Hệ thống quản lý giá trị đạt được avms và tiêu chuẩn áp dụng cho các dự án xây dựng tại việt nam

Trước thực trạng đó, đề tài thực hiện một cuộc khảo sát để xác định tình trạng kiểm soát tiến độ - chi phí của các đơn vị thi công Việt Nam hiện nay đang ở mức độ nào, để từ đó tìm ra gi

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

NGUYỄN TỬ THÁI SƠN

HỆ THỐNG QUẢN LÝ GIÁ TRỊ ĐẠT ĐƯỢC EVMS

VÀ TIÊU CHUẨN ÁP DỤNG CHO CÁC DỰ ÁN XÂY DỰNG

TẠI VIỆT NAM

Chuyên Ngành : CÔNG NGHỆ VÀ QUẢN LÝ XÂY DỰNG

Mã ngành : 60.58.90

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2013

Trang 2

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

-

Cán bộ hướng dẫn khoa học: ………

Cán bộ chấm nhận xét 1: ………

Cán bộ chấm nhận xét 2: ………

Luận văn thạc sĩ bảo vệ tại: HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC SĨ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày 20 tháng 01 năm 2013

Trang 3

- -oOo -

TP HCM, ngày 02 tháng 07 năm 2012

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: NGUYỄN TỬ THÁI SƠN Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 25/09/1984 Nơi sinh: Đăk Lăk

Chuyên ngành: CÔNG NGHỆ VÀ QUẢN LÝ XÂY DỰNG MSHV: 11080281

1- TÊN ĐỀ TÀI: HỆ THỐNG QUẢN LÝ GIÁ TRỊ ĐẠT ĐƯỢC EVMS VÀ TIÊU CHUẨN

ÁP DỤNG CHO CÁC DỰ ÁN XÂY DỰNG TẠI VIỆT NAM.

2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:

- Khảo sát và phân tích tình trạng kiểm soát tiến độ - chi phí của các nhà thầu xây dựng tại Việt Nam

- Tìm hiểu về hệ thống EVMS, những lợi ích – hạn chế và những mô hình EVMS đã xây dựng thành công tại các nước

- Khảo sát và phân tích khả năng áp dụng 32 bước của hệ tiêu chuẩn ANSI/EIA 748

- Đề xuất hệ tiêu chuẩn EVMS hiệu chỉnh phù hợp với môi trường xây dựng Việt Nam

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 02/07/2012

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 30/11/2012

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : PGS.TS PHẠM HỒNG LUÂN

Nội dung và đề cương Luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN KHOA QL CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH (Họ tên và chữ ký)

(Họ tên và chữ ký)

PGS.TS PHẠM HỒNG LUÂN

Trang 4

Điều kiện quan trọng để thực hiện thành công một dự án xây dựng là phải quản lý hiệu quả tiến độ - chi phí dự án Hiện nay, nguồn vốn đầu tư cho xây dựng chiếm tỉ trọng lớn và có xu hướng ngày càng tăng, nhưng theo báo cáo của Bộ Xây dựng thì có rất nhiều công trình lớn đang bị chậm tiến độ và vượt chi phí, gây lãng phí và ảnh hưởng xấu đến kinh tế - xã hội Trước thực trạng đó, đề tài thực hiện một cuộc khảo sát để xác định tình trạng kiểm soát tiến độ - chi phí của các đơn vị thi công Việt Nam hiện nay đang ở mức độ nào, để từ đó tìm ra giải pháp cải thiện tình trạng kiểm soát tiến độ - chi phí dự án của nhà thầu Đồng thời, quan sát kỹ thuật quản lý của các quốc gia phát triển, có thể nhận thấy họ đang sử dụng một phương pháp quản lý tích hợp tiến độ - chi phí dự án rất hiệu quả, đó là phương pháp giá trị đạt được Từ đó, đề tài thực hiện một cuộc khảo sát để đánh giá khả năng áp dụng hệ thống quản lý này cho các dự án xây dựng tại Việt Nam, xác định những thuận lợi, hạn chế của phương pháp và tìm cách xây dựng hệ tiêu chuẩn để thiết lập hệ thống quản lý giá trị đạt được cho các dự án xây dựng tại Việt Nam

Từ kết quả nghiên cứu của đề tài, có thể nhận định các thao tác kiểm soát tiến độ - chi phí dự án đã được nhà thầu tương đối chú trọng, nhưng kết quả kiểm soát ở mức thấp

Vì vậy, có thể khẳng định phương pháp kiểm soát tiến độ - chi phí ta đang dùng chưa phù hợp, cần phải được cải tiến Kết quả phân tích thống kê cũng cho thấy khả năng xây dựng

hệ thống quản lý giá trị đạt được ở nước ta là khá khả quan Từ đó, dựa vào tiêu chuẩn ANSI/EIA 748 của Hoa Kỳ và phân tích 9 mô hình quản lý giá trị đạt được đã xây dựng thành công ở các nước, cùng với những phân tích về đặc thù ngành xây dựng Việt Nam, đề tài đề xuất hệ tiêu chuẩn quản lý giá trị đạt được và phương pháp EVM cải tiến hoàn thiện hơn trong vấn đề dự báo, để hỗ trợ cho các nhà thầu Việt Nam trong việc quản lý tiến độ - chi phí dự án, nhằm cải tiến hiệu quả quản lý và năng lực cạnh tranh của các nhà thầu, bắt kịp xu thế phát triển nhanh chóng của nền xây dựng thế giới

TÓM TẮT

Trang 5

The important condition for the successful implementation of a construction project

is to manage effectively schedule and cost of the project Currently, the capital investment for construction constitutes a large potion in total investment and increases rapidly; however, according to the Ministry of Construction’s reports, there exist many large projects which lag behind schedule and overrun planned costs, wasting and adversely affecting the current socio-economic status Given such conditions, this research performs a survey to determine the current status of schedule and cost control practice of contractors in Vietnam, and then to find solutions to improve schedule and cost control of contractors At the same time, this research observes construction management techniques in developed countries and finds out that they are using a very effective method of integrated schedule

and cost control: the Earned value management method From there, a survey is conducted

to assess the ability to apply this management system for construction projects in Vietnam,

to determine the advantages and limitations of the method and to build standards for establishing Earned value management system for construction projects in Vietnam

The results of this research recognize that operations to control the schedule and cost are relatively interested by contractors, but the results of such operations are still inefficient Therefore, we can assert that our current control method the schedule and cost are not appropriate and need to be improved Statistical analysis results also show that the ability to build Earned value management system in our country is quite satisfactory From there, based on the criteria of ANSI/EIA 748 of the United States and 9 successful models of Earned value management developed in other countries, with specific analysis of the Vietnamese construction industry, the research builds a standard of Earned value management system to support the Vietnamese contractors in managing the schedule and cost of projects, to improve management efficiency and competitiveness of contractors and

to catch up with the rapid development of the construction industry world wide

ABSTRACT

Trang 6

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến PGS.TS Phạm Hồng Luân, người thầy đã dìu dắt, hướng dẫn tôi tận tình từ giai đoạn hình thành ý tưởng cho đến khi hoàn thành luận văn Xin chân thành cảm ơn những thầy cô trong bộ môn Công nghệ và Quản lý xây dựng, trường Đại học Bách khoa TP HCM đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong suốt quá trình học tập

Xin gửi lời cảm ơn đến những người bạn cùng khóa, những người bạn đã cùng tôi học tập, trao đổi kiến thức, cùng tôi rèn luyện và hoàn thành khóa học, giúp tôi học hỏi được nhiều kiến thức và thông tin bổ ích

Và cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến những người thân trong gia đình, những người đã luôn bên cạnh động viên, giúp đỡ tôi về mặt tinh thần, giúp tôi vượt qua quá trình học tập nhiều gian lao, vất vả để hoàn thành luận văn này

Tp Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 11 năm 2012

Trang 7

HVTH: Nguyễn Tử Thái Sơn

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Xác định vấn đề nghiên cứu 3

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.4 Phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Đóng góp dự kiến của nghiên cứu 4

