Ảnh hưởng của bầu không khí tổ chức đến sự cam kết với cơ quan của cán bộ, công chức khối hành chính tỉnh lâm đồng

TÓM TẮT LUẬN VĂN Nghiên cứu này tiến hành kiểm định các thành phần của bầu không khí tổ chức trong các cơ quan hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng, đo lường cảm nhận của cán bộ, công chức về

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

*****

NGUYỄN THỊ NGA OANH

ẢNH HƯỞNG CỦA BẦU KHÔNG KHÍ TỔ CHỨC ĐẾN SỰ CAM KẾT VỚI CƠ QUAN CỦA CÁN BỘ,

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS TRƯƠNG THỊ LAN ANH

ThS LÊ THỊ THANH XUÂN

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2014

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

ThS LÊ THỊ THANH XUÂN Cán bộ chấm nhận xét 1: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

Luận văn thạc sỹ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách khoa, Đại học quốc gia

Tp Hồ Chí Minh ngày 6 tháng 8 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sỹ gồm:

1 TS Nguyễn Mạnh Tuân

2 TS Nguyễn Thiên Phú

3 TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

4 TS Nguyễn Thanh Hùng

5 TS Trương Thị Lan Anh

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn và Trưởng khoa Quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sữa chữa (nếu có)

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM

TRƯỞNG KHOA QLCNĐẠI

HỌC QUỐC GIA TP HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Tp Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2014

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khóa (năm trúng tuyển): 2012

1 TÊN ĐỀ TÀI: Ảnh hưởng của bầu không khí tổ chức đến sự cam kết với cơ

quan của cán bộ, công chức Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng

2 NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

- Kiểm định các thành phần của bầu không khí tổ chức và sự cam kết với cơ quan của cán bộ, công chức tại Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng

quan của cán bộ, công chức Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng

động tích cực đến sự cam kết với cơ quan của cán bộ, công chức Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng

3 NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/02/2014

4 NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 10/07/2014

5 CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS TRƯƠNG THỊ LAN ANH

ThS LÊ THỊ THANH XUÂN

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian theo học cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh do Trường Đại học Bách khoa Tp Hồ Chí Minh mở tại Lâm Đồng, đến nay tôi đã hoàn thành toàn bộ chương trình học và hoàn thành luận văn tốt nghiệp Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý Thầy, Cô Khoa Quản lý Công nghiệp, Phòng Đào tạo Sau đại học, Trường Đại học Bách khoa Tp Hồ Chí Minh và Trung tâm Đào tạo bồi dưỡng tại chức tỉnh Lâm Đồng đã tạo mọi điều kiện để lớp học này được mở, cũng như đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho tôi trong suốt thời gian khoá học

Đặc biệt, để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, tôi xin được bày tỏ lòng biết

ơn sâu sắc đến hai cán bộ hướng dẫn là TS Trương Thị Lan Anh và ThS Lê Thị Thanh Xuân Dù công việc bận rộn, hai cô đã dành nhiều thời gian, hướng dẫn cho tôi tận tình, tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong suốt quá trình làm luận văn, tôi đã học được ở hai cô nhiều kiến thức bổ ích, phương pháp làm việc khoa học, điều này không chỉ giúp ích cho tôi trong việc thực hiện luận văn, mà còn cả trong công việc và cuộc sống sau này

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến lãnh đạo và cán bộ, công chức Cơ quan Đảng uỷ Khối các cơ quan tỉnh Lâm Đồng đã tạo điều kiện giúp đỡ để tôi được tham gia khoá học này Cảm ơn cán bộ, công chức Khối hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng đã giúp đỡ tôi trong việc khảo sát, thu thập dữ liệu để hoàn thành luận văn

Cảm ơn gia đình, bạn bè đã luôn quan tâm, ủng hộ và tạo điều kiện tốt nhất

để tôi hoàn thành tốt chương trình học cũng như luận văn tốt nghiệp của mình

Xin trân trọng cảm ơn!

