Triển khai nguyên tắc 5s trong công nghiệp sản xuất cơ khí

Sau khi thực hiện 5S, Kaizen và các dự án liên quan tại qui mô toàn nhà máy và cả văn phòng, cuộc kiểm tra trực quan đã được thực hiện, kết quả cho thấy công ty đã được tổ chức tốt hơn;

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

NGUYỄN THANH PHONG

TRIỂN KHAI NGUYÊN TẮC 5S TRONG CÔNG NGHIỆP SẢN XUẤT CƠ KHÍ

Chuyên ngành: KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

Mã số: 8520117

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2020

Công trình được hoàn thành tại: Trường Đại Học Bách Khoa – ĐHQG TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS TS Lê Ngọc Quỳnh Lam Chữ ký

PGS TS Đỗ Ngọc Hiền Chữ ký

Cán bộ chấm nhận xét 1: TS Đường Võ Hùng Chữ ký

Cán bộ chấm nhận xét 2: TS Dương Quốc Bửu Chữ ký

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp HCM ngày 05 tháng 01 năm 2020 Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm: (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ) 1 Chủ tịch: TS Đỗ Thành Lưu Chữ ký

2 Thư ký: TS Nguyễn Văn Thành Chữ ký

4 Ủy viên: PGS TS Đỗ Ngọc Hiền Chữ ký

5 Phản biện 1: TS Đường Võ Hùng Chữ ký

6 Phản biện 2: TS Dương Quốc Bửu Chữ ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

- -

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ tên học viên: Nguyễn Thanh Phong MSHV:1870054 Ngày, tháng, năm sinh: 18/10/1995 Nơi sinh: Đồng Nai Chuyên ngành: Kỹ Thuật Công Nghiệp Mã số: 8520117 I TÊN ĐỀ TÀI: Triển khai nguyên tắc 5S trong công nghiệp sản xuất cơ khí II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: - Xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện 5S toàn nhà máy và văn phòng trong công nghiệp sản xuất cơ khí - Nhận dạng được các vấn đề, có đề xuất và thực hiện một số giải pháp hiệu chỉnh hiện trạng để đạt được một số mục tiêu đề ra như giảm thời gian tìm kiếm, tiếp kiệm chi phí, tăng năng suất và diện tích đường đi, tăng độ hữu dụng không gian kho - Xây dựng giải pháp duy trì thực hiện 5S III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ:

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:

V CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS TS Lê Ngọc Quỳnh Lam Chữ ký

PGS TS Đỗ Ngọc Hiền Chữ ký

Tp HCM, ngày …… tháng …… năm 20…

TRƯỞNG KHOA

(Họ tên và chữ ký)

cả những điều đã giúp tôi hoàn thành luận văn này

Đầu tiên, tôi xin cám ơn Quý Thầy cô trong bộ môn Kỹ thuật hệ thống công nghiệp

đã chỉ dạy những kiến thức bổ ích, kinh nghiệm sống trong khoảng thời gian học tại trường Tôi cảm thấy thật sự may mắn trong việc được giảng dạy, chỉ dẫn bởi những Thầy cô nhiệt tình, có tâm với sự nghiệp giáo dục Tôi cám ơn vì đã dạy những tri thức về hệ thống, kỹ năng phân tích, kỹ năng quản lý dự án, … Cám ơn Thầy cô vì

đã luôn dành thời gian để lắng nghe suy nghĩ và ý kiến của chúng tôi, đồng thời còn

có những lời góp ý rất hữu ích cho cuộc sống và cả công việc

Thứ hai, tôi xin chân thành cám ơn nhà giáo hướng dẫn luận văn của tôi – PGS TS

Lê Ngọc Quỳnh Lam, người đã truyền kiến thức hữu ích, kinh nghiệm thực tế và cảm hứng cho tôi qua những bài giảng về quản lý và lãnh đạo, đắc nhân tâm, các công cụ tinh gọn, các phần mềm ứng dụng … Đồng thời, tôi cũng xin được chân tình cám ơn giáo viên đồng hướng dẫn khoa học, chủ nhiệm bộ môn PGS TS Đỗ Ngọc Hiền vì

đã tạo nhiều điều kiện tốt cho chúng tôi hoàn thành chương trình học thạc sỹ của mình Cám ơn Thầy đã trao đổi, đặt đúng câu hỏi để chúng tôi tự nhìn thấy và giải quyết vấn đề của chính mình Ngoài ra, tôi cũng xin cám ơn những người bạn, anh chị học viên đã đồng hành cùng tôi trong suốt thời gian học thạc sĩ này tại trường Đại học Bách Khoa Tp HCM

Thứ ba, tôi xin tri ơn chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc bà Lê Thị Hoài Đông, giám đốc cấp cao ông Graham Clark và giám đốc ông John Panicker, những người sếp đã luôn tin tưởng và đề bạt tôi tại đơn vị công tác Đồng thời, tôi xin cám

ơn những thành viên trong ban chỉ đạo đã hỗ trợ và hợp tác tích cực trong quá trình thực hiện dự án

Cuối cùng, tôi xin đặc biệt cám ơn bố mẹ Bố mẹ là những người Thầy đầu tiên và suốt đời Bố mẹ luôn dạy dỗ và là tấm gương cho con về sự hy sinh, thái độ làm việc chăm chỉ, tần tảo, và những phẩm chất tốt đẹp khác

Tôi xin chân thành cám ơn

Trân trọng

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Nền kinh tế chia sẻ mang theo cơ hội và cả cạnh tranh khốc liệt Các doanh nghiệp trên thế giới cũng như Việt Nam luôn tìm cách hoặc tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, hoặc cắt giảm các chi phí không cần thiết Và các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ đang định hướng phát triển bền vững và tự nâng cao năng lực quản lý điều hành để tiếp kiệm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động Để đạt mục tiêu đó, doanh nghiệp cần chú trọng tổ chức nơi làm việc tốt, cải tiến liên tục và chuẩn hóa các tài liệu rõ ràng

Nghiên cứu này tập trung giải quyết vấn đề tổ chức nơi làm việc – 5S Xuất phát từ triết lý con người là trung tâm của mọi sự phát triển, mô hình thực hành 5S (Seiri – Seiton – Seiso – Seiketsu - Shitsuke) đã được áp dụng thành công tại Nhật Bản như một bước nền để áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tổng thể

Thông qua việc loại bỏ những vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc; sắp xếp ngăn nắp, gọn gàng, khoa học những vật cần thiết; và bảo dưỡng, bảo quản các máy móc, thiết bị, 5S tạo một môi trường thuận lợi, thoáng đãng và an toàn Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc Từ đó, tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động

sẽ cao hơn Đồng thời, cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp của mình Hiện nay, nhiều công ty sản xuất ở Việt Nam áp dụng 5S vì những lợi ích như trên 5S là triết lý tuy đơn giản nhưng mang lại hiệu quả cao 5S tạo động lực,

ý thức trách nhiệm của công nhân viên Đặc biệt, văn hóa tổ chức cũng được cải thiện, tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến của mọi người

