TÊN ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ BỘ CHỈ SỐ KPI CHO HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CODIX VIỆT NAM

2- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN:

mô tả hoàn chỉnh cho mỗi loại công việc

• Đề xuất hướng sử dụng KPI cho động viên nhân viên

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 14/05/2012

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 31/08/2012

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS.TRƯƠNG THỊ LAN ANH

Nội dung và đề cương Khóa luận thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

hướng dẫn, hỗ trợ quý báu của thầy cô, gia đình và bạn bè

Tôi chân thành cảm ơn Tiến sĩ Trương Thị Lan Anh, người đã trực tiếp hướng dẫn, động viên, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực hiện khóa luận này

Tôi cũng trân trọng cảm ơn quý thầy cô trong Ban giám hiệu, Phòng đào tạo sau

đại học, Khoa Quản lý Công nghiệp trường Đại Học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí

Minh đã tận tình truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm cũng như hỗ trợ tôi trong suốt quá trình học tập

Tôi cũng chân thành gởi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo và các anh chị đồng nghiệp tại công ty CODIX VIET NAM đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình phòng vấn, thu thập thông tin để tôi có thể hoàn thành được khóa luận này

Sau cùng, tôi muốn cám ơn những người thân trong gia đình, những bạn bè thân luôn động viên, hỗ trợ tôi vượt qua khó khăn để hoàn thành khóa luận này

TP Hồ Chí Minh, tháng 09/2012

Đỗ Nguyên Bình

dụng nguồn nhân lực trẻ, năng động với chi phí cạnh tranh Hiện nay công ty có yêu cầu tăng số lượng lập trình viên để đáp ứng với mục tiêu phát triển, mở rộng thị

trường Đề tài “Xây dựng bản mô tả công việc và bộ chỉ số KPI cho hệ thống

đánh giá nhân viên tại công ty CODIX Viet Nam” được thực hiện nhằm giúp công

ty có một hệ thống đánh giá thành tích đảm bảo tính công bằng, minh bạch, là cơ sở cho các chính sách thu hút và giữ chân người tài

Đề tài được tiến hành bằng quá trình phân tích công việc Tác giả phỏng vấn ban

lãnh đạo và nhân viên trong công ty để xác định được danh sách các nhiệm vụ cho từng vị trí công việc, các nhóm chuyên môn, các nhóm dự án và xác định được các chỉ số đo lường hiệu suất tương ứng Từ nhóm các chỉ số đo lường hiệu suất này, tác giả sẽ chọn lựa ra nhóm các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI) Tác giả cũng thực hiện đánh giá thử nhằm rút ra những kinh nghiệm, những thông số tiêu chuẩn, làm nền tảng cho việc triển khai KPI cho toàn công ty Tác giả cũng xây dựng bản mô tả công việc hoàn chỉnh có áp dụng KPI cho các vị trí công việc, các nhóm chuyên môn, và nhóm dự án

Bên cạnh việc xây dựng bản mô tả công việc và bộ chỉ số KPI, tác giả cũng đề xuất một số giải pháp áp dụng KPI cho động viên nhân viên nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên với công việc, giúp ổn định và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao cho công ty

young and dynamic human resources with competitive cost Currently the company

is required to increase the number of developers to meet the development and

market expansion objectives Project "Develop job descriptions and KPI indicators

for employee evaluation system at Codix Viet Nam" is proceeded to help company

have a performance evaluation system to ensure fairness, transparency This is the first step for the policies to attract and retain top talent

The project began with the job analysis process Author interviewed managers and employees in the company to determine the list of tasks for each job position, professional teams, and project teams and identified the relevant performance indicators From group performance measurement indicators, the author will choose

a group of key performance indicators (KPI) The author also performed assessment test in order to draw the experience, the standard parameters, as the basis to implement KPI system for the company The author also developed a complete job description which was applied KPI for the job positions, professional teams, and project team

Besides the construction of job descriptions and KPI indicators, the author also proposed a number of solutions to apply KPI to motivate employees to improve employee satisfaction This will help to stabilize and develop high-quality human resources for the company

1.2 Tên đề tài 4

1.3 Mục tiêu của khóa luận 4

1.4 Phạm vi thực hiện 5

1.5 Tóm tắt phương pháp thực hiện 6

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của khóa luận 7

1.7 Cấu trúc của báo cáo khóa luận 8

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA KHÓA LUẬN 10

2.1 Lý thuyết phân tích công việc 10

2.2 KPI 11

2.2.1 KPI là gì 11

2.2.2 Các đặc điểm của KPI 11

2.2.3 Phân loại KPI 12

2.2.4 Quy trình xây dựng và áp dụng KPI trong tổ chức 12

2.2.5 Ứng dụng KPI trong đánh giá thành tích 13

2.2.6 Ứng dụng KPI trong động viên 14

2.3 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) 14

2.4 Thuyết về thiết lập mục tiêu của Edwin Locke (1968) 15

2.5 Cơ sở thực tiễn 16

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 17

3.1 Đối tượng phỏng vấn 17

3.2 Bảng câu hỏi phỏng vấn 18

3.3 Tổng hợp kết quả phỏng vấn lần 1 20

3.3.1 Nhân viên lập trình 20

3.3.2 Trưởng nhóm lập trình 21

3.3.3 Nhân viên kiểm tra chất lượng 21

3.3.4 Trưởng nhóm kiểm tra chất lượng 21

3.4.2 Trưởng nhóm lập trình 23

3.4.3 Nhân viên kiểm tra chất lượng 23

3.4.4 Trưởng nhóm kiểm tra chất lượng 24

3.4.5 Nhóm chuyên môn 24

3.4.6 Nhóm dự án 25

3.4.7 Kết luận 25

3.5 Bảng tóm tắt nhiệm vụ 26

CHƯƠNG 4 NHẬN DẠNG CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 28

4.1 Chỉ số đo lường cho các vị trí công tác 28

4.1.1 Nhóm chỉ số dành cho nhân viên lập trình 28

4.1.2 Nhóm chỉ số dành cho trưởng nhóm lập trình 29

4.1.3 Nhóm chỉ số dành cho nhân viên kiểm tra chất lượng 31

4.1.4 Nhóm chỉ số dành cho trưởng nhóm kiểm tra chất lượng 32

4.2 Chỉ số đo lường cho nhóm chuyên môn 33

4.3 Chỉ số đo lường cho nhóm dự án 34

CHƯƠNG 5 ĐỀ XUẤT KPI, MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐỘNG VIÊN 38

