Mối quan hệ giữa việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (tqm) và sự căng thẳng do vai trò trong công việc của nhân viên

Kết quả cho thấy các thành phần của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM có tác động lên sự căng thẳng trong công việc của nhân viên sự mơ hồ vai trò, xung đột vai trò, quá tải vai

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

DƯƠNG THANH THÚY

LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) VÀ SỰ CĂNG THẲNG DO VAI TRÒ TRONG

THE RELATIONSHIP BETWEEN THE IMPLEMENTATION OF TOTAL QUALITY MANAGEMENT

SYSTEM AND EMPLOYEES’ ROLE STRESSORS

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số : 60 34 01 02

LU ẬN VĂN THẠC SĨ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 05 NĂM 2018

Công trình được hoàn thành tại : Trường Đại học Bách Khoa – ĐHQG HCMCán bộ hướng dẫn khoa học : TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

- -

Ngày tháng năm sinh : 30-08-1991 Nơi sinh : Kiên Giang Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102

I TÊN ĐỀ TÀI

MỐI QUAN HỆ GIỮA VIỆC THỰC HIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) VÀ SỰ CĂNG THẲNG DO VAI TRÒ TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

II NHI ỆM VỤ VÀ NỘI DUNG

1 Xác định và đo lường các thành phần của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM)

ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên

2 Đề xuất kiến nghị các nhà quản lý tập trung và cải thiện các thành phần của TQM nhằm

giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân viên

L ỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự hỗ trợ, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm cũng như sự hỗ trợ đặc biệt về mặt tinh thần của rất nhiều người, điều

đó đã tiếp cho tôi một động lực rất lớn để tôi hoàn thành luận văn này

Đầu tiên tôi xin dành lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Cô – TS Nguyễn Thúy

Quỳnh Loan, người đã dành rất nhiều thời gian quý báu để nhiệt tình hướng dẫn, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, hỗ trợ tôi để tôi có thể từng bước từng bước hoàn thành luận văn, chính nhờ sự hướng dẫn nhiệt tình, tâm huyết cũng như động viên chân thành của Cô đã tiếp thêm cho tôi động lực lớn lao để hoàn thành bài luận văn này

Tôi xin dành lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô trong Khoa Quản lý công nghiêp đã truyền đạt cho tôi rất nhiều kiến thức bổ ích, quý giá, nơi đã đào tạo tôi

để tôi mở mang thêm tư duy và trưởng thành hơn trong cuộc sống

Chân thành cảm ơn các bạn học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa 2016 đã luôn chia sẻ kiến thức, tài liệu và luôn dành cho nhau sự yêu thương, hỗ trợ, chia sẻ

mỗi lúc khó khăn

Tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp, người thân và những cá nhân khác

đã giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu cho luận văn tốt nghiệp này

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến ba mẹ và những người thân yêu đã luôn hỏi thăm, động viên và cổ vũ tôi đến ngày hôm nay

Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả!

TÓM T ẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định mối quan hệ giữa việc thực hiện hệ thống quản

lý chất lương toàn diện (TQM) và sự căng thẳng do vai trò trong công việc của nhân viên Nghiên cứu được thực hiện dựa trên sự tổng hợp và kế thừa từ mô hình nghiên

cứu của Ebrahimi và Chong (2013)

Mô hình nghiên cứu được xây dựng và kiểm định thông qua nghiên cứu định lượng

với 297 mẫu khảo sát từ các nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp có giấy chứng

nhận hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) ở Tp Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận

Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước: nghiên cứu định tính sơ bộ và nghiên cứu định lượng chính thức Tiến hành phân tích dữ liệu nhằm kiểm định thang đo, kiểm định mô hình và giả thuyết Dữ liệu thu thập được phân tích bằng phầm mềm SPSS

23 và AMOS 20

Kết quả cho thấy các thành phần của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM)

có tác động lên sự căng thẳng trong công việc của nhân viên (sự mơ hồ vai trò, xung đột vai trò, quá tải vai trò) bao gồm: lãnh đạo, tập trung khách hàng, quản lý quy trình, sự tham gia của nhân viên, quản lý nhà cung cấp, phân tích thông tin,tập trung vào nguồn nhân lực; ngoại trừ thành phần lập kế hoạch chiến lược là có tác động không đáng kể đến sự căng thẳng của nhân viên

Kết quả nghiên cứu cũng đóng góp phần nào giúp doanh nghiệp tập trung vào

những thành phần và thực hiện như thế nào để giảm mức độ căng thẳng trong công

việc của nhân viên

Do không đủ thời gian và nguồn lực, nghiên cứu cũng có một số hạn chế nhất định,

mở ra một số hướng nghiên cứu trong tương lai như: khảo sát trên toàn bộ các doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại Việt Nam

ABSTRACT

The purpose of research is examine relationship between the implementation of Total Quality Management (TQM) and employees’ role stressors This research based on the synthesis and inheritance from the research model of Ebrahimi and Chong (2013)

The research model was developed and tested through quantitative research with

297 samples from employees working in enterprises with TQM certificates in Ho Chi Minh City and neighboring provinces

The research was conducted in two steps: qualitative preliminary research and formal quantitative research Carry out data analysis to test the scale, test the model and hypothesis Data collected were analyzed using SPSS 23 and AMOS 20 software

The results show that the factors of Total Quality Management (TQM) has effect to the the stress of an employee's work (role ambiguity, role conflict, role overload) include: leadership, customer client, management process, employee, provider manager, parsing information, source to source source; except for the strategic planning component, there is a negligible impact on employee stress

Research results also contribute to helping enterprise focus on the components and how to reduce employee stress levels

Because of insufficient time and resources, the research also has some limitations, opening up a number of research directions in the future such as: survey on all enterprises applying quality management system in Vietnam Male

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan các kết quả trình bày trong luận văn này là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi cùng với sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn, không sao chép bất kỳ kết

quả từ các công trình nghiên cứu khác

TP.Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2018

Tác giả luận văn

Dương Thanh Thúy

M ỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ xiii

DANH MỤC CÁC BẢNG xi

CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Ý nghĩa đề tài 3

1.4 Phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Bố cục đề tài 5

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 Các khái niệm 6

2.1.1 Các trường phái quản lý chất lượng 6

2.1.2 Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) 6

2.1.3 Giải thưởng chất lượng quốc gia 7

2.1.4 Quản lý chất lượng trên cơ sở tiêu chuẩn hóa 10

2.2 Các thành phần của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) 11

2.2.2 Lãnh đạo (Leadership) 11

2.2.3 Tập trung vào khách hàng (Customer focus) 11

2.2.4 Quản lý quy trình (Process management) 12

2.2.5 Lập kế hoạch chiến lược (Strategic Planning) 13

2.2.5 Sự tham gia của nhân viên (Employee involvement) 14

2.2.6 Quản lý nhà cung cấp (Supplier management) 15

2.2.7 Phân tích thông tin (Information analysis) 16

2.2.8 Tập trung vào nguồn nhân lực (Human Resource focus) 16

2.3 Sự căng thẳng trong công việc của nhân viên 17

2.3.2 Sự mơ hồ về vai trò (Role Ambiguity) 17

2.3.3 Sự xung đột vai trò (Role Conflict) 17

2.3.4 Sự quá tải vai trò trong công việc (Role Overload) 18

2.4 Các nghiên cứu trước 18

2.4.1 Quan hệ đa chiều và trung gian giữa TQM, sự xung đột vai trò và sự

mơ hồ về vai trò (Teh và cộng sự, 2012) 18

2.4.2 Thực hiện TQM và căng thẳng về vai trò trong công việc của nhân viên (Ebrahimi và Chong, 2013) 20

2.5 Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu 20

2.5.1 Lãnh đạo và sự căng thẳng trong công việc của nhân viên 21

2.5.2 Tập trung vào khách hàng và sự căng thẳng trong công việc của nhân viên 21

2.5.3 Quản lý quy trình (Process management): 22

2.5.4 Lập kế hoạch chiến lược (Strategic Planning): 23

2.5.5 Sự tham gia của nhân viên (Employee involvement): 24

2.5.6 Quản lý nhà cung cấp (Supplier management): 25

2.5.7 Phân tích thông tin (Information analysis): 26

2.5.8 Tập trung vào nguồn nhân lực (Human Resource focus): 27

2.5.9 Mô hình nghiên cứu: 28

2.6 Tóm tắt chương 2 30

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

3.1 Quy trình nghiên cứu: 31

3.2 Xây dựng thang đo sơ bộ 33

3.2.1 Thang đo lãnh đạo 33

3.2.2 Thang đo tập trung vào khách hàng 34

3.2.3 Thang đo quản lý quy trình 34

3.2.4 Thang đo kế hoạch chiến lược 34

3.2.5 Sự tham gia của nhân viên 35

3.2.6 Thang đo quản lý nhà cung cấp 35

3.2.7 Thang đo phân tích thông tin 35

3.2.8 Thang đo tập trung nguồn nhân lực 36

3.2.9 Thang đo sự mơ hồ vai trò trong công việc của nhân viên 36

3.2.9 Thang đo sự xung đột vai trò trong công việc của nhân viên 37

3.2.10 Thang đo sự căng thẳng vai trò trong công việc của nhân viên 37

3.3 Nghiên cứu định tính 38

3.4 Thiết kế mẫu 44

3.5 Phương pháp xử lý số liệu 46

3.5.1 Phương pháp kiểm định độ tin cậy thang đo 46

3.5.2 Phương pháp kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo (phân tích EFA) 46

3.5.3 Phương pháp kiểm định mô hình thang đo (CFA) 47

3.5.4 Phương pháp kiểm định mô hình nghiên cứu 48

3.6 Tóm tắt chương III 49

CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 51

4.1 Mô tả đặc điểm mẫu khảo sát 51

4.1.1 Quá trình thu thập dữ liệu định lượng chính thức 51

4.1.2 Thống kê mẫu khảo sát 51

4.2 Kiểm định thang đo bằng phương pháp phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha và nhân tố khám phá EFA 52

