Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của tổng công ty khoáng sản dầu khí nghệ an đến 2020 và tầm nhìn 2025

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN Đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty khoáng sản Dầu khí Nghệ An đên 2020 và tầm nhìn 2025” được thực hiện với mục tiêu phân tích đánh giá thực

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN HỮU NGỌC

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN DẦU KHÍ NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020 VÀ TẦM NHÌN 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN HỮU NGỌC

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN DẦU KHÍ NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020 VÀ TẦM NHÌN 2025

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đề tài luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện chiến lược kinh

doanh của Tổng công ty khoáng sản Dầu khí Nghệ An đên 2020 và tầm nhìn 2025” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học và làm việc nghiêm

túc của tôi Các số liệu trong luận văn là trung thực, nội dung trích dẫn đều được chỉ rõ nguồn gốc Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được ai công

bố trong bất kỳ công trình nào

Khánh Hòa, ngày 01 tháng 7 năm 2018

Tác giả luận văn

Nguyễn Hữu Ngọc

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin kính gửi lời cám ơn chân thành tới Ban giám hiệu, quý thầy cô trường Đại học Nha Trang đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức và hỗ trợ cho tôi trong suốt thời gian theo học tại trường

Xin trân trọng cám ơn Tiến sĩ Lê Chí Công là người hướng dẫn khoa học cho tôi tận tình và chu đáo nhằm hoàn thành luận văn một cách thành công

Xin bày tỏ lòng biết ơn đến các quý Lãnh đạo tại Tổng công ty khoáng sản Dầu khí Nghệ An, quý Lãnh đạo các phòng, ban đã cung cấp những thông tin quý báu; các bạn bè, đồng nghiệp, gia đình đã hỗ trợ, tạo mọi điều kiện thuận lợi, động viên, giúp đỡ về thời gian, vật chất lẫn tinh thần để tôi hoàn thành luận văn này

Chân thành cám ơn quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ luận văn đã góp ý những thiếu xót không thể tránh khỏi trong luận văn này

Khánh Hòa, ngày 01 tháng 7 năm 2018

Tác giả luận văn

Nguyễn Hữu Ngọc

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ x

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xi

LỜI NÓI ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 3

6 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài 4

7 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 7

1.2 Quản trị chiến lược 17

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 17

1.2.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược 18

1.2.3 Lợi ích của quản trị chiến lược 20

1.2.4 Quy trình quản trị chiến lược 20

1.2.5 Phương pháp đánh giá để hoàn thiện chiến lược kinh doanh 35

Tóm tắt chương 1 40

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN XÂY DỰNG DẦU KHÍ NGHỆ AN GIAI ĐOAN 2011 – 2016 41

2.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty khoáng sản xây dựng dầu khí Nghệ An 41

2.1.1 Tổng quan về Tổng công ty 41

2.1.2 Cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty 44

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận 46

2.2 Đánh giá chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2011 - 2016 của Tổng công ty khoáng sản xây dựng dầu khí Nghệ An 48

2.2.1 Các cam kết về chiến lược hiện tại, chiến lược kinh doanh của PVNC2 48 2.2.2 Đánh giá khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại với môi trường bên ngoài 51

2.2.2.3 Yếu tố khoa học – công nghệ 53

2.2.2.4 Yếu tố văn hóa-xã hội 54

2.2.3 Phân tích môi trường ngành 55

2.2.4 Đánh giá phản ứng của chiến lược hiện tại với môi trường bên trong 59

2.2.4.1 Những điểm mạnh của công ty 59

2.3 Kết quả đánh giá của chuyên gia 69

2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 69

2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 70

Tóm tắt chương 2 71

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN DẦU KHÍ NGHỆ AN ĐẾN 2020,

TẦM NHÌN 2025 72

3.1 Tầm nhìn 2025, mục tiêu chiến lược của Tổng công ty Khoáng sản Xây dựng Dầu khí Nghệ An 72

3.1.1 Định hướng và mục tiêu phát triển 72

3.2 Những vấn đề cần hoàn thiện chiến lược 74

3.3 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của PVNC2 đến 2020 75

3.3.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 75

3.3.2 Tổ chức tốt hoạt động thu thập thông tin thị trường 77

3.3.3 Đổi mới công nghệ 78

3.3.4 Hoàn thiện quy định nội bộ, đổi mới quản lý kinh doanh 79

3.3.5 Duy trì và phát triển năng lực cốt lõi của Công ty: 81

3.4 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn

2017 – 2020 85

3.4.1 Kiến nghị về nội dung chiến lược kinh doanh giai đoạn 2017 - 2020 85

3.4.2 Về hoạch định chiến lược 85

3.4.3 Về công tác tổ chức thực thi chiến lược 86

3.4.4 Về công tác kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện 86

3.4.5 Kiến nghị với tổng công ty 87

Tóm tắt chương 3 88

KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

CNTT : Công nghệ thông tin

SPACE : Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động

SSOP : Quy trình làm vệ sinh và thủ tục kiểm soát vệ sinh tại công ty SWOT : Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Mẫu danh sách chuyên gia tham gia đánh giá 36

Bảng 1.2 Đánh giá chiến lược hiện tại của chuyên gia 36

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 37

Bảng 1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 38

Bảng 2.1 Tình hình lao động năm 2016 của Công ty 59

Bảng 2.2 Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 60

Bảng 2.3 Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh củaTổng công ty KSDK Nghệ An qua các năm 2014, 2015, 2016 62