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 6

2.1 Giới thiệu hệ thống quản lý giá trị đạt được (EVMS) 6

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của EVMS 6

2.1.2 Các tiêu chuẩn, luật lệ và hướng dẫn về hệ thống EVMS 7

2.1.3 Các chỉ số của EVMS 12

2.1.4 Những lợi ích – hạn chế của EVM 13

2.1.4.1 Lợi ích của EVM 13

2.1.4.2 Hạn chế trong phương pháp EVM 14

2.1.4.3 Trở ngại khi áp dụng mô hình EVMS tại Việt Nam 16

2.1.5 Những mô hình EVMS đã áp dụng thành công trên thế giới 17

2.1.5.1 Mô hình áp dụng EVMS đơn giản cho mọi loại dự án 17

2.1.5.2 Mô hình áp dụng EVMS tại Brazil 21

2.1.5.3 Mô hình áp dụng EVMS của Australia 23

2.1.5.4 Mô hình áp dụng EVMS cho các dự án lớn, phức tạp 25

2.1.5.5 Mô hình áp dụng EVMS tại Malaysia 30

2.1.5.6 Mô hình áp dụng EVMS cho dự án cơ sở hạ tầng tại Malaysia 34

2.1.5.7 Mô hình áp dụng EVMS được đề xuất bởi Humphreys 35

2.1.5.8 Mô hình áp dụng EVMS cho các dự án xây dựng ở Nam Phi 36

2.1.5.9 Mô hình áp dụng EVMS cải tiến tại NASA 37

2.2 Các định nghĩa 39

Trang 8

2.2.1 Phương pháp quản lý giá trị thu được EVM 39

2.2.2 Hệ thống quản lý giá trị thu được EVMS 39

2.2.3 Đường ngân sách kế hoạch 40

2.2.4 Cấu trúc phân chia công việc (WBS) 40

2.2.5 Cơ cấu phân chia chi phí (CBS) 40

2.2.6 Những thay đổi làm ảnh hưởng tới chi phí dự án 40

2.3 Các nghiên cứu trước đây 40

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 47

3.1 Quy trình nghiên cứu 47

3.2 Thu thập dữ liệu 49

3.3 Nội dung bảng câu hỏi khảo sát 50

3.4 Kích thước mẫu 64

3.5 Các công cụ nghiên cứu 64

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH DỮ LIỆU 66

4.1 Quy trình phân tích dữ liệu 66

4.2 Thống kê mô tả 67

4.2.1 Vai trò của người trả lời trong dự án 67

4.2.2 Số năm kinh nghiệm làm việc của người trả lời 67

4.2.3 Nguồn vốn đầu tư của dự án 68

4.2.4 Tổng mức đầu tư của dự án 69

4.2.5 Loại dự án 69

4.3 Phân tích dữ liệu về tình trạng kiểm soát tiến độ - chi phí 70

4.3.1 Độ tin cậy thang đo Cronbach’s alpha 70

4.3.2 Xếp hạng mức độ xảy ra các thao tác kiểm soát tiến độ - chi phí 70

4.3.3 Kiểm định sự khác biệt trị trung bình giữa các nhóm dự án 73

4.3.3.1 Kiểm định sự khác biệt trị trung bình giữa các nhóm dự án có nguồn vốn đầu tư khác nhau 74

Trang 9

4.3.3.2 Kiểm định sự khác biệt trị trung bình giữa các nhóm dự án có tổng mức

đầu tư khác nhau 75

4.3.3.3 Kiểm định sự khác biệt trị trung bình giữa các loại dự án khác nhau 76

4.3.3.4 Thảo luận kết quả 77

4.4 Phân tích số liệu về khả năng áp dụng hệ tiêu chuẩn EVMS (ANSI/EIA 748) 77

4.4.1 Độ tin cậy thang đo Cronbach’s alpha 78

4.4.2 Xếp hạng khả năng áp dụng các bước của tiêu chuẩn ANSI/EIA 748 78

4.4.3 Kiểm định sự khác biệt trị trung bình giữa các nhóm dự án 81

4.4.3.1 Kiểm định sự khác biệt trị trung bình giữa các nhóm dự án có nguồn vốn đầu tư khác nhau 81

4.4.3.2 Kiểm định sự khác biệt trị trung bình giữa các nhóm dự án có tổng mức đầu tư khác nhau 82

4.4.3.3 Kiểm định sự khác biệt trị trung bình giữa các loại dự án khác nhau 83

4.4.4 Thảo luận kết quả 84

CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG TIÊU CHUẨN EVMS CHO NHÀ THẦU VIỆT NAM 85

5.1 Giá trị của phương pháp EVM đối với ngành xây dựng Việt Nam 85

5.2 Quy trình xây dựng tiêu chuẩn EVMS cho nhà thầu Việt Nam 87

5.3 Xác định các chỉ số của EVM với các loại hợp đồng thi công 87

5.4 Sự phù hợp để áp dụng các bước của tiêu chuẩn ANSI/EIA 748 đối với các dự án xây dựng tại Việt Nam 88

5.5 Cải tiến phương pháp phân tích giá trị đạt được 89

5.6 Đề xuất tiêu chuẩn EVMS cho nhà thầu Việt Nam 95

5.7 Các biểu mẫu của EVMS 103

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 104

6.1 Kết luận 104

6.2 Kiến nghị 105

Trang 10

6.3 Hạn chế của đề tài và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo 105

Tài liệu tham khảo 106

Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát 112

Phụ lục 2: Biểu mẫu xác nhận việc thực hiện EVMS 117

Phụ lục 3: Các kết quả xuất ra từ phần mềm SPSS trong cuộc khảo sát tình trạng kiểm soát tiến độ - chi phí 118

Phụ lục 4: Các kết quả xuất ra từ phần mềm SPSS trong cuộc khảo sát khả năng áp dụng hệ tiêu chuẩn EVMS (ANSI/EIA 748) 122

DANH SÁCH BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Quá trình phát triển của EVMS 7

Bảng 2.2: Luật và quy định liên quan đến EVM 7

Bảng 2.3: Các chính sách và thủ tục liên quan đến EVM 9

Bảng 2.4: Các tài liệu hướng dẫn liên quan đến EVM 12

Bảng 2.5: Các chỉ số của EVMS 12

Bảng 2.6: Kỹ thuật đo lường giá trị đạt được 31

Bảng 3.1: Các công cụ nghiên cứu 65

Bảng 4.1: Hệ số Cronbach’s alpha cho tình trạng kiểm soát chi phí – tiến độ 70

Bảng 4.2: Đặt tên nhãn cho các thao tác kiểm soát tiến độ - chi phí 70

Bảng 4.3: Trung bình và xếp hạng các thao tác kiểm soát tiến độ - chi phí 72

Bảng 4.4: Trung bình và xếp hạng kết quả kiểm soát tiến độ - chi phí 72

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định trị trung bình các nhóm dự án có nguồn vốn khác nhau (kiểm định Kruskal Wallis) 74

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định trị trung bình các nhóm dự án có tổng mức đầu tư khác nhau (kiểm định Kruskal Wallis) 75 Bảng 4.7: Kết quả kiểm định trị trung bình các loại dự án khác nhau theo

Trang 11

(kiểm định Kruskal Wallis) 76

Bảng 4.8: Hệ số Cronbach’s alpha cho khả năng áp dụng tiêu chuẩn ANSI/EIA 748 78

Bảng 4.9: Đặt tên nhãn cho các bước của tiêu chuẩn ANSI/EIA 748 78

Bảng 4.10: Trung bình khả năng thực hiện các bước của tiêu chuẩn ANSI/EIA 748 80

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định trị trung bình các nhóm dự án có nguồn vốn khác nhau (kiểm định Kruskal Wallis) 81

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định trị trung bình các nhóm dự án có tổng mức đầu tư khác nhau (kiểm định Kruskal Wallis) 82

Bảng 4.13: Kết quả kiểm định trị trung bình các loại dự án khác nhau theo (kiểm định Kruskal Wallis) 83

Bảng 5.1: Xác định các chỉ số của EVM với các loại hợp đồng 87

Bảng 5.2: Các chỉ số của phương pháp AVA 93

Bảng 5.3: Tóm tắt tiêu chuẩn EVMS áp dụng cho nhà thầu Việt Nam 101

DANH SÁCH HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Tăng trưởng GDP và lĩnh vực xây dựng 1