5.1 KPI 38

5.1.1 Bộ chỉ số KPI cho các vị trí công tác 38

5.1.2 Bộ chỉ số KPI cho nhóm chuyên môn 39

5.1.3 Bộ chỉ số KPI cho nhóm dự án 40

5.2 Đánh giá thử 40

5.2.1 Lựa chọn nhóm chuyên môn 41

5.2.2 Thực hiện đánh giá 42

5.2.3 Kết quả 42

5.3.3 Bản mô tả công việc: Nhân viên kiểm tra chất lượng (NV03) 45

5.3.4 Bản mô tả công việc: Trưởng nhóm kiểm tra chất lượng (NV04) 46 5.3.5 Bản mô tả công việc: Nhóm chuyên môn (NH01) 47

5.3.6 Bản mô tả công việc: Nhóm dự án (NH02) 48

5.4 ĐỀ XUẤT ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN 48

5.4.1 Lập trình viên tiêu biểu của tháng 48

5.4.2 Khen thưởng theo dự án 49

5.4.3 Định hướng đào tạo 50

CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN 52

6.1 Kết quả đạt được của khóa luận 52

6.2 Hạn chế của khóa luận 53

6.3 Hướng phát triển cho đề tài 53

PHỤ LỤC 55

TÀI LIỆU THAM KHẢO 56

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

KPI : Key Performance Indicator

PI : Performance Indicator

BGĐ : Ban giám đốc

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức 3

Hình 1.2 Sơ đồ các bước thực hiện khóa luận 6

DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 Số nhân viên nghỉ việc qua các năm 2

Bảng 3.1 Tóm tắt nhiệm vụ của nhân viên lập trình 26

Bảng 3.2 Tóm tắt nhiệm vụ của trưởng nhóm lập trình 26

Bảng 3.3 Tóm tắt nhiệm vụ của nhân viên kiểm tra chất lượng 26

Bảng 3.4 Tóm tắt nhiệm vụ trưởng nhóm kiểm tra chất lượng 26

Bảng 3.5 Tóm tắt nhiệm vụ của nhóm chuyên môn 26

Bảng 3.6 Tóm tắt nhiệm vụ của nhóm dự án 27

Bảng 5.1 Bộ chỉ số KPI cho nhân viên lập trình 38

Bảng 5.2 Bộ chỉ số KPI cho trưởng nhóm lập trình 39

Bảng 5.3 Bộ chỉ số KPI cho nhân viên kiểm tra chất lượng 39

Bảng 5.4 Bộ chỉ số KPI cho trưởng nhóm kiểm tra chất lượng 39

Bảng 5.5 Bộ chỉ số KPI cho nhóm chuyên môn 40

Bảng 5.6 Bộ chỉ số KPI cho nhóm dự án 40

Bảng 5.7 Kết quả đánh đo lường thử nghiệm KPI 40

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Trong một tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả không thể không nhắc đến vai trò của quản lý nguồn nhân lực Nguồn vốn nhân lực sẽ là một lợi thế cạnh tranh không nhỏ nếu như doanh nghiệp biết sử dụng và phát huy một cách hiệu quả Hiệu quả hoạt động của một tổ chức bắt nguồn từ yếu tố cốt lõi là hiệu quả làm việc của mỗi con người trong tổ chức ấy Mỗi cá nhân đều có những năng lực và tính cách khác nhau Trên thực tế luôn có sự khác biệt nhất định về số lượng và chất lượng của cùng một công việc được thực hiện bởi hai người khác nhau Việc đánh giá hiệu quả công việc của mỗi người là cần thiết để hiểu được năng lực của nhân viên, xác định được những thành viên quan trọng Từ đó doanh nghiệp có những chính sách thích hợp để bồi dưỡng, phát triển năng lực của nhân viên, xây dựng hệ thống đãi ngộ phù hợp để thu hút và giữ chân người tài

CODIX Viet Nam là công ty phần mềm 100% vốn nước ngoài có trụ sở chính đặt tại Pháp CODIX VietNam hoạt động như là một chi nhánh của công ty mẹ CODIX France (http://www.codix.eu) CODIX VietNam được thành lập vào đầu năm 2008 với mong muốn sử dụng nguồn nhân lực trẻ, năng động với chi phí cạnh tranh CODIX VietNam là chi nhánh duy nhất của công ty CODIX ở châu Á có nhiệm vụ như là một trung tâm phát triển, hỗ trợ khách hang cùng với hai trung tâm phát triển khác là CODIX Bulgaria và CODIX Tunisia

Công ty cung cấp giải pháp phần mềm trọn gói (iMX) cho khách hàng là ngân hàng, các tổ chức tín dụng, bảo hiểm và các nhà sản xuất Giải pháp phần mềm của công ty chủ yếu tập trung vào quản lý khách hàng, quản lý nợ và các nghiệp vụ tài chính khác Khách hàng của CODIX là các tổ chức, công ty phần lớn hoạt động ở châu Âu Ngoài ra có một số ít là khách hàng Mĩ và châu Phi Một số khách hàng tiêu biểu cua công ty như:

- ATRADIUS www.atradius.com

- ABSA Working Capital (Barclays group) http://www.absa.co.za

- CA Leasing (Crédit Agricole Group) www.ca-leasing.fr

Cùng với chiến lược mở rộng thị trường, công ty cũng có kế hoạch tăng số lượng nhân viên tại Việt Nam đến 100 người vào năm 2013 Khi số lượng nhân viên tăng lên, công ty rất cần một hệ thống đánh giá tiêu chuẩn nhằm đánh giá năng lực, hiệu quả làm việc của nhân viên để có những chính sách đãi ngộ công bằng, hợp lý Hiện nay tổng số lượng cán bộ công nhân viên của công ty là 35 người chủ yếu là lập trình viên và các chuyên gia kỹ thuật Điều đáng nói ở đây là mặc dù tổng số

lượng cán bộ công nhân viên không nhiều nhưng đội ngũ này chưa thật sự ổn định,

tạo tiền đề để công ty phát triển bền vững Thường xuyên có người xin nghỉ việc, công ty thường xuyên trong tình trạng thiếu người phải tìm kiếm thêm nhân viên mới để bù vào các vị trí khiếm khuyết