Bảng 2.4 Tỷ suất doanh lợi 63

Bảng 2.5 Tỉ suất lợi nhuận gộp 64

Bảng 2.6 Tỉ suất sinh lời của tài sản 65

Bảng 2.7 Chỉ tiêu ROE 66

Bảng 2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 69

Bảng 2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 70

Bảng 3.1 Các chỉ tiêu chủ yếu giai đọan 2017 - 2020 73

DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ

Hình 1.1 Sơ đồ các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 17

Sơ đồ 1.1 Nhiệm vụ trong quản trị chiến lược 19

Sơ đồ 1.2 Quy trình quản trị chiến lược 21

Sơ đồ 1.3 Áp lực cạnh tranh 25

Sơ đồ 1.4 Tương tác của chuỗi giá trị 29

Sơ đồ 1.5 Quá trình triển khai thực hiện chiến lược 35

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Tổng công ty 45

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty khoáng sản

Dầu khí Nghệ An đên 2020 và tầm nhìn 2025” được thực hiện với mục tiêu

phân tích đánh giá thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty khoáng sản xây dựng Dầu khí Nghệ An giai đoạn (2011-2016) để nhận biết điểm mạnh, điểm yếu, năng lực cạnh tranh Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài để xác định cơ hội, nguy cơ đối với Tổng công ty khoáng sản xây dựng Dầu khí Nghệ

An trong ngành xây dựng Trên cơ sở đó, tác giả hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020 và tầm nhìn 2025, và đề xuất các giải pháp, cơ chế, chính sách hỗ trợ chiến lược kinh doanh nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh trong tương lai cho Công ty

Đề tài sử dụng phương pháp phân tích so sánh dựa trên số liệu thứ cấp, và số liệu sơ cấp được lấy phiếu thăm dò ý kiến các chuyên gia trong ngành xây dựng Qua đó đánh giá tình hình phát triển ngành xây dựng hiện nay, phân tích các yếu

tố môi trường bên ngoài, phân tích các đối thủ cạnh tranh, phân tích tình hình thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, môi trường nội bộ của Công ty Từ

đó hình thành nên các ma trận yếu tố bên ngoài, ma trận yếu tố bên trong và ma trận hình ảnh cạnh tranh

Từ nhận định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty Luận văn đã xây dựng ma trận SWOT và ma trận hoạch định có thể định lượng QSPM để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty trong đến 2020 Các chiến lược ưu tiên triển khai trong giai đoạn tới là: (i) Chiến lược phát triển thị trường, (ii) Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, (iii) Chiến lược cạnh tranh, (iv) Chiến lược liên doanh liên kết, (v) Chiến lược chi phí thấp Bên cạnh là các chiến lược hỗ trợ, các chiến lược này sẽ được phối hợp theo từng thời điểm

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Việt Nam bắt đầu công cuộc cải cách kinh tế từ năm 1986, kể từ đó đến nay Việt Nam đã chuyền từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có định hướng xã hội chủ nghĩa Nền kinh tế Việt Nam ngày càng thể hiện rõ tính chất cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, nhất là sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam, không phân biệt các thành phần kinh tế đều đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, từ các sản phẩm thay thế, từ các nhà cung cấp và từ khách hàng… Tổng Công ty khoáng sản xây dựng Dầu khí Nghệ An cũng không phải là ngoại lệ, phải đối mặt với sức ép cạnh tranh rất lớn từ thị trường

Không chỉ vậy, Tổng công ty khoáng sản xây dựng Dầu khí Nghệ An còn phải đối mặt với sức ép cạnh tranh từ chính trong nội bộ các đơn vị trong Tập đoàn Dầu khí Việt Nam do Tập đoàn đang trong quá trình cổ phần hóa, các đơn

vị trực thuộc tự chủ nhiều hơn trong lĩnh vực công nghệ thông tin và xây dựng các dịch vụ giá trị gia tăng

Trong môi trường đó, thực tế nhiều doanh nghiệp rất thành công do có những định hướng chiến lược đúng đắn và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại đi đến đổ vỡ vì không có chiến lược hoặc có những không phù hợp, thiếu linh hoạt với môi trường biến động liên tục và phức tạp hiện nay Điều này cho thấy các doanh nghiệp trên thế giới và ở Việt Nam muốn tồn tại, phát triển thì một yếu tố

có tính quyết định là phải hoạch định,tổ chức thực thi và phát triển chiến lược phù hợp với những biến động của môi trường dựa trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các cơ hội kinh doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng thời tối đa hoá các lợi thế, nâng cao được năng lực cạnh tranh theo định hướng tăng cường: Tiềm lực kinh tế của doanh nghiệp; Tiềm năng về khoa học công nghệ của doanh nghiệp; Tiềm năng về con người và mô hình quản lý của doanh nghiệp

Nhận thức ý nghĩa quyết định phải chuyển đổi cơ cấu bộ máy, cơ cấu kinh doanh, từ kinh doanh chủ yếu khai thác đá, thi công các công trình sang tư vấn thiết kế, cho thuê xe máy, khai thác khoáng sản, có hàm lượng chất xám và lợi nhuận cao, tạo lợi thế cạnh tranh áp đảo đảm bảo sự tồn tại và phát triển trong thời kỳ mới, Tổng công ty khoáng sản Dầu khí đã hoạch định và thực thi “Chiến lược ngành kinh doanh xây dựng của công ty khoáng sản Dầu khí Nghệ An giai đoạn 2016-2020” Tuy nhiên nhiều vấn đề mới nảy sinh từ nội dung bản chiến lược và thực tế thực thi chiến lược cũng như những phát sinh từ sự thay đổi môi trường hiện nay đòi hỏi phải có sự đánh giá, điều chỉnh thích hợp đảm bảo cho

sự thành công của chiến lược Vì vậy tôi lựa chọn đề tài “Hoàn thiện chiến

lược kinh doanh của Tổng công ty khoáng sản Dầu khí Nghệ An đên2020 và tầm nhìn 2025”