Hình 2.1: Các lựa chọn cho việc áp dụng EVMS 11

Hình 2.2: Mô hình EVMS cho mọi loại dự án 21

Hình 2.3: Mô hình áp dụng EVMS tại Brazil 22

Hình 2.4: Mô hình EVMS đơn giản hóa tiêu chuẩn AS 4817-2006 25

Hình 2.5: Mô hình áp dụng EVMS cho dự án phức tạp (Bradshaw, 2008) 29

Hình 2.6: Mô hình áp dụng EVMS đề xuất tại Malaysia 33

Hình 2.7: Mô hình áp dụng EVMS cho dự án cơ sở hạ tầng tại Malaysia 35

Hình 2.8: Mô hình áp dụng EVMS Humphreys 36

Hình 2.9: Mô hình áp dụng EVMS cho các dự án xây dựng ở Nam Phi 37

Hình 2.10: Mô hình áp dụng EVMS cải tiến tại NASA 39

Trang 12

Hình 3.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu 47

Hình 3.2: Sơ đồ quy trình thiết kế bảng câu hỏi 50

Hình 3.3: Quản lý thời gian dự án 52

Hình 4.1: Quy trình phân tích dữ liệu chung 66

Hình 4.2: Vai trò của người trả lời trong dự án 67

Hình 4.3: Số năm kinh nghiệm làm việc của người trả lời 68

Hình 4.4: Nguồn vốn đầu tư của dự án 68

Hình 4.5: Tổng mức đầu tư của dự án 69

Hình 4.6: Loại dự án 69

Hình 4.7: Quy trình phân tích dữ liệu về tình trạng kiểm soát tiến độ - chi phí 70

Hình 4.8: Quy trình phân tích dữ liệu về khả năng áp dụng tiêu chuẩn (ANSI/EIA 748) 78

Hình 5.1: Quy trình xây dựng tiêu chuẩn EVMS tại Việt Nam 87

Hình 5.2: Sơ đồ phương pháp EVM cải tiến (Bower, 2007) 90

Trang 13

HVTH: Nguyễn Tử Thái Sơn Trang 1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1.1 Lý do hình thành đề tài:

Theo báo cáo của Bộ Xây dựng, ngành Xây dựng Việt Nam đang ngày càng khẳng định là ngành công nghiệp quan trọng của đất nước Cụ thể là ngành có tỷ trọng đóng góp trong cơ cấu GDP ngày càng tăng Năm 2010, tỷ trọng khu vực công nghiệp

- xây dựng đạt 41% GDP, trong đó lĩnh vực xây dựng chiếm khoảng 10,3% GDP Hàng năm có hàng chục ngàn công trình xây dựng được triển khai xây dựng trên phạm vi toàn quốc (Diễn đàn doanh nghiệp Việt Nam, 2011)

Để đáp ứng nhu cầu đầu tư xây dựng của đất nước, các doanh nghiệp Ngành Xây dựng thuộc các thành phần kinh tế ngày càng phát triển mạnh mẽ Theo số liệu thống kê năm 2010, cả nước có khoảng 36.000 doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng, với khoảng 1,38 triệu lao động, trong đó 30.000 doanh nghiệp tham gia xây dựng dân dụng thông thường và 6.000 doanh nghiệp xây dựng các công trình chuyên dụng

Theo nguồn số liệu của tổng cục thống kê Việt Nam, tỷ lệ đóng góp vào GDP

và quá trình tăng trưởng của ngành xây dựng được thể hiện ở biểu đồ dưới đây:

Hình 1.1: Tăng trưởng GDP và lĩnh vực xây dựng (tính theo giá thực tế)

Từ biểu đồ số liệu thống kê trên, ta có thể nhận thấy ngành xây dựng đóng một vai trò quan trọng trong tỉ trọng kinh tế Việt Nam, trong những năm gần đây tỷ lệ tăng

Trang 14

trưởng của ngành xây dựng đã vượt qua tỷ lệ tăng trưởng chung của nền kinh tế Nhưng nhìn toàn cục ngành xây dựng Việt Nam ở góc độ chi tiết hơn, có thể thấy còn quá nhiều khiếm khuyết trong quản lý, kỹ thuật cần cải tiến, nhà thầu Việt Nam hầu như không hề có tên tuổi trên đấu trường quốc tế Thậm chí đối với các dự án trong nước, có hàng loạt các dự án hàng nghìn tỷ đồng đang được các nhà thầu trong nước thực hiện hết sức ỳ ạch, chậm tiến độ, vượt chi phí gây thiệt hại rất lớn về mặt kinh tế,

xã hội, nhất là ở các đô thị lớn trên cả nước, có thể điểm qua một vài dự án như vậy:

- Dự án đường cao tốc Hà Nội – Hải Phòng với tổng mức đầu tư 25.500 tỷ đồng, sau hơn 3 năm triển khai mới thực hiện được hơn 20% khối lượng, và phải thông xe vào năm 2014 Một trong những nguyên nhân gây khó khăn cho dự án

là có quá nhiều nhà thầu phụ nên công tác quản lý gặp rất nhiều khó khăn (VTC News, 2012)

- Dự án đường cao tốc Nội Bài – Lào Cai với tổng mức đầu tư hơn 1,216 tỷ USD cũng bị chậm trễ về tiến độ rất nhiều so với kế hoạch, mà nguyên nhân quan trọng là do năng lực yếu kém của các nhà thầu tham gia dự án (VTC News, 2012)

Đối với một ngành kinh tế mũi nhọn như ngành công nghiệp xây dựng thì đây quả là một thực tế đáng buồn Có lẽ đã đến lúc các nhà quản lý nên nhìn nhận thẳng thắn vào vấn đề rằng chúng ta cần cải tổ phương pháp quản lý trong xây dựng, để tránh những lãng phí không đáng có do quản lý kém hiệu quả, và không phù hợp, từng bước tăng nội lực và sự chuyên nghiệp của các nhà thầu trong nước, từ đó các nhà thầu Việt Nam mới có thể tự tin bước chân vào đấu trường quốc tế

Để cải tổ công tác quản lý dự án của các nhà thầu xây dựng, ta có thể nhìn vào những môi trường xây dựng quốc tế chuyên nghiệp để học hỏi Ở các nước có nền xây dựng phát triển khác như Mỹ, Nhật, Australia, Malysia, Brazil, Hàn Quốc…một hệ thống quản lý tích hợp tiến độ, chi phí và khối lượng công việc của một dự án xây dựng là rất phổ biến và được chính phủ ban hành tiêu chuẩn một cách chính thống, bởi

vì khi kích thước dự án lớn và phức tạp thì nhu cầu một phương pháp tích hợp quản lý chi phí, tiến trình và đo lường sự thực hiện dự án gia tăng, chúng ta cần biết khi nào

Trang 15

những biện pháp quản lý cần dùng đến, dùng nơi nào và dùng ở mức độ ra sao (Long, 2012)

Việc kiểm soát chi phí, tiến độ và khối lượng công việc của một công trình đang thi công so với kế hoạch đã đề ra là rất quan trọng nhưng lại gặp rất nhiều khó khăn, vì hiện nay Việt Nam vẫn chưa xây dựng được một hệ thống quản lý phù hợp Quản lý chi phí dự án không chính xác thường xảy ra khi chi phí và tiến trình thực hiện dự án được báo cáo tách rời (Long, 2012)

Có một phương pháp quản lý dự án ưu việt, có thể giải quyết được vấn đề quản

lý tích hợp chi phí – tiến độ, có tầm nhìn xa về dự án và có thể nhận biết, cảnh báo sớm những vấn đề của dự án, đó là phương pháp giá trị đạt được ( Chen and Zhang, 2012) Đây cũng là phương pháp đã được nhiều quốc gia có nền xây dựng phát triển

áp dụng để quản lý dự án, mang lại hiệu quả cao cho công tác quản lý dự án, có tính ứng dụng cao trong xây dựng