Sau khi thực hiện 5S, Kaizen và các dự án liên quan tại qui mô toàn nhà máy và cả văn phòng, cuộc kiểm tra trực quan đã được thực hiện, kết quả cho thấy công ty đã được tổ chức tốt hơn; năng suất nhà máy được cải thiện (tăng 11.6%, trong đó năng suất khu vực hàn tăng 13.2%); các bộ phận tận dụng diện tích hiệu quả hơn (tăng 17%); độ hữu dụng kho cao hơn (tăng 3.75%); tài liệu, hồ sơ, công cụ được bảo quản, lưu trữ và sắp xếp khoa học hơn (chương trinh bảo trì tự quản, bảo trì dự phòng); môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn hơn; dữ liệu, thông tin được xử lý và quản lý tốt hơn (hai phần mềm được xây dựng) Ngoài ra cũng giúp tiếp kiệm chi phí và giảm thời gian tìm kiếm (giảm 20%) tại khu vực nghiên cứu Hơn nữa, ngoài mục tiêu đề ra ban đầu, luận văn cũng đã tìm hiểu, phân tích thêm các loại lãng phí tại khu vực bottle-neck (điểm nghẽn) Sau quá trình phân tích và thẩm định dự án, giải pháp đã được xây dựng giúp tiếp kiệm 46.03% chi phí ban đầu Đặc biệt, để duy trì và phát triển các dự án hiện tại và trong tương lai, chế độ khen thưởng và chế độ huấn luyện cũng được xây dựng cụ thể

Trong quá trình thực hiện, nghiên cứu đã ứng dụng chu trình P-D-C-A kết hợp các kiến thức về thẩm định và quản lý dự án, phân tích chi phí – lợi ích, 5S, Kaizen, an toàn lao động (SHE), quản lý trực quan (VM), bảo trì tự quản (AM), bảo trì dự phòng

(PM), … Đây là bước nền và nhân tố trong việc xây dựng hệ thống duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể - TPM (Total Productive Maintenance) và hệ thống quản lý chất lượng tổng thể TQM – (Total Quality Management)

ABSTRACT

The sharing economy brings great opportunities and fierce competition Businesses around the world as well as Vietnam are always looking for ways to either increase sales, increase profits, or cut down unnecessary expenses And small and medium manufacturing enterprises are oriented to sustainable development and self-improvement of management for saving production costs and improving operational efficiency To achieve that goal, businesses need to focus on organizing a good workplace, continuous improvement and standardization of documents

This study focuses on addressing workplace organization issues - 5S Originating from the philosophy that “people are the center of all developments”, the 5S practice model (Seiri – Seiton – Seiso – Seiketsu - Shitsuke) has been successfully applied in Japan as a foundation step to apply the total quality management

Through the removal of unnecessary things from the workplace; the tidy, neat and scientific arrangement of necessary things; and maintenance of machinery and equipment, 5S creates a favorable environment, airy and safe The support conditions are always available for the job From there, the spirit will be more comfortable, the labor productivity will be higher At the same time, employees are proud of their clean and tidy workplace Currently, many manufacturing companies in Vietnam apply 5S for the above benefits.5S philosophy is simple but highly effective 5S creates motivation and a sense of responsibility for employees In particular, organizational culture has also been improved It promotes everyone's innovations Through the removal of unnecessary things from the workplace; re-arrangement of necessary things in neatly scientific ways; and the maintenance plan of machinery and equipment, 5S creates a favorably convenient environment and safe conditions From there, the spirit will be more comfortable, the labor productivity will be higher

At the same time, employees are proud of their clean and tidy workplace Currently, many manufacturing companies in Vietnam apply 5S for these above benefits After the implementation of 5S, Kaizen and relevant projects in the scale of the whole plant including office, a visual inspection was conducted, the results show that the company is being organized better; productivity of plant is increased (increase of 11.6%, whereas the productivity of the welding section increases 13.2%); departments are taking advantages of the area more efficiently (increase of 17%); the utilization of warehouse spaces are improved (increase of 3.75%); documents, records, tools are stored and arranged more scientifically (program of autonomous maintenance - AM, preventive maintenance - PM); data and information are better handled and managed (two software are built), the working environment is cleaner and safer In addition, these also help to save costs, and reduce waste time (decrease

of 20%) at the reserach area Moreover, in addition to the original goal, the research

also defines, measures and analyzes more wastes in the bottle-neck Through a project analysis and evaluation, a solution is developed to save 46.03% of the initial cost In particular, to maintain and develop current and upcoming projects, the reward program and training program are also specifically developed

The research applies the PDCA cycle combining knowledge of project appraisal and management, cost-benefit analysis, 5S, Kaizen, safety - health - environment (SHE), visual management (VM), autonomous maintenance (AM), preventive maintenance (PM), These are the basic steps and elements in building TPM (Total Productive Maintenance) and TQM - (Total Quality Management)

LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân

Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc

rõ ràng Việc tham khảo các nguồn tài liệu đã được trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo theo đúng qui định

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này

Tp Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2020

Cao học viên

Nguyễn Thanh Phong

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN c TÓM TẮT LUẬN VĂN d ABSTRACT f LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ LUẬN VĂN h

MỤC LỤC i

DANH MỤC BẢNG BIỂU l DANH MỤC HÌNH ẢNH m DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT o CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Phạm vi và giới hạn của luận văn 2