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược hiện tại của Tổng công ty từ đó chỉ ra những thành tựu và hạn chế trong quá trình thực thi chiến lược làm cơ sở để để xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty đến năm 2020 tầm nhìn 2025

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của công

ty khoáng sản Dầu khí Nghệ An, đưa ra những kết quả đã đạt được, những mặt còn tồn tại, hạn chế và nguyên nhân trong thực hiện chiến lược kinh doanh từ

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Tập trung nghiên cứu về hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Tổng công

ty khoáng sản Dầu khí Nghệ An

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp tổng hợp nhằm đưa ra cơ sở lý luận của đề tài

- Dùng phương pháp thống kê, phân tích nhằm đánh giá thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty khoáng sản xây dựng Dầu khí Nghệ An

- Kết hợp phương pháp chuyên gia, nhằm đánh giá kết quả công tác thực hiện và hoàn thiện chiến kinh doanh, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp, để hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty khoáng sản xây dựng Dầu khí

Nghệ An đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

- Nêu lên tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển công ty khoáng sản xây dựng Dầu khí Nghệ An nói riêng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay

- Nhằm hình thành tư duy và nhận thức đúng đắn về khái niệm chiến lược kinh doanh của người quản lý và các thành viên trong đơn vị

- Nêu lên những kết quả đã đạt được, đưa ra những mặt còn hạn chế và nguyên nhân của quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh, trên cơ sở đó tiếp tục hoàn thiện chiến lược kinh doanh

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lươc kinh doanh đến năm

2020, tầm nhìn đến năm 2025

6 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh là vấn đề được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu, là đề tài được hội thảo tại nhiều hội nghị trong nước và quốc tế Thực tế đã có rất nhiều công trình đặc biệt Luận án Tiến sĩ đề cập đến hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại các công ty, doanh nghiệp, mỗi Luận án đều có những đóng góp nhất định về mặt thực tiễn và đưa ra những giải pháp có giá trị đối với công ty, doanh nghiệp

Trên cơ sở học hỏi kinh nghiệm của các Đề tài trước, với việc tìm hiểu cụ thể hơn về thực trạng thực hiện và hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp, học viên mong muốn có thể đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh

Các tài liệu và công trình nghiên cứu liên quan đến Đề tài được học viên theo dõi và xem xét cụ thể như sau:

Năm 2011, Luận án Tiến sĩ “Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh của công ty May 10” của tác giả Từ Văn Hà đã phân tích và nghiên cứu về thực trạng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và các giải pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp Tuy nhiên tác giả chưa phân tích được tầm ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến mực độ phát triển của công ty

trong giai đoạn hiện nay

Năm 2013, Luận án “giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ VTC” do tác giả Trần Trung Đức nghiên cứu Luận án này đi sâu vào phân tích thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty, tuy nhiên các giải pháp tác giả đưa ra chưa sát tình hình thực tế của đơn vị

Năm 2014, Luận án “giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại tập đoàn viễn thông quân đội Vietel” do tác giả Nguyễn Thu Hoài nghiên cứu Luận án này đã đi sâu vào nghiên cứu, tìm hiểu thực tế về thực hiện triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty, tuy nhiên đã đưa ra một số giải pháp chưa có tính áp dụng thực tế

Năm 2015, Luận án “ Giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của tổng công ty xây dựng 4 giai đoạn 2011-2014” do tác giả Hoàng Nghĩa Ái nghiên cứu Luận án này đã nêu bật lên được phần cơ sở lý luận, tuy nhiên khi đánh giá không sát thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của công ty, nên các giải pháp tác giả nêu ra không có tính áp dụng thực tiễn

Từ các nghiên cứu trên có thể rút ra:

- Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh được xem xét trên góc độ từng ngành và còn khá chung chung mà không xem xét trên góc độ là một đơn

vị cụ thể

- Các nghiên cứu thường xem xét chiến lược kinh doanh ở một khía cạnh chung, chưa đi sâu phân tích theo từng bộ phận, phòng ban Ở Luận văn này, tác giả tiếp cận từ yêu cầu của cơ chế thị trường, sự cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực xây dựng và tiến trình hội nhập, đối với công ty khoáng sản Dầu khí Nghệ

An Những giải pháp đưa ra phù hợp với đặc điểm riêng của công ty khoáng sản Dầu khí Nghệ An

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 03 chương:

Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường

Chương 2: Đánh giá thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty khoáng sản xây dựng Dầu khí Nghệ An giai đoạn (2011-2016)

Chương 3: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh Tổng công ty khoáng sản xây dựng Dầu khí Nghệ An đến năm 2020, tầm nhìn 2025

CHƯƠNG 1:

LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

1.1 Chiến lược kinh doanh và các cấp chiến lược

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này

Cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất

Khái niệm chiến lược kinh doanh phổ biến nhất hiện nay là của giáo sư đại học Harvard, Chandler (1962) viết trong cuốn sách “Strategy and Structure”, ông cho rằng “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân

bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

1.1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tuy còn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược kinh doanh

và phát triển doanh nghiệp; Song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh lại được quan niệm gần như đồng nhất với nhau Ở phạm vi chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, các đặc trưng đó là:

- Chiến lược phác thảo các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài (5 năm, 10 năm .) Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động Việc kết hợp mục tiêu chiến lược

với mục tiêu tình thế trong thực hành kinh doanh là yêu cầu cần thiết để bảo đảm hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra

- Tập trung các quyết định chiến lược quan trọng về cấp lãnh đạo doanh nghiệp Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định (về sản phẩm, về đầu tư, về đào tạo ) và sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thương trường Theo đó, chỉ có người chủ sở hữu của doanh nghiệp (doanh nhân, hội đồng cổ đông .) mới có quyền quyết định lựa chọn hoặc thay đổi các mô hình chiến lược phát triển của doanh nghiệp

- Chiến lược luôn có tư tưởng tiến công, giành phần thắng trên thương trường Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao

Còn về thuật ngữ "chiến lược", tuỳ từng trường hợp có các ý nghĩa khác nhau Thứ nhất, chiến lược có thể coi là một bản kế hoạch chiến lược Thứ hai,

nó có thể coi là hoạt động cơ bản để thực hiện mục tiêu chiến lược Để xem xét nội dung chiến lược kinh doanh, người ta thường xem xét nó với ý nghĩa một bản kế hoạch chiến lược

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Hiện nay, khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi

doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trước hết, vai trò của chiến lược kinh doanh là nhằm tạo ra một sự định hướng thống nhất cho các kế hoạch trong doanh nghiệp Nói cách khác, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp trong việc nhận rõ mục tiêu, hướng đi của mình và là kim chỉ nam cho mọi hành động của doanh nghiệp trong kinh doanh Dù rằng nếu chỉ có một kế hoạch là chiến lược thì thực ra sẽ không đảm bảo cho doanh nghiệp đạt tới cái đích họ mong muốn, nhưng chiến lược định hướng cho các kế hoạch khác, hướng dẫn cho những quyết định tác ngiệp và thường ưu tiên giải quyết chúng trước

Thứ hai, cùng với sự thay đổi và phát triển nhanh tróng của môi trường kinh doanh, trên thị trường sẽ luôn xuất hiện những cơ hội và nguy cơ đe doạ Trong bối cảnh đó chiến lược kinh doanh tạo điều kiện để doanh nghiệp nắm bắt

và tận dụng được thời cơ kinh doanh, chủ động tìm giải pháp vượt qua các hiểm nguy, cạm bẫy của thị trường

Thứ ba, chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp

Thứ tư, việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh tạo ra căn cứ vững chắc để doanh nghiệp đề ra các chính sách, quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường

1.1.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Nhìn chung chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp gồm ba nội dung:

Khẳng định các quan điểm tồn tại và phát triển (hay chức năng nhiệm vụ) của doanh nghiệp

Các mục đích và mục tiêu cơ bản của cho một khoảng thời gian đủ dài đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được một trình độ phát triển vượt bậc

Các giải pháp, chính sách, thủ đoạn (hay các phương thức chiến lược) phải thực hiện để biến các quan điểm thành hiện thực và đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra

1.1.2.1 Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp

Các quan điểm tồn tại và phát triển (hay tư tưởng chủ đạo) của doanh nghiệp thể hiện thông qua các chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, đó là

"mệnh đề cố định của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp tương tự khác" Mệnh đề như vậy còn được coi là mệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích triết lý và tín điều của doanh nghiệp hoặc các quan điểm của doanh nghiệp Từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp thông thường nó là các loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực công nghệ, hoặc tổ hợp một số các yếu tố này Nội dung các chức năng nhiệm

vụ chung bao gồm các vấn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có được bên ngoài doanh nghiệp như: ấn tượng của doanh nghiệp có được đối với công chúng, phương cách xử thế của doanh nghiệp nói chung

Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải nhằm đạt được những điều sau đây:

- Đảm bảo sự đồng tâm nhất chí về hướng trong nội bộ doanh nghiệp

-Tạo cơ sở để huy động các nhiệm vụ của doanh nghiệp

- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp

Ngoài ra chức năng nhiệm vụ còn phải:

Xác định rõ tình hình hiện tại của tổ chức và tổ chức muốn trở thành như thế nào trong tương lai

Phân biệt tổ chức với mọi tổ chức khác

Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai Chức năng nhiệm vụ phải giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạo hiểm và

đủ rộng để tạo điều kiện tăng trưởng sáng tạo, đồng thời nội dung các chức năng nhiệm vụ phải tương đối rõ ràng để mọi người trong toàn thể tổ chức quán triệt Khi đề ra chức năng nhiệm vụ phải tính đến ít nhất 5 yếu tố chính đó là:

- Lịch sử của doanh nghiệp

- Sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu

- Các kiến giải về môi trường

mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được Tuy mục tiêu được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ, chúng cần phải cụ thể rõ ràng hơn Một mục tiêu là xác đáng nếu đứng tại một thời điểm chuẩn đích nào đó trong tương lai chúng ta có thể nhìn lại và nói một cách chắc chắn rằng: "vâng mục tiêu đã đạt được" hay

“không mục tiêu chưa đạt được" Ngược lại, sẽ không có một thước đo hiệu quả bởi vì chúng ta không thể biết, liệu chúng ta có đang hoàn thành một mục tiêu hay không, nếu nó không rõ ràng Chúng ta cũng không đo được kết quả nếu chúng ta không biết được đầu vào và đầu ra