1.2 Xác định vấn đề nghiên cứu:

Để nâng cao mức độ hiệu quả đầu tư cho các dự án xây dựng trong nước và năng lực quản lý, thực hiện của nhà thầu, tránh tình trạng mất kiểm soát về tiến độ và chi phí của các dự án xây dựng đang xảy ra phổ biến hiện nay, cần nhìn nhận tình trạng quản lý chi phí và tiến độ của nhà thầu đang ở mức độ nào?, các thao tác quản lý

dự án nào đang bị coi nhẹ hoặc bỏ qua?, hiệu quả quản lý của phương pháp đang sử dụng ở mức độ nào? Để từ đó tìm ra nguyên nhân tình trạng quản lý dự án kém hiệu quả của nhà thầu và tìm cách khắc phục

Đồng thời cũng cần nhìn nhận sự thiếu một hệ thống quản lý tích hợp chi phí

và tiến độ gây ra rất nhiều khó khăn cho việc đánh giá tình trạng dự án (Long, 2012),

từ đó xem xét một kỹ thuật quản lý tiến độ - chi phí rất mạnh mẽ hiện nay đó là kỹ thuật Earned value management để đo lường sự thực hiện dự án (PMI, 2008) Đây cũng là phương pháp quản lý có thể áp dụng cho các loại dự án có kích cỡ khác nhau,

ở cả nguồn vốn công và tư nhân (Kim et al, 2003) Phương pháp quản lý giá trị đạt được (Earn value management) đã được áp dụng rộng rãi ở rất nhiều nước có nền xây dựng phát triển trên thế giới, với nhiều lợi ích như : có thể quản lý tích hợp chi phí và

Trang 16

tiến trình thực hiện, có tầm nhìn xa về dự án và giúp cảnh báo sớm các vấn đề, độ lệch

xu hướng so với kế hoạch…(Kim et al, 2003) Đây là phương pháp quản lý tích hợp tiến độ - chi phí mang lại lợi ích rất lớn, vì vậy việc trả lời câu hỏi làm thế nào để áp dụng phương pháp quản lý dự án ưu việt này cho các dự án xây dựng tại Việt Nam? là điều cấp bách cần làm

1.3 Mục tiêu nghiên cứu:

- Khảo sát và phân tích tình trạng kiểm soát tiến độ - chi phí ở giai đoạn thi công của nhà thầu trong các dự án xây dựng tại Việt Nam

- Tìm hiểu về hệ thống quản lý giá trị đạt được EVMS, những lợi ích - hạn chế của phương pháp này và những mô hình đã được xây dựng thành công qua các nghiên cứu trước đó

- Khảo sát và phân tích khả năng áp dụng 32 bước trong hệ thống tiêu chuẩn quản lý giá trị đạt được của Hoa Kỳ (ANSI/EIA – 748) ở giai đoạn thi công vào Việt Nam

- Đề xuất một hệ tiêu chuẩn EVMS đã được sửa đổi để áp dụng ở giai đoạn thi công phù hợp cho điều kiện xây dựng tại Việt Nam

1.4 Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian nghiên cứu: khảo sát lấy ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực xây dựng tại TP.Hồ Chí Minh và các vùng lân cận

- Thời gian nghiên cứu: khoảng 5 tháng, từ tháng 7/2012 đến tháng 11/2012

- Đối tượng khảo sát:

Các thành viên trong bộ máy tổ chức của các nhà thầu xây dựng

1.5 Đóng góp dự kiến của nghiên cứu:

- Về mặt thực tiễn: xác định tình trạng kiểm soát tiến độ - chi phí của nhà thầu

trong các dự án xây dựng tại Việt Nam, từ đó đánh giá được mức độ hiệu quả của phương pháp quản lý hiện tại, và tìm ra những thao tác quản lý dự án nào

Trang 17

đang bị xem nhẹ hoặc bỏ qua, gây suy giảm hiệu quả quản lý dự án Xây dựng

hệ tiêu chuẩn quản lý giá trị đạt được EVMS áp dụng cho các nhà thầu xây dựng tại Việt Nam

- Về mặt học thuật: đề tài trình bày chi tiết về hệ thống quản lý giá trị đạt được

EVMS, những lợi ích và hạn chế của hệ thống, phân tích những mô hình EVMS đã được xây dựng thành công ở các nước trên thế giới, và tìm hiểu một phương pháp EVM mở rộng (phương pháp Assured Value Analysis) để khắc phục một số hạn chế của phương pháp EVM truyền thống Đề tài cũng tìm hiểu

và phân tích hệ tiêu chuẩn quản lý giá trị đạt được của Hoa Kỳ (ANSI/EIA – 748), và thực hiện cuộc nghiên cứu khảo sát, phân tích số liệu thống kê để hiệu chỉnh bộ tiêu chuẩn này áp dụng vào Việt Nam Phương pháp và kết quả của cuộc nghiên cứu cũng có thể dùng làm tài liệu để phục vụ học tập, và giúp ích cho các nghiên cứu có liên quan tiếp theo

Trang 18

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

2.1 Giới thiệu hệ thống quản lý giá trị đạt đƣợc (Earned Value Management System):

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của EVMS:

Khái niệm về EVM có nguồn gốc từ Bộ Quốc phòng Hoa Kỳ (DoD) Ngay từ những năm 1960, DoD đã sử dụng khái niệm giá trị đạt được để so sánh công việc kế hoạch với công việc hoàn thành (Christensen, 1998) Chi phí, tiến độ kế hoạch và kiểm soát nhóm các thông số kỹ thuật được tạo ra bởi Không quân Hoa Kỳ để tạo ra tiêu chuẩn và đo lường mà các nhà thầu được đánh giá trước khi trao cho các hợp đồng lớn (Smith, 2005) Để quản lý các đặc tính của các khái niệm, các thông số kỹ thuật đã được xác định để định lượng tiêu chuẩn đo lường giữa các công ty muốn bỏ giá thầu trong các hợp đồng với chủ đầu tư Những thông số kỹ thuật này đã tạo ra một hệ thống quản lý kiểm soát chức năng mà các nhà thầu được yêu cầu phải có, sử dụng và duy trì để cập nhật chi phí và tiến độ của dự án Kiểm soát các chỉ tiêu kỹ thuật cũng tạo ra sự nhất quán trong việc tính toán và đánh giá chi phí và tiến độ, hình thành cơ sở của EVM Cuối cùng những chỉ tiêu kỹ thuật này mở ra một hệ thống tiêu chuẩn kiểm soát chi phí và tiến độ, mà sau đó đã trở thành tiêu chuẩn trong DoD (Christensen, 1998)

Mãi cho đến những năm 1990, ngành công nghiệp mới chấp nhận các khái niệm này và đổi tên nó thành hệ thống quản lý giá trị đạt được (EVMS), và thiết lập một hệ thống giá trị đạt được chính thức Ngành công nghiệp cải tổ lại tiêu chuẩn của DoD với 35 tiêu chuẩn trước đó thành 32 tiêu chuẩn, và phân loại ra làm 5 nhóm: tổ chức, kế hoạch và ngân sách, sổ sách kế toán, phân tích và quản lý báo cáo, xem xét

và lưu trữ dữ liệu Bộ quốc phòng nhanh chóng phê duyệt các tiêu chuẩn này và ban hành như là tiêu chuẩn mới của chính phủ Tiêu chuẩn này sau đó được thông qua vào năm 1998 bởi Viện tiêu chuẩn quốc gia Hoa Kỳ/Hiệp hội công nghiệp điện tử tiêu chuẩn liên kết 748 (ANSI/EIA-748) Như vậy trong vòng 50 năm, EVM đã phát triển

từ một khái niệm được sử dụng chủ yếu trong quân đội thành tiêu chuẩn của ngành công nghiệp

Trang 19

Bảng 2.1: Quá trình phát triển của EVMS (Kwak và Anbani, 2012)

1967 Hệ thống tiêu chuẩn kiểm soát chi phí/tiến độ (C/SCSC) giới thiệu bởi Bộ

Quốc phòng Hoa Kỳ (DOD)

1972 Hướng dẫn thực hiện C/SCSC đầu tiên đã được ban hành để đảm bảo tính

nhất quán giữa các cơ quan quân sự

1991 Chỉ dẫn 5000.2 của DOD – phương pháp quản lý giá trị đạt được của Bộ

Quốc phòng đưa ra để xác nhận việc sử dụng EVM

1996

Thủ tục bắt buộc 5000.2R của DOD về giá trị đạt được cho các dự án lớn của

Bộ Quốc phòng và hệ thống thông tin tự động về giá trị đạt được được đưa ra

Dự thảo hướng dẫn được phê chuẩn bởi Bộ trưởng Bộ Quốc phòng và C/SCSC sửa lại từ 35 tiêu chuẩn thành 32 tiêu chuẩn