Bảng 1.1: Số nhân viên nghỉ việc qua các năm

Số người nghỉ việc 5/20 (25%) 8/30 (26.7%) 9/35 (25.7%)

Theo kết quả phỏng vấn “thôi việc” (Exit interview), khoảng 80% số người nghỉ việc là do không cảm thấy hài lòng với chính sách hiện tại của công ty Nhiều người trong số họ cho rằng công ty chưa đánh giá đúng mức năng lực và đóng góp của họ,

đãi ngộ chưa tương xứng với kết quả công việc họ đã đạt được Và họ tìm cơ hội tốt

hơn ở một công ty khác

Theo quy trình hiện tại, việc đánh giá nhân viên được thực hiện mỗi năm một lần Kết quả đánh giá chủ yếu phụ thuộc vào nhận xét của các trưởng nhóm (team leader) chứ không theo một hệ thống thang điểm hay chuẩn mực chung nào Do đó công ty đang rất cần một bộ tiêu chuẩn cho từng vị trí công việc để đảm bảo tính công bằng, khách quan Đánh giá đúng và công bằng sẽ giúp công ty có chế độ đãi ngộ phù hợp, tạo động lực làm việc cho nhân viên và giữ chân người tài

Cơ cấu tổ chức của công ty hiện tại tương đối đơn giản Đứng đầu là Giám Đốc

điều hành Bên dưới là các nhóm chuyên môn Mỗi nhóm chuyên môn gồm 5 – 7

nhân viên và được phụ trách bởi một trưởng nhóm Bên cạnh đó, công ty có các nhóm dự án Nhóm dự án được hình thành từ các thành viên thuộc các nhóm chuyên môn nhằm phục vụ cho một dự án của công ty trong một thời gian xác định

Việc khen thưởng nhân viên hiện tại dựa theo kết quả hoàn thành tiến độ dự án Nhân viên trong dự án được khen thưởng khi kết quả hoàn thành dự án tốt, được khách hàng khen thưởng hoặc công ty sẽ trích tiền thưởng cho những người tham

gia dự án Việc đánh giá dự án hiện tại hiện nay chủ yếu dựa vào tiến độ hoàn thành

và mức độ hài lòng của khách hàng và công ty cũng chưa có những tiêu chuẩn cụ thể cho việc đánh giá này Do đó cần thiết phải xây dựng bộ chỉ số KPI cho dự án

Đánh giá đầy đủ hiệu quả dự án sẽ giúp ích rất nhiều cho công ty trong việc cải

thiện năng lực tổ chức và thực hiện dự án, nâng cao năng lực cạnh tranh

Để phục vụ cho việc nâng cao năng lực của nhân viên, công ty cũng cần có

những chính sách đào tạo phù hợp KPI cho nhóm chuyên môn sẽ giúp cho lãnh đạo công ty nắm bắt được năng lực của của đội ngũ nhân viên hiện tại để đưa ra những chính sách đào tạo phù hợp Dựa trên các KPI này, nhà quản lý sẽ có được những

định hướng đúng trong chiến lược đào tạo và phát triển nhân viên phù hợp với mục

tiêu phát triển của công ty

Công ty đang đứng trước áp lực cần phải tăng số lượng nhân viên trong khi tỉ lệ nhân viên nghỉ việc cũng đang ở mức cao Do đó vấn đề đặt ra với ban lãnh đạo công ty là phải có chiến lược hành động cụ thể nhằm giảm thiểu tỉ lệ nhân viên xin nghỉ việc hàng năm Đội ngũ nhân viên ổn định sẽ giúp cho quá trình mở rộng phát triển công ty (gia tăng số lượng nhân viên) ít rủi ro hơn Việc xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích tiêu chuẩn cho công ty có thể xem là bước khởi đầu cho chiến lược này

Đây là lý do hình thành đề tài khóa luận : “Xây dựng bản mô tả công việc và bộ chỉ số KPI cho hệ thống đánh giá nhân viên tại công ty CODIX Việt Nam”

“Xây dựng bản mô tả công việc và bộ chỉ số KPI cho hệ thống đánh giá nhân viên tại công ty CODIX Việt Nam”

Phân tích chi tiết công việc hiện tại cho từng vị trí công tác của nhóm đối tượng nghiên cứu để xây dựng bản mô tả hoàn chỉnh cho mỗi loại công việc

Xây dựng các bộ tiêu chuẩn KPI:

 KPI cho các vị trí công việc

Đối tượng nghiên cứu: đề tài chỉ nghiên cứu những lập trình viên và chuyên

gia kỹ thuật đang làm việc chính thức tại công ty hoặc đã từng làm việc chính thức tại công ty

Phạm vi đề tài:

 Đề tài chỉ giới hạn trong nội bộ công ty Đề tài thực hiện dựa trên cơ sở

phân tích các yếu tố đặc thù của công ty trong hoàn cảnh hiện tại Do đó, kết quả của đề tài không đảm bảo có thể áp dụng được bên ngoài công ty

 Các phân tích công việc được thực hiện theo định hướng có liên quan đến quá trình xây dựng KPI

 Các đề xuất về động viên cũng giới hạn trong việc áp dụng KPI Đề tài không đề cập đến các yếu tố động viên khác không liên quan tới KPI

1.5 Tóm tắt phương pháp thực hiện

Quá trình thực hiện khóa luận chia làm các bước:

1. Thực hiện phân tích công việc của từng vị trí công tác trong công ty, các nhóm dự án và các nhóm chuyên môn Nguồn thông tin sử dụng cho phân tích công việc gồm:

 Thông qua quan sát thực tế hoạt động tại công ty

 Thông qua các mẫu quảng cáo tuyển dụng công ty đã đăng tải

3. Đề xuất KPI: Dựa trên tập chỉ số PI và thông qua thảo luận với những

người liên quan, tác giả sẽ đề xuất bộ chỉ số KPI gồm:

Bước 1: Phân tích công việc

Bước 2: Nhận dạng các chỉ số đánh giá thành tích (PI)

Bước 3: Đề xuất KPI

Bước 4: Đánh giá thử

Bước 6: Kết luận, kiến nghị

Bước 5: Xây dựng bản mô tả công việc

Hình 1.2: Sơ đồ các bước thực hiện khóa luận

 KPI cho các vị trí công việc

 KPI cho các nhóm dự án

 KPI cho các nhóm chuyên môn

4. Đánh giá thử nghiệm Việc đánh giá thử nghiệm nhằm khẳng định tính

hợp lý của KPI được đề xuất và đưa ra những nhận xét, khuyến nghị để

áp dụng KPI thành công tại công ty

5. Xây dựng bản mô tả công việc trong đó có sử dụng KPI làm tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc

6. Đề xuất một số chính sách đãi ngộ và phát triển nhân viên dựa trên KPI

Sản phẩm đầu ra của khóa luận là bộ chỉ số KPI đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên và các đề xuất liên quan đến việc áp dụng bộ chỉ số này vào thực tế hoạt

động tại công ty Áp dụng kết quả của đề tài tại công ty sẽ mang đến các lợi ích cụ

thể sau:

Áp dụng KPI cho các nhóm dự án sẽ giúp nhà quản lý tổ chức các nhóm dự

án của công ty một cách khoa học hơn, hiệu quả hơn Nhà quản lý tập trung hơn vào những điểm quan trọng trong công tác quản lý dự án, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Công ty có một hệ thống đánh giá tiêu chuẩn, khách quan, đảm bảo các nguyên tắc công bằng Nhân viên sẽ cảm thấy mình được đối xử công bằng hơn Kết quả đánh giá sẽ giúp nhân viên xác định được đâu là thế mạnh của bản thân, đâu là những điểm yếu cần phải khắc phục Từ đó họ có kế hoạch tốt hơn để phát triển kỹ năng, đóng góp nhiều hơn cho công ty

Việc đánh giá đúng năng lực của nhân viên sẽ giúp công ty đưa ra những chính sách đãi ngộ phù hợp Điều này sẽ góp phần khuyến khích nhân viên

đóng góp nhiều hơn vào sự phát triển công ty và gắn bó lâu dài hơn với công

ty

Kết quả đánh giá sẽ giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng thể về năng lực hiện tại của nhân viên Từ đó công ty đưa ra những chính sách đào tạo thích hợp giúp nhân viên nâng cao kỹ năng làm việc, cũng là góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

Báo cáo khóa luận dự kiến chia thành 6 chương với các nội dung sau:

Chương 1: Giới thiệu đề tài

Chương này trình bày có các nội dung: lý do hình thành đề tài, tên đề tài, phạm vi đề tài, tóm tắt phương pháp thực hiện, ý nghĩa thực tiễn của khóa luận, cấu trúc của báo cáo

Chương 2: Cơ sở khoa học của khóa luận

Chương này sẽ trình bày các cơ sở lý thuyết liên quan đến KPI và việc thực hiện KPI:

1. Lý thuyết phân tích công việc

2. Lý thuyết KPI và đánh giá hiệu quả công việc

3. Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)

4. Thuyết về thiết lập mục tiêu của Edwin Locke (1968)

Chương 3: Phân tích công việc

Chương này sẽ trình bày quá trình phân tích nhiệm vụ Tác giả thực hiện phỏng vấn ban lãnh đạo và nhân viên trong công ty để xác định danh sách các nhiệm vụ cho từng vị trí công việc, nhóm chuyên môn, và nhóm dự án

Chương 4: Nhận dạng các chỉ số đánh giá thành tích

Từ danh sách nhiệm vụ là kết quả của phân tích công việc ở chương 3, tác giả rút ra các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cho các nhiệm vụ khác nhau Các chỉ số này sẽ là nền tảng cho việc đề xuất bộ chỉ số KPI ở chương

5

Chương 5: Đề xuất KPI, mô tả công việc và động viên

Dựa vào các chỉ số đánh giá thành tích ở chương 4, tác giả lựa chọn ra bộ chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu sử dụng cho đánh giá thành tích Tác giả cũng tiến hành đánh giá thử một nhóm chỉ số cho một bộ phận nhân viên để rút ra những kinh nghiệm triển khai thực tế

Bản mô tả công việc Kết hợp kết quả phân tích công việc với bộ chỉ số KPI được đề xuất, tác giả xây dựng bản mô tả công việc hoàn chỉnh cho các

vị trí công việc, nhóm chuyên môn, nhóm dự án

Đề xuất động viên nhân viên Chương này tác giả đưa ra một số đề xuất ứng dụng bộ chỉ số KPI vào công tác động viên nhân viên nhằm tạo ra một

môi trường làm việc lành mạnh, hấp dẫn, có tính cạnh tranh cao

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA KHÓA LUẬN

Đề tài dựa trên các cơ sở lý thuyết sau:

Lý thuyết phân tích công việc được phát triển bởi tác giả J Richart Hackman và Greg R.Oldham Tác giả cho rằng công việc có năm đặc trưng cốt lõi sau:

Sự đa dạng kỹ năng (task variety) : là mức độ mà công việc yêu cầu sử dụng

những kỹ năng khác nhau để thực hiện

Tính cụ thể của nhiệm vụ (task identity): là mức độ chi tiết của nhiệm vụ từ

lúc bắt đầu đến lúc kết thúc

Sự quan trọng của nhiệm vụ (taks significance): là ý nghĩa, mức độ quan

trọng của nhiệm vụ

Tính độc lập (independence) : là mức độ độc lập của của công việc so với

những công việc khác, đòi hỏi người thực hiện phải thận trọng và trách nhiệm hơn trong hoạch định và thực thi công việc