Một doanh nghiệp nói riêng hay một tổ chức nói chung luôn có rất nhiều mục tiêu cùng một lúc Các mục tiêu này tạo thành một hệ thống mạng lưới và phân cấp Tức là các mục tiêu trong cùng một tổ chức có quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung hỗ trợ cho nhau hoặc cũng có thể mâu thuẫn với nhau Thông thường người ta phải tạo ra sự móc nối chặt chẽ giữa các mục tiêu và các chương trình Bên cạnh đó, hệ thống mục tiêu có tính phân cấp, do các mục tiêu không phải luôn luôn có vị trí ngang nhau, mỗi loại mục tiêu có tầm quan trọng khác nhau và tầm bao quát khác nhau

Để xem xét các loại mục tiêu người ta thương phân chia nó ra nhiều loại khác nhau, đó là:

Nếu căn cứ vào phạm vi bao quát của mục tiêu trong một doanh nghiệp đa lĩnh vực người ta có thể có các loại mục tiêu là: mục tiêu của doanh nghiệp, mục tiêu của từng đơn vị chiến lược, mục tiêu cho từng đơn vị chức năng của từng đơn vị chiến lược, mục tiêu cho từng phần, từng bộ phận thuộc lĩnh vực chức năng nhằm hỗ trợ cho mục tiêu của các lĩnh vực chức năng

Nếu căn cứ vào thời gian thực hiện mục tiêu người ta chia thành mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Thông thường thì mục tiêu ngắn hạn được thực hiện trong khoảng thời gian một năm Còn mục tiêu dài hạn được thực hiện trong thời gian

từ một năm trở lên Tuy nhiên vấn đề dài hạn hay ngắn hạn còn phụ thuộc vào ngành công nghiệp và doanh nghiệp cụ thể Do vậy cách phân chia như trên chưa làm rõ được sự khác nhau giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn Cần định nghĩa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn theo một chu kỳ quyết định cụ thể thông

+ Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh phù hợp với nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong điều kiện môi trường + Tính định lượng: Các mục tiêu đề ra sẽ là cơ sở cho những đánh giá sau này vì vậy các mục tiêu càng mang tính định lượng bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu tuy nhiên không phải tất cả các mục tiêu đều có thể định lượng được một cách rõ ràng, hợp lý, có khá nhiều mục tiêu quan trọng không thể định lượng được, đó là những mục tiêu mang tính định tính cao Để làm tăng tính xác đáng của mục tiêu loại này người ta thường thực hiện các giải thích rõ ràng hơn về đặc tính của các chương trình hoặc các mục tiêu liên quan khác và định rõ ngày hoàn thành

+ Tính khả thi: Nội dung mục tiêu phải đặt ra thử thách đối với lãnh đạo và công nhân viên, nhưng chúng phải sát thực và có thể đạt được

+ Tính hợp lý: Một mục tiêu là hợp lý khi nó được các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận

Mục tiêu chiến lược là những định hướng cơ bản, những định mức và những kết quả cần đạt được của doanh nghiệp ứng với thời kỳ dài hạn

Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau đây:

- Trách nhiệm trước công luận

Mặt khác ngoài việc đáp ứng 6 tiêu thức của một mục tiêu nói chung thì mục tiêu chiến lược còn có ý nghĩa khác đó là:

+ Mục tiêu chiến lược là định hướng cơ sở cơ bản để xác định các chỉ tiêu

Trên hết là mục tiêu tổng quát hay mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp Mục tiêu này liên quan đến hướng phát triển chủ yếu, đến hình ảnh tương lai của doanh nghiệp Mục tiêu này giúp phác thảo các hướng chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

Thứ bậc tiếp theo của mục tiêu phát triển doanh nghiệp là các mục tiêu phát triển tổng hợp (tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ lợi nhuận ), các mục tiêu về các nguồn lực (nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực, nguồn tài chính ) Đó là hệ thống nối giữa doanh nghiệp và thực hành kinh doanh

Thông qua hệ thống kế hoạch, chương trình ngắn hạn, các mục tiêu ngắn hạn về hiệu quả và nguồn lực được cụ thể hoá cho các chức danh đứng đầu các

bộ phận chức năng và lĩnh vực sản xuất kinh doanh Nói cách khác các mục tiêu riêng biệt theo chức năng và lĩnh vực được dùng để thiết lập các kế hoạch thực thi chiến lược ở mỗi lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2.3 Các phương thức chiến lược

Trước hết trả lời cho câu hỏi thứ nhất, chúng ta có: sau khi xác định mục tiêu chiến lược, người ta căn cứ vào đó để tìm ra các giải pháp chiến lược, các chính sách, các chương trình phụ trợ nhằm vạch ra các công việc phải thực hiện

và những mục tiêu công cụ (cấp dưới mục tiêu chiến lược) phải thực hiện để hiện thực hoá các mục tiêu chiến lược

Thứ hai, muốn thực hiện các giải pháp chiến lược, chính sách, chương trình ở trên cần phải xác định nguồn lực và tiềm năng của doanh nghiệp nhằm trả lời câu hỏi thứ hai: "Giải quyết mục tiêu bằng cách nào", tức là công cụ để thực hiện mục tiêu trên là gì? Nó bao hàm tất cả những nguồn lực mà doanh nghiệp có hoặc có thể có trong tương lai cần hoặc nên phân bổ như thế nào cho từng giải pháp, từng chương trình, chính sách theo thời gian và không gian Nói tóm lại, việc xem xét nội dung chiến lược chính là xem xét mục tiêu chiến lược và các phương thức thực hiện chiến lược