4.2.1 Phương pháp kiểm định 53

4.2.2 Thang đo lãnh đạo 53

4.2.3 Thang đo tập trung vào khách hàng 53

4.2.4 Thang đo quản lý quy trình 53

4.3.5 Thang đo lập kế hoạch chiến lược 53

4.2.6 Thang đo sự tham gia của nhân viên 54

4.2.7 Thang đo quản lý nhà cung cấp 54

4.2.8 Thang đo phân tích thông tin 54

4.2.9 Thang đo tập trung vào nguồn nhân lực 54

4.2.10 Thang đo sự mơ hồ vai trò trong công việc 55

4.2.11 Thang đo sự xung đột vai trò trong công việc 55

4.2.12 Thang đo sự quá tải vai trò trong công việc 55

4.2.13 Kết quả phân tích EFA chung 55

4.2.11 Tóm tắt kết quả kiểm định sơ bộ thang đo bằng Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA 60

4.3 Kiểm định thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA 60

4.3.1 Kiểm định tính đơn hướng, độ giá trị và độ tin cậy 60

4.3.2 Phương pháp ước lượng và độ thích hợp của mô hình 61

4.3.3 Quy trình kiểm định thang đo 61

4.4 Kết quả CFA của các thang đo 61

4.4.1 Thang đo biến độc lập 61

4.4.2 Mô hình thang đo biến phụ thuộc 66

4.4.3 Mô hình thang đo chung- kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm nghiên cứu 68

4.4.4 Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo bằng CFA 72

4.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 74

4.5.1 Phương pháp kiểm định mô hình lý thuyết 74

4.5.2 Kiểm định các giả thuyết mối quan hệ 75

4.6 Thảo luận kết quả 77

4.7 Tóm tắt chương IV 88

CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu chính 90

5.2 Hàm ý quản trị 92

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 96

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

PHỤ LỤC A – BẢNG KHẢO SÁT 105

PHỤ LỤC B – KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU 119

DANH M ỤC CÁC BẢNG

Bảng 3-1 Thang đo sử dụng trong bài nghiên cứu 32

Bảng 3-2 Thang đo tập trung vào khách hàng 33

Bảng 3-5 Thang đo sự tham gia của nhân viên 34

Bảng 3-8 Thang đo tập trung nguồn nhân lực 35

Bảng 3-9 Thang đo sự mơ hồ vai trò trong công việc của nhân viên 35

Bảng 3-10 Thang đo sự xung đột vai trò trong công việc của nhân viên 36

Bảng 3-11 Thang đo sự quá tải vai trò trong công việc của nhân viên 36

Bảng 3-12 Thống kê thang đo sơ bộ và thang đo chính thức (sau hiệu chỉnh)37

Bảng 4-1 Thông tin về thống kê mô tả mẫu khảo sát 49

Bảng 4-2 Kết quả kiểm định Hệ số Cronbach’s Alpha (sau khi loại biến) sau khi

Bảng 4-3 Kết quả phân tích nhân tố EFA thang đo chung 57

Bảng 4-4 Chỉ số độ phù hợp của các thang đo độc lập 60

Bảng 4-5 Kết quả phân tích CFA cho thang đo đơn hướng 60

Bảng 4-6 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các thang đo các thành phần hệ

thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) (chuẩn hóa) 63

Bảng 4-7 Chỉ số độ phù hợp của các thang đo phụ thuộc 64

Bảng 4-8 Kết quả phân tích CFA cho thang đo đơn hướng 65

Bảng 4-9 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các thang đo sự mơ hồ vai trò, xung đột vai trò, quá tải vai trò (chuẩn hóa) 66

Bảng 4-10 Chỉ số độ phù hợp của các thang đo chung 67

Bảng 4-11 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt của mô hình thang đo 67

Bảng 4-12 Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo bằng CFA 71

Bảng 4-13 Tác động giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu (chuẩn hóa) 74

Bảng 5-1 Bảng tóm tắt các giả thuyết được ủng hộ và không được ủng hộ 87

DANH M ỤC CÁC HÌNH VẼ

Tên hình

Hình 2.1 – Mô hình nghiên cứu quan hệ đa chiều và trung gian giữa TQM, sự xung đột vai trò và sự mơ hồ về vai trò (Teh và cộng sự, 2012) 19

Hình 2.2 – Mô hình nghiên cứu thực hiện TQM và căng thẳng về vai trò trong công

việc của nhân viên (Ebrahimi và Chong, 2013) 20

Hình 4.1 – Mô hình CFA cho các thang đo biến độc lập 62 Hình 4.2 – Mô hình CFA cho các thang đo biến phụ thuộc 66 Hình 4.3 – Mô hình CFA của mô hình tới hạn (chuẩn hóa) 70 Hình 4.4 – Kết quả SEM mô hình lý thuyết (chuẩn hóa) 73

CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU 1.1 Lý do hình thành đề tài

Nền kinh tế thị trường đã và đang tạo nên sự cạnh tranh mạnh mẽ, khốc liệt hơn bao

giờ hết; đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào

nền kinh tế khu vực và thế giới - ở đó, các doanh nghiệp đều phải tuân theo các quy

luật, sân chơi mang tính toàn cầu Các doanh nghiệp có năng lực vượt trội trong

quản lý điều hành, trong quản trị tài chính, trong quản trị chiến lược,… sẽ có ưu thế

và lợi thế rõ rệt; song hành với đó là các doanh nghiệp có năng lực yếu kém sẽ gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh hoặc phải tự đào thải Việc đưa các công cụ quản

lý tiên tiến của Thế giới vào các doanh nghiệp này là rất cần thiết Thông qua việc

áp dụng một số tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng giúp cho doanh nghiệp quy trình hóa các hoạt động, qua đó chuẩn hóa và thiết lập các chuẩn mực cần thiết

để kiểm soát các hoạt động; tạo lập cách thức làm việc thống nhất và cung cấp đầu

ra tin cậy, ổn định, chất lượng,… từ đó nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản

phẩm và giúp giảm giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa Trong bối cảnh nền kinh tế đang suy giảm hiện nay, các doanh nghiệp đang

gặp phải khó khăn về tài chính nhưng lại phải duy trì sự tồn tại, ổn định và phát triển, trong đó, bên cạnh việc tái cấu trúc, các doanh nghiệp còn cần phải chú trọng

sử dụng các hệ thống quản lý, công cụ tiên tiến để vực dậy doanh nghiệp và nâng cao sức cạnh tranh (“Doanh Nghiệp Và Hiệu Quả Áp Dụng HTQL”, 2017)

Việc theo đuổi hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã trở thành một thực

tiễn quan trọng trong việc nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của tổ chức TQM là triết lý quản lý toàn diện nhằm đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của khách hàng thông qua những nỗ lực cải tiến liên tục trong mọi chức năng và quy trình trong một tổ chức (Kumar và cộng sự, 2009) Vì các quá trình, nguồn lực và

kết quả của TQM về cơ bản là hướng tới con người, nên thành công của một hệ

thống quản lý chất lượng toàn diện TQM phụ thuộc rất nhiều vào việc làm thế nào

để nhân viên hiểu và tham gia vào những vấn đề định hướng nhân viên của TQM (Karia & Assari, 2006) Theo Kanji và Chopra (2009), căng thẳng liên quan đến

công việc đóng góp hơn một phần ba số ca tử vong, và có 13,8 triệu ngày làm việc

đã bị mất do nhân viên căng thẳng, trầm cảm và lo lắng từ năm 2006 đến năm 2007

Viện Nghiên cứu Stress Hoa Kỳ ước tính căng thẳng do công việc khiến nền kinh tế

Mỹ bị mất đến 300 tỷ đô la vì hao hụt năng suất mỗi năm (Zaria Gorvett, 2016)

Một cuộc điều tra ở Anh vừa được tiến hành gần đây phát hiện sự hài lòng trong công việc đang giảm ở gần như tất cả các ngành nghề Ngoài ra, ngày càng nhiều người phàn nàn có cảm giác thường xuyên bị quá tải và quá căng thẳng do công

việc đưa lại (Ngọc Khuê, 2016)