Sự phản hồi (feedback): thông tin phản hồi từ công việc Thông tin này giúp

nhân viên hình dung được anh ấy (cô ấy) đã thực hiện công việc tốt như thế nào

Hackman và Oldham cho rằng những yếu tố trên ảnh hưởng đến ba trạng thái tâm lý cốt yếu (nhận thức về ý nghĩa công việc, nhận thức về vai trò của bản thân với công việc, kiến thức từ kết quả công việc) của nhân viên Những trạng thái tâm

lý này sẽ tác động đến sự thỏa mãn trong công việc và vấn đề động viên

Phân tích công việc sẽ giúp xác định đâu là những yếu tố chính yếu ảnh hưởng

đến kết quả công việc, những kết quả nào sẽ ảnh hưởng nhiều nhất đến hiệu suất

công việc Đây là tiền đề cho việc đề xuất KPI

2.2 KPI

2.2.1 KPI là gì

KPI (chỉ số hiệu suất cốt yếu) là những đại lượng định lượng được sử dụng trong

tổ chức nhằm phản ảnh những yếu tố thành công chủ chốt của tổ chức (critical success factor) Các đại lượng này là khác nhau với mỗi tổ chức khác nhau KPI có các yêu cầu sau:

Phải phản ánh mục tiêu của tổ chức

Phải là một yếu tố thành công chủ chốt của tổ chức

Phải định lượng được (có thể đo đếm được)

2.2.2 Các đặc điểm của KPI

Theo David Parmenter, chỉ số hiệu suất cốt yếu có những đặc điểm sau:

1 Là các chỉ số đánh giá phi tài chính (không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như

đô-la, yên, bảng Anh, euro, v.v…)

2 Được đánh giá thường xuyên (ví dụ: hàng ngày hoặc 24/7)

3 Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao

4 Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh

5 Gắn trách nhiệm cho từng các nhân hoặc từng nhóm

6 Có tác động đáng kể (ví dụ: ảnh hưởng đến một hay nhiều yếu tố thành công then chốt [CSF – Critical Success Factor] và ảnh hưởng đến nhiều hơn một chỉ tiêu của thẻ cân bằng điểm [BSC – Balanced Scorecard])

7 Có tác động tích cực (ví dụ: ảnh hưởng đến các chỉ số khác theo hướng tích cực)

2.2.3 Phân loại KPI

Theo ông Vũ Tuấn Anh, giám đốc điều hành viện quản lý Việt Nam, sáng lập

“Society of Human Resource Managent”, có 10 loại KPI thông dụng nhất mà các chuyên gia nhân sự có thể sử dụng (tài liệu tham khảo 7.):

1. KPI về quy trình: nhằm đảm bảo công việc được thực hiện theo đúng quy trình đã đề ra

2. KPI về đầu ra: đo lường năng suất – khả năng tạo ra sản phẩm và dịch vụ

cụ thể của nhân viên

3. KPI về hiệu năng: đo lường về mức độ sử dụng nguồn lực để tạo ra đầu

ra của công ty hoặc tại vị trí công việc

4. KPI về hiệu quả: tập trung vào đo lường việc đã làm đúng những điều cần làm chưa Ví dụ số lượng khách hàng mới cần phát triển

5. KPI về phát triển năng lực và nguồn lực: đo lường khả năng phát triển nguồn lực cho công ty và tại vị trí làm việc

6. KPI về tuân thủ: đo lường sự tuân thủ của nhân viên với một khuôn mẫu nhất định về hành vi và thái độ

7. KPI về thông tin: sử dụng để hướng dẫn nhân viên xử lý và ghi nhận thông tin theo một dạng khuôn mẫu mà công ty yêu cầu

8. KPI về dịch vụ khách hàng: dùng để đo lường chất lượng dịch vụ khách hàng

9. KPI về phát triển các năng lực xã hội: đo lường khả năng cá nhân tồn tại

và tương tác với môi trường bên trong công ty

10.KPI về sáng tạo và đổi mới: đo lường năng lực và khả năng tạo đột phá tại các vị trí làm việc trong công ty

2.2.4 Quy trình xây dựng và áp dụng KPI trong tổ chức

David Parmenter đã đưa ra mô hình xây dựng và áp dụng KPI 12 bước như sau:

Bước 1: sự cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao

Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục

Bước 3: Thiết lập quy trình và hình thành văn hóa “just do it”

Bước 4: Xây dựng một chiến lược phát triển chỉ số hiệu suất cốt yếu tổng quát

Bước 5: Phổ biến hệ thống các chỉ số hiệu suất cốt yếu đến tất cả các nhân viên trong tổ chức

Bước 6: Xác định các yếu tố quyết định thành công của tổ chức

Bước 7: Lưu lại các chỉ số đo lường hiệu suất trong cơ sở dữ liệu

Bước 8: Lựa chọn các phép đo lường hiệu suất cấp độ nhóm

Bước 9: Lựa chọn các “chỉ số hiệu suất cốt yếu có tính thuyết phục” của tổ chức

Bước 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp

Bước 11: Tạo điều kiện thuận lợi để sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục

Bước 12: Điều chỉnh các chỉ số hiệu suất cốt yếu để đảm bảo tính phù hợp

2.2.5 Ứng dụng KPI trong đánh giá thành tích

Việc sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá thành tích là nhằm đảm bảo cho việc

đánh giá được minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả vì các chỉ số KPI

mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể Sử dụng KPI sẽ giúp chuẩn hóa quá trình đánh giá

Các loại KPI thường dùng trong đánh giá thành tích gồm:

KPI về giao tiếp (communication): đo lường khả năng của nhân viên trong việc trao đổi thông tin với đồng nghiệp, khách hàng, các cấp quản lý Khả năng giao tiếp càng tốt thì mức độ hiệu quả trong công việc càng cao

KPI về ra quyết định: đo lường khả năng giải quyết vấn đề của nhân viên Các KPI loại này cũng tính đến kỹ năng quản lý thời gian và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả của nhân viên