1998 Viện tiêu chuẩn quốc gia Hoa Kỳ/ngành công nghiệp điện tử đưa ra tiêu

chuẩn hướng dẫn cho hệ thống EVM (EVMS, ANSI/EIA-748-98)

1999 Bộ trưởng Bộ Quốc phòng phê duyệt ANSI/EIA-748-98 cho giá trị đạt được

của DOD

2000 Đơn giản hóa thuật ngữ EVM được xuất bản bởi Viện Quản lý dự án

2005 Tiêu chuẩn thực hành về quản lý giá trị đạt được xuất bản bởi Viện Quản lý

dự án (sửa đổi, ấn bản thứ 2 xuất bản năm 2011)

2.1.2 Các tiêu chuẩn, luật lệ và hướng dẫn về hệ thống EVMS:

Bảng 2.2: Luật và quy định liên quan đến EVM (Kwak và Anbani, 2012)

Trang 20

1994

Tiêu đề V của luật giá trị

đạt được liên bang năm

Tổ chức dân sự và tổ chức quốc phòng thiết lập các luật lệ cần phải tuân theo:

- Ứng dụng EVM phải dựa trên điều kiện của tổ chức chứ không nên áp đặt trong FAR

- Không thích hợp để ngăn chặn các loại hợp đồng chắc chắn từ yêu cầu EVMS trong FAR

- Tổ chức tùy chọn trong việc xác định kích cỡ

và độ phức tạp của dự án trong việc thiết lập quy định về giá trị đạt được cho tổ chức

- Các hợp đồng có giá trị lớn hơn hoặc bằng 20 triệu đô được yêu cầu phải áp dụng tiêu chuẩn EVMS ANSI/EIA – 748

- Các hợp đồng có giá trị lớn hơn hoặc bằng 50 triệu đô được yêu cầu phải sử dụng hệ thống EVMS đã được xác nhận là phù hợp với tiêu chuẩn ANSI/EIA – 748

- Các hợp đồng có giá trị ít hơn 20 triệu đô không yêu cầu phải áp dụng EVM và nên đánh

Trang 21

giá bằng việc xác định rủi ro dự án

- Hợp đồng chi phí cố định không yêu cầu sử dụng EVM, việc sử dụng EVM không được khuyến khích

Bảng 2.3: Các chính sách và thủ tục liên quan đến EVM (Kwak và Anbani, 2012)

7/2002 Thông tư OMB A-11,

chuẩn bị, đệ trình và thi

hành ngân sách (phần 7, kế

hoạch ngân sách, quản lý

sự đạt được của nguồn

vốn)

“EVMS là cần thiết cho nỗ lực đầu tư phát triển Điều này bao gồm các nguyên mẫu và các kiểm định để lựa chọn kế hoạch chi phí hiệu quả nhất, công việc đạt được, sự phát triển, sửa đổi hoặc nâng cấp trong suốt quá trình thực hiện EVMS được áp dụng cho cả chủ đầu tư và nhà thầu bất kể kiểu hợp đồng

3/2005 DOD, hiệu chỉnh lại chính

sách về giá trị đạt được

Chính sách thay đổi giúp cải thiện và đơn giản hóa trong việc sử dụng EVM của DOD Chính sách này dẫn đến phiên bản của DFARS năm 2008 Sự thay đổi chính sách DOD bao gồm:

* Giá trị hợp đồng thỏa thuận:

- Lớn hơn hoặc bằng 50 triệu đô áp dụng EVMS được xác nhận dựa trên ANSI/EIA

748

- Lớn hơn hoặc bằng 20 triệu đô được yêu cầu

sử dụng EVMS tuân theo ANSI/EIA 748

- Nhỏ hơn 20 triệu đô không yêu cầu sử dụng EVM Đó là tùy chọn dựa trên yếu tố rủi ro

* Hợp đồng có giá cố định không yêu cầu sử dụng EVM Điều này xung đột với chính sách của OMB DOD cho phép miễn trừ dựa vào loại hợp đồng

* Khi áp dụng EVM cần xem xét kỹ đường

Trang 22

ngân sách cơ sở

7/2006 DOE 0 413.3A Thủ tục này thiết lập mức độ và yêu cầu cho

việc sử dụng EVMS trong cơ quan năng lượng:

- Giá trị dự án lớn hơn hoặc bằng 20 triệu đô phải áp dụng EVMS theo ANSI/EIA 748 (tự chứng nhận)

- Giá trị dự án lớn hơn hoặc bằng 50 triệu đô phải áp dụng EVMS theo ANSI/EIA 748 chứng nhận bởi văn phòng kỹ thuật và quản

lý xây dựng

Trang 23

Chấp thuận

bỏ qua đánh giá rủi ro?

Không áp dụng EVM

Áp dụng EVM (tuân thủ không cần xác nhận)

Áp dụng EVM (tuân thủ xác nhận chính thức)

Trang 24

Bảng 2.4: Các tài liệu hướng dẫn liên quan đến EVM (Kwak và Anbani, 2012)

12/2005 Khung công việc để phát triển

hệ thống EVMS, chính sách cho

thông tin kỹ thuật dự án

Tài liệu này cung cấp “một mô hình khung công việc EVM cho sự phát triển của chính sách EVM”, yêu cầu bởi bản ghi nhớ OMB M-05-23

7/2006 Bản hướng dẫn 2.0 về ngân sách

dự án: phụ lục của thông tư

A-11, phần 7, chuẩn bị, đệ trình và

thi hành của ngân sách

Tài liệu này được xuất bản lần đầu năm

1997 để trợ giúp liên bang, thiết lập hiệu quả ngân sách dự án dựa trên OMB thông tư A-11

11/2006 Hiệp hội công nghiệp quốc

phòng ủy ban quản lý dự án

(PMSC) hướng dẫn hệ thống giá

trị đạt được

Hướng dẫn làm rõ 32 tiêu chuẩn trong ANSI/EIA 748 Hướng dẫn trợ giúp chủ đầu tư và ngành công nghiệp tài liệu phù hợp với EVMS trong ANSI/EIA 748

2.1.3 Các chỉ số của EVMS:

Bảng 2.5: Các chỉ số của EVMS (Tom Carlos, 2012)

Kí

hiệu Mô tả Công thức Giải thích

PV Giá trị kế hoạch (BCWS) Giá trị ước lượng của công việc

theo kế hoạch đến thời điểm cập nhật

AC Giá trị thực tế (ACWP) Chi phí thực tế cho công việc đã

thực hiện

EV Giá trị đạt được

Tổng (chi phí công việc * % hoàn thành)

(BCWP) Giá trị ước tính của công việc hoàn thành đến thời điểm cập nhật

Trang 25

BAC Chi phí hoàn thành Chi phí hoàn thành công việc theo kế hoạch

EAC Chi phí ước tính

SV Sai khác tiến độ EV - PV Âm là trễ tiến độ, dương là sớm tiến độ

PE Kế hoạch đạt được EV/BAC Phần trăm hoàn thành dự án

PS Phần trăm chi trả AC/BAC Phần trăm chi tiêu cho dự án

CSI Chỉ số chi phí-tiến

độ CPI*SPI Đánh giá hiệu quả tổng thể, CSI<1 dự án gặp khó khăn trong việc khôi phục

2.1.4 Những lợi ích – hạn chế của EVM:

2.1.4.1 Lợi ích của EVM:

(1) Có thể quản lý kết hợp chi phí, tiến trình và thời gian của dự án (Valle và

Soares, 2006)

Trang 26

(2) Có tầm nhìn xa trong dự án về mặt chi phí và tiến độ thực hiện (Valle và Soares, 2006)

(3) Giúp cảnh báo sớm vấn đề (Valle và Soares, 2006)

(4) Thấy trước độ lệch xu hướng của dự án so với kế hoạch (Valle và Soares, 2006)