Vì vậy, đứng trước thực trạng cần đẩy mạnh áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) cũng như tầm quan trọng của yếu tố con người đối sự thành công

của việc áp dụng hệ thống quản lý, bên cạnh đó những vấn đề cấp bách về nguy cơ

sự căng thẳng trong công việc của nhân viên ngày càng tăng cao và gây tác hại nghiêm trọng thì cần phải có cái nhìn sâu sắc hơn về sự ảnh hưởng của các thực hành TQM đối với những căng thẳng vai trò trong công việc của nhân viên nhằm

giảm sự căng thẳng vai trò trong công việc, nâng cao chất lượng của nhân viên, từ

đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Có nhiều nghiên cứu trước liên quan đến sự căng thẳng trong công việc, cụ thể là trong tâm lý học tổ chức, một số nghiên cứu kiểm tra ảnh hưởng của xung đột vai trò, mơ hồ vai trò và hành vi cá nhân như sự hài lòng trong công việc (Newton & Jimmieson, 2008), và ý định rời đi (Monsen & Boss, 2009)

Tuy nhiên đó là những nghiên cứu dành cho các cá nhân, một số nghiên cứu khác

chọn đối tượng là các tổ chức, cụ thể là các doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý

chất lượng toàn diện (TQM), đó là nghiên cứu về quan hệ đa chiều và trung gian

giữa TQM, xung đột vai trò và mơ hồ vai trò (Teh và cộng sự, 2012) và một nghiên

cứu nữa về ảnh hưởng của việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đối với sự căng thẳng vai trò trong công việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa (Ebrahimi & Chong, 2013)

Hiện tại ở Việt Nam, việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) tại các doanh nghiệp là một điều vô cùng quan trọng và cần thiết, góp phần quan trọng vào sự thành công của tổ chức, bên cạnh đó, mức độ cũng như số lượng nhân viên

căng thẳng trong công việc ngày càng nhiểu Theo Navigos Search (một tổ chức chuyên về các dịch vụ liên quan đến ngành nhân sự) công bố 90% nhân sự cấp trung được khảo sát bị stress trong công việc từ mức thỉnh thoảng đến rất thường xuyên, 58% không có hoặc có rất ít sự hứng thú trong công việc (Phan Minh, 2016)

Từ những thực tế trên, cần thiết phải nghiên cứu về mối quan hệ giữa việc thực hiện

hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và sự căng thẳng do vai trò trong công việc của nhân viên trong các doanh nghiệp ở Việt Nam Những nghiên cứu trước đây cũng đã tìm ra được việc thực hiện quản lý hệ thống chất lượng toàn diện (TQM) ảnh hưởng đến sự căng thẳng do vai trò trong công việc của nhân viên

Từ đây, hình thành đề tài nghiên cứu “Mối quan hệ giữa việc thực hiện hệ thống

quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và sự căng thẳng do vai trò trong công việc của nhân viên” trong các doanh nghiệp ở Việt Nam, nhằm mục đích làm cầu nối nghiên

cứu giữa TQM và các tác nhân gây căng thẳng vai trò, hỗ trợ các tổ chức có định hướng TQM phát triển môi trường làm việc và giảm sự căng thẳng trong công việc

của nhân viên

1.2 M ục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu là đo lường ảnh hưởng của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện đến sự căng thẳng trong công việc của các nhân viên

• Xác định và đo lường việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) ảnh hưởng đến sự căng thẳng do vai trò trong công việc của nhân viên

• Đề xuất kiến nghị các nhà quản lý cải thiện các thành phần của TQM nhằm giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân viên

1.3 Ý nghĩa đề tài

Đề tài này sẽ cho ta cái nhìn toàn diện hơn về hệ thống TQM, bên cạnh những hiệu

quả tích cực của hệ thống mang lại như tăng chất lượng sản phẩm, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, xây dựng uy tín thương hiệu cho công ty, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; thì đề tài còn chỉ ra

những ảnh hưởng của hệ thống đến nhân viên, mà cụ thể ở đây là tình trạng nhân viên làm việc căng thẳng (sự mơ hồ về vai trò, xung đột vai trò, quá tải vai trò)

Đề tài này được kỳ vọng sẽ là một tài liệu tham khảo hữu ích đối với các doanh nghiệp trong việc triển khai thực hiện hệ thống TQM – đây là một xu hướng tất yếu trong tình hình kinh tế hiện tại của Việt Nam Các nhà quản trị có thể dựa vào đó để đánh giá những tác động của hệ thống TQM đến toàn bộ doanh nghiệp và có chiến lược để đạt được tối đa hiệu quả và hạn chế đến mức tối thiểu những tác động không mong muốn khi triển khai hệ thống TQM trong doanh nghiệp mình quản lý

Kiến trúc của chất lượng toàn diện bao gồm một số yếu tố chính Thứ nhất, và là

một trong những điều quan trọng nhất, là hệ thống chất lượng Được định nghĩa

rõ nhất bởi tiêu chuẩn ISO 9004-1, hệ thống chất lượng là một thành phần quan

trọng của quản lý chất lượng toàn diện (Juran và cộng sự, 1998)

Trên thực tế, những công ty muốn cạnh tranh và cải tiến hệ thống chất lượng của

họ được khuyến cáo sử dụng ISO 9000 làm nền tảng cho một hệ thống rộng hơn

của TQM Điều này dựa trên thực tế rằng ISO 9000 là một phần quan trọng của TQM (Hasan và cộng sự, 2015)

Theo nghiên cứu của Sila (2007) và Sila & Ebrahimpour (2003), đưa ra lập luận

rằng ISO 9000 là tập con của TQM Các công ty đã đăng ký ISO sẽ triển khai

thực hành TQM thành công hơn so với các công ty không đăng ký (Sila, 2007) Các nghiên cứu có liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) như nghiên cứu về quan hệ đa chiều và trung gian giữa TQM, vai trò xung đột

và sự mơ hồ của vai trò (Teh và cộng sự, 2012) và một nghiên cứu nữa về ảnh hưởng của việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đối với

sự căng thẳng vai trò trong công việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ

và vừa (Ebrahimi & Chong, 2013) đều khảo sát đối tượng là các nhân viên làm

việc trong các doanh nghiệp có giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng

Vì vây, bài nghiên cứu sẽ khảo sát các nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp

có giấy chứng nhận về hệ thống quản lý chất lượng để thu thập dữ liệu khảo sát

• Đơn vị phân tích mẫu: cá nhân nhân viên

1.5 B ố cục đề tài

 Chương 1: Giới thiệu đề tài

Trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa đề tài, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu

 Chương 2: Các vấn đề lý thuyết có liên quan

Trình bày các khái niệm, mô tả các nghiên cứu trước từ đó lý luận đề xuất các

giả thuyết cho mô hình nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu

 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày phương pháp nghiên cứu đã thực hiện: nghiên cứu định tính sơ bộ, phương pháp thu thập dữ liệu

 Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Trình bày kết quả nghiên cứu định lượng chính thức, kết quả kiểm định mô hình thang đo với phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích nhân tố khẳng định CFA Trình bày kết quả kiểm định mô hình cấu trúc và các giả thuyết nghiên

cứu, thảo luận kết quả

 Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Trình bày tóm tắt các kết quả chính mà nghiên cứu đã đạt được, những hàm ý

quản trị của bài nghiên cứu, hạn chế và đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Các khái ni ệm

2.1.1 Các trường phái quản lý chất lượng

Về nguyên tắc, quản lý chất lượng được thực hiện theo hai phương thức, cũng có

thể gọi là hai trường phái cơ bản:

Trường phái thứ nhất là quản lý chất lượng trên cơ sở tiêu chuẩn hóa Trường phái này được phát triển mạnh ở Mỹ và châu Âu thông qua các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9000, ISO 14000, HACCP, GMP v.v Lợi thế của tiêu chuẩn là: Chỉ cần áp

dụng một tiêu chuẩn, thử nghiệm hay đánh giá một lần thì có thể được thừa nhận trên toàn thế giới Cho nên tiêu chuẩn được sử dụng để ký kết hợp đồng, để công

nhận và thừa nhận lẫn nhau trong hội nhập khu vực và quốc tế

Trường phái thứ hai là quản lý chất lượng toàn diện theo phương cách Nhật Bản được khởi xướng ở Nhật Bản từ sau chiến tranh thế giới lần thứ II trên cơ sở học thuyết của Tiến sỹ Deming và sau đó là Juran đều là người Mỹ

Điểm cốt lõi của TQM theo phương cách Nhật Bản là quản lý chất lượng không xem nhẹ tiêu chuẩn hóa nhưng không đặt trọng tâm vào tiêu chuẩn hóa mà lại đặt

trọng tâm vào con người

2.1.2 H ệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM)

Hiện nay đang tồn tại một vài định nghĩa về TQM và mỗi định nghĩa như vậy đều

có những điểm mạnh của nó Theo Giáo sư Hitoshi Kume (Nhật): TQM là sự tiếp

cận về quản lý với mục tiêu phát triển bền vững của một tổ chức bằng việc huy động tất cả mọi thành viên của tổ chức để tạo ra chất lượng một cách hữu hiệu mà khách hàng của họ mong muốn Theo Giáo sư Feigenbaun (Mỹ): TQM là một hệ

thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học-

kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất Theo Tiêu chuẩn quốc tế ISO 8402-1994: TQM là cách

quản lý một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng dựa trên sự tham gia của các thành viên của tổ chức đó, để đạt được sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội Theo GS, TS Noriaki Kano (Nhật) - một trong những chuyên gia hàng đầu của Nhật