KPI về chuyên môn: đo lường khả năng và kỹ năng cần thiết để nhân viên thực hiện thành công công việc ở vị trí hiện tại Các kỹ năng này là khác nhau cho các loại công việc khác nhau

KPI về mối quan hệ trong công việc: đo lường các vấn đế liên quan dến thái

độ, tinh thần làm việc của nhân viên Mối quan hệ công việc không chỉ giữa

các nhân viên với nhau mà còn với khách hàng, các cấp quản lý

2.2.6 Ứng dụng KPI trong động viên

Sử dụng KPI sẽ tạo ra được sự minh bạch và công bằng trong công tác đánh giá nhân viên Bản thân điều này đã là một yếu tố động viên Nhân viên cảm thấy mình được làm việc trong một môi trường công bằng hơn Từ đó họ sẽ yên tâm tập trung vào công việc

Đánh giá thành tích đúng đắn sẽ giúp cho công ty xây dựng cơ chế trả lương

hợp lý hơn, cơ chế khen thưởng theo thành tích Người lao động sẽ cảm thấy

họ được đãi ngộ tương xứng với những nỗ lực và công sức họ dã bỏ ra Điều này sẽ giúp kích thích được tinh thần làm việc, giữ chân người giỏi, mang lại

sự phát triển về lâu dài cho công ty

KPI cho phép nhà quản lý có một cái nhìn mang tính hệ thống về tình trạng hiện tại của nhân viên Từ đó công ty có thể đưa ra những phương thức đào tạo, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên một cách hiệu quả Đây là một yếu

tố quan trọng trong động viên

Thuyết công bằng do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị

đưa ra Adams cho rằng con người mong muốn nhận được đãi ngộ tương xứng với

công sức mà họ đã bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì "sự cân

bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ

đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác

có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể

tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng"

Việc xây dựng bộ chỉ số KPI sử dụng cho đánh giá thành tích nhân viên là một

ứng dụng của thuyết công bằng vào thực tiễn Có một hệ thống đánh giá khách

quan, đảm bảo công bằng sẽ là cơ sở để công ty có những chính sách đãi ngộ hợp

lý, có tác dụng khuyến khích người lao động

Năm 1968, tác giả Edwin Locke đã xuất bản bài báo trong đó phát biểu về lý thuyết mục tiêu trong động viên nhân viên Ông cho rằng các mục tiêu cụ thể và những phản hồi thích hợp sẽ có tác dụng động viên nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng: khi nhân viên làm việc để hướng đến một mục tiêu, bản thân điều này là

động cơ nội tại thúc đẩy nhân viên đạt đến mục tiêu đó, kết quả là hiệu quả công

việc được cải thiện Theo Edwin Locke, các mục tiêu cụ thể và khó cho kết quả tốt hơn và hiệu quả cao hơn so với các mục tiêu mơ hồ và dễ dàng

Một mục tiêu cần có những tiêu chí sau:

Việc xây dựng bộ chỉ số KPI sẽ là cơ sở để các nhà quản lý đề ra những mục tiêu

cụ thể, hợp lý có tác dụng khuyến khích, động viên nhân viên

2.5 Cơ sở thực tiễn

Đây là đề tài ứng dụng giải quyết vấn đề trong thực tế hoạt động sản xuất kinh

doanh Do đó đề tài sử dụng hỗn hợp cả phân tích định tính và phân tích định lượng

Dữ liệu được sử dụng trong đề tài từ các nguồn:

Thông qua các tài liệu có sẵn tại công ty

Thông qua quan sát trực tiếp thực tế hoạt động tại công ty

Thông qua thực hiện phỏng vấn

Ngoài ra khóa luận cũng tham khảo một số bộ chỉ số KPI cho ngành công nghệ thông tin đã được sử dụng trong thực tế (tài liệu tham khảo 5)

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Mục tiêu của phân tích công việc nhằm làm rõ các nhiệm vụ của các vị trí công việc, nhóm chuyên môn, nhóm dự án Nguồn thông tin sử dụng cho phân tích công việc gồm:

Thông qua quan sát thực tế hoạt động tại công ty

Thông qua các mẫu quảng cáo tuyển dụng công ty đã đăng tải

Thông qua phỏng vấn

3.1 Đối tượng phỏng vấn

Các vị trí công việc: mỗi vị trí công việc sẽ phỏng vấn ít nhất 2 người với hai góc nhìn khác nhau để đảm bảo tính khách quan:

 Góc nhìn từ người trực tiếp thực hiện công việc

Người trực tiếp thực hiện công việc là người hiểu chi tiết nhất về vị trí công việc mà mình đang đảm nhận Đó là những thao tác, quy trình, yêu cầu về chuyên môn, giao tiếp để hoàn thành nhiệm vụ được giao

 Góc nhìn từ nhà quản lý

Nhà quản lý sẽ cung cấp những thông tin khái quát hơn về một vị trí công việc cần tìm hiểu Các khía cạnh mà nhà quản lý quan tâm đến như: ý nghĩa công việc, yêu cầu về chuyên môn, phương pháp đánh giá

Vị trí công việc Đối tượng phỏng vấn

Nhân viên lập trình - Phỏng vấn ngẫu nhiên 5 nhân viên trong công ty

Phỏng vấn ít nhấ 2 trưởng nhóm của 5 nhân viên trên

phần mềm

- Phỏng vấn trưởng nhóm kiểm thử phần mềm

- Phỏng vấn 1 nhân viên kiểm thử

- Phỏng vấn ban giám đốc (trưởng nhóm báo cáo trực tiếp lên ban giám đốc)

Tổng số người được phỏng vấn: 14/40

Các nhóm chuyên môn: phỏng vấn trưởng nhóm và một người thành thạo công việc nhất trong nhóm

Công ty hiện có các nhóm chuyên môn sau:

- Dự án nâng cấp giải pháp phần mềm lõi của

công ty iMX từ phiên bản 7 lên phiên bản 8

- Dự án phát triển và triển khai bộ công cụ báo

cáo và xử lý dữ liệu thông minh AD

Dashboard tại tập đoàn CREDIT AGRICOLE

Bảng câu hỏi cho các vị trí công việc:

1. Mục tiêu chính của công việc hiện tại là gì?

2. (Anh/chị/vị trí này) báo cáo trực tiếp cho ai?