(5) Giảm thời gian để nhận biết vấn đề về chi phí và tiến độ dự án (Valle và Soares, 2006)

(6) Hỗ trợ cho sự đàm phán và ra quyết định (Valle và Soares, 2006)

(7) Là phương pháp thúc đẩy quá trình kiểm soát dự án (Valle và Soares, 2006)

(8) Là hệ thống kiểm soát quản lý duy nhất cung cấp dữ liệu đáng tin cậy (Christensen, 1998)

2.1.4.2 Hạn chế trong phương pháp EVM:

(1) Chi phí cao, quá trình thực hiện rắc rối và nặng về công việc giấy tờ (Kim

và cộng sự, 2003-2008)

(2) Có sự không đồng nhất giữa WBS và OBS (Kim và cộng sự, 2003)

(3) EVM không được thiết kế để quản lý rủi ro của dự án (Solomon, 2004) (4) EVM chỉ đo lường khối lượng, không đo lường chất lượng của công việc hoàn thành (Solomon, 2004)

(5) Sử dụng kỹ thuật EVM tiêu tốn nhiều thời gian và nhiều việc phải làm (Thamhain, 1998)

(6) Phương pháp EVM có nhiều biệt ngữ khó hiểu (Fleming và cộng sự, 2004)

(7) Sử dụng EVM hạn chế những sáng tạo trong việc sử dụng các công cụ khác (Thamhain, 1998)

Trang 27

(8) Phương pháp quản lý ảnh hưởng đến tự do của các tổ đội (Thamhain, 1998)

(9) Mục đích và lợi ích của nó mơ hồ và không chính xác (Thamhain, 1998) (10) Xác định thông tin về các tài nguyên của công việc khó khăn và không chính xác dẫn đến kết quả đo lường không chính xác (Terrel và cộng sự, 1998) (11) Khó thiết lập một kế hoạch cung cấp tài nguyên chính xác dẫn đến sai lệch trong kết quả dự báo (Terrel và cộng sự, 1998)

(12) EVM không thành công trong việc sử dụng các chỉ số về tiến độ thực hiện

so với các chỉ số về chi phí (Henderson, 2007)

(13) Dự án càng nhỏ thì phân tích giá trị đạt được càng không chính xác (DoD, 1997)

(14) Trong giai đoạn đầu của dự án các chỉ số SPI và CPI thường thấp gây hiểu lầm về tình trạng dự án (Mere và cộng sự, 2008)

(15) Tính toán dự báo chi phí hoàn thành công việc (ETC) dựa trên dữ liệu về

sự thực hiện trong quá khứ là không chính xác (Daneshmand và Khreich, 2007)

(16) Những hợp đồng có giá cố định làm cho EVM ít hấp dẫn đối với chủ đầu

Trang 28

(21) Dự báo giá trị đạt được và giá trị thực tế trong tương lai thường không chính xác và không thể vẽ đồ thị (Bower, 2007)

(22) EVM phản ứng khó khăn trước sự thay đổi (Shechet, 2007)

2.1.4.3 Trở ngại khi áp dụng mô hình EVMS tại Việt Nam:

Theo nghiên cứu của tác giả (Nghị, 2012), những trở ngại lớn khi áp dụng mô hình EVMS tại Việt Nam được liệt kê (theo mức độ trở ngại giảm dần từ trên xuống) như sau:

(1) Cấp lãnh đạo công ty thiếu ủng hộ hay hỗ trợ khi áp dụng EVM

(2) Cấp lãnh đạo công ty thiếu hiểu biết về EVM

(3) Năng lực quản lý của giám đốc dự án khi áp dụng EVM

(4) Cấp lãnh đạo công ty đánh giá thiếu chính xác về EVM

(5) Nhận thức lợi ích kinh tế về EVM là thấp

(6) Các nghiên cứu thử nghiệm không cung cấp được giá trị của EVM

(7) Sự thu thập dữ liệu mất nhiều chi phí

(8) Các thành viên dự án thiếu kinh nghiệm áp dụng EVM

(9) Hệ thống quản lý dự án phải đạt đến độ “trưởng thành” khi muốn áp dụng EVM

(10) EVM phản ứng khó khăn trước sự thay đổi của dự án

(11) Các hội thảo hay các khóa đào tạo về EVM còn ít

(12) Thiếu kinh phí khi áp dụng EVM

(13) Hệ thống kiểm soát hiện hành không cần phải áp dụng EVM

(14) Có nhiều nguyên tắc phải thực hiện

(15) Sự thu thập dữ liệu mất nhiều thời gian

Trang 29

(16) Thiếu tiêu chuẩn EVM phù hợp trong nền công nghiệp xây dựng Việt Nam

(17) Khi kết quả thực hiện dự án nghèo nàn thì đánh giá năng lực quản lý điều hành kém, thay vì đánh giá hoạch định không phù hợp

(18) Có nhiều công việc giấy tờ

(19) Có sự chống đối hay không đồng tình từ cấp lãnh đạo công ty trong quá trình áp dụng EVM

(20) Các thành viên dự án thiếu quan tâm hay thích thú trong quá trình áp dụng EVM

2.1.5 Những mô hình EVMS đã áp dụng thành công trên thế giới:

2.1.5.1 Mô hình áp dụng EVMS đơn giản cho mọi loại dự án (Fleming và Koppelman, 2006):

Khi đề cập đến thuật ngữ “phương pháp giá trị đạt được” (EVM), thường nghĩ đến bộ tiêu chuẩn (ANSI/EIA-748) của Viện tiêu chuẩn quốc gia Hoa Kỳ/Hiệp hội công nghệ điện tử, với 32 tiêu chí rõ ràng cần phải tuận thủ để xây dựng hệ thống EVMS Các tác giả đề xuất 10 bước đơn giản hơn để thực hiện EVM cho tất cả các dự án:

Bước 1: Xác định phạm vi của dự án

Bước đầu tiên để thực hiện phương pháp giá trị đạt được là xác định các công việc cụ thể cần phải làm của dự án, để dựa vào đó xác định được tỉ lệ phần trăm hoàn thành công việc hoặc dự án Phương pháp hữu hiệu nhất để xác định các công việc thuộc phạm vi dự án là thiết lập cấu trúc phân chia công việc (WBS), đây là cấu trúc chia nhỏ và phân cấp các công việc phải làm của dự án để dễ dàng quản lý WBS cũng

là cơ sở quan trọng để thực hiện các bước tiếp theo như lập kế hoạch dự án, phân tích, đánh giá rủi ro, ước tính ngân sách của dự án…

Bước 2: Xác định những người sẽ thực hiện các công việc đã được chia nhỏ, bao gồm cả những nhà thầu phụ quan trọng

Trang 30

Xác định ai sẽ làm những công việc thuộc phạm vi dự án là điều quan trọng, đối với những công việc cần phải thỏa thuận để thầu phụ thực hiện thì cũng cần xác định các nhà thầu phụ chủ yếu Phải có sự thỏa thuận phù hợp để ràng buộc các nhà thầu phụ, cũng cần phải linh động để phản ứng trước những thay đổi trong phạm vi công việc ảnh hưởng đến thỏa thuận với thầu phụ Cho dù công việc được thực hiện bởi nhà thầu hay thầu phụ, việc đo lường và báo cáo tiến độ vẫn phải được thực hiện một cách đều đặn

Bước 3: Lập kế hoạch và tiến độ cho các công việc đã được xác định

Để thực hiện phương pháp giá trị đạt được hiệu quả cần phải có một bảng tiến

độ được lập hợp lý Tiến độ thể hiện các công việc cần làm, khung thời gian để hoàn thành và chi phí để thực hiện các công việc Bảng tiến độ dự án cũng rất quan trọng bởi vì nó là căn cứ để đo lường sự thực hiện và xác định đường giá trị kế hoạch của dự

án

Đối với các dự án phức tạp cần phải có một số phương pháp để tách biệt ảnh hưởng giữa các công việc với nhau, có thể thiết lập một đường tiến độ quan trọng mà khi các công việc trên đường tiến độ này chậm trễ sẽ ảnh hưởng đến tiến độ của dự án (đường Găng), các công việc trên đường tiến độ quan trọng này phải được tập trung quản lý để giữ đúng kế hoạch, các công việc còn lại sẽ được xác định mối liên hệ với các công việc trên đường tiến độ quan trọng này