1.1.3 Các cấp chiến lược

Nếu doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm hay dịch vụ duy nhất thì doanh nghiệp chỉ cần một loại kế hoạch chiến lược là đủ, bao trùm các hoạt động trong doanh nghiệp Nhưng trong thực tế nhiều doanh nghiệp kinh doanh nhiều mặt hàng hết sức đa dạng, trong đó có không ít những mặt hàng không liên quan với nhau Những doanh nghiệp này thường có các chiến lược khác nhau cho các cấp hoạt động khác nhau Vì vậy cần phân biệt ba cấp hoạt động chiến lược

- Chiến lược cấp doanh nghiệp

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

- Chiến lược cấp chức năng

1.1.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp là chiến lược xác định doanh nghiệp sẽ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nào, vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường,

và vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược

Chiến lược cấp kinh doanh là chiến lược xác định vị trí của ngành kinh doanh trong doanh nghiệp, vị trí của ngành trong môi trường, và xác định nên cạnh tranh trong mỗi lĩnh vực hoạt động của nó như thế nào

Như vậy đối với những doanh nghiệp nhỏ chuyên hoạt động trong một ngành kinh doanh thì chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp

cơ bản là như nhau

Nhưng khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông thường doanh nghiệp đó được phân chia thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), hay gọi là đơn vị thành viên, tương đối độc lập với nhau Mỗi SBU đảm nhận một hay mộ số ngành kinh doanh khác nhau, tự tạo lập ra chiến lược kinh doanh cho đơn vị mình trong sự thống nhất với chiến lược

và lợi ích của toàn doanh nghiệp

1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng

Là chiến lược xác định cần phải hỗ trợ chiến lược cấp kinh doanh như thế nào Cấp chức năng có thể kể đến các loại chiến lược sau: R&D (chiến lược nghiên cứu và phát triển; Sản xuất; Marketing; Nhân sự; Tài chính )

SBU1 SBU2 SBU3 SBUn

Nhân sự Sản xuất Marketing R&D Tài chính

Hình 1.1 Sơ đồ các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Nguồn: Lê Thế Giới (năm 2009), Sơ đồ các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Tóm lại, một doanh nghiệp thường có ba cấp chiến lược phân biệt Việc hoàn thiện chiến lược phải đồng bộ ở tất cả các cấp Tuy nhiên do tính định hướng của chiến lược nên chiến lược ở cấp càng cao thì đóng vai trò càng quan trọng

1.2 Quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Hiện nay, trong các nghiên cứu khác nhau, tuỳ theo các khía cạnh quan tâm, các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều khái niệm về quản trị chiến lược, một số khái niệm tiêu biểu như:

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh

nghiệp

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược

Chiến lược cấp chức năng

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức

- Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra (David, 2013)

Từ các cách tiếp cận trên, có thể sử dụng khái niệm sau đây làm cơ sở cho việc nghiên cứu Luận văn này: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề

ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó” (Chadler, 1962)

Khái niệm này làm rõ tiến trình quản trị chiến lược bao gồm các giai đoạn khác nhau Trong đó, việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nguồn lực và khả năng bên trong của tổ chức ở thời điểm hiện tại và tương lai là

vô cùng quan trọng Thông qua việc phân tích đó, các điểm mạnh và điểm yếu nội tại của doanh nghiệp có thể được giải quyết để tranh thủ các cơ hội và né tránh các thách thức từ môi trường bên ngoài; đồng thời cho phép doanh nghiệp hoạch định các mục tiêu một cách rõ ràng, phối hợp việc xây dựng và lựa chọn

một số chiến lược hợp lý để đạt được các mục tiêu đề ra

1.2.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau được mô tả trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Nhiệm vụ trong quản trị chiến lược

Nguồn: Lê Thế Giới (2009), Giáo trình Quản trị Chiến lược, Nhà xuất bản thống kê

Tạo lập một viễn cảnh chiến lược: phải chỉ rõ được hình ảnh công

ty muốn tạo dựng

Thiết lập các mục tiêu: Chuyển hoá viễn cảnh chiến lược thành các

kết quả hiện thực

Xây dựng chiến lược: phân tích môi trường bên ngoài, bên trong công ty

và phân tích cạnh tranh ngành để làm cơ sở xây dựng chiến lược Để thực hiện phân tích PEST, Phân tích 5 lực lượng, phân tích mô hình SWOT

Thực thi và điều hành các chiến lược: Đây thường là phần khó nhất Khi

một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức

Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn

cảnh, định hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm và các điều kiện thay đổi các ý tưởng trên cơ sở các cơ hội mới

Xây dựng các chiến lược để đạt mục

Thực thi

và điều hành các chiến lược đã

Đánh giá thực hiện, theo dõi, sửa chữa điều

Sửa chữa nếu cần

Cải thiện, thay đổi

Khôi phục 1,2,3,4

Cải thiện, thay đổi

Sửa

chữa

nếu cần

1.2.3 Lợi ích của quản trị chiến lược

Tùy từng ngành nghề kinh doanh và quy mô của Công ty mà Quản trị chiến ược mang lại những lợi ích khác nhau, nhìn chung có ba điểm cơ bản nhất,

đó là:

 Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty;

 Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trong của chiến lược;

 Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường

1.2.4 Quy trình quản trị chiến lược

Để có thể hình dung một cách tổng quan về quản trị chiến lược ta dùng các mô hình để diễn đạt Có rất nhiều mô hình khác nhau mô tả quá trình quản trị chiến lược nhưng về cơ bản các mô hình này không khác nhau nhiều Dưới đây là mô hình mang tính bao quát hơn cả Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến lược thành 9 bước cụ thể như sau:

Sơ đồ 1.2 Quy trình quản trị chiến lược

Nguồn: Lê Thế Giới (2009), Giáo trình Quản trị Chiến lược, Nhà xuất bản thống kê

Bước 1: nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh

nghiệp Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, mục tiêu và các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp

Bước 2: phân tích môi trường bên ngoài Bước này nhằm xác định được

mọi cơ hội và đe dọa có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược

Bước 3: phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Phân tích bên

trong nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lược

Bước 4: xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến

lược Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên

mà đánh giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ ở thời kỳ kinh doanh chiến lược là gì?

