Tái cấu trúc quy trình phát triển phần mềm tại công ty tqs

Dựa vào các khung lý thuyết về tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ và triển khai thực tiễn tại các tổ chức phát triển phần mềm, quy trình tái cấu trúc sẽ được xây dựng và triển khai thực ng

-

NGUYỄN NGHĨA TUẤN

TÁI CẤU TRÚC QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA – ĐHQGTPHCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Lê Lam Sơn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

- -

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: NGUYỄN NGHĨA TUẤN MSHV: 7140664

Ngày, tháng, năm sinh: 10/10/1990 Nơi sinh: Bình Thuận

Chuyên ngành: Hệ thống thông tin quản lý Mã số: 60340405

Tái cấu trúc quy trình phát triển phần mềm tại công ty TQS

1 Tổng hợp một số lý thuyết quy trình tái cấu trúc nghiệp vụ

2 Đánh giá quy trình phát triển phần mềm đang được vận hành tại công ty TQS

3 Thực hiện tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ cho đội dự án tại công ty TQS

4 Triển khai và đánh giá quy trình cải tiến mới

Tp.HCM, ngày tháng năm 2017

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN TRƯỞNG KHOA KH&KTMT

TS Lê Lam Sơn

LỜI CẢM ƠN

Lời cảm ơn đầu tiên tác giả xin được gửi đến TS LÊ LAM SƠN, cảm ơn

Thầy đã truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm giúp tôi hoàn thành luận văn này Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô Khoa Khoa Học & Kỹ Thuật Máy Tính và Phòng Sau Đại Trường Đại học Bách Khoa- Đại Học Quốc Gia TP.HCM đã tham gia giảng dạy, quản lý lớp học và truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt khóa học vừa qua

Tôi xin cảm ơn ban lãnh đạo và đồng nghiệp tại Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại dịch vụ Thiên Quang đã tạo điều kiện để nghiên cứu đề tài tại công ty

Xin cảm ơn các bạn học viên trường Đại học Bách Khoa, các bạn học viên cao học lớp MIS2014 và những người bạn đã dành thời gian trao đổi kiến thức Nếu không

có sự đóng góp của mọi người tôi đã không thể hoàn thành luận văn này

Lời cảm ơn sau cùng tôi xin được gửi đến gia đình và bạn bè, xin cảm ơn những niềm vui và lời động viên của mọi người đã giúp tôi có thêm niềm tin trong công việc

TP.HCM, ngày 18 tháng 07 năm 2017 Học viên cao học khóa 2014

Nguyễn Nghĩa Tuấn

TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN

Nền công nghiệp phần mềm ngày càng phát triển đỏi hỏi các tổ chức phát triển phần mềm phải tăng sức mạnh cạnh tranh để phát triển Tái cấu trúc quy trình nghiệp

vụ đã thu hút nhiều sự chú ý trong các tổ chức trong nhiều năm qua Nó giúp tổ chức tăng chất lượng sản phẩm, giảm thiểu chi phí, giảm thiểu thời gian và tổ chức được vận hành linh hoạt Dựa vào các khung lý thuyết về tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ

và triển khai thực tiễn tại các tổ chức phát triển phần mềm, quy trình tái cấu trúc sẽ được xây dựng và triển khai thực nghiệm nhằm tăng sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp phát triển phần mềm

Luận văn này nghiên cứu quy trình nghiệp vụ phát triển phần mềm của một tổ chức, nhằm tái cơ cấu quy trình thích hợp cho nhu cầu đổi mới tổ chức

ABSTRACT

The growing software industry requires organizations to increase their

competitiveness Business Process Reengineering has gained a considerable attention

in the world of change management during the past years It helps organizations

increase product quality, minimize costs, minimize time and organizations to operate

flexibly Based on the theoretical frameworks of business process reengineering and

software development process in the actual organization, the business process

reengineering will be empirically implemented as a lesson for future organizations

This thesis studies the software development process of an organization, in order to

restructure the process appropriate for organizational innovation

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những nội dung và số liệu được sử dụng trong nghiên cứu này là

do tôi tự nghiên cứu, khảo sát và thực hiện Các dữ liệu được thu thập và xử lý một cách khách quan và trung thực

MỤC LỤC

LỜI CÁM ƠN i

TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN ii

ABSTRACT iii

LỜI CAM ĐOAN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC HÌNH viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT x