Bước 4: Ước tính tài nguyên yêu cầu và ngân sách được thỏa thuận

Tài nguyên cần phải được xác định cho tất cả các công việc của dự án, một số

dự án được xác định theo trình tự phạm vi – thời gian – ngân sách, một số khác lại được lập dựa theo trình tự phạm vi – ngân sách – thời gian, trình tự này tùy thuộc vào

sự cân nhắc về giới hạn tài nguyên, ngân sách và thời gian của người lập kế hoạch

Mỗi yếu tố của WBS phải xác định được giá trị của tài nguyên ước tính để hoàn thành công việc, bao gồm cả sự thay đổi Giá trị tài nguyên của WBS không được kể đến dự phòng phí, chi phí này phải được tách riêng để quản lý

Trang 31

Giá trị kế hoạch đại diện cho tiến độ công việc và ngân sách được thỏa thuận, giá trị đạt được đại diện cho công việc hoàn thành và ngân sách được thỏa thuận Vì vậy để lập kế hoạch và sau đó đo lường giá trị đạt được, cần phải xác định tiến độ của tất cả các công việc theo ngân sách đã được thỏa thuận để hoàn thành công việc

Bước 5: Xác định các mốc để đo lường giá trị đạt được

Sau khi đã xác định đường tiến độ cơ sở thể hiện các công việc được thỏa thuận theo cách mà có thể đo lường được, tiếp đó đo lường sự hoàn thành của các công việc tại các mốc đã được lên kế hoạch từ trước Các cột mốc này là các thời điểm để thực hiện đo lường đã được lên kế hoạch và được gán giá trị kế hoạch của công việc, giá trị đạt được của các công việc được xác định tại các mốc và được so sánh với giá trị kế hoạch

Bước 6: Xác định đường ngân sách cơ sở và điểm kiểm soát quản lý gọi là

kế hoạch kiểm soát kế toán (CPAs)

Để thực hiện phương pháp giá trị đạt được cần phải xác định đường cơ sở tích hợp, bao gồm tiến độ cơ sở và ngân sách được thỏa thuận đối với các cấp của WBS Quản lý dự án phải được thực hiện ở các điểm quản lý tập trung gọi là giá trị đạt được tại CPAs Các CPAs được đặt ở các yếu tố của WBS, xuyên suốt các công việc thành phần và toàn bộ dự án Tổng của các CPAs sẽ tạo thành đường cơ sở của dự án, và đo lường giá trị đạt được sẽ được thực hiện ở các mốc CPAs, tổng giá trị thực hiện của

dự án đơn giản là tổng của các CPAs thành phần, đó là cái được đặt ở tất cả các cấp độ của WBS

Đường ngân sách cơ sở phải bao gồm cả chi phí quản lý điều hành các công việc, nhưng đối với quản lý nội bộ thường nó không bao gồm chi phí gián tiếp và lợi nhuận mà chỉ đơn giản là tổng của chi phí trực tiếp các công việc

Bước 7: Ghi lại chi phí thực tế phù hợp với đường ngân sách cơ sở và sổ sách kế toán

Tiêu chí này chỉ đơn giản là các nhà quản lý dự án muốn biết đã tiêu tốn bao nhiêu tiền cho dự án của họ, yêu cầu đơn giản nhưng đối với một số công ty thì việc

Trang 32

xác định giá trị này là vô cùng khó khăn, lý do là vì dự án được tổ chức theo chức năng

Bước 8: Liên tục theo dõi giá trị đạt được để xác định chênh lệch về chi phí

và tiến độ

Theo dõi tiến độ và chi phí thực tế để phát hiện ra sự chệch hướng so với đường ngân sách kế hoạch Giá trị đạt được thấp hơn giá trị thực tế tức là dự án đang thực hiện chậm hơn so với kế hoạch, cũng đồng nghĩa với việc phải có một nỗ lực được thực hiện để đưa sự thực hiện dự án theo kịp với kế hoạch Tuy nhiên các nguồn tài nguyên bổ sung cho dự án thường không được sử dụng cho công việc có nguy cơ thấp ảnh hưởng đến tiến độ tổng của dự án

Một khía cạnh quan trọng khác của quá trình theo dõi giá trị đạt được là việc xác định chi phí có thể phát sinh khi thực hiện công việc, và dựa vào đó cần có hành động phù hợp để giảm thiểu chi phí phát sinh này

Bước 9: Sử dụng dữ liệu thu thập để dự báo chi phí cần thiết hoàn thành công việc, và có hành động khắc phục nếu cần thiết

Dựa vào chi phí thực tế và tiến độ thực hiện có thể dự báo được tổng chi phí hoàn thành của dự án Giá trị đạt được cho phép nhà quản lý xác định chính xác chi phí và tiến độ công việc đã thực hiện, và nếu kết quả đạt được thấp hơn mong muốn thì cần có hành động khắc phục đối với các công việc trong tương lai để giảm thiểu sự sai khác giữa kế hoạch và thực tế

Bước 10: Quản lý phạm vi công việc bằng cách chấp thuận hoặc từ chối những thay đổi về công việc ảnh hưởng đến kế hoạch của dự án

Đối với đa số các dự án không thể tránh khỏi các thay đổi trong phạm vi công việc, khi có sự thay đổi trong phạm vi công việc thì đường ngân sách cơ sở đã được lập không còn hiệu lực, vì vậy nhà quản lý dự án cần nhanh chóng quyết định sự thay đổi trong phạm vi công việc có được chấp nhận hay không, và đường ngân sách cơ sở

có được duy trì hay thiết lập lại, để sự thay đổi phạm vi công việc nằm trong sự kiểm soát

Trang 33

Quản lý giá trị đạt được thực sự là một khái niệm không khó hiểu, và thực hiện không hề phức tạp như những mô hình đã nêu trước đó Các tác giả khẳng định rằng hiệu quả của phương pháp có thể đạt được nếu thực hiện 10 bước trên, áp dụng cho bất kỳ loại dự án nào, với bất kỳ kích cỡ nào

Hình 2.2: Mô hình EVMS cho mọi loại dự án (Fleming và Koppelman, 2006) 2.1.5.2 Mô hình áp dụng EVMS tại Brazil (Valle và cộng sự, 2006):

Xác định phạm vi dự án (Cấu trúc phân chia công việc WBS)

Ước tính tài nguyên và ngân sách cho các công việc

Ghi lại chi phí thực tế phù hợp với đường ngân

sách cơ sở và sổ sách kế toán

Liên tục theo dõi giá trị đạt được để xác định

chênh lệch về chi phí và tiến độ

Sử dụng dữ liệu thu thập để dự báo chi phí cần

thiết hoàn thành công việc, và có hành động

khắc phục nếu cần thiết

Quản lý phạm vi công việc bằng cách chấp thuận hoặc từ chối những thay đổi về công việc ảnh hưởng đến kế hoạch của dự án

Trang 34

Nghiên cứu đúc kết kinh nghiệm từ các dự án sử dụng phương pháp giá trị đạt được để quản lý chi phí, tiến độ tại Brazil, và nghiên cứu cũng đề xuất 10 bước để xây dựng hệ thống quản lý giá trị đạt được:

Hình 2.3: Mô hình áp dụng EVMS tại Brazil

Trang 35

2.1.5.3 Mô hình áp dụng EVMS của Australia (Daneshmand và Khreich, 2007):

Đây là một nghiên cứu ứng dụng để xây dựng hệ thống đo lường giá trị đạt được dựa trên tiêu chuẩn AS 4817-2006 và một trường hợp áp dụng cụ thể, nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng và sự thành công của phương pháp giá trị đạt được, và

đề xuất 7 bước để xây dựng hệ thống đo lường giá trị đạt được

Bước 1: Thiết lập cấu trúc phân chia công việc

Chia nhỏ dự án thành những công việc có thể đo lường và thực hiện được trong một định dạng về sơ đồ tổ chức, công việc phải được chia nhỏ đến mức độ cần thiết, xác định mức độ chia nhỏ của công việc là rất quan trọng vì nếu chia nhỏ quá mức thì

sẽ quá tải về dữ liệu, và nếu không chia nhỏ đúng mức thì có thể một số thông tin sẽ bị che dấu