Bước 5: quyết định chiến lược kinh doanh Quyết định chiến lược kinh

doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời

kỳ chiến lược Tùy theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh

nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối

ưu cho thời kỳ chiến lược

Bước 6: tiến hành phân phối các nguồn lực Hiểu đơn giản nhất thì phân

phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định

Bước 7: xây dựng chính sách Nội dung của bước này là xây dựng các

chính sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kỳ chiến lược Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing, sản phẩm, sản xuất,…

Bước 8: xây dựng và triển khai các kế hoạch ngắn hạn hơn

Bước 9: kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ

chức thực hiện chiến lược kinh doanh

1.2.4.1 Phân tích môi trường kinh doanh

Quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty Quá trình này được gọi là phân tích SWOT để nói lên mục đích của việc phân tích (S: strengths: điểm mạnh; W: weeknesses: điểm yếu; O: opportunities: cơ hội; T: threats: mối đe doạ)

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định cơ hội và mối đe doạ từ môi trường bên ngoài Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi ảnh hưởng đến hoạt

nó Việc phân tích này thường dựa vào sự so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình

a Phân tích môi trường vĩ mô

 Yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này tương đối rộng nên doanh nghiệp cần chọn lọc những yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp nhất

- Tỷ lệ lãi suất:

Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp, tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền

để thanh toán các khoản tiêu dùng của mình

Tỷ lệ lãi suất còn ảnh hưởng đến chi phí về vốn do vậy nó quyết định mức đầu tư, chi phí này là chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược

- Tỷ giá hối đoái:

Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp trên thị trường quốc tế

- Tỷ lệ lạm phát:

Tỷ lệ lạm phát có ảnh hưởng lớn tới các doanh nghiệp, các quyết định đầu

tư của doanh nghiệp Nếu tỷ lệ lạm phát quá cao thì hoạt động đầu tư sẽ là may rủi và như vậy các doanh nghiệp sẽ hạn chế đầu tư vào nền kinh tế, dẫn tới suy thoái

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế có ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp, trước hết doanh nghiệp sẽ lựa chọn nền kinh tế có tỷ lệ tăng trưởng cao và bền vững để đầu tư thì sẽ dễ dàng có được tỷ lệ lợi nhuận cao và có được sự ổn định cần thiết Việc đầu tư vào một thị trường có tỷ lệ tăng trưởng quá cao (nền kinh tế quá nóng) hay đầu tư vào một nền kinh tế đang suy thoái đều là không tốt và là

mạo hiểm đối với doanh nghiệp Bên cạnh đó việc lựa chọn ngành nghề kinh doanh còn phụ thuộc nhiều vào tốc độ tăng trưởng của từng ngành trong cơ cấu ngành của toàn bộ nền kinh tế quốc dân

Ngoài ra còn có các yếu tố:

- Quan hệ giao lưu quốc tế

- Tỷ lệ thất nghiệp

- Chính sách tài chính tiền tệ

 Yếu tố công nghệ của môi trường vĩ mô

- Ngày nay công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh Thay đổi về công nghệ có thể dẫn tới những sản phẩm hiện đang sản xuất có thể trở nên lỗi thời trong thời gian ngắn Do vậy, nó đồng thời có thể là cơ hội cũng như mối đe doạ Công nghệ cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới, những phương pháp này cũng đồng thời là cơ hội hoặc đe doạ Do vậy doanh nghiệp phải lường trước được những thay đổi do công nghệ mang lại, và tích cực đổi mới công nghệ

 Yếu tố chính trị và pháp luật của môi trường vĩ mô

Các yếu tố thuộc về chính trị và pháp luật cũng có ảnh hưởng lớn tới mức

độ thuận lợi và khó khăn của môi trường Các doanh nghiệp hoạt động phải tuân theo những quy định của chính phủ về thuê mướn nhân công, thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trường những quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ đối với doanh nghiệp

b Phân tích môi trường ngành

Để phân tích môi trường ngành ta sử dụng sơ đồ 1.3 áp lực của M.E.Porter

Sơ đồ 1.3 Áp lực cạnh tranh

Nguồn: M.E Porter (1980) Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản thống kê

Lập luận của Porter là mỗi tác động ngày càng lớn của những lực đó có thể

là coi là một sự đe dọa khi mà nó làm giảm lợi nhuận Một tác động cạnh tranh yếu có thể là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn

 Sức ép về giá của người mua

Người mua được xem là sự đe doạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn, làm cho chi phí của công ty tăng lên Ngược lại khi người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty những cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn

 Sức ép về giá của người cung cấp

Người cung cấp được coi là sự đe doạ cho công ty khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty

Do vậy các công ty thường phải quan hệ với nhà cung cấp, các nguồn hàng khác nhau như vật tư thiết bị, nguồn lao động và tài chính Yếu tố làm tăng sức mạnh của tổ chức cung ứng cũng như các yếu tố làm tăng sức mạnh của người mua sản phẩm