1.4 Bố cục luận văn 2

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT & PHƯƠNG PHÁP LUẬN 3

2.1 Lý thuyết về 5S 3

2.2.1 Định nghĩa về 5S 3

2.2.2 Các bước thực hiện 5S 5

2.2 Lý thuyết về Kaizen 6

2.1.1 Định nghĩa về Kaizen 6

2.1.2 Lợi ích của Kaizen 7

2.1.3 Các chương trình Kaizen cơ bản 7

2.3 Các loại lãng phí 8

2.4 Chu trình Shewhart - PDCA 14

2.5 Hiệu quả hoạt động sản xuất 15

2.6 Các nghiên cứu liên quan 16

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG 19

3.1 Tổng quan về công ty 19

3.1.1 Giới thiệu về công ty 19

3.1.2 Quá trình phát triển 19

3.1.3 Lĩnh vực hoạt dộng 20

3.1.3 Kết quả kinh doanh những năm gần đây 21

3.1.4 Mặt bằng nhà máy 21

3.1.5 Sơ đồ tổ chức công ty 23

3.2 Phân tích hiện trạng 24

3.2.1 Quy trình sản xuất chung 24

3.2.2 Phân tích hiện trạng 26

3.2.2.1 Khu vực CNC 26

3.2.2.2 Khu vực Hàn gá 26

3.2.2.3 Khu vực Hoàn thiện 27

3.2.2.4 Khu vực Kho 27

3.2.2.5 Văn phòng 29

3.2.3 Đề xuất giải pháp 29

3.2.4 Kế hoạch triển khai 30

CHƯƠNG 4 TRIỂN KHAI DỰ ÁN 31

4.1 Thành lập Ban chỉ đạo và đội nhóm thực hiện dự án 31

4.2 Triển khai 5S 34

4.2.1 Sàng lọc 34

4.2.2 Sắp xếp 35

4.2.3 Sạch sẽ 46

4.2.4 Săn sóc 53

4.2.5 Sẵn sàng 55

4.2.5.1 Triển khai 5S 55

4.2.5.2 Chế độ khen thưởng 57

4.2.5.3 Chế độ đào tạo – training 62

4.3 Kaizen - Cải tiến liên tục 64

4.4 Kết quả 66

4.5 Dự án đề xuất tiêu biểu sau 5S 73

4.5.1 Hiện trạng 73

4.5.2 Phân tích hiện trạng 74

4.5.3 Xác định nguyên nhân 74

4.5.4 Giải pháp 75

4.5.5 Phân tích giải pháp 76

4.5.6 Kết luận 77

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 80

5.1 Kết quả và kết luận 80

5.2 Kiến nghị 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82 PHỤ LỤC A KẾ HOẠCH THỰC HIỆN 5S BAN ĐẦU A PHỤ LỤC B SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BAN 5S C PHỤ LỤC C BẢNG PHÂN BỔ NGÂN SÁCH 5S GIAI ĐOẠN 06/2019 –

05/2020 G PHỤ LỤC C* BẢNG PHÂN BỔ NGÂN SÁCH ĐIỀU CHỈNH NĂM 2019 CHO NHÀ MÁY I PHỤ LỤC D THÔNG BÁO CUỘC THI SLOGAN 5S J PHỤ LỤC E QUY CHẾ CUỘC THI SLOGAN 5S K PHỤ LỤC G THẺ ĐỎ M PHỤ LỤC H THÔNG BÁO THỰC HIỆN S2-S3 N PHỤ LỤC K XE ĐẨY 5S CHO KHO HOÀN THIỆN P PHỤ LỤC L THỜI GIAN TÌM KIẾM BẢN VẼ VÀ PHÔI TẠI TRẠM HÀN R PHỤ LỤC M BẢNG CHECK LIST 5S S PHỤ LỤC N QUY ĐỊNH VÀ QUY CHUẨN THỰC HIỆN 5S W PHỤ LỤC P BẢNG THEO DÕI SẢN LƯỢNG TẠI KHU VỰC HÀN VÀ NHÀ MÁY DD PHỤ LỤC Q CHƯƠNG TRÌNH THEO DÕI TÌNH HÌNH SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY – 5S DỮ LIỆU EE PHỤ LỤC R CHƯƠNG TRÌNH “BẢO TRÌ TỰ QUẢN & BẢO TRÌ DỰ

PHÒNG / AUTOMATIC MAINTENANCE & PLANNED MAINTENANCE FF

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG OO

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Ứng dụng của 5S 4

Bảng 2.2 Mức ưu tiên dựa trên việc sử dụng 5

Bảng 3.1 Kết quả kinh doanh 2012 – 2018 21

Bảng 4.1 Mức ưu tiên dựa trên việc sử dụng 34

Bảng 4.2 Thẻ đỏ Red tag 35

Bảng 4.3 Hoạt động kẻ vạch, dán nhãn tại các bộ phận 39

Bảng 4.4 Hoạt động tiêu biểu cho S2 – Sắp xếp 45

Bảng 4.5 Lịch phân công đánh giá chéo giữa các tổ 46

Bảng 4.6 Hoạt động tiêu biểu cho S3 - Sạch sẽ 52

Bảng 4.7 Một mẩu của Bảng checklist 5S (chi tiết tại phụ lục M) 54

Bảng 4.8 Một mẩu của chương trình “Bảo trì tự quản & Bảo trì dự phòng – Automatic Maintenance & Planned Maintenance” (chi tiết tại phụ lục R) 57

Bảng 4.9 Bảng phân bổ ngân sách 5S giai đoạn 6/2019 - 5/2020 61

Bảng 4.10 Chế độ đào tạo 63

Bảng 4.11 Một số Kaizen tiêu biểu 65

Bảng 4.12 Trạm hàn sau khi 5S, Kaizen 67

Bảng 4.13 Bảng so sánh diện tích trước và sau thực hiện 5S và Kaizen 69

Bảng 4.14 Một số hình ảnh tổng quan tiêu biểu sau khi thực hiện 5S 72

Bảng 4.15 Phân tích 5-Why cho các vấn đề lãng phí tại máy cắt lazer 75

Bảng 4.16 Các chi phí vận hành cho hệ thống tạo khí ni-tơ 78

Bảng 4.17 Dòng tiền hai phương án cung cấp khí ni-tơ cho máy cắt lazer, khu vực CNC 79

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1 Chu trình PDCA 14

Hình 2.2 Quy trình áp dụng PDCA 15

Hình 3.1 Nhà máy BT International 19

Hình 3.2 Sản phẩm của BT International 20

Hình 3.3 Dự án tiêu biểu của BT International 21

Hình 3.4 Mặt bằng nhà máy 22

Hình 3.5 Sơ đồ tổ chức công ty 23

Hình 3.6 Quy trình sản xuất chung 25

Hình 3.7 Trạm máy cắt - CNC 26

Hình 3.8 Trạm chấn - CNC 26

Hình 3.9 Khu vực Hàn gá 27

Hình 3.10 Khu vực Hoàn thiện 1 27

Hình 3.11 Khu vực Hoàn thiện 2 27

Hình 3.12 Kho nguyên vật liệu 28

Hình 3.13 Kho vật tư 28

Hình 3.14 Kho linh kiện 28

Hình 3.15 Kho ngoại nhập 28

Hình 3.16 Văn phòng 29

Hình 4.1 Một mẩu của Sơ đồ tổ chức 5S (chi tiết tại phụ lục B) 31

Hình 4.2 Kế hoạch thực hiện 5S điều chỉnh 32

Hình 4.3 Một mẩu của Bảng phân bổ ngân sách 5S 06/2019 – 05/2020 33

Hình 4.4 Một mẩu của Thông báo cuộc thi Slogon 5S (chi tiết tại phụ lục D và E) 33

Hình 4.5 Ví dụ một khu vực được đánh dấu đỏ 35

Hình 4.6 Một mẩu của Thông báo thực hiện S2, S3 (chi tiết tại phụ lục H) 47

Hình 4.7 Một mẩu Quy định và quy chuẩn thực hiện 5S (chi tiết tại phụ lục N) 55

Hình 4.8 Số lượng chi tiết hàn theo tuần tại trạm hàn 68

Hình 4.9 Sản lượng nhà máy theo tuần14 68

Hình 4.10 Mặt bằng trước khi thực hiện 5S và Kaizen 70

Hình 4.11 Mặt bằng trước khi thực hiện 5S và Kaizen 70

Hình 4.12 Một mẩu của Bảng hiệu An toàn lao động 73

Hình 4.13 Máy cắt lazer 74

Hình 4.14 Bình ni-tơ đã qua sử dụng 76

Hình 4.15 Sơ đồ hệ thống khí nén 76

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 Đặt vấn đề

Nền kinh tế chia sẻ mang theo cơ hội và cả cạnh tranh khốc liệt Không nằm ngoài guồng cải tiến liên tục, nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp trên thế giới, doanh nghiệp Việt Nam cũng luôn tìm cách hoặc tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, hoặc cắt giảm các chi phí không cần thiết Đồng thời hoàn thiện mô hình tổ chức quản

lý, tăng cường các mối quan hệ hợp tác lâu dài nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất Và các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ đang định hướng phát triển bền vững và tự nâng cao năng lực quản lý điều hành để tiếp kiệm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động