Bản (đã được mời qua Việt Nam năm 1996 để giới thiệu về TQM): TQM là hoạt động mang tính: Khoa học; Hệ thống; Trong toàn công ty Thông qua đó công ty sẽ cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ của mình

Từ các định nghĩa này, chúng ta thấy con người chính là trung tâm, là động lực phát triển được tạo bởi TQM, từ đó tạo nên sự phát triển bền vững cho một doanh nghiệp, một tổ chức

Có một số mô hình (như: lý thuyết TQM, Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige, Giải thưởng Châu Âu về Chất lượng và Giải Deming) mà các tổ

chức đã áp dụng như các giải thưởng về chất lượng cơ bản, như một khuôn khổ cho

việc thực hiện TQM từ những năm 90 (Bou-Llusar et al., 2009, Sharma và Kodali, 2008)

Dựa trên việc xem xét các tài liệu về TQM (Sharma và Kodali, 2008, Valmohammadi, 2011), xây dựng TQM trong nghiên cứu này được đo bằng 8 khía

cạnh, cụ thể là lãnh đạo, tập trung vào khách hàng, quản lý quy trình, sự tham gia

của nhân viên, quản lý nhà cung cấp, lập kế hoạch chiến lược, tập trung nguồn nhân

lực và phân tích thông tin

2.1.3 Gi ải thưởng chất lượng quốc gia

 Gi ải thưởng Deming

Giải Deming được thành lập bởi Hội đồng Quản trị Hiệp hội Các nhà khoa học và

Kỹ sư Nhật Bản năm 1951 Mục đích chính của nó là truyền bá lý thuyết về chất lượng bằng cách nhận ra những cải tiến về hiệu suất từ việc thực hiện thành công

việc kiểm soát chất lượng toàn công ty dựa trên kiểm soát chất lượng thống kê kỹ thuật (Ghobadian & Woo, 1996) Giải Deming đã chứng minh một công cụ hiệu

quả để truyền bá triết lý TQM trong các ngành công nghiệp Nhật Bản

Có mười yếu tố chính trong Deming Application Prize (1996), cũng như một danh sách kiểm tra được sử dụng để đánh giá hiệu suất của các giám đốc điều hành cấp cao Các yếu tố chính trong Giải thưởng Ứng dụng Deming và danh sách kiểm tra được sử dụng để đánh giá các giám đốc điều hành cấp cao được liệt kê dưới đây:

(l0) Kế hoạch tương lai

 Mô hình TQM c ủa Châu Âu

Giải thưởng Chất lượng châu Âu đã được chính thức ra mắt vào năm 1991 Mục đích chính của giải thưởng này là hỗ trợ, khuyến khích và công nhận sự phát triển

của TQM hiệu quả bởi các công ty châu Âu Mô hình của Giải thưởng Chất lượng châu Âu được chia thành hai phần, Thực thi và Kết quả Nhân lực là lãnh đạo, quản

lý nhân sự, chính sách & chiến lược, nguồn lực và quy trình Năm khía cạnh này chỉ đạo việc kinh doanh và tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển đổi đầu vào cho đầu

ra Kết quả là sự hài lòng của người dân, sự hài lòng của khách hàng, tác động đến

xã hội và kết quả kinh doanh (đo lường mức độ sản lượng đạt được của công ty)

Mô hình Giải thưởng Chất lượng châu Âu (1994) bao gồm chín yếu tố chính, được chia thành nhiều yếu tố thứ cấp Các yếu tố chính và yếu được liệt kê dưới đây: (1) Lãnh đạo

(9) Kết quả kinh doanh

 Gi ải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige

Năm 1987, Quốc hội Hoa Kỳ đã thông qua Đạo luật Cải thiện Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige, và do đó thiết lập một giải thưởng chất lượng hàng năm ở Mỹ

Mục tiêu của giải thưởng là khuyến khích các công ty Mỹ nâng cao chất lượng, đáp ứng các khách hàng và nâng cao năng suất và năng lực của các doanh nghiệp Mô hình mẫu có thể được sử dụng để đánh giá thực tiễn quản lý chất lượng hiện tại của công ty, so sánh hiệu suất với các đối thủ cạnh tranh chính và các tiêu chuẩn lớp học trên thế giới và cải thiện quan hệ với các nhà cung cấp và khách hàng Khuôn mẫu

mô hình Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige (1999) được liệt kê như sau:

(1) Lãnh đạo

• Lãnh đạo tổ chức;

• Trách nhiệm xã hội và quyền công dân

(2) Lập kế hoạch chiến lược

• Phát triển chiến lược;

• Triển khai chiến lược

(3) Tập trung khách hàng và thị trường

• Kiến thức về khách hàng và thị trường;

• Sự hài lòng của khách hàng và các mối quan hệ

(4) Thông tin và phân tích

• Đo lường hiệu quả tổ chức;

• Phân tích hoạt động của tổ chức

(5) Tập trung nguồn nhân lực

• Hệ thống làm việc;

• Đào tạo, đào tạo và phát triển nhân viên;

• Sự hài lòng của nhân viên

(6) Quản lý quy trình

• Các quy trình sản xuất và dịch vụ;

• Các quy trình hỗ trợ;

• Các quy trình cung cấp và hợp tác

(7) Kết quả kinh doanh

• Kết quả tập trung vào khách hàng;

• Kết quả tài chính, thị trường;

• Kết quả nguồn nhân lực;

• Kết quả của nhà cung cấp và đối tác;

• Kết quả hiệu quả tổ chức

2.1.4 Qu ản lý chất lượng trên cơ sở tiêu chuẩn hóa

Trường phái này được phát triển mạnh ở Mỹ và châu Âu thông qua các tiêu chuẩn

quốc tế như ISO 9000, ISO 14000, HACCP, GMP v.v Lợi thế của tiêu chuẩn là:

Chỉ cần áp dụng một tiêu chuẩn, thử nghiệm hay đánh giá một lần thì có thể được

thừa nhận trên toàn thế giới Cho nên tiêu chuẩn được sử dụng để ký kết hợp đồng,

để công nhận và thừa nhận lẫn nhau trong hội nhập khu vực và quốc tế Cốt lõi của trường phái quản lý này là áp dụng tiêu chuẩn hệ thống chất lượng và bằng mọi cách buộc con người phải tuân thủ tiêu chuẩn để chuyên môn hóa nhằm đạt tăng năng suất hoặc để đảm bảo chất lượng theo những tiêu chí nhất định Trường phái này có sự ảnh hưởng và chi phối của học thuyết Taylor về chuyên môn hóa sản

xuất Học thuyết Taylor đã tạo ra một cuộc cách mạng về năng suất ở Mỹ từ những

thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 20

2.2 Các thành ph ần của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM)

2.2.2 L ãnh đạo (Leadership)

• Lãnh đạo là mối quan hệ trong đó người lãnh đạo tạo nên ảnh hưởng để những người khác tự nguyện thực hiện những mục tiêu của lãnh đạo hoặc của đơn vị (Terry và Franklin, 1988)

• Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn đắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức (Nguồn Wikipedia)

• Lãnh đạo là khả năng của ban quản lý cấp cao dẫn dắt tổ chức không ngừng tìm

ra sự thành công trong việc kinh doanh lâu dài của công ty Lãnh đạo có vai trò quan trọng trong quản lý chất lượng (Ebrahimi và cộng sự, 2014)

Dựa vào những định nghĩa trên, định nghĩa lãnh đạo được sử dụng trong đề tài này như sau: Lãnh đạo là khả năng của ban quản lý cấp cao dẫn dắt tổ chức không

ngừng tìm ra sự thành công trong việc kinh doanh lâu dài của công ty, là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của cá nhân hay nhóm thực hiện những mục tiêu

của lãnh đạo hoặc của đơn vị

2.2.3 T ập trung vào khách hàng (Customer focus)

• Các tổ chức phụ thuộc vào khách hàng của họ và do đó cần hiểu nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai, nên đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và

phấn đấu vượt quá mong đợi của khách hàng (ISO 9000:2000)

• Theo quan điểm marketing hiện đại thì tập trung vào khách hàng là tập trung vào

những khách hàng có lợi nhất và cố gắng giữ lấy họ, tổ chức cần phải thay đổi các quy trình kinh doanh nội bộ, tạo ra cơ cấu công ty dựa vào khách hàng, trong

đó toàn bộ tổ chức hoạt động phải tuân theo các mục tiêu của sự hiểu biết, để thu hút và giữ lại những khách hàng có giá trị nhất (Latyshova và cộng sự, 2015)

• Tập trung vào khách hàng là tập trung tìm hiểu những mong muốn và nhu cầu

của khách hàng trong tổ chức Nó đề cập đến cách một tổ chức thiết lập sự mong đợi và yêu cầu của khách hàng (Evans & Lindsay, 2001)