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

Tổng quan 1

1.1.1 Giới thiệu về đề tài 1

1.1.2 Giới thiệu công ty TQS 2

Cơ sở hình thành đề tài 3

Mục tiêu và nô ̣i dung đề tài 3

Ý nghĩa đề tài 3

Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 4

Bố cu ̣c luâ ̣n văn 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

Giới thiệu 5

Cơ sở lý thuyết 5

2.2.1 Tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ 5

2.2.2 Phương pháp tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ 7

2.2.3 Vòng đời của quy trình tái cấu trúc 8

2.2.4 Phương pháp đánh giá tái cấu trúc quy trình 9

Các nghiên cứu khác 15

2.3.1 Các nghiên cứu trong nước 15

2.3.2 Các nghiên cứu ngoài nước 15

2.4 Kết luận chương 17

CHƯƠNG 3: BỐI CẢNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 18

Bối cảnh nghiên cứu 18

3.2 Mô hình nghiên cứu 20

Phương pháp nghiên cứu 21

3.3.1 Tổng quan về phương pháp nghiên cứu 21

3.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 24

3.3.2.1 Dữ liệu tổng quát 25

3.3.2.2 Dữ liệu kỹ thuật về quy trình phát triển phần mềm 25

3.3.3 Phân tích dữ liệu thu thập 26

Kết luận chương 28

CHƯƠNG 4: QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM TẠI TQS 29

Tổng quan yêu cầu của TQS 29

Phân tích quy trình phát triển phần mềm tại TQS 34

Những vấn đề hiện tại 39

4.3.1 Xác định vấn đề 39

4.3.2 Xác định nguyên nhân vấn đề bằng phương pháp “5 Whys” 43

4.3.3 Đánh giá quy trình phát triển phần mềm tại TQS 49

Kết luận chương 51

CHƯƠNG 5: TÁI CẤU TRÚC QUY TRÌNH NGHIỆP VỤ 52

Giới thiệu 52

Tái cấu trúc quy trình 52

5.2.1 Phân tích những yếu tố đổi mới 52

5.2.2 Xây dựng quy trình cải tiến 58

5.2.2.1 Quy trình tái cấu trúc 58

5.2.2.2 Công cụ và sự kiện trong vận hành quy trình 63

Kết luận chương 69

CHƯƠNG 6: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU – KẾT LUẬN 70

Giới thiệu 70

Triển khai quy trình cải tiến 70

6.2.1 Môi trường áp dụng 70

6.2.2 Dự án được thử nghiệm 71

6.2.2.1 Mô tả dự án 71

6.2.2.2 Giải pháp thực hiện 72

6.2.2.3 Triển khai quy trình cải tiến 72

Đánh giá kết quả triển khai 82

Đánh giá kết quả tái cấu quy trình 82

Kết luận 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

Phụ lục A: Dàn bài thảo luận tay đôi 88

Phụ lục B: Bảng câu hỏi khảo sát quy trình cũ 92

Phụ lục C: Bảng câu hỏi khảo sát quy trình cải tiến 97

Phụ lục D: Đặc tả yêu cầu của chức năng thực hiện vận hành quy trình mới 102

Phụ lục E: Thống kê khảo sát quy trình 118

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 132

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Công ty TQS 2

Hình 1.2: Công ty Lunextelecom 2

Hình 2.1: Mô hình cho BPR thực thi 6

Hình 2.2: Framework Stage-Activity trong BPR 7

Hình 2.3: Vòng đời phát triển của quy trình tái cấu trúc 9

Hình 2.4: The devil’s quadrangre 10

Hình 2.5: Các loại thời gian trong quy trình 11

Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất bởi Fayol 21

Hình 3.2: The devil’s quadrangre đề xuất bởi Brand và Van der Klok 22

Hình 3.3: Framework Stage-Activity cho quy trình tái cấu trúc nghiệp vụ 23

Hình 4.1: Quy trình phát triển phần mềm tại TQS được mô hình hóa BPMN 35

Hình 4.2: Devil’s quadrangle đánh giá quy trình tại TQS 50

Hình 5.1: Ba tiêu chí đánh giá thành công của một dự án phần mềm 53

Hình 5.2: Sơ đồ các giai đoạn quy trình cải tiến 58

Hình 5.3: Quy trình cải tiến mô hình hóa bằng BPMN 59

Hình 5.4: Luồng nghiệp vụ trong vòng lặp được mô hình hóa bằng BPMN 60

Hình 5.5: Biểu đồ Burndown của vòng lặp 1 68

Hình 6.1: Biểu đồ Burndown của vòng lặp trong quy trình cải tiến 80

Hình 6.2: Devil’s quadrangle đánh giá 2 quy trình 83

DANH MỤC BẢNG

Bảng 4.1: Bảng kết quả đánh giá tổng quan TQS 31

Bảng 4.2: Bảng phân tích SWOT của TQS 34

Bảng 5.1: Product backlog 64

Bảng 5.2: Backlog của vòng lặp 1 cho nhóm phát triển 66

Bảng 5.3: Backlog của vòng lặp 1 cho toàn dự án 67

Bảng 6.1: Backlog của vòng lặp cho nhóm phát triển trong quy trình cải tiến 75

Bảng 6.2: Backlog của vòng lặp cho toàn dự án trong quy trình cải tiến 77

Bảng 6.3: Cập nhật hằng ngày khối lượng công việc còn lại trên backlog của vòng lặp của nhóm phát triển 79

Bảng 6.4: Đánh giá sơ bộ quy trình cải tiến 82

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BPR - Business Process Reengineering

(Tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ) Best practice - Hướng dẫn thực hành tốt nhất

CMMI - Capability Maturity Model Integration

(Mô hình tăng trưởng tích hợp)

External quality - Chất lượng bên ngoài

Internal quality - Chất lượng bên trong

TQS - Công ty dịch vụ thương mại Thiên Quang SDP - Software Development Process

(Quy trình phát triển phần mềm) RFID - Radio-frequency Identification

PRLC - Process Reengineering Life Cycle

(Vòng đời quy trình tái cấu trúc)

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

Tổng quan

1.1.1 Giới thiệu về đề tài

Chúng ta đã viết phần mềm hơn 50 năm, những gì thế giới loài người đạt được góp công rất lớn của việc phát triển phần mềm từ đời sống con người, kinh doanh, quân

sự, đến việc tìm hiểu nguồn sống ngoài hành tinh này Những thành công đó được thúc đẩy bởi sự tưởng tượng, sáng tạo của con người Chính vì vậy, những nhà quản

lý và phát triển phần mềm luôn luôn tìm kiếm phương thức phát triển phần mềm tốt hơn để áp dụng vào tổ chức của mình nhằm đáp ứng nhu cầu cao hơn của khách hàng

Để xây dựng và nâng cao tính chuyên nghiệp cũng như thương hiệu của tổ chức thì việc áp dụng một quy trình chuẩn với các tiêu chuẩn kiểm soát chất lượng chặt chẽ là quan trọng Phần mềm là ngành công nghiệp đòi hỏi nhiều nhất là “chất xám”, tức là lao động trí tuệ cao, sử dụng trí óc của con người là chính, chứ không cần nhiều đến máy móc [17] Quy trình nghiệp vụ sẽ giúp điều phối con người thông qua việc thực hiện các tác vụ theo luồng đã được quyết định Ngày nay, các quy trình nghiệp

vụ, các dịch vụ và các mối quan hệ giữa chúng được đánh giá là những tài sản của doanh nghiệp Đòi hỏi doanh nghiệp phải nhận thức được tầm quan trọng của các quy trình, các kiến thức nền tảng về kỹ thuật, công cụ, mô hình hóa quy trình, cũng như việc mở rộng phát triển các quy trình cũng trở nên ngày càng cấp thiết [23] Vì thế, một quy trình không chỉ quản lý tốt luồng nghiệp vụ được vận hành trong nó mà quy trình nghiệp vụ còn phải tạo sự kết nối, tương tác giữa các thành viên, tạo động lực phát triển cho các cá nhân, nhằm tạo ra sản phẩm tốt và đội ngũ phát triển dự án tốt nhất Muốn tạo được uy tín và nâng cao năng lực thương hiệu của mình hay nói một cách khác để có công cụ maketing tốt nhất, để tạo sức mạnh cạnh tranh của tổ chức thì phải xây dựng được sản phẩm chất lượng tốt nhất

Qua một số dự án đã triển khai tại Công ty thương mại dịch vụ Thiên Quang (TQS), tác giả đã nhận thấy các dự án này còn gặp nhiều vấn đề chưa tốt Các vấn đề tồn tại trong việc phát triển phần mềm cũng như việc triển khai phần mềm tới người sử dụng Trong đó, nguyên nhân chính dẫn đến dự án không thành công không nằm ở phía người quản lý và người phát triển dự án Từ đó, tác giả quyết định chọn đề tài “Tái Cấu Trúc Quy Trình Phát Triển Phần Mềm Tại Công Ty TQS” làm đề tài luận văn

1.1.2 Giới thiệu công ty TQS

Công ty dịch vụ Thiên Quang (TQS) là nhà cung cấp dịch vụ phát triển phần mềm

và viễn thông có trụ sở tại thành phố Hồ Chí Minh với tầm nhìn xây dựng một tổ chức linh hoạt, sáng tạo và hiệu quả giúp gia tăng giá trị cho khách hàng và đối tác TQS là công ty con của công ty Lunextelecom có trụ sở tại Georgia, Hoa Kỳ [21]

Hình 1.1: Công ty TQS1

Hình 1.2: Công ty Lunextelecom 2

Từ những ngày đầu năm 2004 với nhân số ít hơn 10 nhân viên, TQS dần tích lũy kinh nghiệm và phát triển theo tôn chỉ tạo dựng và ứng dụng những ý tưởng sáng tạo nhất giúp gia tăng hiệu quả cho các tổ chức

Đến thời điểm hiện tại, TQS đã phát triển lên hơn 100 nhân viên để tạo ra những sản phẩm dịch vụ công nghệ thông tin đáp ứng cho các khách hàng trên toàn thế giới.Tin rằng chặng đường nào tới thành công cũng đầy chông gai, nhưng bằng hoài bão từ

1,2 Nguồn : http://www.lunextelecom.com/

ngày đầu thành lập, TQS vẫn luôn giữ vững sứ mệnh tạo ra những sản phẩm và dịch

vụ công nghệ thông tin mang lại nhiều giá trị cho người dùng

Cơ sở hình thành đề tài

Đề tài phù hợp với kiến thức tích luỹ của cá nhân trong quá trình học tập và tìm hiểu chương trình ngành Hệ Thống Thông Tin Quản Lý Đồng thời, nó cũng phù hợp cho nhu cầu thực tiễn đang đặt ra cho doanh nghiệp sản xuất phần mềm trong thực tại

Mu ̣c tiêu và nô ̣i dung đề tài

Đề tài nhằm mục đích tìm hiểu, đưa ra giải pháp cho việc tái cấu trúc quy trình phát triển phần mềm trong các doanh nghiệp phát triển phần mềm, giúp cải thiện hiệu suất và cắt giảm chi phí, đồng thời đánh giá tính khả thi, tính hiệu quả và chi phí bằng thực tế triển khai quy trình mới tại doanh nghiệp sản xuất phần mềm