Xuất phát từ triết lý con người là trung tâm của mọi sự phát triển, mô hình thực hành 5S (Seiri – Seiton – Seiso – Seiketsu - Shitsuke) đã được áp dụng thành công tại Nhật Bản như một bước nền để xây dựng hệ thống duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể - TPM (Total Productive Maintenance) Thông qua việc loại bỏ những vật không cần thiết

ra khỏi nơi làm việc; sắp xếp ngăn nắp, gọn gàng, khoa học những vật cần thiết; và bảo dưỡng, bảo quản các máy móc, thiết bị, 5S tạo một môi trường thuận lợi, thoáng đãng và an toàn Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc Từ đó, tinh thần

sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn Đồng thời, cán bộ công nhân viên

tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp của mình Đặc biệt, văn hóa tổ chức cũng được cải thiện, tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến của mọi người Hiện nay, nhiều công ty sản xuất ở Việt Nam áp dụng 5S, Kaizen vì những lợi ích như trên

Công ty Cổ phần BT International (BTI), nhà cung cấp hàng đầu giải pháp giặt ủi và thiết bị bếp cho các dự án 4-5 sao tại Việt Nam và khu vực, đang nỗ lực cải thiện văn hóa tổ chức, tạo môi trường làm việc tốt hơn, nâng cao hiệu quả sản xuất, và loại bỏ các lãng phí như thời gian tìm kiếm, thời gian di chuyển không cần thiết Để tạo đà cho nhiều dự án cải tiến sắp tới, 5S và Kaizen là những dự án then chốt tại thời điểm tại nhà máy Nhận thức được tầm quan trọng của 5S như một bước nền không thể

thiếu trong việc xây dựng hệ thống TPM, đề tài: “Triển khai 5S trong công nghiệp sản xuất cơ khí” được thực hiện Trong quá trình triển khai, nghiên cứu cũng sẽ ứng

dụng chu trình P-D-C-A kết hợp các kiến thức về thẩm định và quản lý dự án, phân tích chi phí – lợi ích, Kaizen, an toàn lao động (SHE), quản lý trực quan (VM), bảo trì tự quản (AM), bảo trì dự phòng (PM), …

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Nghiên cứu và thực hành 5S trong công nghiệp sản xuất cơ khí Dựa trên mục tiêu của ban lãnh đạo công ty, luận văn thực hiện 5 vấn đề cụ thể sau:

 Giảm 20% thời gian tìm kiếm bản vẽ và phôi đã cắt tại trạm hàn gá

 Tiếp kiệm chi phí, ít nhất 500 triệu/ năm

 Tăng 10% năng suất

 Tăng 10% diện tích đường đi, tăng 2% độ hữu dụng không gian kho

 Tăng tính trực quan, và cải thiện về điều kiện làm việc

1.3 Phạm vi và giới hạn của luận văn

 Phạm vi: Thực hiện tại toàn nhà xưởng đã xây dựng tại Đồng Nai Các chi nhánh khác sẽ được áp dụng tại giai đoạn sau Khu vực cây cảnh sẽ được thuê làm bởi công ty mỹ quan công nghiệp do tính chất đặc thù

 Giới hạn đề tài:

o Không thay đổi diện tích khu vực Đối với các dụng cụ, thiết bị, vật liệu không sử dụng phải được thanh lý bởi phòng cung ứng theo qui định, không được tự ý vứt bỏ

o Các yêu tố về kỹ thuật, máy móc, công nghệ

1.4 Bố cục luận văn

Chương 1: Giới thiệu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp luận

Chương 3: Phân tích hiện trạng

Chương 4: Triển khai dự án

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT & PHƯƠNG PHÁP LUẬN 2.1 Lý thuyết về 5S

S3 – Seiso: Giữ nơi làm việc sạch sẽ;

S4 – Seiketsu: Chuẩn hóa các công việc 3S: S1-S2-S3;

S5 – Sitsuke: Cải tiến liên tục, mọi người tham gia, thay đổi văn hóa

5S không chỉ sử dụng trong sản xuất mà còn có thể sử dụng cho nhiều hệ thống như tồn kho, nhà cung cấp, hệ thống máy tính… Một số tổ chức sử dụng 6S, trong đó S6

không cần thiết cho

hoạt động sản xuất hiện

và sử dụng hiệu quả nhất

Giảm các vấn đề

và rắc rối trong công việc

Tăng chất lượng sản phẩm

Nâng cao năng suất

Nhà máy chật chội và khó làm việc

Lưu trữ các vật dụng không cần thiết

Mất nhiều thời gian tìm kiếm chi tiết, dụng cụ Máy móc và hàng tồn kho không cần thiết phải tốn chi phí duy trì

Tồn kho thừa ẩn bên trong các vấn đề

Các vật dụng và dụng cụ thừa cản trở cải tiến quá trình

1 Nguyễn Như Phong, Giáo trình “Sản xuất tinh gọn”, Nhà xuất bản Đại học quốc gia, Tp Hồ Chí Minh, 2016

-Tốn thời gian tìm kiếm

-Khó khăn trong việc sử dụng -Khó khăn trong việc trả lại thiết bị/

dụng cụ

Thao tác thừa Tìm kiếm tốn nhiều thời gian

Hao phí nhiều sức lực lao động

Lưu kho thừa Sản phẩm khuyết tật Điều kiện làm việc không

Thiếu ánh sáng có thể tới giảm hiệu quả làm việc Vũng nước hoặc vệt dầu rơi

có thể làm bị ngã hoặc trượt chân…

Máy móc không được bảo trì có thể bị hư hỏng gây ra khuyết tật

là điều kiện đảm bảo thực hiện cho 3S trụ cột

Có dấu hiệu tình trạng không mong muốn trở lại Khu vực làm việc bừa bộn

và bẩn Kho dụng cụ xáo trộn, khó tìm vật dụng cần thiết Các lộn xộn được tích lũy theo thời gian

Các tái phạm tiếp diễn

Các vật dụng không cần thiết đang tích tụ

Dụng cụ, đồ gá không được trả về nơi quy định

Không có ý thức và hành động khi vật dụng, rác thải xuất hiện

Tối, bẩn, xáo trộn làm kết quả công việc thấp đi

Bảng 2.1 Ứng dụng của 5S

- Xác định đâu là cái cần thiết và không cần thiết tại nơi làm việc:

+ Đối với cái cần thiết, số lượng bao nhiêu là phù hợp

+ Cái không cần thiết nào cần được loại bỏ hoặc vứt bỏ

- Đề xuất phương án xử lý cái không cần thiết

 Làm thẻ đỏ:

- Gắn thẻ đỏ cho phép nhận biết cái gì cần được loại bỏ

- Vật liệu/ thiết bị có thể được di chuyển tới một khu vực đã được đánh dấu trước khi xử lý

 Thiết lập mức ưu tiên dựa trên việc sử dụng:

- Bảng 2.2 trình bày nguyên tắc để xác định việc giữ lại hay loại bỏ

1 lần/ năm

Vứt bỏ Giữ ở địa điểm cách nơi làm việc

 Thử và nghĩ ít nhất 5 lý do phù hợp với từng nhóm và nơi chúng đang được lưu trữ,

 Không gian lưu trữ đã được tối ưu chưa? Hãy sáng tạo và áp dụng thông tin điện tử trong việc lưu trữ

 Thay đổi nào là thực sự cần thiết

S2 – Seiton: Sắp xếp

 Nguyên tắc:

- Triết lý để thực hiện là “một vị trí cho mọi thứ, và mọi thứ ở vị trí của nó”

- Sắp xếp các vật dụng để chúng dễ tìm, dễ thấy, và được đặt lưu trữ bên cạnh

- Sử dụng bảng hiệu, sơn nền và tường, kẻ các đường biên, sử dụng mã màu

 Nguyên tắc: Mọi thứ luôn luôn cần được sạch sẽ và sẵn sàng để sử dụng

- Xây dựng lịch và mục tiêu cho việc dọn dẹp với bảng công việc

- Đảm bảo các dụng cụ được yêu cầu luôn sẵn sàng đáp ứng và không quên bảo trì

- Giám sát và đánh giá kết quả

- Lưu ý rằng việc “sạch sẽ” có thể bao gồm cả các đối tượng phi vật lý, như các tệp tin dữ liệu máy tính chẳng hạn

S4 – Seiketsu: Săn sóc - Chuẩn hóa các công việc 3S: S1-S2-S3

 Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn hóa 3S đầu tiên một cách có hệ thống Để đảm bảo 3S được duy trì, người ta có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của CBCNV trong một tổ

chức được rèn rũa và phát triển

S5 – Sitsuke: Sẵn sàng - Cải tiến liên tục, mọi người tham gia, thay đổi văn hóa

 Sẵn sàng được thể hiện ở trong ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động 5S Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc

cá nhân và năng suất chung của Công ty cao hơn

Kaizen là một thuật ngữ của người Nhật, được ghép bởi từ 改 (“kai”) có nghĩa là thay đổi và từ 善 (“zen”) có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục” Các công cụ tinh gọn (Lean tools) được phát triển dựa trên ý tưởng của Kaizen – cải tiến liên tục - những thay đổi nhỏ, mang tính chất tăng dần trong một thời gian dài, và quá trình Kaizen này mang lại kết quả ấn tượng Kaizen cần sự tham gia của tất cả mọi người từ cấp cao đến cấp thấp, trong đó vai trò của điều phối viên

là quan trọng nhất Kaizen tập trung giải quyết các lãng phí, tiến hành quản lý để loại

bỏ các gián đoạn trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Qua đó, hoạt động hiệu quả hơn

2.1.2 Lợi ích của Kaizen

Kaizen thu hút và phát triển cá nhân có khả năng sáng tạo và duy trì hiệu quả công việc cao Kaizen lôi cuốn con người từ sự nhiệt tâm –không ngừng tạo ra sự khác biệt, hoàn thiện mọi thứ Những con người này tập trung vào công việc của họ, giảm thiểu lãng phí và thỏa mãn với cơ hội cải thiện những gì mà họ có ưu thế Việc họ tiếp tục thực hiện triết lý này sẽ thu hút đông đảo mọi người tham gia, tạo thành một phong trào trong công ty Những kết quả thiết thực của việc áp dụng Kaizen tạo ra môi trường làm việc thoải mái, thúc đẩy họ không ngừng đưa ra nhiều sáng kiến cải tiến làm lợi cho công ty

Việc áp dụng Kaizen vào doanh nghiệp mang lại cả lợi ích hữu hình và vô hình

2.1.3 Các chương trình Kaizen cơ bản3

Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả sẽ được cải tiến Khi kết quả không đạt được, đó là sự sai lỗi của quá trình Người quản

lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi Định hướng theo quá trình được áp dụng khi áp dụng các chiến lược Kaizen khác nhau như: PDCA (Plan-Do-Check-Act - sẽ được trình bày sau), QCD (Quality-Cost-Delivery), SDCA (Standardize-Do-Check-Act) Các chương trình Kaizen cơ bản:

 5S: được áp dụng để xây dựng mội trường làm việc gọn gàng, khoa học và sạch sẽ

 KSS: Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và

sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các khuyên khích về tài chính và phi tài chính

3 Garment Space, “Các công cụ tinh gọn” Internet: lean-manufacturing , 2016

https://www.slideshare.net/garmentspace/cc-cng-c-ca-sn-xut-tinh-gn- QCC: nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc từ phát triển, đào tạo và Kaizen tại nơi làm việc

 JIT: Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất, là một phần trong hệ thống sản xuất của TOYOTA Hệ thống được Taiichi Ohno thiết

kế và hoàn thiện tại công ty TOYOTA chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi sản xuất

 7 công cụ thống kê: là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn

cứ để ra các quyết định, bao gồm: phiếu kiểm tra (check sheet), biểu đồ nhân quả (cause and effect diagram), biểu đồ Pareto, biểu đồ mật độ phân bố (histogram), biểu đô phân tán (scatter diagram) và biểu đồ kiểm soát (control chart)

2.3 Các loại lãng phí

Kaizen tập trung giải quyết các lãng phí trong khu vực được chọn Bước đầu là xác định các loại lãng phí hiện có thông qua các câu hỏi: “Mục đích của quá trình/ thao tác này là gì?”, “Quá trình/ Thao tác này có cần thiết hay không?” Tại đây, kỹ thuật 5-Why nên được áp dụng để xác định nguyên nhân vấn đề gốc rễ (sẽ được trình bày chi tiết sau) Dưới đây là những loại lãng phí thường gặp trong sản xuất

Theo B.N Hùng4, lãng phí trong nhà máy tồn tại rất nhiều dạng khác nhau Khi lãng phí trở lên đủ xấu và đủ nhiều thì lãng phí không còn nằm trong nhà máy nữa mà nhà máy ngập chìm trong sự lãng phí Cuối cùng, lãng phí nhiều đến mức nó sẽ kìm hãm

sự phát triển của nhà máy Vậy khi loại giảm hoặc loại bỏ lãng phí, nhà máy sẽ hoạt động tốt hơn, tăng sản lượng và giảm chi phí Bảng 2.3 trình bày 7 loại lãng phí theo phân loại nội dung, nguyên nhân và cách đối phó

4 Hùng, B.N, “Sản xuất theo Lean”, Nhà xuất bản Đại học quốc gia, Tp Hồ Chí Minh, 2011

Dạng Mô tả Nội dung Nguyên nhân có thể Cách đối phó

Đồng thời được tạo ra bởi những vấn đề liên quan đến khoảng cách vận chuyển, dòng vận chuyển và tỷ lệ tối ưu vận chuyển