• Mục đích của việc thỏa mãn khách hàng là nền tảng của TQM và được thể hiện

bằng nỗ lực tổ chức để thiết kế và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng

được nhu cầu của khách hàng Lý do của nguyên tắc này là niềm tin rằng sự hài lòng của khách hàng là yêu cầu quan trọng nhất cho thành công tổ chức lâu dài Nói cách khác, để nhận ra sự hài lòng này, nó đòi hỏi toàn bộ tổ chức nên tập trung vào nhu cầu của khách hàng (Bowen và Dean, 1994)

• Tập trung vào khách hàng là một yếu tố thiết yếu trong thực hành TQM bởi vì tổ

chức có thể vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách đáp ứng được

những mong đợi của khách hàng và dự đoán được nhu cầu của họ (Sureshchandar và cộng sự, 2001)

Dựa trên các định nghĩa trên, định nghĩa tập trung vào khách hàng được sử dụng trong đề tài như sau: Tập trung vào khách hàng là tập trung tìm hiểu những mong

muốn và nhu cầu của khách hàng trong tổ chức, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và vượt quá mong đợi của khách hàng để thu hút và giữ lại khách hàng Tổ

chức có thể vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách đáp ứng được những mong đợi của khách hàng và dự đoán được nhu cầu của họ

2.2.4 Qu ản lý quy trình (Process management)

• Quản lý quy trình bao gồm lập kế hoạch và quản lý các hoạt động cần thiết để đạt được hiệu suất cao trong các quy trình tổ chức quan trọng và xác định cơ hội để nâng cao chất lượng và hiệu suất hoạt động, và cuối cùng là sự hài lòng của khách hàng (Evans & Lindsay 2008)

• Quản lý quy trình là một khái niệm kết hợp chất lượng, hiệu suất vào việc quản

lý chiến lược của các tổ chức Đó là mục (6) của Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige

• Quản lý quy trình được định nghĩa là thiết kế các quy trình để sản xuất và phân

phối các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng, sau đó

kiểm soát hàng ngày và liên tục phát triển (Evans & Lindsay, 1999) Quản lý quy trình tập trung cao vào cách thức tổ chức thông qua các hoạt động của công ty để phát triển hiệu quả (Benner & Tushman, 2002), còn được gọi là mức độ chuẩn hóa cao hơn

Dựa trên các định nghĩa trên, định nghĩa quản lý quy trình được sử dụng trong đề tài như sau: quản lý quy trình là thiết kế các quy trình để sản xuất và phân phối sản

phẩm, dịch vụ đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng, sau đó kiểm soát hàng ngày và liên tục phát triển Quản lý quy trình bao gồm lập kế hoạch và quản lý các

hoạt động cần thiết để nâng cao chất lượng và hiệu suất lao động, và cuối cùng là sự hài lòng của khách hàng

2.2.5 L ập kế hoạch chiến lược (Strategic Planning)

• Lập kế hoạch chiến lược chỉ đơn giản là việc điều chỉnh một tổ chức với môi trường (Meising và Anderson, 1991)

• Kế hoạch chiến lược là một cách tiếp cận có tính kỷ luật để đưa ra các quyết định

cơ bản và hành động nhằm định hình và hướng dẫn tổ chức (hay thực thể khác) là

gì và tại sao.(Meising và Anderson, 1991)

• Drucker (1974) cung cấp một định nghĩa toàn diện hơn về lập kế hoạch chiến lược Đối với ông, lập kế hoạch chiến lược là quá trình liên tục đưa ra những quyết định kinh doanh hiện tại (rủi ro) một cách có hệ thống và với kiến thức vĩ đại nhất về tương lai của họ; tổ chức một cách có hệ thống những nỗ lực cần thiết

để thực hiện các quyết định này; và đo lường kết quả của những quyết định này

dựa trên sự mong đợi thông qua phản hồi có tổ chức, có hệ thống Theo định nghĩa này, lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu của tổ

chức; tổ chức công việc, hệ thống con người và tổ chức; lập kế hoạch và thực

hiện kế hoạch; động viên nhân viên; đánh giá hiệu suất; có nghĩa là giám sát tiến

độ thực hiện kế hoạch (Ugboro và Obeng, 2005)

• Lập kế hoạch chiến lược là quá trình tạo ra mục tiêu cho tương lai (ít nhất ba năm) và cải tiến các chiến lược nhằm quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực

để đạt được những mục tiêu này (Kudla, 1980)

Trên cơ sở các định nghĩa nêu trên, định nghĩa lập kế hoạch chiến lược được sử

dụng trong đề tài như sau: Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu trong tương lai của tổ chức, tổ chức công việc, lập kế hoạch và thực hiện kế ạch, động viên nhân viên, đánh giá hiệu suất, nghĩa là giám sát tiến độ thực hiện

kế hoach, nhằm quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đạt được những mục tiêu này

2.2.5 S ự tham gia của nhân viên (Employee involvement)

• Con người là một yếu tố thiết yếu của một hệ thống quản lý chất lượng Một thành phần quan trọng của TQM trong một tổ chức là đào tạo, phát triển và trao quyền cho nhân viên, cũng như đảm bảo rằng chất lượng không chỉ là những gì nhân viên cố gắng kiếm tiền cho cổ đông (tạo giá trị), mà nó trở thành mục tiêu

cá nhân chúng.Sự tham gia của người lao động đòi hỏi phải thiết lập một môi trường làm việc thúc đẩy sự giao tiếp cởi mở, thẳng thắn Làm việc theo nhóm, theo bản chất của nó, phụ thuộc vào truyền thông tin và giao tiếp Tỷ lệ mắc mà làm TQM thất bại trong việc giải quyết các vấn đề của công ty là do những hạn

chế của các chiến lược lãnh đạo phù hợp với TQM và sự miễn cưỡng liên quan

và trao quyền cho nhân viên trong các công ty Các nhà quản lý thường tập trung vào các nhân viên chủ yếu để thu hút đầu ra mong muốn và không quan tâm

thực sự đến sự phát triển hoặc phúc lợi của nhân viên (Matlhape và cộng sự, 2002)

• Để TQM tiếp tục cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức, đội phải bao gồm các nhân viên được thông báo về mục tiêu của nhóm, cách thức họ hoàn thành, ai

chịu trách nhiệm về cái gì, và nó phù hợp với nhau như thế nào Điều này có nghĩa là các thành viên trong nhóm phải liên tục giao tiếp với nhau, với các nhà

quản lý và với các đội khác và giao tiếp thông tin của họ phải có hiệu quả (Davis

& Goetsch,1994)

• Nhân viên trong các tổ chức phải được khuyến khích báo cáo các vấn đề về công

việc của họ Đề xuất của nhân viên phải được thực hiện sau khi được đánh giá Các phương pháp như các nhóm đa chức năng, các nhóm QC, đội tự nguyện được đề xuất sử dụng để khuyến khích sự tham gia của nhân viên (Zhang và cộng

sự, 2000)

• Sự tham gia của nhân viên là việc nhân viên tham tích cực đến hoạt động chất lượng để các đề xuất của nhân viên luôn được công ty xem xét đánh giá, góp

phần khuyến khích báo cáo và khắc phục vấn đề họ gặp phải trong công việc (Das và cộng sự, 2010; Prajogo, 2007, Zhang và cộng sự, 1999)

2.2.6 Qu ản lý nhà cung cấp (Supplier management)

• Quản lý nhà cung cấp là một quy trình kinh doanh cho phép các công ty lựa chọn các nhà cung cấp một cách hiệu quả, được thể hiện bằng sự gắn bó và hợp tác lâu dài với nhà cung cấp (Zakuan và cộng sự, 2010; Zineldin & Jonsson, 2000)

• Theo Juran và Gryna (1993), chất lượng kém của các sản phẩm nhà cung cấp dẫn đến chi phí thêm cho người mua; ví dụ, đối với một nhà sản xuất thiết bị, 75% tất

cả các yêu cầu bảo hành đã được truy nguồn từ các thành phần mua cho các thiết

bị Vật liệu và các bộ phận mua sắm thường là một vấn đề chính về chất lượng

• Garvin (1983) nhận thấy rằng các công ty sản xuất các sản phẩm chất lượng cao

nhất có bộ phận thu mua đánh giá xếp hạng chất lượng chứ không phải là giảm thiểu chi phí làm mục tiêu chính của họ Ngược lại, trong các doanh nghiệp có

hiệu suất thấp nhất, ông nhận thấy mục tiêu chính của bộ phận thu mua là để có được giá thấp nhất cho các thành phần có thể chấp nhận được về mặt kỹ thuật

• Newman (1988) đã gợi ý rằng một công ty theo đuổi các mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp có thể có lợi từ việc cải thiện chất lượng và hiệu năng của quá trình và giảm chi phí liên tục