Thông qua đề tài mục tiêu của bản thân cũng mong muốn hoàn thiện khả năng xây dựng, phát triển và đánh giá một hệ thống quy trình nghiệp vụ sản xuất phần mềm thông qua các kiến thức học được tại Trường, đồng thời làm nền tảng cơ sở cho những nghiên cứu về sau

Ý nghĩa đề tài

Ý nghĩa khoa học:

Luận văn sẽ xác định một cách đầy đủ và chính xác về giải pháp tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ sản xuất phần mềm của doanh nghiệp sản xuất phần mềm tại Việt Nam

thụ trong quá trình học tập tại Trường Đồng thời, tác giả hiểu sâu hơn mảng tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ để có thể phát triển thêm những nghiên cứu sau này

Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu về quy trình nghiệp vụ sản xuất phần mềm và các mô hình tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ Đồng thời, tác giả nghiên cứu các mô hình đánh giá chất lượng quy trình nghiệp vụ làm cơ sở để đánh giá chất lượng đề tài

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài triển khai nghiên cứu tại phòng công nghệ thông tin của TQS Đối tượng khảo sát là tất cả các thành viên trong đội dự án của TQS

Bố cu ̣c luâ ̣n văn

Luận văn được chia thành 6 chương chính, tài liệu tham khảo và các phụ lục đính kèm

Chương I: Giới thiệu – Giới thiệu tổng quan đề tài, lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu của đề tài, phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa đề tài và bố cục của luận văn

Chương II: Cơ sở lý thuyết – Trình bày tổng quan về cơ sở lý thuyết và các

mô hình nghiên cứu, mô hình đánh giá được sử dụng

Chương III: Bối cảnh và phương pháp nghiên cứu – Trình bày bối cảnh thực hiện nghiên cứu và các mô hình nghiên cứu được áp dụng trong luận văn

Chương IV: Quy trình phát triển phần mềm tại TQS – Trình bày rõ điểm yếu điểm mạnh của TQS, trình bày quy trình đang được sử dụng tại TQS và đánh giá quy trình nghiệp vụ đó

Chương V: Tái cấu trúc quy trình – Trình bày quy trình được tái cấu trúc và phân tích các điểm đổi mới

Chương VI: Kết quả nghiên cứu & kết luận –Trình bày kết quả khi áp dụng quy trình mới vào thực tế TQS và đánh giá kết quả Nhận định kết quả nghiên cứu, nêu những hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Giới thiệu

Chương này sẽ trình bày tóm tắt các cơ sở lý thuyết về quy trình nghiệp vụ phát triển phần mềm và tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ Bên cạnh đó trình bày mô hình đánh giá chất lượng cho quy trình nghiệp vụ được nghiên cứu trong luận văn

Cơ sở lý thuyết

2.2.1 Tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ

Tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ (BPR) thường được bắt đầu bằng 2 vấn đề thách thức chính [12]:

- Thách thức về vấn đề kỹ thuật: đó là một sự khó khăn trong việc phát triển một quy trình mớim là sự cải tiến trên nền quy trình hiện tại

- Thách thức về còn người- văn hóa tổ chức: đó là kết quả của những ảnh hưởng đến tổ chức hoặc người liên quan, có thể kiến họ phản ứng lại những thay đổi

đó

Ngoài những thách thức này, người quản lý dự án vận hành quy trình đổi mới cũng

là một thách thức cho cá nhân người thực hiện Nhiều phương pháp, kỹ thuật và công

cụ đã được đề xuất để đối mặt với một hoặc nhiều thách thức được đề cập trong một hoặc nhiều cách tiếp cận một cách tích hợp Tổ chức cần được hướng dẫn chuyển đổi quy trình nghiệp vụ từng bước là một cách giải quyết những vấn đề tổ chức cũng như

kỹ thuật khi chạy quá trình tái thiết kế Tuy nhiên, tổ chức cần đưa ra một số hướng dẫn để quản lý rủi ro và xây dựng tài liệu kỹ thuật một cách trực tiếp của quá trình tái thiết kế

Trước khi thực hiện các bước thực tế để thay đổi quy trình nghiệp vụ, phạm vi và cấu trúc của nghiên cứu phải được xác định rõ ràng Việc sắp xếp và thiết lập ranh giới

để tiến hành nghiên cứu sử dụng BPR phải dựa trên một khung lý thuyết Framework này làm cho việc phân tích và hiểu kết quả một cách rõ ràng Để tạo nên một framework để phân tích và sắp xếp các kết quả, nó được lựa chọn để tham khảo từ các best practices (hướng dẫn thực hành tốt nhất) của nghiên cứu khác Nhóm các kết quả tìm được dưới một mô hình đã có và so sánh kết quả với các best practices, làm cho nó dễ dàng hơn để phân tích những vấn đề trong quy trình và thậm chí cung cấp cho một dấu hiệu cho thấy những gì có thể được thực hiện để giải quyết chúng Best

practices cũng là mối liên kết giữa lý thuyết và thực tiễn và đồng thời tạo ra giá trị chuẩn để so sánh

Hình 2.1: Mô hình cho BPR thực thi 3

Trong framework gồm 6 thành phần như hình 2.1:

(1) Khách hàng bên trong (internal) và bên ngoài (external) của quá trình nghiệp vụ (2) Sản phẩm hoặc dịch vụ tạo ra từ quy trình nghiệp vụ

(3) Quy trình nghiệp vụ gồm 2 góc nhìn:

 Về sự thực thi: là cách quy trình nghiệp vụ thiết lập Bao gồm số lượng tác vụ, nhiệm vụ của từng công việc, khối lượng công việc, tính chất của công việc cũng như khả năng tùy biến của người thực thi…

 Về hành vi: là cách quy trình nghiệp vụ được thực thi Bao gồm trình tự sắp xếp nhiệm vụ, lập kế hoạch công việc…

(4) Nhân lực được xem xét trên:

3 BPR Framework [11]

 Cấu trúc tổ chức bao gồm các hành phần như nhóm dự án, bộ phận nhóm, các chính sách, người dùng…

 Nhân lực trong tổ chức bao gồm các thành viên trong nhóm, mối quan hệ giữa các thành viên

(5) Thông tin mà quy trình nghiệp vụ sử dụng và tạo ra

(6) Kỹ thuật sử dụng trong quy trình nghiệp vụ

2.2.2 Phương pháp tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ

Có nhiều phương pháp sử dụng khung lý thuyết của BPR, Kettinger (1997) [15]

đã mô tả một phương thức tổng quát, từng bước thực hiện Framework S-A (Stage - Activity) thể hiện một cách tổng quát các bước và kỹ thuật thực hiện Hình 2.2, mô

tả từng bước quy trình thủ tục Mỗi giai đoạn (Stage) trong framework được chia thành các hành động (Activity) chính Để mô tả chi tiết cho mỗi hành động trong từng giai đoạn bằng SiAj với Si là giai đoạn i; và Aj là hành động j

Hình 2.2: Framework Stage-Activity trong BPR

Envision (S1) – Giai đoạn này thường liên quan đến đội ngủ quản lý dự án của BPR

dưới sự hỗ trợ của ban lãnh đạo Một lực lượng bao gồm cả các nhà quản lý và cá nhân có kiến thức về quy trình công ty được ủy quyền nhằm mục tiêu làm rõ chiến lược, điểm yếu và điểm mạnh của tổ chức

Initiate (S2) – Giai đoạn này bao gồm việc phân công nhóm dự án tỏ chức lại, thiết

lập các mục tiêu hoạt động, lập kế hoạch dự án và thông tin các bên liên quan Điều này thường đạt được bằng cách phát triển một trường hợp nghiệp vụ để tái cấu trúc thông qua tiêu chuẩn, xác định nhu cầu khách hàng bên ngoài và phân tích lợi ích chi phí