• Tận dụng không gian

• Tăng cường vận chuyển liên quan đến công nhân làm việc theo giờ

• Yêu cầu thêm thiết bị vận chuyển

• Làm việc cho các sản phẩm bị mẻ hoặc hư hỏng

• Bố trí mặt bằng kém

• Sản xuất lô lớn

• Công nhân chỉ có 1 kỹ năng

• Công nhân ngồi khi làm việc

• Hệ thống vận chuyển

có tỷ lệ hữu ích thấp

• Bố trí mặt bằng theo ô thiết bị hay bố trí thiết bị theo dạng chữ U

Lãng phí do tồn

kho - Inventory

Lãng phí do tồn kho là khi bất kì nguyên vật liệu, chi tiết, bán thành phẩm – được giữ lại trong thời gian kéo dài

Chúng không chỉ bao gồm những thứ được giữ trong kho mà còn gồm những thứ được giữ lại giữa các công đoạn

• Thời gian giao hàng dài

• Làm nổi bật vấn đề gốc

rễ cải tiến

• Lãng phí không gian

• Dẫn đến việc vận chuyển và kiểm tra không cần thiết

• Tăng phí vận chuyển

• Sự chấp nhận tồn kho như là điều bình thường hay “sự xấu xa cần thiết”

• Sự chấp nhận tồn kho như là điều bình thường hay “sự xấu xa cần thiết”

• Mặt bằng nhà máy bố trí không tốt

• Sản xuất lô lớn

• Sự tắc nhẽn dòng sản xuất

• Sản xuất trước thời hạn

• Ý tưởng dựa vào sản xuất

• Nhận thức mang tính cách mạng liên quan đến tồn kho

• Bố trí mặt bằng theo ô thiết bị làm việc hay bố trí thiết bị dạng chữ U

• Sản xuất lô nhỏ

• Điều chỉnh dòng sản xuất

• Triệt để thực hiện Kanban

• Chuyển đổi nhanh

Lãng phí do vận

hành - Motion

Sự vận chuyển không cần thiết, sự vận chuyển không tăng thêm giá trị,

sự vận chuyển quá nhanh hoặc quá chậm

• Tăng nhân viên và tăng công nhân mỗi giờ

• Các kỹ năng giữ dưới dạng tiềm năng

• Sự vận hành không bền vững

• Cô lập các hoạt động

“giống như trên đảo hoang”

• Tinh thần giảm sút trong nhân viên

• Bố trí mặt bằng không hiệu quả

• Từng bước chuyển sang

bố trí mặt bằng theo ô làm việc hay bố trí thiết

bị dạng chữ U

• Sự khác biệt giữa “sự chuẩn hóa bề hình thức”

và sự chuẩn hóa thực sự

• Sự di chuyển không cần thiết

• Không có giáo dục hoặc đào tạo

Lãng phí do thời

gian nhàn rỗi -

Waiting

Lãng phí có các nguyên nhân ban đầu từ việc chờ đợi nguồn nguyên vật liệu, hoạt động, vận chuyển, kiểm tra và thời gian rỗi khi người vận hành giám sát và thực hiện các thủ tục

• Lãng phí trong lao động, vận hành, máy móc

• Tăng tồn kho giữa các công đoạn

• Cản trở các dòng chảy

• Bố trí thiết bị không hiệu quả

• Có vấn đề với các công đoạn phía trước

• Công suất không cân bằng

• Sản xuất lô nhỏ

• Bố trí mặt bằng riêng biệt (dạng chữ U hoặc theo ô)

• Poke – Yoke (ngăn ngừa lỗi)

• Làm trở ngại đến dòng sản phẩm Làm tăng tồn kho (nghĩa rộng)

• Thừa nhân viên và/

hoặc thừa thiết bị

• Lô sản xuất lớn

• Máy móc quá lớn và chạy quá nhanh

• Hệ thông báo “đầy”

• Làm trở ngại đến sự linh hoạt và sự hoạch định

Lãng phí do xử lý

-Overprocessing

Các công đoạn không cần thiết và các hoạt động truyền thống được chấp nhận là sự “cần thiết”

• Các công đoạn và các hoạt động không cần thiết

• Tăng nhân viên và công nhân mỗi giờ

• Giảm sự dễ dàng trong vận hành

• Tăng khuyết tật

• Sự tìm hiểu không tương xứng các thủ tục quy trình

• Nghiên cứu không thỏa đáng của các hoạt động

• Khuôn mẫu không phù hợp

• Sự chuẩn hóa không triệt để

• Nguyên vật liệu chưa được tìm hiểu và nghiên cứu

• Thiết kế thêm các công đoạn phù hợp

• Đánh giá lại các hoạt động vận hành

• Cải tiên các khuôn mẫu đang dùng

• Triệt đề áp dụng các tiêu chuẩn

• Phát triển kỹ thuật VA/VE

và các công đoạn, các phàn nàn của khách hàng

• Phát triển kỹ thuật VA/VE

• Kiểm tra các vị trí, đặc biệt nhấn mạnh vào sự đáp ứng nhu cầu khách hàng

• Do không cần thiết lập phương pháp hay tiêu chuẩn của việc kiểm tra

• Do không làm đúng các tiêu chuẩn vận hành

• Tự dừng chuyền khi gặp sự cố và chuẩn hóa các loại hoạt động

• Poka – Yoke (ngăn ngừa lỗi)

• Kiểm tra toàn lô

• Xây dựng chất lượng cho từng công đoạn

• Dòng sản xuất với hạn chế việc lấy tên và đặt xuống bán thành phẩm, hàng hóa

Bảng 2.1 Các loại lãng phí và giải pháp

2.4 Chu trình Shewhart - PDCA5

PDCA hay Chu trình PDCA (Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – hành động) là chu trình cải tiến liên tục được Tiến sĩ Deming giới thiệu cho người Nhật trong những năm 1950 Mặc dù lúc đầu ông gọi là Chu trình Shewart để tưởng nhớ Tiến sĩ Walter

A Shewart - người tiên phong trong việc kiểm tra chất lượng bằng thống kê ở Mỹ từ những năm cuối của thập niên 30 Tuy nhiên, người Nhật lại quen gọi nó là chu trình Deming hay vòng tròn Deming

Nội dung của các giai đoạn của chu trình này có thể tóm tắt như sau:

 Plan: Lập kế hoạch, xác định mục tiêu, phạm vi, nguồn lực để thực hiện, thời gian và phương pháp đạt mục tiêu

 Do: Đưa kế hoạch vào thực hiện

 Check: Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện

 Act: Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới

Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim đồng hồ)- hình 2.1, chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý chất lượng là

sự cải tiến liên tục và không bao giờ ngừng Hình 2.1 thể hiện chu trình PDCA: Xây dựng kế hoạch chuẩn bị cho hoạt động 5S và phát triển quan điểm Kaizen (P – Plan) Dựa trên kế hoạch, tổ chức triển khai thực hiện (D - Do) Sau đó kiểm tra nếu có vấn