3. (Anh/chị/vị trí này) báo cáo gián tiếp cho ai?

4. Vị trí này có mối liên hệ như thế nào trong nội bộ công ty?

5. Vị trí này có mối liên hệ như thế nào bên ngoài công ty?

6. Mô tả các nhiệm vụ chính hàng ngày của anh chị, các bước thực hiện nhiệm vụ?

7. Theo anh/chị, phần quan trọng nhất trong công việc là gì? Tại sao?

8. Có những thách thức nào trong công việc của anh/chị?

9. Công việc của anh/chị cần những kiến thức, kỹ năng gì?

10.Theo anh/chị, phần quan trọng nhất trong công việc là gì? Tại sao?

11.Kết quả công việc được đo lường, đánh giá như thế nào?

12.Ngoài các nhiệm vụ chính hàng ngày đã nêu trên, anh/chị còn có nhiệm

vụ không thường xuyên nào khác hay không?

13.Anh/chị có những quyền gì liên quan đến tài chính?

14.Anh/chị có những quyền gì liên quan đến việc cung cấp, trao đổi thông tin bên trong và ngoài công ty?

15.Anh/chị có thể ra những loại quyết định nào trong công việc?

Bảng câu hỏi cho các nhóm chuyên môn:

1. Mục tiêu chính của nhóm là gì?

2. Nhóm có mối liên hệ như thế nào trong nội bộ công ty?

3. Nhóm có mối liên hệ như thế nào bên ngoài công ty?

4. Mô tả các nhiệm vụ chung của nhóm?

5. Theo anh/chị, nhiệm vụ quan trọng nhất của nhóm là gì? Tại sao?

6. Có những thách thức nào đối với nhóm chuyên môn của anh/chị?

7. Công việc của nhóm anh/chị cần những kiến thức, kỹ năng gì?

8. Theo anh/chị, nhiệm vụ quan trọng nhất của nhóm là gì? Tại sao?

9. Có những thách thức nào đối với nhóm chuyên môn của anh/chị?

10.Công việc của nhóm anh/chị cần những kiến thức, kỹ năng gì?

11.Kết quả công việc được đo lường, đánh giá như thế nào?

12.Ngoài các nhiệm vụ chính nêu trên, nhóm của anh/chị còn có nhiệm vụ không thường xuyên nào khác hay không?

13.Nhóm của anh/chị có những quyền gì liên quan đến tài chính?

14.Nhóm của anh/chị có những quyền gì liên quan đến việc cung cấp, trao

đổi thông tin bên trong và ngoài công ty?

Bảng câu hỏi cho các nhóm dự án:

1. Mục tiêu chính của dự án là gì?

2. Dự án này có mối liên hệ như thế nào trong nội bộ công ty?

3. Dự án này có mối liên hệ như thế nào bên ngoài công ty?

4. Mô tả nhiệm vụ được giao của anh/chị trong dự án?

5. Mức độ quan trọng của nhiệm vụ trong toàn bộ dự án?

6. Theo anh/chị, yếu tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến kết quả dự án? Tại sao?

7. Kết quả công việc trong dự án được đo lường, đánh giá như thế nào?

Ở lần phỏng vấn đầu tiên, người được phỏng vấn sẽ trả lời tất cả các nội dung

trong bảng câu hỏi phỏng vấn Tác giả sẽ tổng hợp các ý kiến trả lời từ các góc nhìn khác nhau cho một vị trí công việc, cho nhóm chuyên môn, nhóm dự án Qua đó

phát hiện ra những điểm chưa thống nhất, những nội dung cần làm rõ thêm

Ở các vị trí công việc, phần lớn các nội dung trả lời là thống nhất giữa các đối

tượng được phỏng vấn Tuy nhiên, ở một số nội dung, có sự khác nhau về cách hiểu giữa người trực tiếp thực hiện công việc và người trực tiếp giám sát vị trí công việc

đó

3.3.1 Nhân viên lập trình

1 Quan hệ nội bộ:

- Trao đổi thông tin liên quan đến nghiệp vụ của sản phẩm

với các chuyên viên phân tích nghiệp vụ

- Phối hợp với bộ phận kiểm định chất lượng để nâng cao

chất lượng sản phẩm

Không Không

Có

Có

3 Ra quyết định:

- Ra quyết định liên quan đến phương án kỹ thuật trong quá

- Thúc đẩy văn hóa làm việc nhóm, góp phần xây dựng văn

hóa công ty

Thấp Không

Tối ưu các kịch bản kiểm tra nhằm giảm thiểu thời gian thực

hiện, nâng cao hiệu quả làm việc

Không Không

- Lập kế hoạch kiểm thử cho từng dự án mà nhóm tham gia

- Thúc đẩy văn hóa làm việc nhóm, góp phần xây dựng văn

hóa công ty

Không Không

- Tầm quan trọng của việc phối hợp với các nhóm khác để đạt

được hiệu quả công việc cao nhất

Thấp Cao

3.3.6 Nhóm dự án

1 Quan hệ nội bộ:

- Tầm quan trọng của việc cập nhật các thông tin liên quan đến

dự án kịp thời và đầy đủ cho tất cả những người tham gia vào

dự án

Cao Thấp

3.4 Tổng hợp kết quả phỏng vấn lần 2

Ở lần phỏng vấn thứ hai, tác giả chỉ tập trung vào những điểm chưa thống nhất,

những nội dung cần làm rõ trong lần phỏng vấn đầu tiên nhằm tìm hiểu nguyên nhân của sự khác biệt và làm rõ chi tiết các nội dung này

trình viên khi cần

“Phối hợp với bộ phận kiểm định chất lượng để nâng cao chất lượng sản phẩm” Một bộ phận không nhỏ các lập trình viên trong công ty cho rằng

nhiệm vụ của đội ngũ kiểm tra chất lượng chỉ cần kiểm tra sản phẩm họ làm

ra theo đúng với những gì thể hiện trong tài liệu đặc tả sản phẩm Trong khi các trưởng nhóm lại cho rằng việc phối hợp giữa lập trình viên với bộ phận kiểm tra chất lượng sẽ giúp ích rất nhiều cho quá trình cải tiến phần mềm, giúp tạo ra những ý tưởng, giải pháp có giá trị cao như nâng cao tính năng của phần mềm, rút ngắn thời gian phát triển