Diagnose (S3) – Giai đoạn này thực hiện đánh giá tài liệu của quy trình hiện tại và

quy trình phụ về các thuộc tính quy trình như các hoạt động, tài nguyên, truyền thông, vai trò, CNTT và chi phí Trong việc xác định các yêu cầu của quy trình và phân bổ giá trị khách hàng, các nguyên nhân gây ra các vấn đề được nổi lên, và các hoạt động phi giá trị được xác định

Redesign (S4) – Trong giai đoạn tái thiết kế, một thiết kế quy trình mới được phát

triển Điều này được thực hiện bằng cách đưa ra các giải pháp thiết kế quy trình thông qua các kỹ thuật động não và sáng tạo Thiết kế mới phải đáp ứng các mục tiêu chiến lược và phù hợp với kiến trúc nhân lực và kiến trúc CNTT Tài liệu và tạo mẫu của quá trình mới thường được thực hiện, và một thiết kế của hệ thống thông tin mới để

hỗ trợ quá trình mới được hoàn thành

Reconstruct (S5) – Giai đoạn này phụ thuộc rất nhiều vào các kỹ thuật quản lý thay

đổi để đảm bảo di chuyển trôi chảy đến các quy trình mới và vai trò nguồn nhân lực Trong giai đoạn này, nền tảng và hệ thống CNTT đã được thực hiện và người dùng trải qua quá trình đào tạo và chuyển đổi

Evaluate (S6) – Giai đoạn cuối cùng của phương pháp BPR đòi hỏi phải theo dõi quy

trình mới để xác định xem có đáp ứng các mục tiêu của nó

2.2.3 Vòng đời của quy trình tái cấu trúc

Vòng đời quy trình tái cấu trúc (Process Reengineering Life Cycle - PRLC) dựa trên phân tích và tổng hợp các giai đoạn, tác vụ và kỹ thuật của nhiều phương pháp BPR hiện nay [14] Việc tổng hợp các cách tiếp cận phương pháp nhau được hoàn thành trong một nghiên cứu sử dụng cả nghiên cứu sơ cấp và nghiên cứu thứ cấp Hầu hết các phương pháp tiếp cận đều theo một chuỗi các bước có thể được chia thành ba giai đoạn: Khái niệm hóa dự án, tạo ra một quy trình mới và tích hợp quá trình đó vào

tổ chức Trong vòng đời quy trình tái cấu trúc, ba giai đoạn trên có thể chia thành 6 giai đoạn của chu kỳ tái cấu trúc Hình 2.3 trình bày phương pháp PRLC theo Framework S-A Dựa trên các ưu tiên được thiết lập trong nhiều phương pháp nghiên cứu, PRLC cố gắng nắm bắt các quy trình thủ tục, con người, giao tiếp, công nghệ và

kỹ thuật-xã hội của một quy trình nghiệp vụ Ngoài ra, PRLC dựa trên đánh giá của từng tổ chức, cho phép thích ứng với chu kỳ tái cấu trúc để thực hiện các yêu cầu tái cấu trúc cụ thể của một công ty

Bằng cách điều chỉnh trình tự các giai đoạn và các hoạt động, một dự án của BPR có thể tập trung từ cải tiến quy trình nghiệp vụ đến thiết kế cấp tiến Bằng cách cung cấp cách tiếp cận không độc quyền, toàn diện và linh hoạt này, người ta hy vọng rằng

PRLC cung cấp một khuôn khổ tái cấu trúc có giá trị

Hình 2.3: Vòng đời phát triển của quy trình tái cấu trúc [14]

2.2.4 Phương pháp đánh giá tái cấu trúc quy trình

Devil’s quadrangle là một framework để đánh giá hiệu quả của một quy trình nghiệp vụ, được đề xuất bởi Brand và Van der Kolk Nó là một mô hình đánh giá riêng biệt cho quy trình nghiệp vụ Có 4 yếu tố ảnh hưởng trong quá trình tái cấu trúc

quy trình là chi phí, thời gian, chất lượng và tính linh hoạt [7] Trong quy trình nghiệp

vụ được tái cấu trúc lý tưởng cần thời gian thực thi giảm, cần chi phí cho quy trình giảm nhưng chất lượng và tính linh hoạt của quy trình được tăng lên Mô hình này thể hiện sự tương quan giữa 4 yếu tố, đó là sự cân bằng giữa các yếu tố hoặc sự ảnh hưởng khi thay đổi các yếu tố đến các yếu tố còn lại trong hệ thống Nó giúp nhà quản lý hình dung rõ hiệu quả của quy trình nghiệp vụ, sự đánh đổi giữa các yếu tố nhằm chọn ra mô hình quy trình phù hợp cho tổ chức

Hình 2.4: The devil’s quadrangre 4

Thời gian:

Thời gian là một lợi thế cạnh tranh cũng như là thước đo cơ bản của việc thực hiện tác vụ Để đánh giá thời gian trong một quy trình nghiệp vụ cần một tập các loại thời gian tác vụ khác nhau Hình 2.5 mô tả mối liên hệ của các loại thời gian đó

4 Brand và Van der Kolk (1995) [14]

Hình 2.5: Các loại thời gian trong quy trình

Lead time là thời gian cần xử lý toàn bộ công việc Throughput time là thời gian được tính từ tác vụ được hoàn thành đến lúc hoàn thành tác vụ kế tiếp Nó bao gồm các thành phần [10]:

- Service time: là thời gian mà nguồn lực dùng để thực hiện nhiệm vụ

- Queue time: là thời gian chờ trong hàng đợi nhiệm vụ

- Wait time: là bao gồm tất cả các loại thời gian chờ

- Move time: là thời gian cần để di chuyển giữa các nhiệm vụ

- Setup time: là thời gian dùng để thiết lập các nhiệm vụ

Chi phí:

Chi phí là một trong những yếu tố phổ biến dùng để đánh giá hiệu quả của quy trình Yếu tố chi phí liên quan mật thiết đến các yếu tố còn lại Ví dụ: thời gian phát triển dự án dài dẫn đến chi phí cho dự án tăng cao, chất lượng sản phẩm thấp cần thuê những người nhiều kinh nghiệm để nâng cấp sản phẩm dẫn tới chi phí cho sản phẩm tăng cao Yếu tố chi phí được tập trung vào chi phí trực tiếp để thực thi quy trình

- Running costs: Chi phí để thực hiện công việc

+ Labor costs: Chi phí của lực lượng lao động

+ Machinery costs: Chi phí đầu tư vào máy móc hoặc thiệt bị

+ Training costs: chi phí huấn luyện nhân viên

- Inventory costs: chi phí để lưu trữ hồ sơ, sản phẩm

- Transport costs: chi phí cho vận chuyển hoặc chia sẽ thông tin

- Administrative costs: Chi phí dành cho quản lý

Những biện pháp này có thể được phân loại như là chi phí không đổi hoặc chi phí biến đổi Chi phí không đổi là chi phí không phụ thuộc vào khối lượng sản xuất Ví dụ: Đầu tư hoặc lao động (quy mô lao động là không đổi) Chi phí biến đổi là chi phí khác với mức đầu ra, ví dụ: Cho nhân viên bán thời gian

Chất lượng:

Chất lượng của một quy trình công việc có thể đánh giá ít nhất trên 2 khía cạnh External quality (chất lượng bên ngoài) được xác nhận từ phía khách hàng, những người hoặc tổ chức khởi tạo ra quy trình và sẽ nhận được kết quả từ quy trình công việc đó Internal quality (chất lượng bên trong) được xác nhận từ những người làm việc trong quy trình công việc [10]

External quality có thể được tính toán dựa trên sự hài lòng của khách hàng cho mỗi sản phẩm dịch vụ hoặc quy trình mà học được hưởng Sự hài lòng với sản phẩm quyết định ở chỗ khách hàng cảm thấy sản phẩm làm đúng yêu cầu, cảm thấy hài lòng với việc vận chuyển sản phẩm External quality có thể được tính theo phân loại sau:

- Chất lượng của quy trình

+ Thông tin về tình trạng ứng dụng: Mức độ cung cấp thông tin về tình trạng ứng dụng

+ Tính đơn giản về ngôn ngữ: thể hiện rõ ràng thông tin truyền thông trong quy trình

+ Tính sẵn sàng của thông tin: thể hiện thời gian đáp ứng cập nhật thông tin, tình trạng quy trình

Đo lường external quality trong một mô hình công việc không đơn giản hơn việc đo thời gian hoặc chi phí Nhiều yếu tố khác nhau ảnh hưởng và quyết định đến external quality Hiệu năng và khả năng phục vụ có thể ảnh hưởng bởi: số lượng chuyên gia

mà tham gia trong một tác vụ, số lượng kiểm soát tác vụ trong từng nhiệm vụ… Chất lượng của quy trình có thể ảnh hưởng bởi 2 khía cạnh: sự phân công tác vụ của người quản lý và số lượng người tham gia vào từng nhiệm vụ Càng nhiều nhân công thực hiện tác vụ, sự chậm trễ trong quy trình càng được giảm xuống

Internal quality có thể xem là chất lượng của quy trình công việc từ góc nhìn của người vận hành nhiệm vụ Trong bối cảnh này, internal quality có thể được xem là điều kiện để làm việc Các yếu tố tâm lý và xã hội là rất quan trọng Internal quality cao có thể dẫn đến động lực cao, sự hài lòng công việc cao, chất lượng bên ngoài cao

và vắng mặt thấp Chất lượng nội bộ thường được đo bằng một cuộc khảo sát giữa các nhân viên Internal quality có thể đo lường theo các loại:

- Sự đa dạng về kỹ năng: Mức độ mà một công việc đòi hỏi một loạt các hoạt động khác nhau trong việc thực hiện công việc, bao gồm việc sử dụng một số

kỹ năng khác nhau và tài năng của một người (số nhiệm vụ khác nhau và các loại trường hợp)

- Xác định nhiệm vụ: Mức độ mà nhiệm vụ đòi hỏi phải hoàn thành toàn bộ và xác định được nhiệm vụ đó trong toàn bộ quy trình công việc; Nghĩa là, thực hiện công việc từ đầu đến cuối với một kết quả rõ ràng (tỷ lệ số nhiệm vụ đã thực hiện và tổng số nhiệm vụ của quy trình công việc)

- Tầm quan trọng của nhiệm vụ: Mức độ mà công việc đó tác động đáng kể đến cuộc sống hoặc công việc của người khác, hoặc là trong tổ chức hoặc ở môi trường bên ngoài

- Quyền tự quyết: Mức độ mà công việc tạo ra sự độc lập và quyền quyết định riêng của cá nhân trong quá trình lập kế hoạch công việc và xác định các thủ tục được sử dụng để thực hiện công việc (tỷ lệ số quyết định được ủy quyền

và tổng số quyết định)

- Phản hồi: Mức độ hồi đáp các hoạt động công việc đòi hỏi bởi kết quả công việc trong từng cá nhân, có được thông tin trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả của hoạt động của mình

- Mối quan hệ đồng nghiệp: Chất lượng của mối quan hệ giữa một nhân viên và đồng nghiệp của mình

Tính linh hoạt:

Tính linh hoạt là tiêu chí ít được đề cập nhất để đo lường hiệu quả của một nỗ lực tái thiết kế quy trình Tính linh hoạt có thể được định nghĩa là "khả năng phản ứng với những thay đổi" Dường như tính linh hoạt được xác định cho các nguồn lực cá nhân, cho các tác vụ cá nhân, và cho công việc (quy trình) Sau đây là đề xuất cách tính hiệu quả của tính linh hoạt:

- Mix exibility: Khả năng xử lý các loại tác vụ khác nhau trong các trường hợp khác nhau

+ Nhân lực: số lượng trường hợp mà nhân viên có thể xử lý

+ Nhiệm vụ: số lượng trường hợp mà nhiệm vụ có thể bao quát

+ Quy trình công việc: số lượng trường hợp mà quy trình có thể đáp ứng xử lý

- Labor exibility: là khả năng thực hiện nhiều tác vụ khác nhau

+ Nhân lực: số lượng tác vụ mà nhân viên có thể xử lý

+ Quy trình công việc: Tài nguyên có sẵn cho mỗi tác vụ cho mỗi trường hợp

- Routing exibility: khả năng xử lý tác vụ bằng nhiều cách khác nhau

- Volume exibility: khả năng xử lý khi khối lượng đầu vào thay đổi

- Process modification exibility: khả năng điều chỉnh của quy trình

Đối với mỗi loại, có thể xem xét các khía cạnh linh hoạt khác nhau, chẳng hạn như phạm vi, thời gian và chi phí

Các nghiên cứu khác

2.3.1 Các nghiên cứu trong nước

(1) Thực tiễn hữu ích trong việc triển khai chuẩn CMMI 5 cho các doanh nghiệp gia công phần mềm Việt Nam: Bài học từ FPT Software, tác giả Vũ Anh Dũng,

Lê Hải Yến, Vũ Phương Thảo, Xa Mạnh Hùng, 2010 [17]

Nghiên cứu này nhằm mục đích tìm hiểu và rút ra một số thực tiễn hữu ích cho việc áp dụng và triển khai “Mô hình trưởng thành năng lực tích hợp” (CMMI) tại doanh nghiệp phần mềm Việt Nam Dựa theo những phân tích nghiên cứu

về thực tiễn trong việc triển khai chuẩn CMMI lấy FPT Software làm trường hợp điển hình, cụ thể là những khó khăn đó ra sao, bài báo tổng hợp và đúc kết 8 thực tiễn hữu ích trong việc áp dụng chuẩn CMMI Đó là Cam kết của lãnh đạo về quá trình triển khai CMMI; Chuẩn bị nguồn lực đủ mạnh; Phát triển và trưởng thành về nhân lực; Ngoại ngữ là vấn đề quan trọng; Phát triển

và trưởng thành về quản lý và tổ chức cấu trúc dự án; Biến chỉ tiêu chất lượng thành văn hóa; Xây dựng các công cụ hiệu quả và Tư vấn chuyên nghiệp Các thực tiễn này là những kinh nghiệm tốt để các doanh nghiệp gia công phần mềm của Việt Nam tham khảo và học học khi triển khai áp dụng chuẩn CMMI

để nâng cao chất lượng và năng lực cạnh tranh trong thị trường gia công quốc

tế

2.3.2 Các nghiên cứu ngoài nước

(1) A business process reengineering framework to enhance strategic planning within higher education: The case of the Tshwane University of Technology, tác giả AM Mushaathoni, Luận văn tiến sỹ, 2015 [1]

Sự liên kết chiến lược và tái cấu trúc các quy trình nghiệp vụ là rất quan trọng đối với các tổ chức trên khắp thế giới, để đạt được cải thiện hiệu suất và sau

đó là lợi thế cạnh tranh Nghiên cứu được kích hoạt bởi việc nhận thức về việc

5 CMMI nguồn http://cmmiinstitute.com/

thiếu một khuôn khổ, trong Tshwane University of Technology, để hướng dẫn cách thức mà quy trình nghiệp vụ có thể được tổ chức lại theo chiến lược một cách thống nhất, phối hợp và tập trung Trọng tâm chính của nghiên cứu là xác định các yếu tố cốt lõi có thể bao gồm trong một khuôn khổ toàn diện để hỗ trợ các tổ chức giáo dục đại học, cụ thể là Tshwane University of Technology,

để chiến lược sắp xếp lại và điều chỉnh lại các quy trình nghiệp vụ cốt lõi của

họ để đạt được cải thiện hiệu năng, đó là điều kiện tiên quyết các cơ sở giáo dục trong các ngành để đạt được lợi thế cạnh tranh Khung đề xuất ủng hộ cách tiếp cận gia tăng đối với việc tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ để cho phép cải tiến liên tục các quy trình nghiệp vụ được điều chỉnh lại Cốt lõi của khuôn khổ tái cơ cấu quy trình nghiệp vụ được đề xuất là sự liên kết chiến lược và tập trung các bên liên quan