đề hoặc khó khăn xảy ra (C – Check) Cuối cùng đưa ra các giải pháp cần thiết (A – Action)

Hình 2.1 Chu trình PDCA

5 Endeavour Technical Limited, ISO 9001 Guidance Internet: https://www.iso-9001-checklist.co.uk/iso-9001-training , 2002-2019

Hình 2.2 Quy trình áp dụng PDCA

2.5 Hiệu quả hoạt động sản xuất 6

Sản xuất là một quá trình chuyển hóa đầu vào (nguyên vật liệu, lao động, máy móc, vốn) thành đầu ra (hàng hóa hoặc dịch vụ) Quá trình chuyển hóa được gọi là có hiệu quả khi giá trị đầu ra lớn hơn giá trị đầu vào và trong trường hợp này, quá trình chuyển hóa tạo ra giá trị gia tăng

6 PGS TS Lê Ngọc Quỳnh Lam, Bài giảng “Quản lý sản xuất”, 2014

Hiệu quả hoạt động sản xuất là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp vì nó giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển Hiệu quả sản xuất được xác định như sau:

𝐻𝑖ệ𝑢 𝑞𝑢ả 𝑠ả𝑛 𝑥𝑢ấ𝑡 𝑘𝑖𝑛ℎ 𝑑𝑜𝑎𝑛ℎ7 = 𝐾ế𝑡 𝑞𝑢ả đầ𝑢 𝑟𝑎

𝑁𝑔𝑢ồ𝑛 𝑙ự𝑐 đầ𝑢 𝑣à𝑜Trong đó:

Kết quả đầu ra: được đo bằng các chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, các khoản nộp ngân sách

Nguồn lực đầu vào: được đo bằng lao động, vốn, chi phí (máy móc, nguyên vật liệu…)

Vậy tóm lại, để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh có thể tăng tổng sản lượng sản xuất, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng các khoản nộp ngân sách hoặc giảm lao động, vốn, chi phí như máy móc, nguyên vật liệu Hai cách thức tăng hiệu quả hoạt động sản xuất trên có thể xảy ra đồng thời hoặc không đồng thời

2.6 Các nghiên cứu liên quan

Ở Nhật Bản thực hành 5S được khởi xướng trong các lĩnh vực sản xuất và được mở rộng ra các lĩnh vực công nghiệp khác và lĩnh vực dịch vụ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) là một ví dụ điển hình cho các nguyên lý của 5S trong việc thực hiện, từ các phiên bản ban đầu dựa trên 3-S này và trở thành 4S (Ohno, 1998), 5S

2.6.1 Ứng dụng của triết lý Kaizen và 5S tại các công ty Nhật và Mỹ

Vào những năm 1980 và đầu những năm 1990, rất nhiều các công ty lớn của Nhật thiết lập cơ sở sản xuất tại miền Bắc nước Mỹ Khi họ giành được các công ty lớn ở Bắc Mỹ (như Bridgestone tiếp quản Firestone, Sony tiếp quản hãng phim Columbia Pictures) cũng là lúc nhà lãnh đạo các tập đoàn của Nhật truyền bá phương thức quản

lý của họ đối với các công ty con và các công ty nước ngoài khác

Chính thời điểm này, Kaizen cũng được biết đến như chìa khóa thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản trong chiến lược cạnh tranh toàn cầu Hiện tại có rất nhiều công ty trên thế giới đang cố gắng áp dụng hiệu quả triết lý “cải tiến liên tục” của

7 Slack, Chambers and Johnson, “Operation Management 5 th Edition”, 2007

người Nhật nhằm đối phó với những thách thức về môi trường cạnh tranh khắc nghiệt, khó khăn kinh tế tăng lên, sự phát triển liên tục của công nghệ và các thay đổi về văn hóa – xã hội

Toyota là công ty dẫn đầu trong việc áp dụng Kaizen trong chiến lược kinh doanh Toyota có khoảng 9 nhà máy tại Bắc Mỹ và cuối năm 2007 hãng tiếp tục mở một nhà máy mới ở Mississipi, sản xuất xe ô tô với đội ngũ công nhân người Mỹ có mức lương ngang bằng hoặc hơn so với các công ty sản xuất xe ô tô khác Trong số đó, 75% các

xe ô tô được lắp ráp tại Bắc Mỹ có bộ phận và nguyên liệu được sản xuất tại đây Chỉ

có khoảng 25% xe ô tô là nhập từ Nhật và các nơi khác Vậy mà, Toyota vẫn kiếm hơn 14 tỉ USD vào năm 2006 trong khi các nhà sản xuất xe ô tô của Mỹ phải chuyển tới Trung Quốc và Ấn Độ để tiết kiệm chi phí?

Bí quyết của Toyota ở đây chính là Kaizen – giảm lãng phí trong các khu vực như hàng hóa tồn kho, thời gian chờ đợi, vận chuyển, đi lại của người công nhân, kỹ năng của người lao động và sản xuất dư thừa Với hệ thống Kaizen, mỗi công nhân trong nhà máy luôn thực hiện công việc một cách dễ dàng, đơn giản Bằng việc dùng giỏ nhựa để phân loại các bộ phận phụ tùng theo mẫu xe, người công nhân không mất thời gian phân loại theo đặc tính

Bằng cách tự chế tạo xe chuyên chở trong nội bộ nhà máy từ các bộ phận có sẵn trên dây chuyền và lắp thêm động cơ, Toyota có thể tiết kiệm gần 3.000 USD cho chi phí mua sắm xe chở hàng Việc áp dụng Kaizen giúp cung cấp nguyên liệu hợp lý tùy thuộc vào khối lượng được tiêu thụ, giảm thiểu công việc trong quy trình và sự sắp xếp hàng hóa tồn kho Do vậy, công nhân chỉ phải dự trữ một khối lượng nhỏ cho mỗi sản phẩm và thường xuyên bổ sung chúng dựa trên những gì mà khách hàng thật

sự lấy đi Điều này giảm thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị giúp tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng công việc, giảm giá thành sản phẩm

2.6.2 Kết quả áp dụng Kaizen và 5S tại công ty thép tại Nhật Bản8

Theo kết quả bài báo “Implementation of lean tools (kaizen and 5s) in stainless steel Japanese company through innovation” của Santi và Rucita năm 2015, nhà xưởng

8 Santi Setyaningsih and Rucita Cahyawati Putri, “Implementation of lean tools (Kaizen and 5S) in stainless steel Japanese

company through innovation”, Jurnal OE, Volume VII, No 3, 2015

đã tăng hiệu quả hoạt động thông qua giảm thời gian di chuyển và tăng tính quản lý

trực quan Chi phí giảm 3,010 yên (¥)

2.6.3 Kết quả áp dụng cải tiến liên tục và 5S tại công ty Nok LTD9

Công ty Nok LTD, sau khi áp dụng các công cụ cải tiến, đã cắt giảm chi phí di chuyển