“Đề xuất các cải tiến, giải pháp kỹ thuật cho sản phẩm” Nguyên nhân của sự

khác biệt này một phần do công ty chưa có chế độ tưởng thưởng hợp lý cho các phát hiện, đề xuất cải tiến được áp dụng đem lại hiệu quả Một lý do quan trọng khác là một số nhân viên ngại phải nhận thêm việc, làm thêm giờ Lâu

dần thành thói quen, dẫn đến một bộ phận nhân viên quên mất nhiệm vụ này

“Ra quyết định liên quan đến phương án kỹ thuật trong quá trình thực hiện nhiệm vụ” Hầu hết nhân viên đều trông chờ các giải pháp từ trưởng nhóm

hoặc phụ trách kỹ thuật của dự án mặc dù trên thực tế họ có thể quyết định

được các giải pháp kỹ thuật liên quan đến phần việc mình đang phụ trách

Nguyên nhân do một bộ phận nhân viên làm việc chưa chủ động, tính tự chủ trong công việc chưa cao Họ sợ phải gánh vác trách nhiệm trong trường hợp

có xảy ra sự cố Điều này rõ ràng không có lợi cho công ty Thiếu sự chủ

động sẽ làm giảm đi đáng kể khả năng sáng tạo, một điều rất cần thiết, mang

tính sống còn với doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hiện đại

3.4.2 Trưởng nhóm lập trình

“Tầm quan trọng của việc báo cáo định kỳ theo tuần, tháng cho cấp trên”

Ngoài các công việc dành riêng liên quan đến quản lý nhóm, trưởng nhóm cũng phải tham gia các nhiệm vụ lập trình, sửa lỗi phần mềm Tất cả các trưởng nhóm đều có xuất phát ban đầu là nhân viên lập trình Đó là lý do chính khiến họ ít xem trọng công tác báo cáo, lập kế hoạch Tuy nhiên việc báo cáo định kỳ là rất cần thiết cho quá trình quản lý dự án, kiểm soát tiến độ, hiệu quả của dự án

“Thúc đẩy văn hóa làm việc nhóm, góp phần xây dựng văn hóa công ty” Hầu

hết các trưởng nhóm cho rằng việc xây dựng văn hóa làm việc là trách nhiệm của công ty Cách hiểu này không sai nhưng chưa đầy đủ

Thực tế việc định hướng, xây dựng văn hóa công ty sẽ khó thành công nếu thiếu vai trò của các trưởng nhóm Các trưởng nhóm là cấp quản lý trực tiếp nhân viên Họ là đầu tàu gương mẫu để nhân viên noi theo Rõ ràng việc thúc

đẩy và xây dựng văn hóa làm việc nhóm góp phần quan trọng vào việc xây

dựng văn hóa công ty Nguyên nhân của tình trạng này do phần lớn các trưởng nhóm còn ít kinh nghiệm quản lý, vẫn còn mang nặng tư duy kỹ thuật

3.4.3 Nhân viên kiểm tra chất lượng

“Phối hợp với bộ phận lập trình để cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm”

Cũng như nhân viên lập trình, phần đông nhân viên kiểm tra chất lượng chỉ chú tâm vào việc truy tìm lỗi phần mềm mà ít chú ý tới việc phối hợp với bộ phận lập trình để góp phần cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm

Về mặt quan điểm, góc nhìn của một nhân viên kiểm tra chất lượng gần với một khách hàng hơn là một lập trình viên Nếu phối hợp tốt với hiểu biết về

kỹ thuật của lập trình viên, sẽ cho ra được những cải tiến, đề xuất đáng giá cho sản phẩm, đem lại lợi ích cho khách hàng và cho chính công ty Nguyên nhân do nhân viên chưa được tuyên truyền đầy đủ Công ty cũng chưa có cơ chế đánh giá, khen thưởng hợp lý cho các sáng kiến cải tiến

“Tối ưu các kịch bản kiểm tra nhằm giảm thiểu thời gian thực hiện, nâng cao hiệu quả làm việc” Phần đông các nhân viên kiểm tra chất lượng dựa trên các

kịch bản kiểm tra sẵn có mà ít nghĩ đến việc tối ưu chúng

Trên thực tế việc tối ưu các kịch bản kiểm thử giúp ích rất nhiều trong việc giảm thời gian và chi phí kiểm thử, do đó rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm, nâng cao lợi thế cạnh tranh cho công ty Nguyên nhân của vấn đề xuất phát từ việc các cấp quản lý ít chú ý tới việc này Thời gian cho mỗi nhiệm vụ kiểm thử có phần chưa hợp lý, không tính đến việc

3.4.4 Trưởng nhóm kiểm tra chất lượng

“Lập kế hoạch kiểm thử cho từng dự án mà nhóm tham gia” Các trưởng

nhóm kiểm tra chất lượng có xu hướng ít quan tâm đến việc lập kế hoạch riêng cho nhóm mà chủ yếu thực hiện theo kế hoạch được chỉ đạo từ cấp trên

là các nhà quản lý dự án Điều này đôi khi dẫn đến tình trạng xung đột về thời gian thực hiện nhiệm vụ khi nhóm kiểm tra chất lượng tham gia nhiều hơn

một dự án do không kiểm soát tốt thời gian

“Thúc đẩy văn hóa làm việc nhóm, góp phần xây dựng văn hóa công ty”

Cũng như trưởng nhóm lập trình, các trưởng nhóm có xu hướng xem nhẹ việc xây dựng văn hóa làm việc nhóm, góp phần xây dựng và củng cố văn hóa

công ty

3.4.5 Nhóm chuyên môn

“Tầm quan trọng của việc phối hợp với các nhóm khác để đạt được hiệu quả công việc cao nhất” Một dự án của công ty luôn có sự tham gia của nhiều