(2) Changing the business process of renting out and reselling of accommodation unit at De Meeuw Bouwsytemen B.V, tác giả S.W van Cranenbroek, Luận văn thạc sỹ, 2009 [8]

Bài nghiên cứu về thay đổi quy trình nghiệp vụ tại bộ phận thuê và bán lại của công ty De Meeuw Bouwsytemen B.V Một phân tích sâu rộng về quá trình kinh doanh của bộ phận cho thuê và bán lại đã được chuẩn bị trước để có được thông tin chi tiết cần thiết để thực hiện quy trình BPR Các phương pháp định lượng và định tính được sử dụng để thu thập và đánh giá thông tin Thiết kế lại các yếu tố cần thiết cho hiệu năng cao hơn mong muốn bao gồm việc giới thiệu các công nghệ tiên tiến như RFID 6 để loại bỏ các nhiệm vụ (ít sai sót hơn và giảm chi phí gây ra bởi những sai lầm), Tăng độ tin cậy của thông tin

và tăng khả năng theo dõi và kiểm soát để có cái nhìn tổng quan hơn về quy trình thời gian Hiệu suất cao hơn có thể đạt được trên KPI đã chọn (số lỗi trong quá trình, thời gian xử lý, chi phí sai sót và độ tin cậy thông tin) bằng cách đo KPI 7 và sử dụng dữ liệu trong quy trình tái thiết kế

6 RFID nguồn https://en.wikipedia.org/wiki/Radio-frequency_identification

7 KPI nguồn https://www.klipfolio.com/resources/kpi-examples

2.4 Kết luận chương

Trong chương này, tác giả giới thiệu các khung lý thuyết về tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ, phương pháp triển khai quy trình trái cấu trúc và mô hình đánh giá quy trình nghiệp vụ dùng để triển khai cho nghiên cứu của luận văn Ngoài ra, tác giả còn giới thiệu một vài bài nghiên cứu về triển khai quy trình nghiệp vụ mới, ứng dụng phương pháp tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ đã được nghiên cứu, làm tiền đề tham khảo cho việc thực hiện nghiên cứu này

CHƯƠNG 3: BỐI CẢNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Bối cảnh nghiên cứu

Công nghiệp phần mềm nói chung và gia công phần mềm của Việt Nam nói riêng

có tiềm năng rất lớn với tốc độ tăng trưởng cao trong những năm vừa qua và hứa hẹn

là ngành mang lại nhiều lợi ích kinh tế cho quốc gia [18] Theo sách trắng về công nghệ thông tin truyền thông 2014,Việt Nam có khoảng 6.832 doanh nghiệp sản xuất, gia công và cung cấp dịch vụ phần mềm thu hút hơn 88.000 lao động trực tiếp tính đến cuối năm 2013 [18] Trong bối cảnh khủng hoảng và suy thoái kinh tế toàn cầu vừa qua, ngành công nghiệp phần mềm Việt Nam vẫn tăng trưởng đều đặn trên dưới 30% trong các năm 2013 và 2014 Dù có rất nhiều khó khăn và thách thức nhưng Việt Nam vẫn mạnh dạn đặt mục tiêu trở thành nước xuất khẩu phần mềm lớn thứ 3 thế giới sau Ấn Độ và Trung Quốc [20] Theo phân tích của TS.Nguyễn Trọng - Nguyên Chủ tịch hội Tin học Thành phố Hồ Chí Minh và Nguyên Chánh văn phòng Ban chỉ đạo Quốc gia về CNTT của Chính phủ - trong 15-20 năm tới đây sẽ không có ngành kinh tế nào có tiềm năng mang lại hiệu quả toàn diện và to lớn hơn cho Việt Nam so với công nghiệp phần mềm và dịch vụ CNTT [18] Nằm trong xu hướng chung, TQS

là một công ty luôn đầu tư mạnh cho nhân lực phát triển phần mềm và hệ thống quy trình phát triển phần mềm như là giá trị cốt lõi của công ty Song song với việc đào tạo nhân lực thì việc đổi mới, cải tiến quy trình phát triển phần mềm luôn được công

ty đặc biệt chú trọng

Để xây dựng và nâng cao tính chuyên nghiệp cũng như thương hiệu thì việc áp dụng một quy trình chuẩn với các tiêu chuẩn kiểm soát chất lượng chặt chẽ là quan trọng Phần mềm là ngành công nghiệp đòi hỏi nhiều nhất là chất xám, tức là lao động trí tuệ cao, sử dụng trí óc con người là chính chứ không cần nhiều đến máy móc Vì thế, để đánh giá chất lượng của doanh nghiệp phần mềm, không thể thẩm định dây chuyền sản xuất cụ thể nào mà phải dựa trên những tiêu chuẩn đánh giá chất lượng tổng thể của doanh nghiệp đó [17] Muốn tạo được uy tín và nâng cao được năng lực, đòi hỏi công ty tạo ra những sản phẩm chất lượng trong phạm vi thời gian và chi phí tốt nhất cho khách hàng

Cũng như mọi ngành sản xuất khác, quy trình nghiệp vụ là một trong những yếu

tố cực kỳ quan trọng đem lại sự thành công cho các công ty sản xuất phần mềm, nó giúp cho mọi thành viên trong dự án từ người cũ đến người mới, trong hay ngoài công

ty đều có thể xử lý đồng bộ công việc tương ứng vị trí của mình thông qua cách thức chung của công ty, hay ít nhất ở cấp độ dự án

Có thể nói quy trình phát triển/xây dựng phần mềm (Software Development Process - SDP) có tính chất quyết định để tạo ra sản phẩm chất luợng tốt với chi phí thấp và năng suất cao, điều này có ý nghĩa quan trọng đối với các công ty sản xuất hay gia công phần mềm củng cố và phát triển cùng với nền công nghiệp phần mềm đầy cạnh tranh [5]

Qua một số dự án đã triển khai tại TQS, tác giả nhận thấy các dự án này còn gặp nhiều điểm yếu Còn nhiều vấn đề tồn tại trong việc phát triển phần mềm cũng như việc phân phối phần mềm tới người sử dụng Và nguyên nhân chính dẫn đến dự án không thành công không nằm ở phía người quản lý và người phát triển dự án Một quy trình gây nhiều vấn đề như sau:

- Hệ thống làm việc quá tải dẫn đến chất lượng sản phẩm thấp Khi nhu cầu làm việc

và lưu lượng công việc không cần bằng, có thể tạo ra một số tắc nghẽn trong hệ thống,

để kịp đưa ra sản phẩm đúng tiến độ, một số tắc nghẽn có thể bị bỏ qua hoặc được giải quyết không triệt để dẫn đến chất lượng của phần mềm thấp

- Các chính sách làm việc không rõ ràng dẫn đến các rủi ro trong hệ thống như: công việc bị tắc nghẽn, việc phát triển bị phụ thuộc vào người phát triển Một hệ thống sản xuất phần mềm bao gồm nhiều nhóm làm việc Sản phẩm cuối cùng được tạo ra bởi

sự kết hợp đồng bộ các phần công việc của mỗi nhóm Để các phần công việc của mỗi nhóm là đồng bộ thì phải có các chính sách rõ ràng cho mỗi nhóm và mỗi giai đoạn của quy trình sản xuất Khi có sự thay đổi về nhân sự, việc phát triển tiếp công việc sẽ không bị phụ thuộc vào người trước đó, hệ thống sẽ không bị tắc nghẽn vì lý

do này

- Không đưa ra được các dự đoán cho quy trình làm việc ảnh hưởng đến thời hạn phát hành Tạo niềm tin với khách hàng là rất quan trọng Khách hàng luôn muốn chúng ta đưa ra lời hứa về thời gian phát hành sản phẩm, và thời gian này phải là ngắn nhất có thể Vì vậy một quy trình làm việc tốt thì có thể đưa ra được các dự báo như: điểm tắc nghẽn, điểm cần ưu tiên, và thời gian có thể hoàn thành xong một hạng mục công viêc Từ các dự báo này người quản lý có thể dự đoán được thời gian phát hành sản phẩm cho khách hàng