đáng kể giữa các khu vực xưởng đúc, năng suất của 10 khuôn đúc tăng

9 Nguyễn Đỗ Xuân Quang, “Áp dụng LEAN Production vào xưởng Đúc Oil Steel của công ty Nok LTD”, Luận văn Thạc

sĩ, Đại học Bách Khoa, 2009

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG 3.1 Tổng quan về công ty

3.1.1 Giới thiệu về công ty

BT International là nhà cung cấp giải pháp

giặt ủi và thiết bị bếp hàng đầu tại Việt

Nam và khu vực Các dự án 5 sao tiêu biểu

như: JW Marriot, Angsana & Banyan

Tree, Intercontinental, Crowne Plaza,

Hyatt Regency, Jade Villa, Ruby Hall,

Novotel…

Được thành lập với đội ngũ chuyên nghiệp với hơn 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực thiết bị bếp công nghiệp, nhà hàng khách sạn, BT International chuyên cung cấp các dịch vụ cho khách hàng từ tư vấn, thiết kế, sản xuất theo yêu cầu của khách hàng

từ lắp đặt, vận hành và thử nghiệm nhằm nâng cao hiệu suất và đem đến sự hài lòng cho khách hàng

Công ty có hai mảng kinh doanh là thương mại và sản xuất Nhà máy (hình 3.1) có diện tích khoảng 2.7 hecta và trên dưới 50 công nhân Sản phẩm của nhà máy là hàng inox phục vụ cho hệ thống 4-5 sao như các loại quầy bếp, bàn, ghế, chụp hút, bếp lạnh, bẫy mỡ, …

3.1.2 Quá trình phát triển

2005: Thành lập công ty mẹ

2009: Mở chi nhánh tại Hà Nội và nhà xưởng 1000m2 ở Đồng Nai

2010: Mở rộng nhà xưởng 1800m2

2012: Mở chi nhánh tại Đà Nẵng, mở rộng nhà xưởng 4800 m2

2013: Mở chi nhánh tại Myanmar

2016: Di chuyển nhà máy mới với diện tích 27.000 m2 với diện tích xây dựng

17.000 m2

Hình 3.1 Nhà máy BT International

2017: Mở chi nhánh tại Ấn Độ, Bangladesh, Sri Lanka

Với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp trong nhiều bộ phận hiện nay, BT International luôn sẵn sàng cho các bước tiến mới với hiệu suất công việc cao và máy móc hiện đại nhất với độ chính xác cao BT International không ngừng nâng cao sự hài lòng của khách hàng và nhân viên thông qua việc sử dụng các nguồn lực kinh tế hiệu quả và mang đến những sản phẩm chất lượng cao

3.1.3 Lĩnh vực hoạt dộng

Loại hình kinh doanh: Chuyên kinh doanh, sản xuất dụng thiết bị bếp và giặt ủi cho nhà hàng, khách sạn 4-5 sao Hình 3.2 trình bày một số sản phẩm của công ty Ngành nghề kinh doanh:

• Bếp inox - Sản Xuất Và Gia Công

• Thiết Bị Giặt Là Công Nghiệp, Máy Giặt Công Nghiệp, Máy Sấy Công Nghiệp

• Thiết Bị Bếp Nhà Hàng, Khách Sạn, Quầy Bar - Nhập Khẩu Và Phân Phối Các thương hiệu thiết bị bếp & giặt ủi liên kết nổi tiếng nhất trên thế giới như: Rational (lò Combi), Meiko (máy rửa chén, ly), Scotman (máy làm đá), Bertos, Salva, Electrolux, Cooktek, Williams, Alto Shaam, Robot Coupe, Sirman, Lavamac, Renzacci, Camtel, …

Thiết bị inox Thiết bị cho nhà hàng/ khách sạn khác

Hình 3.2 Sản phẩm của BT International

Các công trình 4-5 sao tiêu biểu: Park Hyatt, Hyatt Regency, Intercontinental, Crowne Plaza, Movempick, L’Anmien, Sheraton, v.v… Hình 3.3 thể hiện một số dự

án 5 sao tiêu biểu mà công ty đã lắp đặt thành công

Hình 3.3 Dự án tiêu biểu của BT International

3.1.3 Kết quả kinh doanh những năm gần đây

Bảng 3.1 trình bày kết quả kinh doanh trong những năm gần đây Doanh thu tăng trung bình tăng 25.64%/ năm Năm 2018, doanh thu đạt 25 triệu USD Chỉ số EBITDA và EBIT đều dương, khoảng 18% (EBIT là thu nhập trước lãi vay và thuế EBITDA là thu nhập trước lãi vay, thuế và khấu hao)

Bảng 3.1 Kết quả kinh doanh 2012 – 2018

(Nguồn: Giám đốc nhà máy)

3.1.4 Mặt bằng nhà máy

Hình 3.4 thể hiện mặt bằng nhà máy Mặt bằng nhà máy phân theo chức năng: CNC, hàn gá, hoàn thiện và kho (kho thành phẩm, kho vật tư, kho linh kiện, kho ngoại nhập)

Hình 3.4 Mặt bằng nhà máy

3.1.5 Sơ đồ tổ chức công ty

Hình 3.5 trình bày sơ đồ bộ máy công ty

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

TRỢ LÝ

GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY

GIÁM ĐỐC PHÁT TRIỂN KINH DOANH

Chi nhánh

Đà Nẵng Chi nhánh

Hà Nội

Chi nhánh Myanmar

Phòng Marketing

Phòng kinh doanh

Phòng Dự án Phòng TC- KT

Phòng Mua hàng

Phòng Dịch

vụ khách hàng

Phòng Hành chính

- Nhân sự

Văn phòng

Tổ Thiết

kế Tổ CNC Tổ Hàn gá Tổ Vệ sinh

Tổ Hoàn thiện Tổ QA-QC

Hình 3.5 Sơ đồ tổ chức công ty

3.2 Phân tích hiện trạng

3.2.1 Quy trình sản xuất chung

Hình 3.6 trình bày quy trình sản xuất chung tại nhà máy Nhà máy bao gồm 3 nhóm công đoạn chính: CNC, Hàn và Hoàn thiện Nói một cách đơn giản, khu vực CNC phục vụ cho việc cắt thép tấm, cắt thép cuộn, cán phẳng, chấn với các loại máy hiện đại như máy lazer (Trumpf 1030, Đức), máy cắt thô (Amada - AE2510NT, Nhật), máy cắt V-cut (COSMIC DMI, Hàn) và máy chấn (Trumpf 5050, Đức) Sau công đoạn CNC, nếu đạt chất lượng, WIP sẽ được di chuyển qua khu vực Hàn để thực hiện lắp ráp và hàn gá theo bản vẽ đã có Sau đó, nếu đạt chất lượng, WIP sẽ được di chuyển qua khu vực hoàn thiện để mài, vệ sinh, gắn cơ điện (nếu có) và đóng gói Thành phẩm được đưa vào kho nếu đạt chất lượng Phế liệu được gom và đưa ra vị trí cố định bên ngoài sân Tuy nhiên, số lượng phế liệu chưa được thống kê rõ, chỉ được bán khi bộ phận kho nhận thấy phế liệu đã đầy ngoài sân