Sức ép của

người mua

Cạnh tranh của các sản phẩm thay thế

Cạnh tranh tiềm năng

Sức ép của nhà cung

cấp Các doanh nghiệp

trong ngành

 Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành

Là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho công ty Nếu sự cạnh tranh này là yếu sẽ tạo cơ hội cho công ty nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn Nếu sự cạnh tranh này là gay gắt sẽ dẫn tới sự cạnh tranh quyết liệt về giá

cả, có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty

Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường chịu sự tác động của 3 yếu tố tổng hợp:

- Cơ cấu ngành: Đó là sự phân bố các doanh nghiệp trong ngành về số lượng và cả quy mô Thường có hai loại cơ cấu chính, đó là ngành phân tán và ngành hợp nhất Thứ nhất: ngành phân tán có số lượng lớn các công ty vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành Vì các công ty có quy

mô nhỏ và không có khả năng chi phối thị trường nên thường phải chấp nhận mức giá của thị trường Thứ hai: ngành hợp nhất bao gồm số lượng ít các công

ty có quy mô lớn hoặc chỉ có một công ty độc quyền duy nhất Do vậy hoạt động của các công ty sẽ phụ thuộc vào nhau Điều này có nghĩa là các hoạt động cạnh tranh của một công ty sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới mức lợi nhuận của các công ty khác trong ngành Điều rõ ràng là trong ngành hợp nhất có sự phụ thuộc nhau rất lớn giữa các công ty và sự cạnh tranh với nhau bằng giá cả là đe doạ chủ yếu

- Mức độ của cầu: Tình trạng của cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác động mạnh tới sự cạnh tranh Tăng nhu cầu là cơ hội cho các công ty mở rộng sản xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh Khi cầu tăng các công ty có thể mở rộng sản xuất, tăng doanh thu mà không làm ảnh hưởng đến thị trường của các công ty

ngành khác, do vậy công ty không thể bán được, và nếu công ty muốn ra khỏi ngành thì buộc phải bỏ đi toàn bộ tài sản này; thứ hai, những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành như trả lương cho công nhân khi chưa hết hợp đồng thứ

ba, đó là sự gắn bó về tình cảm đối với ngành, như những công ty thuộc gia đình, dòng họ

 Đối thủ tiềm ẩn

Là các công ty hiện không có ở trong ngành nhưng có thể tham gia vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể

là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty

Những trở ngại cho việc tham gia vào một ngành kinh doanh là:

 Sự ưa chuộng sản phẩm của công ty

Đó là sự ưa thích của người mua đối với sản phẩm của các công ty hiện đang hoạt động trong ngành, những công ty này có thể thiết lập nên sự ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm của mình bằng cách: quảng cáo thường xuyên tên công ty và nhãn hiệu Đối với sản phẩm thông qua các chương trình ngiên cứu và phát triển; nhấn mạnh ưu thế về chất lượng hàng hoá cao và dịch vụ sau bán hàng

Như vậy sự ưa chuộng sản phẩm làm giảm bớt sự đe doạ thâm nhập vào ngành của các đối thủ tiềm ẩn, làm cho họ thấy rằng để phá vỡ sự ưa chuộng sản phẩm của khách hàng đối với sản phẩm của công ty là khó khăn và tốn kém

 Các ưu thế về chi phí thấp

Đây là khó khăn đối với các đối thủ tiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành Những lợi thế về chi phí thấp thường có được do doanh nghiệp có kinh nghiệm, cùng với quy mô sản xuất lớn, sự quản lý có hiệu quả nguồn đầu vào của sản xuất như lao động, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh

ổn định với lãi suất thấp do đó hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chứa đựng ít rủi do hơn các công ty khác

 Tính hiệu quả của sản xuất lớn

Đây là ưu thế về chi phí của các công ty có quy mô sản xuất lớn Ưu thế của sản xuất lớn bao gồm: Giảm chi phí thông qua sản xuất hàng loạt các sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá; Giảm giá cho việc mua các nguyên liệu đầu vào

và các bộ phận máy móc thiết bị với khối lượng lớn; Sự phân bổ đều chi phí cố định cho một khối lượng sản phẩm lớn hơn và cả tính hiệu quả của quảng cáo trong sản xuất lớn

Nếu công ty có được những lợi thế này sẽ buộc các công ty mới xâm nhập vào ngành phải đương đầu với những khó khăn về quy mô sản xuất nhỏ và phải đương đầu với nhưng bất lợi về chi phí lớn

 Sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các công ty trong ngành khác nhưng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng giống như sản phẩm trong ngành Những công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau

c Phân tích hoạt động bên trong của công ty

Tất cả các công ty đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Không công ty nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt Những điểm mạnh và yếu từ bên trong, cùng những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà công ty cần quan tâm khi xây dựng chiến lược Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điễm yếu trong hoạt động của công ty

tích thường xuyên những điểm yếu của mình, công ty cũng không thể đương đầu với mối đe doạ của môi trường một cách có hiệu quả

Trong mỗi tác động qua lại, những đánh giá về điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của công ty phải được kết hợp với việc phân tích môi trường để đưa ra được quyết định nhằm tận dụng những điểm mạnh cũng như hạn chế được điểm yếu công ty một cách tối đa

 Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm

Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động của các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một số giá trị nào đó Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại Điều quan trọng

là không để pha trộn các khái niệm của chuỗi giá trị với các chi phí xảy ra trong suốt các hoạt động

Sơ đồ 1.4 Tương tác của chuỗi giá trị

 Thành phần của chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:

Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí Doanh

nghiệp sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra Trong mô hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của