- Quy trình làm việc không trực quan làm cho các bên liên quan như khách hàng, chủ

sở hữu sản phẩm, người phát triển… phối hợp với nhau không tốt Trong quá trình làm việc, người quản lý luôn phải biết nhân viên của mình có đang làm việc hiệu quả không, các thành viên luôn phải kết hợp làm việc cùng nhau Và khách hàng luôn muốn biết sản phẩm có đúng như yêu cầu của mình không Khi quy trình làm việc luôn được thể hiện rõ ràng (giả sử được ghi rõ trên một tấm bảng), thì tất cả thành viên đội dự án có thể nhìn thấy ai đang làm việc gì, việc đó đang ở vị trì nào trong giai đoạn phát triển, chỗ nào bị tắc nghẽn

Qua những vấn đề còn tồn tại trong quy trình đang hoạt động, ban giám đốc công

ty yêu cầu khắc phục và tái cấu trúc lại quy trình phù hợp hơn với yêu cầu đặt ra của công ty

3.2 Mô hình nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý thuyết của Verschuren en Doorewaard [1], mô hình nghiên cứu sẽ được thiết kế như sau:

Bước 1: Xây dựng mục tiêu nghiên cứu

Bước 2: Xác định đối tượng nghiên cứu

Bước 3: Phát triển góc nhìn đa chiều từ các đối tượng nghiên cứu

Trong luận văn này, mô hình nghiên cứu sẽ dựa trên mô hình của Fayol (1956) [25], người xây dựng mô hình thay đổi cấu trúc theo 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Nghiên cứu hiện trạng của quy trình (chuẩn đoán vấn đề gặp phải)

Giai đoạn 2: Thiết kế quy trình mong muốn (lập kế hoạch lựa chọn sự thay thế

để cải tiến quy trình)

Giai đoạn 3: Đề nghị, triển khai quy trình mới (Chuyển biện pháp từ chính sách lý thuyết sang hành động cụ thể)

Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất bởi Fayol

Phương pháp nghiên cứu

3.3.1 Tổng quan về phương pháp nghiên cứu

Phương pháp tái thiết kế quy trình nhằm cải tiến quy trình nghiệp vụ phát triển đang được vận hành trong TQS Nó chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố trong công ty

Có 4 khía cạnh chính chịu ảnh hưởng trong việc tính toán tái thiết kế quy trình nghiệp

Trong một tổ chức, họ thường có sự đánh đổi giữa 4 yếu tố trên [11] Một mô hình

mà chúng ta có thể thấy được sự đánh đổi bởi những yếu tố trên là Devil’s quadrangle được phát triển bởi Brand và van der Kolk (1995)

Hình 3.2: The devil’s quadrangre đề xuất bởi Brand và Van der Klok

Hình 3.2 mô tả một ví dụ cho thấy về ảnh hưởng tích cực đến chi phí, chất lượng và tính linh hoạt có thể có ảnh hưởng tiêu cực đến thời gian nhân tố Mục tiêu

và chiến lược của tổ chức là phải xác định yếu tố chính nào cần được tối đa hóa và những hậu quả của những quyết định này đối với các yếu tố khác

Có nhiều phương pháp được sử dụng dựa trên lý thuyết của tái cấu trúc quy trình (BPR) William J Kettinger (1997) đã mô tả một cách tổng quát phương thức

để thực hiện đó là S-A framework (Stage-Activity) [25] Phương thức này được mô

tả như mô hình Hình 3.3

Hình 3.3: Framework Stage-Activity cho quy trình tái cấu trúc nghiệp vụ Giai đoạn 1: Envision

Giai đoạn này làm rõ chiến lược và sứ mệnh của tổ chức, nhằm đồng bộ giữa mục đích của việc tái cấu trúc quy trình với chính sách của tổ chức Trong luận văn này, tác giả sử dụng phân tích SWOT 8 là một phương pháp hỗ trợ tổ chức làm rõ vấn đề

Giai đoạn 2: Initiate

Giai đoạn này làm rõ mục tiêu của việc tái cấu trúc Ban quản lý của tổ chức sẽ phân tích, xác định mục tiêu rõ ràng cho từng phần cần tái cấu trúc

Giai đoạn 3: Diagnose

Giai đoạn này nhằm xác định, chuẩn đoán những vấn đề gặp phải của quy trình hiện tại của tổ chức Ban quản lý dự án được phỏng vấn và làm các bảng khảo sát để làm

rõ vấn đề cần phải khắc phục còn tồn đọng trong quy trình hiện tại Tác giả phân tích các thông tin thu nhận để xác định vấn đề cụ thể trong từng tác vụ và từng giai đoạn của quy trình

Giai đoạn 4: Redesign

8 SWOT nguồn https://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis

Dựa vào kết quả thu được của giai đoạn 2 và yêu cầu đặt ra từ giai đoạn 2, tác giả sẽ

sử dụng kiến thức để tái thiết kế lại quy trình hiện tại Sử dụng các kỹ thuật để cải tiến quy trình hoặc tìm phương pháp thay thế khắc phục vấn đề Việc tái thiết kế cần đáp ứng yêu cầu giữa chiến lược của tổ chức và mục tiêu đặt ở giai đoạn trước Tác giả có thể đề xuất tái thiết kế nhiều phiên bản khác nhau, trước khi đưa đi đánh giá của các cấp quản lý

Giai đoạn 5: Reconstruct

Sau khi được sự chấp thuận kế hoạch tái thiết kế, bản thiết kế mới sẽ được triển khai

ở giai đoạn này

Giai đoạn 6: Evaluate

Đây là gia đoạn của cùng của quá trình tái thiết kế (BPR) Nó phản ánh kết quả đạt được của việc cải tiến quy trình Đánh giá kết quả đạt được và mục tiêu được đề ra lựa chọn quy trình tốt nhất

3.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

Những dữ liệu, thông tin về để phân tích SWOT và thông tin trong về quy trình phát triển phần mềm trong đội dự án để phân tích theo phương pháp tái cấu trúc quy trình thì không phải dễ để tính toán chính xác Những thông tin từ những thành viên trong đội dự án hoặc những thành viên trong công ty được thu thập qua 2 hình thức: phỏng vấn và làm bảng khảo sát Một bản khảo sát thích hợp để thu thập thông tin về kinh nghiệm, thái độ và kiến thức của người tham gia Đê tiến hành một cuộc khảo sát tốt theo A.M Graziano and M.L Raulin (2004) [8] cần thực hiện những bước như sau:

4 Bước 1: Xác định được phạm vi thông tin cần thu thập

5 Bước 2: Xác định được những thành viên cần được nghiên cứu

6 Bước 3: Quyết định cách khảo sát sẽ được diễn ra như thế nào (Quản lý chiến dịch)

7 Bước 4: Xây dựng dữ thảo của công cụ điểu tra, chỉnh sửa và tinh chỉnh dự thảo

8 Bước 5: Thử nghiệm khảo sát và tinh chỉnh

9 Bước 6: Xây dựng một khung lấy mẫu và rút ra mẫu đại diện

10 Bước 7: Quản lý những mẫu cuối cùng của bản khảo sát

11 Bước 8: Phân tích, diễn giải và diễn đạt lại kết quả cuối

Dữ liệu trong bước 1 cần được chia ra 2 đối tượng cụ thể:

 Envision: Dựa trên chiến lược và tầm nhìn của công ty để sắp xếp các mục tiêu cho quá trình tái cấu trúc với quá trình phát triển của công ty