• Flynn và cộng sự (1995) tuyên bố rằng các nhà cung cấp có thể đóng góp vào

việc thực hiện chất lượng theo một số cách Ví dụ, việc lựa chọn nhà cung cấp

phải dựa trên chất lượng sản phẩm hơn là giá, và các nhà cung cấp có thể đóng góp vào quá trình thiết kế sản phẩm thông qua việc đưa vào các đội thiết kế sản

phẩm của công ty, nơi các nhà cung cấp cung cấp đầu vào về khả năng của các

vật liệu và bộ phận tiềm năng Leonard và Sasser (1982) báo cáo rằng mua nguyên vật liệu và các bộ phận là một nguồn thay đổi quy trình Do đó, việc cải thiện quản lý chất lượng của nhà cung cấp sẽ góp phần nâng cao chất lượng sản

phẩm của công ty

Trên cơ sở các luận điểm trên, định nghĩa được sử dụng về quản lý nhà cung cấp như sau: Quản lý nhà cung cấp là một quy trình kinh doanh cho phép các công ty

lựa chọn nhà cung cấp một cách hiệu quả, được thể hiện bằng sự gắn bó và hợp tác lâu dài với nhà cung cấp Việc cải thiện quản lý chất lượng của nhà cung cấp sẽ góp

phần nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty

2.2.7 Phân tích thông tin (Information analysis)

Phân tích thông tin hàm ý đến chất lượng và sự kịp thời của thông tin trong sản

xuất Hai yếu tố đó (chất lượng và sự kịp thời của thông tin) làm cho việc ra quyết định dễ dàng hơn (Loke và cộng sự, 2010)

Phân tích thông tin là việc thiết lập cơ sở dữ liệu để cung cấp thông tin nội bộ, sử

dụng các phương pháp như bằng thống kê để kiểm soát và cải tiến quy trình (Das và cộng sự, 2010)

2.2.8 T ập trung vào nguồn nhân lực (Human Resource focus)

• Một nghiên cứu của Ahire và cộng sự (1996), quản lý nhân sự theo định hướng

chất lượng cố gắng thông qua sự tham gia của nhân viên, trao quyền cho nhân viên và đào tạo nhân viên trong quan điểm quản lý và kỹ thuật về vai trò của họ trong TQM

• VanDevender (2011) đã cho thấy quản lý chất lượng tổng thể liên kết với nguồn nhân lực trong bài viết có tiêu đề Quản lý toàn diện chất lượng nguồn nhân lực - TQHRM Nghiên cứu này đã giải thích khái niệm mới này như là khái niệm AACC:

o A = sắp xếp (alignment): Sự sắp xếp và sự gắn kết trong công việc của nhân viên có thể đạt được nếu họ biết và hiểu bản chất của doanh nghiệp, cổ đông,

thị trường mục tiêu, nhu cầu và nhu cầu của khách hàng Quy trình và chính sách hoạt động chuẩn được xác định rõ ràng giúp nhân viên đạt được các mục tiêu và nhiệm vụ

o A = thẩm quyền (authority): Thẩm quyền và quyền tự chủ được trao cho nhân viên để đạt được chất lượng trong công việc Không có khoảng cách thông tin

giữa nhân viên - chủ nhân Nhân viên nên được chia sẻ những tin tức kinh

doanh quan trọng và những gợi ý của họ sẽ được hoan nghênh nếu thích hợp

Tập trung vào nguồn nhân lực là tập trung vào quy trình đào tạo và phát triển cho toàn thể nhân viên (Prajogo, 2007), tăng cường giáo dục nguồn lực công ty, đào

tạo kỹ năng làm việc một cách cụ thể cho nhân viên (Zhang và cộng sự, 1999)

2.3 S ự căng thẳng do vai trò trong công việc của nhân viên

2.3.2 S ự mơ hồ về vai trò (Role Ambiguity)

Sự mơ hồ về vai trò trong công việc xảy ra khi nhân viên không chắc chắn về trách

nhiệm, nhiệm vụ, chức năng hoặc những mong muốn của họ (Srivastav, 2007; Boles et al., 2003) Sự mơ hồ về vai trò đề cập rằng một cá nhân thiếu thông tin cần thiết để thực hiện công việc hoặc nhiệm vụ, dẫn đến nhân viên cảm thấy lạc lõng trong công việc (Onyemah, 2008) Trong vài trường hợp, sự mơ hồ vai trò xảy ra khi một cá nhân không chắc chắn về vai trò kỳ vọng và không biết làm thế nào để

thực hiện vai trò (Tang & Chang, 2010) Về vấn đề này, sự mơ hồ về vai trò có thể

là một thách thức đối với nhân viên bởi vì khi vai trò cá nhân không rõ ràng, khả năng hình dung công việc bị ảnh hưởng, dẫn đến ít tự tin hơn để thực hiện công việc

một cách hiệu quả (Li & Bagger, 2008)

Trên cơ sở định nghĩa trên, định nghĩa sự mơ hồ vai trò trong công việc được sử

dụng trong đề tài như sau: Sự mơ hồ vai trò trong công việc là khi nhân viên không

chắc chắn về trách nhiệm, nhiệm vụ, chức năng hoặc kỳ vọng trong công việc, một

số trường hợp không biết làm thế nào để thực hiện công việc của mình

2.3.3 S ự xung đột vai trò (Role Conflict)

Sự xung đột vai trò xảy ra khi những kỳ vọng khác nhau ảnh hưởng cùng lúc, dẫn đến "sự bất đồng" cho cá nhân thực hiện các vai trò không tương hợp (Lynch, 2007) Ví dụ, nhân viên có thể gặp phải xung đột vai trò khi họ được yêu cầu sản

xuất số lượng cao hơn trong khi vẫn phải đáp ứng được yêu cầu quản lý về sản xuất các sản phẩm và dịch vụ chất lượng (Antonioni, 1996)

Theo đó, định nghĩa sự xung đột vai trò trong công việc trong đề tài như sau: Sự xung đột vai trò trong công việc là khi nhân viên thực hiện các vai trò mâu thuẫn,

gặp phải những kỳ vọng khác nhau cùng lúc về vai trò, nhiệm vụ, trách nhiệm

2.3.4 S ự quá tải vai trò trong công việc (Role Overload)

Sự quá tải vai trò là mức độ mà một người cảm thấy mình chịu áp lực về thời gian

vì số lượng cam kết và trách nhiệm của mỗi người trong cuộc đời Sự quá tải vai trò

là trạng thái mà một người cảm thấy luôn không đủ thời gian để hoàn thành công

việc mong đợi Sự quá tải vai trò cũng được thể hiện ở một người luôn làm việc trong tâm trạng căng thẳng, phải làm việc vội vàng thâm chí có thể ít cẩn thận hơn

để hoàn thành mọi công việc (Reilly, 1982)

2.4 Các nghiên c ứu trước

2.4.1 Quan h ệ đa chiều và trung gian giữa TQM, sự xung đột vai trò và sự mơ

mức độ xung đột vai trò cao hơn Lập kế hoạch chiến lược có mối quan hệ tiêu cực đến sự mơ hồ về vai trò Tập trung vào khách hàng được tìm thấy là có mối quan hệ độc lập với xung đột vai trò và tích cực đến sự mơ hồ về vai trò Xung đột vai trò được tìm thấy là một nhân tố trung gian giữa các nhân tố sau: tập trung nguồn nhân

lực và sự mơ hồ về vai trò; quản lý quy trình và sự mơ hồ về vai trò; phân tích

thông tin và sự mơ hồ về vai trò Mô hình nghiên cứu như một công cụ chẩn đoán cho các nhà quản trị để quản lý hành vi căng thẳng của nhân viên bằng cách tận

dụng thực tiễn TQM hiện tại và điều chỉnh đúng các đặc điểm để giảm xung đột vai trò và sự mơ hồ về vai trò không mong muốn Nghiên cứu và những phát hiện của

nó đã lấp đầy khoảng trống nghiên cứu về TQM và tâm lý nhân viên (Teh và cộng

sự, 2012)

• Mô hình nghiên c ứu:

Hình 2.1 – Mô hình nghiên c ứu quan hệ đa chiều và trung gian giữa TQM, sự xung

đột vai trò và sự mơ hồ về vai trò (Teh và cộng sự, 2012)

2.4.2 Th ực hiện TQM và căng thẳng do vai trò trong công việc của nhân viên (Ebrahimi và Chong, 2013)

Mô hình nghiên cứu này chọn các khía cạnh mô hình của Giải thưởng Chất lượng

Quốc gia Malcolm Baldrige để nghiên cứu, đo lường dựa trên 8 nhân tố:

• Lãnh đạo (Leadership)

• Tập trung vào khách hàng (Customer focus)

• Quản lý quy trình (Process management)

• Kế hoạch chiến lược (Strategic planning)

• Sự tham gia của nhân viên (Employee involvement)

• Quản lý nhà cung cấp (Supplier management)

• Phân tích thông tin (Information analysis)

• Tập trung vào nguồn nhân lực (Human resource focus)

Mô hình nghiên c ứu:

Hình 2.2 – Mô hình nghiên c ứu thực hành TQM và căng thẳng do vai trò trong

công vi ệc của nhân viên (Ebrahimi và Chong, 2013)