Theo các tài liệu thì trong các dự án xây dựng thông thường, cấu trúc phân chia công việc thường ở cấp 3-4 là phù hợp, đối với một số dự án phức tạp thì cấu trúc phân chia công việc có thể ở cấp 5-6 là hợp lý

Bước 2: Phân công trách nhiệm thực hiện công việc cho tổ chức

Sau khi xác định cấu trúc phân chia công việc, một cấu trúc tổ chức thực hiện

dự án cũng được thiết lập, và phân công trách nhiệm công việc cho cấu trúc tổ chức bằng việc kết hợp cấu trúc phân chia công việc và cấu trúc tổ chức tạo thành ma trận trách nhiệm (RAM)

Bước 3: Lập kế hoạch và tiến độ

Lập kế hoạch và tiến độ công việc bằng cách xác định thời gian thực hiện từng công việc và sự phụ thuộc lẫn nhau của các công việc, các mốc và các sự kiện quan trọng của từng công việc và của dự án

Bước 4: Thiết lập ngân sách cho các công việc

Dựa vào cấu trúc phân chia công việc ước lượng ngân sách để hoàn thành các công việc

Trang 36

Bước 5: Đo lường sự thực hiện

Dựa vào các cột mốc quan trọng để đo lường sự thực hiện, giá trị đạt được chỉ được khẳng định khi sự kiện quan trọng được hoàn thành Có thể sử dụng phương pháp phần trăm hoàn thành để đo lường sự hoàn thành của các công việc

Bước 6: Thiết lập đường ngân sách cơ sở

Đường ngân sách cơ sở phải được xây dựng một cách hợp lý và phù hợp với tài nguyên dự án có sẵn

Bước 7: Theo dõi, đánh giá và có hành động hiệu chỉnh nếu cần thiết

Thực hiện việc theo dõi và lấy số liệu cần thiết từ dự án, tính các chỉ số KPI, phần trăm hoàn thành theo kế hoạch, phần trăm hoàn thành đạt được, chỉ số tiến độ thực hiện SPI, chỉ số giá trị thực hiện CPI, sai khác tiến độ SV, sai khác chi phí CV Sau đó đánh giá và báo cáo kết quả về tình trạng dự án

Bài học rút ra từ nghiên cứu trường hợp cụ thể:

- Mặc dù thực hiện phân chia công việc ở cấp độ 4 đã có thể đạt kết quả chính xác, nhưng những nhà quản lý dự án cảm thấy tự tin hơn khi phân chia công việc ở mức độ 5

- Tổng chi phí chung và lợi nhuận phải được loại bỏ khỏi phân tích để chi phí thực tế có thể được so sánh trực tiếp với chi phí kế hoạch

Trang 37

Hình 2.4: Mô hình EVMS đơn giản hóa tiêu chuẩn AS 4817-2006

(Daneshmand và Khreich, 2007) 2.1.5.4 Mô hình áp dụng EVMS cho các dự án lớn, phức tạp (Bradshaw,

2008):

Đối với một dự án lớn, phức tạp nhiều khía cạnh kỹ thuật của kiểm soát dự án cần phải được khéo léo phát triển, quản lý có thể không chỉ là áp đặt một hệ thống kiểm soát dự án và mong đợi một kết quả tốt Chức năng kiểm soát dự án phải được phát triển để chứng minh và cam kết với các nhà đầu tư trong việc đáp ứng các mục tiêu về chi phí và tiến độ, đồng thời giảm thiểu rủi ro của dự án

Áp dụng các quy tắc và thực hiện quản lý dự án là một phương pháp đã được chứng minh sự thành công trong thực hiện dự án, có nghĩa là sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu của dự án, thông qua việc kết hợp các bộ phận kỹ thuật, chức năng và hợp đồng phù hợp với kế hoạch, ngân sách đã được phê duyệt Thiết lập một kế hoạch quản lý dự án trước khi dự án được thực hiện, đối với các dự

án lớn có thể hạn chế được vô số các cuộc xung đột phát sinh do những hạn chế, sự lựa chọn, sự khan hiếm nguồn lực, yêu cầu của các bên liên quan, các quy định, hợp đồng, các nhà cung cấp….Nghiên cứu cũng dựa vào một số dự án cụ thể đã thực hiện thành công để đưa ra một mô hình quản lý dự án cho các dự án phức tạp:

Thiết lập cấu trúc phân chia công việc

Phân công trách

nhiệm thực hiện công

việc cho tổ chức

Lập kế hoạch và tiến độ

Thiết lập ngân sách cho các công việc

Đo lường sự thực hiện

Thiết lập đường ngân sách cơ sở

Theo dõi, đánh giá và có hành động hiệu chỉnh nếu cần thiết

Trang 38

Bước 1: Phát triển tổ chức

- Chính sách kiểm soát dự án:

Chính sách kiểm soát dự án là tài liệu cần được soạn thảo sớm trong kế hoạch quản lý dự án Tài liệu này mô tả ngắn gọn các yêu cầu quản lý trong quá trình kiểm soát toàn bộ dự án, bao gồm tổ chức, các công cụ, phạm vi kiểm soát, biện pháp thực hiện và báo cáo, ngân sách, quản lý quỹ, quản lý dự trữ Một chính sách kiểm soát dự

án cung cấp các chiến lược cho kiểm soát dự án, nó đề cập đến vấn đề kỹ thuật, chi phí và tiến độ cơ sở như là điều kiện tiên quyết để xác định phạm vi dự án và cơ sở để kiểm soát Chính sách này nên nhấn mạnh sự cần thiết phải có những hành động để thực hiện đúng việc kiểm soát dự án

- Điều lệ kiểm soát dự án:

Tài liệu mô tả các chức năng tổ chức khác nhau, cách thức để hoàn thành công việc Điều lệ cũng nên phân cấp quản lý để xác định mức độ trách nhiệm

- Mô tả hệ thống kiểm soát dự án:

Dựa trên các yêu cầu trình bày trong chính sách kiểm soát dự án, dự án nên được mô tả chi tiết hệ thống kiểm soát dự án

- Phương pháp kiểm soát dự án:

Là tài liệu mô tả những hướng dẫn việc kiểm soát dự án

- Các hướng dẫn bổ sung cho kiểm soát dự án

Bước 2: Phát triển kế hoạch kiểm soát dự án

- Quy tắc kiểm soát kế toán

- Cấu trúc phân chia công việc

- Tài liệu về phạm vi công việc

Đối với một dự án lớn thì việc quản lý phạm vi công việc là rất khó khăn, vì những thay đổi có nguyên nhân: các kỹ sư muốn thay đổi thiết kế, chủ đầu tư muốn sửa chữa các lỗi, muốn thực hiện những tiêu chuẩn ngoài những yêu cầu ban đầu,

Trang 39

những thay đổi…đòi hỏi phải cải tiến sự thực hiện liên tục Nhà quản lý cần phải đánh giá các tác động của những thay đổi đã được duyệt đến chi phí và tiến độ

- Ước lượng chi phí dự án:

Bản dự toán chi tiết là một trong những tài liệu quan trọng nhất của nhà quản lý

dự án làm căn cứ để quản lý Dự toán cần liên tục được cập nhật bởi vì một dự án lớn luôn có những thay đổi về thiết kế, vấn đề lao động, các vấn đề kỹ thuật, những lỗi trong các tài liệu hoặc các thông số kỹ thuật, và sự can thiệp từ bên ngoài dự án Đối với các dự án lớn cần phải có khoản chi phí dự phòng được xác định hợp lý

- Báo cáo EVMS:

Sự tiến triển của công việc nên được theo dõi hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng Báo cáo giá trị đạt được được sử dụng thường xuyên nhưng cần phải được bổ sung tình trạng vật liệu, xu hướng chi phí…

Trang 40

- Xem lại dự án

Bước 6: Ghi nhận thành công của dự án

- Ghi nhận và biểu dương những thành tựu đã đạt được của dự án, rút ra bài học kinh nghiệm cho những dự án tiếp theo

Định dạng
Số trang	139
Dung lượng	2,67 MB