 Initiate: Dựa vào những thành viên chủ chốt của đội dự án để thiết lập các mục tiêu cho quá trình tái thiết kế quy trình

3.3.2.1 Dữ liệu tổng quát

Chiến lược của TQS không hoàn toàn rõ ràng vì vậy các yếu tố của phân tích SWOT được đưa vào cuộc phỏng vấn Trưởng phòng cùng các cấp quản lý đã được phỏng vấn (Bước Envision) Phương pháp nghiên cứu đã chọn yêu cầu cần 2 loại dữ liệu Loại dữ liệu đầu tiên có liên quan đến chiến lược và yêu cầu phỏng vấn phi cấu trúc lãnh đạo công ty Loại dữ liệu thứ hai là các dữ liệu về quy trình trong đội dự án cần được tái thiết kế sẽ được làm rõ ở chương tiếp theo Trong phần đầu của phân tích sẽ tập trung vào hướng đi hiện tại và hướng đi mong muốn đạt được của TQS Những điểm quan tâm khác là yêu cầu kỹ thuật mà TQS muốn có trong quy trình và những điểm nào quan trọng cho quá trình tái thiết kế Việc tái thiết kế lại cần phải dự trên chiến lược của TQS đề ra

3.3.2.2 Dữ liệu kỹ thuật về quy trình phát triển phần mềm

Phần này tập trung chính vào đặc điểm kỹ thuật của quy trình phát triển phần mềm Những kết quả từ phần thứ nhất sẽ là cơ sở cho các cuộc phỏng vấn đi vào cụ thể ở phần này Những điểm ưu tiên chính sẽ được đo bằng cách tiến hành làm rõ trong các bảng khảo sát chi tiết Những người khảo sát có thể đánh trên 5 điểm mức

độ ưu tiên của các thang đo Thang đo các biến định lượng sử dụng thang đo quãng (Interval Scale) - thang đo 5 điểm Likert 9, các giá trị thang đo lần lượt là:

1 1.Hoàn toàn không đồng ý; 2.Không đồng ý; 3.Bình thường; 4 Đồng ý; 5 Rất đồng ý

3.3.3 Phân tích dữ liệu thu thập

 Thước đo hướng tâm (Measure of central tendency)

Thước đo hướng tâm là thước đo chỉ tiêu biểu hiện mức độ điển hình của một tổng thể gồm nhiều đơn vị cùng loại được xác định theo một tiêu chí nào đó Nó dùng phổ biến trong nguyên lý thống kê để nêu lên đặc điểm chung nhất, phổ biến nhất của hiện tượng kinh tế xã hội trong các điều kiện không gian và thời gian cụ thể Nó còn dùng để so sánh đặc điểm của các hiện tượng không có cùng một quy mô hay là căn

cứ để đánh giá độ đồng đều của các đơn vị tổng thể

Giá trị trung bình (mean): là tổng tất cả các giá trị của các dữ liệu chi cho số lượng

dữ liệu Nó được sử dụng trong nghiên cứu này để hiển thị giá trị trung bình

Những quy trình tính toán trung bình mẫu và nhiều trị thống kê khác được thể hiện một cách thuận lợi thành các công thức Do vậy, chúng ta sẽ cần một ký hiệu để biểu hiện quy trình tính tổng số Nếu chúng ta biểu thị n số lượng phải được tính tổng số

là x1, x2, …, xn, thì tổng số của chúng được biểu thị bằng ký hiệu

∑ 𝒙𝒊

𝒏 𝒊=𝟏

Vậy trung bình mẫu: 𝒙 = ∑𝒏𝒊=𝟏𝒙𝒊

𝒏

Đây là một giá trị kết quả quan trọng trong bài khảo sát Dựa trên cơ sở của giá trị trung bình để thực hiện các bước tiếp theo, tìm ra hướng giải quyết vấn đề

Giá trị trung vị (median): là giá trị của số liệu có vị trí nằm giữa bộ số liệu sắp xếp

theo trật tự từ nhỏ nhất đến lớn nhất Nếu các giá trị đo lường trong một tập dữ liệu được xếp từ nhỏ nhất đến lớn nhất, thì trung vị sẽ là giá trị của x nằm ở giữa Nếu số

n giá trị đo lường là lẻ, thì số trung vị sẽ là giá trị đo lường có thứ hạng bằng (n + 1)/2 Nếu số n giá trị đo lường là chẵn, thì số trung vị được chọn là giá trị của x nằm

ở điểm giữa hai giá trị đo lường ở khoảng giữa, đó là ở điểm giữa giá trị đo lường có thứ hạn n/2 và giá trị đo lường có thứ hạng (n / 2) + 1 Điều này cho thấy câu trả lời cho bản khảo sát được phân phối như các câu trả lời theo thang điểm the likert-scale Quy tắc Tính toán Số Trung vị

Xếp hạng n giá trị đo lường từ nhỏ nhất đến lớn nhất

1 Nếu n lẻ, số trung vị m là giá trị đo lường có thứ hạng (n + 1)/2

2 Nếu n chẵn, số trung vị m là giá trị của x nằm ở điểm giữa giá trị đo lường có thứ hạng n/2 và giá trị đo lường có thứ hạng (n/2) + 1

Giá trị yếu vị (mode): là giá trị x quan sát có tần suất xuất hiện nhiều nhất trong bộ

dữ liệu Khi các giá trị đo lường được phân nhóm trong một biểu đồ tần suất tương đối, thì lớp có tần suất tương đối lớn nhất được gọi là lớp yếu vị, và điểm giữa của lớp yếu vị được lấy làm giá trị của yếu vị Nó thể hiện là cấu trả lời chủ yếu được đưa ra trong cuộc khảo sát Điều này rất quan trọng cho bài nghiên cứu này bời vì tất

cả các câu trả lời được tính trọng số bằng nhau Các câu trả lời cực đoan có thể được

vô hiệu hóa nếu ta xem điểm giá trị mode

 Đo lường tính biến thiên (Measures of variability)

Đo lường tính biến thiên được sử dụng để mô tả xu hướng của các giá trị dữ liệu phân tán xuóng quanh giá trị trung bình

Một khi chúng ta đã xác định trung tâm của một phân phối dữ liệu, bước tiếp theo là cung cấp một thước đo về độ biến thiên (variability), hay độ phân tán (dispersion), của dữ liệu này

Khoảng biến thiên (Range) của một tập hợp n giá trị đo lường x1, x2, x3, …, xn

được định nghĩa là chênh lệch giữa giá trị đo lường lớn nhất và giá trị đo lường nhỏ nhất

Trong thực tế, người ta ít khi dùng khoảng biến thiên để mô tả tính biến thiên dữ liệu bời nó chỉ thể hiện giá trị của hai giá trị lớn nhất và nhỏ nhất Vì vậy, người ta dùng

độ lệch (deviation) để mô ta khoảng lệch của từng quan sát so với giá trị trung bình Nói rõ hơn, chúng ta định nghĩa độ lệch của một giá trị đo lường khỏi số trung bình của nó là lượng (𝒙𝒊− 𝒙) Những giá trị đo lường nằm bên phải của số trung bình tạo

ra độ lệch dương, và những giá trị đo lường nằm bên trái tạo ra độ lệch âm

Độ lệch tuyệt đối trung bình của một tập hợp n giá trị đo lường x1, x2, x3,…,

xn là số trung bình của giá trị tuyệt đối của các độ lệch xung quanh trung bình mẫu

và được cho bởi công thức Độ lệch chuẩn (Standard deviation)

𝑴𝑨𝑫 = ∑ |𝒙𝒊− 𝒙|

𝒏 𝒊=𝟏

𝒏Phương sai của tổng thể gồm N giá trị đo lường x1, x2, x3,…,xn được định nghĩa là trị trung bình của các bình phương của độ lệch của các giá trị đo lường xung quanh