2.5 Các gi ả thuyết của mô hình nghiên cứu

2.5.1 L ãnh đạo và sự căng thẳng trong công việc của nhân viên

Lãnh đạo là khả năng của ban quản lý cấp cao dẫn dắt tổ chức không ngừng tìm ra

sự thành công trong việc kinh doanh lâu dài của công ty Lãnh đạo có vai trò quan

trọng trong quản lý chất lượng (Ebrahimi và cộng sự, 2014) Maguad và Krone (2009) minh hoạ rằng việc thực hiện TQM gắn kết với sự thay đổi trong vai trò, trách nhiệm và hành vi của tất cả các thành viên công ty, đó là do lãnh đạo

Các nghiên cứu của Babin và Boles (1996) và Michaels và cộng sự (1987), xác định

rằng lãnh đạo đã được nhận ra như là một yếu tố quyết định sự căng thẳng trong công việc của các thành viên trong công ty

Các nhà quản lý càng duy trì sự truyền đạt rõ ràng về các mục đích, chiến lược và

mục tiêu của tổ chức, sự mơ hồ trong công việc của nhân viên càng thấp Ví dụ, Michaels và cộng sự (1987) đã chỉ ra rằng các sự hỗ trợ của lãnh đạo có liên quan đến việc giảm mức độ mơ hồ trong công việc của nhân viên

Dubinsky và cộng sự (1988) và Johnston và cộng sự (1990) đã chỉ ra mối quan hệ tiêu cực giữa sự mơ hồ trong công việc của nhân viên và lãnh đạo Mặt khác, nó cũng đã đề cập rằng tác động của quá tải vai trò có khuynh hướng đóng góp vào yếu

tố gây căng thẳng trong công việc, như sự mơ hồ và xung đột trong công việc (Singh, 1998)

Một nghiên cứu của Singh (1993) đã xác định được mối quan hệ giữa các yếu tố gây căng thẳng và các yếu tố trong môi trường làm việc, dẫn đến việc cải thiện mức

độ ảnh hưởng của sự căng thẳng trong công việc của nhân viên, và do đó làm giảm tác động tiêu cực của sự căng thẳng trong công việc

Từ các thông tin trên, giả thuyết được đưa ra như sau:

H1 (-): Y ếu tố lãnh đạo có ảnh hưởng tiêu cực đến sự căng thẳng trong công việc

c ủa nhân viên (sự mơ hồ, xung đột và quá tải vai trò trong công việc)

Cụ thể, H1 gồm ba giả thuyết như sau:

H1a (-): Y ếu tố lãnh đạo có ảnh hưởng tiêu cực đến sự mơ hồ vai trò trong công

vi ệc của nhân viên

H1b (-): Y ếu tố lãnh đạo có ảnh hưởng tiêu cực đến sự xung đột vai trò trong công

vi ệc của nhân viên

H1c (-): Y ếu tố lãnh đạo có ảnh hưởng tiêu cực đến sự quá tải vai trò trong công

vi ệc của nhân viên

2.5.2 T ập trung vào khách hàng và sự căng thẳng trong công việc của nhân

viên

Tập trung vào khách hàng là tập trung tìm hiểu những mong muốn và nhu cầu của khách hàng trong tổ chức Nó đề cập đến cách một tổ chức thiết lập sự mong đợi và yêu cầu của khách hàng (Evans & Lindsay, 2001) Tập trung vào khách hàng là một

yếu tố thiết yếu trong thực hành TQM bởi vì tổ chức có thể vượt trội so với các đối

thủ cạnh tranh bằng cách đáp ứng được mong đợi của khách hàng và dự đoán nhu

cầu của họ (Sureshchandar và cộng sự, 2001)

Ngoài ra, định hướng giá trị của khách hàng có tác động đáng kể đến sự mơ hồ trong công việc (Flaherty và cộng sự, 1999) Ví dụ, trong vai trò của người nhân viên, sự mơ hồ trong công việc xảy ra khi nhân viên tìm cách cắt giảm thời lượng dành cho mỗi cuộc gọi trong khi vẫn làm hài lòng khách hàng (Tuten & Neidermeyer, 2004) Nhân viên có thể căng thẳng hơn khi khách hàng kỳ vọng

những tiêu chuẩn và yêu cầu không bình thường (Kennedy & Corliss, 2008)

Quá tải trong công việc xảy ra khi sự kỳ vọng đối với nhân viên vượt quá thời gian

có sẵn hoặc khả năng hoàn thành của họ (Rabinowitz & Stumpf, 1987) Thực hiện ISO 9001 và mô hình EFQM có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của việc thực

hiện TQM, điều này sẽ dẫn đến sư căng thẳng trong công việc thấp hơn (Ebrahimi

và cộng sự, 2014)

Một nghiên cứu của Teh và cộng sự (2008) đã nhận ra rằng chú trọng tập trung vào khách hàng dẫn đến mức độ mơ hồ và xung đột trong công việc của nhân viên thấp hơn

Bằng cách xem xét mối quan hệ đáng kể giữa sự căng thẳng trong công việc và sự

tập trung vào khách hàng, đưa ra đề xuất sau:

H2 (-): Y ếu tố tập trung vào khách hàng có ảnh hưởng tiêu cực đến sự căng thẳng trong công vi ệc của nhân viên (sự mơ hồ, xung đột và quá tải vai trò trong công

vi ệc)

Cụ thể, H2 gồm ba giả thuyết như sau:

H2a (-): Y ếu tố tập trung vào khách hàng có ảnh hưởng tiêu cực đến sự mơ hồ vai trò trong công vi ệc của nhân viên

H2b (-): Y ếu tố tập trung vào khách hàng có ảnh hưởng tiêu cực đến sự xung đột vai trò trong công vi ệc của nhân viên

H2c (-): Y ếu tố tập trung vào khách hàng có ảnh hưởng tiêu cực đến sự quá tải vai trò trong công vi ệc của nhân viên

2.5.3 Qu ản lý quy trình (Process management):

Quản lý quy trình được định nghĩa là thiết kế các quy trình để sản xuất và phân phối các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng, sau đó kiểm soát hàng ngày và liên tục phát triển (Evans & Lindsay, 1999) Quản lý quy trình tập

trung cao vào cách thức tổ chức thông qua các hoạt động của công ty để phát triển

hiệu quả (Benner & Tushman, 2002), còn được gọi là mức độ chuẩn hóa cao hơn Trong một nghiên cứu của Johnson và cộng sự (1998), sự xung đột giữa nhu cầu

của con người và yêu cầu của tổ chức được giảm xuống trong một tổ chức có tính chuẩn hóa cao Nicholson và Goh (1983) và Rizzo và cộng sự (1970) đã khẳng định khái niệm đó, và họ đã tìm ra mối tương quan tiêu cực giữa việc chuẩn hóa và sự xung đột trong công việc được khảo sát bởi các nhân viên Trên thực tế, mặc dù

việc chuẩn hóa giúp đơn giản hóa công việc, nhưng nó cũng có xu hướng giúp giảm

sự mơ hồ trong công việc của nhân viên (Agarwal, 1993)

Ngoài ra, Teh và cộng sự (2012) chỉ ra rằng tập trung cao vào quản lý quá trình dẫn đến sự căng thẳng trong công việc thấp hơn Tỷ lệ căng thẳng trong công việc của nhân viên giảm trong một công ty được chuẩn hóa cao (Teh và cộng sự, 2009a) Teh và cộng sự (2009b) đã chỉ ra rằng thực hành TQM như là một trong những yếu

tố tác động đến mức độ xung đột trong công việc của nhân viên

Dựa trên những thông tin trên, đề xuất giả thuyết:

H3 (-): Y ếu tố quản lý quy trình có ảnh hưởng tiêu cực đến sự căng thẳng trong công vi ệc của nhân viên (sự mơ hồ, xung đột và quá tải vai trò trong công việc)

Cụ thể, H3 gồm ba giả thuyết như sau:

H3a (-): Y ếu tố quản lý quy trình có ảnh hưởng tiêu cực đến sự mơ hồ vai trò trong công vi ệc của nhân viên

H3b (-): Y ếu tố quản lý quy trình có ảnh hưởng tiêu cực đến sự xung đột vai trò trong công vi ệc của nhân viên

H3c (-): Y ếu tố quản lý quy trình có ảnh hưởng tiêu cực đến sự quá tải vai trò trong công vi ệc của nhân viên

2.5.4 L ập kế hoạch chiến lược (Strategic Planning):

Kế hoạch chiến lược được biết đến như là chiến lược của công ty, cải tiến hoạt động kinh doanh và đẩy mạnh hành động dựa trên định hướng chất lượng của khách hàng

và các ràng buộc về hiệu suất hoạt động Lập kế hoạch chiến lược được coi là một

cơ chế làm giảm mức độ căng thẳng trong công việc của nhân viên (Pei-Lee và

cộng sự, 2008)

Nhân viên được kỳ vọng sẽ hiểu biết rõ hơn về mục đích tổ chức và các kế hoạch chiến thuật, chiến lược phải làm, giúp giảm căng thẳng trong công việc của nhân viên Nhân viên ít căng thẳng trong công việc hơn khi thông qua kế hoạch chiến lược, khi sự xung đột và mơ hồ về nhiệm vụ giữa các phòng ban được phân loại và

giải quyết (Teh và cộng sự, 2009)

Lập kế hoạch chiến lược là quá trình tạo ra mục tiêu cho tương lai (ít nhất ba năm)

và cải tiến các chiến lược nhằm quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đạt được những mục tiêu này (Kudla, 1980) Sự xung đột trong công việc của nhân viên

ở mức thấp hơn khi những xung đột về vai trò giữa các phòng ban được làm rõ và

giải quyết thông qua hoạch định chiến lược, do đó dẫn đến sự mơ hồ trong công

việc thấp hơn (Ebrahimi và cộng sự, 2014)

Từ những thông tin trên, giả thuyết được đề xuất:

H4 (-):Y ếu tố lập kế hoạch chiến lược có ảnh hưởng tiêu cực đến sự căng thẳng trong công vi ệc của nhân viên (sự mơ hồ, xung đột và quá tải vai trò trong công

vi ệc)

Cụ thể, H4 gồm ba giả thuyết như sau:

H4a (-):Y ếu tố lập kế hoạch chiến lược có ảnh hưởng tiêu cực đến sự mơ hồ vai trò trong công vi ệc của nhân viên

H4b (-):Y ếu tố lập kế hoạch chiến lược có ảnh hưởng tiêu cực đến sự xung đột vai trò trong công vi ệc của nhân viên

H4c (-): Y ếu tố lập kế hoạch chiến lược có ảnh hưởng tiêu cực đến sự quá tải vai trò trong công vi ệc của nhân viên

2.5.5 S ự tham gia của nhân viên (Employee involvement):

Sự tham gia của nhân viên là những yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng dịch

vụ và sản phẩm (Zakuan và cộng sự, 2010) Sự tham gia của nhân viên là một trong

những thành phần TQM quan trọng nhất dẫn đến sự thành công của tổ chức (Lawler, 1994; Sila & Ebrahimpour, 2003)

Bằng cách tham gia vào các hoạt động cải tiến chất lượng, nhân viên có được kiến

thức mới, khám phá những nguyên tắc về chất lượng và hiểu rõ về việc thực hiện khi giải quyết các vấn đề về chất lượng (Boshoff & Mels, 1995)

Sự tham gia của nhân viên dẫn đến những thay đổi trong hành vi Sự tham gia của nhân viên quyết định động cơ thúc đẩy cải tiến chất lượng (Babin & Boles, 1996, Juran, 1993) Quản lý nhân viên được định hướng bởi nguyên tắc trao quyền cho nhân viên, làm việc theo nhóm và đào tạo,nhân viên cần có những năng lực thiết

yếu để tham gia vào quá trình cải tiến (Martı'nez-Lorente et al., 2004) Theo Hamner và Tosi (1974), Babin và Boles (1996), Prajogo và Cooper (2010), Chen (2011), sự tham gia của nhân viên có thể làm giảm sự căng thẳng và tăng sự hài lòng của nhân viên trong công việc

Mỗi nhân viên phải hiểu rõ trách nhiệm và tìm hiểu rõ nhiệm vụ của họ (Chang, 2009), điều này giúp giảm sự hiểu nhầm và mâu thuẫn giữa các nhân viên Mặt

khác, việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng đòi hỏi sự tham gia của tất cả nhân viên Nếu nhân viên không có hiểu biết rõ ràng về điều này hoặc không có kiến thức

và được đào tạo trước khi thực hiện, sẽ dẫn đến sự mơ hồ trong công việc của nhân viên như:

Mong đợi của nhà tuyển dụng

Các cách thức đáp ứng các nhu cầu của tổ chức và đạt được các mục tiêu

Thứ tự các công việc nên được thực hiện

Hành vi phù hợp trong các hoàn cảnh khác nhau để đạt được kết quả mong muốn Ebrahimi và cộng sự (2014) đã giải thích rằng sự tham gia của nhân viên cao dẫn đến giảm mức độ căng thẳng trong công việc giữa các nhân viên

Vellapan (2006) đã đề cập đến sự tham gia của nhân viên có mối quan hệ tích cực

với sự gắn bó của người lao động với công ty và có mối quan hệ tiêu cực đối với sự căng thẳng trong công việc của nhân viên

Dựa trên các thông tin trên, giả thuyết được đề xuất:

H5(-):Y ếu tố sự tham gia của nhân viên có ảnh hưởng tiêu cực đến sự căng thẳng trong công vi ệc của nhân viên (sự mơ hồ, xung đột và quá tải vai trò trong công

vi ệc)

Cụ thể, H5 gồm ba giả thuyết như sau:

H5a (-):Y ếu tố sự tham gia của nhân viên có ảnh hưởng tiêu cực đến sự mơ hồ vai trò trong công vi ệc của nhân viên

H5b (-):Y ếu tố sự tham gia của nhân viên có ảnh hưởng tiêu cực đến sự xung đột vai trò trong công vi ệc của nhân viên

H5c (-): Y ếu tố sự tham gia của nhân viên có ảnh hưởng tiêu cực đến sự quá tải vai trò trong công vi ệc của nhân viên

2.5.6 Qu ản lý nhà cung cấp (Supplier management):

Quản lý nhà cung cấp là một quy trình kinh doanh cho phép các công ty lựa chọn các nhà cung cấp của nó một cách hiệu quả, được thể hiện bằng sự gắn bó và hợp tác lâu dài với nhà cung cấp (Zakuan và cộng sự, 2010; Zineldin & Jonsson, 2000) Ebrahimi và cộng sự (2014) đã phát biểu rằng bởi vì quản lý nhà cung cấp là một thành phần quan trọng của TQM nên có một mối quan hệ đáng kể giữa nhà cung

cấp và tổ chức Về vấn đề này, rõ ràng là chất lượng là yếu tố quan trọng hơn giá trong việc lựa chọn nhà cung cấp, và chất lượng nhà cung cấp là một yếu tố quan

trọng khởi đầu để công ty sản xuất ra sản phẩm với chất lượng tốt (Chang, 2009)

Ngoài ra, nó sẽ làm giảm sự căng thẳng trong việc lựa chọn nhà cung cấp mới (Flynn và cộng sự, 1995; Liu, 2007; Rogers, 2011)

Sự gắn bó lâu dài giữa nhà cung cấp và nhân viên giúp nâng cao hiệu quả hoạt động

của tổ chức và điều này sẽ làm giảm sự căng thẳng trong công việc của nhân viên (Kaynak, 2003; Valmohammadi, 2011; Zakuan et al., 2010;Zineldin & Jonsson, 2000)

Duy trì mối quan hệ cùng có lợi giữa nhà cung cấp và nhân viên có thể cải thiện khả năng tạo ra giá trị cho cả hai Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhân viên thông qua việc nhà cung cấp tham gia vào quá trình sản xuất và thiết kế gây ra những tác động tích cực trong việc quản lý nhà cung cấp cũng như làm giảm sự căng thẳng

giữa nhân viên và nhà cung cấp (Ebrahimi và cộng sự, 2014; Kaynak, 2003; Teh et al., 2012) Các nhân viên có thể gặp nhiều căng thẳng hơn khi các yêu cầu và tiêu chuẩn của họ khác biệt bất thường so với sự kỳ vọng của nhà cung cấp (LeRouge

và cộng sự, 2006)

Theo Emiliani (2003) tập trung nhiều hơn vào quản lý nhà cung cấp có thể làm

giảm sự quá tải vai trò giữa nhân viên và nhà cung cấp

Dựa trên những thông tin trên, giả thuyết được đề xuất như sau:

H6 (-):Y ếu tố quản lý nhà cung cấp có ảnh hưởng tiêu cực đến sự căng thẳng trong công vi ệc của nhân viên (sự mơ hồ, xung đột và quá tải vai trò trong công việc)

Cụ thể, H6 gồm ba giả thuyết như sau:

H6a (-):Y ếu tố quản lý nhà cung cấp có ảnh hưởng tiêu cực đến sự mơ hồ vai trò trong công vi ệc của nhân viên

H6b (-):Y ếu tố quản lý nhà cung cấp có ảnh hưởng tiêu cực đến sự xung đột vai trò trong công vi ệc của nhân viên

H6c (-): Y ếu tố quản lý nhà cung cấp có ảnh hưởng tiêu cực đến sự quá tải vai trò trong công vi ệc của nhân viên

2.5.7 Phân tích thông tin (Information analysis):

Việc thực hiện TQM của một tổ chức được coi là không có hiệu quả nếu không có

sự phổ biến thông tin về tổ chức (Sureshchandar et al., 2001) Các nỗ lực cải thiện

chất lượng thường liên quan đến thu thập và phân tích dữ liệu chính thức (Issac, Rajendran, & Anantharaman, 2004) Ở cấp lý thuyết, thông tin và việc phân tích tính khả dụng, tính kịp thời liên quan đến chất lượng ở mọi cấp bậc ở các doanh nghiệp (Raovà cộng sự, 1997) Thu thập và phân tích thông tin về chất lượng giúp

một công ty đảm bảo tính sẵn có, kịp thời của dữ liệu để thông tin cho tất cả người

sử dụng như nhà cung cấp, nhân viên, đối tác kinh doanh và khách hàng (Lee và