Tp Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2014

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Thị Nga Oanh

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Nghiên cứu này tiến hành kiểm định các thành phần của bầu không khí tổ chức trong các cơ quan hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng, đo lường cảm nhận của cán bộ, công chức về các thành phần này, đồng thời, xác định mức độ ảnh hưởng của từng thành phần đến sự cam kết với cơ quan của cán bộ, công chức trong Khối

Nghiên cứu kế thừa mô hình và thang đo gốc của Noordin & cộng sự (2010), thông qua giai đoạn nghiên cứu sơ bộ bằng cách thảo luận nhóm, phỏng vấn sâu một số cán bộ, công chức trong Khối và giai đoạn nghiên cứu chính thức với dữ liệu mẫu thu thập là 300 mẫu Sau khi tiến hành các bước thống kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá, kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng phần mềm SPSS, kết quả nghiên cứu đưa ra mô hình mới gồm 3 thành phần của bầu không khí tổ chức với 21 biến quan sát, 2 thành phần của sự cam kết với cơ quan với 9 biến quan sát đạt độ giá trị và độ tin cậy

Các thành phần này đưa vào phân tích hồi quy đa biến cho kết quả: cả 3 thành phần của bầu không khí tổ chức đều ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết tự nguyện của cán bộ, công chức, 2/3 thành phần của bầu không khí tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết duy trì của cán bộ, công chức Trong đó, thành phần

“Sự hài lòng đối với cơ quan đang làm việc” có tác động mạnh nhất đến sự cam kết

tự nguyện và sự cam kết duy trì của cán bộ, công chức, tiếp theo là thành phần

“Cách thức hoạt động của cơ quan”, riêng thành phần “Phong cách người lãnh đạo trong cơ quan” chỉ có tác động đến sự cam kết tự nguyện của cán bộ, công chức, không có ý nghĩa thống kê đối với sự cam kết duy trì của cán bộ, công chức

Mặc dù luận văn vẫn còn một số hạn chế nhất định, song kết quả nghiên cứu này là nguồn tham khảo cho lãnh đạo các cấp trong việc hiểu thêm về cảm nhận của cán bộ, công chức trong Khối Từ đó, sẽ có những giải pháp phù hợp để cải thiện bầu không khí tổ chức tích cực, nhằm làm tăng sự cam kết của cán bộ, công chức,

và làm tăng hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của cán bộ, công chức trong Khối các cơ quan hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng

ABSTRACT

This study is conducted in the provincial governors in Lam Dong province to test components of organizational climate, to measure civil servants’ perceptions of these components, and to identify the extent of each component’s influence on the organizational commitment

The present study is adopted the original model and scale of Noordin et al (2010) The study is undertaken by qualitative approach with focus group, in-depth interviews and quantitative approach with data collection of 300 questionnaires.After performing steps descriptive statistics, exploratory factor analysis, and testing the reliability of the scale with SPSS software, the findings provide a revised model consists of 3 components of organizational climate with 21 observed variables, 2 components of organizational commitment with 9 observed variables reach the value and reliability

These components included in the multivariate regression analysis All three components of the organizational climate have their impacts on the voluntary commitment, 2 per 3 components of the organizational climate influence the continuance commitment of civil servants The result shows that the component "The satisfaction with the working agency" has the strongest effect to the voluntary commitment and the continuance commitment of civil servants The other two components, "Organizational design", and "Leadership", have impact only on the voluntary commitment of civil

Although the study havs some limitations, the findings can be considered as

a valuable reference for leaders at all levels to understand more about civil servants’ perceptions and feelings There will be, therefore, the appropriate solution to improve the positive organizational climate to increase the commitment of civil servants, to increase the efficiency of performed tasks of civil servants in the administrative agencies of Lam Dong

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Nguyễn Thị Nga Oanh, học viên lớp cao học 2012 chuyên ngành Quản trị kinh doanh, khoa Quản lý Công nghiệp, Trường Đại học Bách khoa Thành phố Hồ Chí Minh

Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Trương Thị Lan Anh và ThS Lê Thị Thanh Xuân Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Thị Nga Oanh

MỤC LỤC

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Ý nghĩa của nghiên cứu 3

1.4 Phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Cấu trúc của luận văn 3

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4

2.1 Tổ chức (Organization) 4

2.2 Cơ quan hành chính nhà nước (Administrative Agencies) 4

2.3 Cán bộ, công chức (Civil servant) 5

2.4 Khối hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng 5

2.5 Bầu không khí tổ chức (Organizational Climate) 6

2.6 Phân biệt văn hoá của tổ chức và bầu không khí của tổ chức 9

2.7 Sự cam kết với tổ chức (Organizational Commitment) 11

2.8 Mối quan hệ giữa bầu không khí tổ chức đến sự hài lòng và sự cam kết của nhân viên với tổ chức 12

2.9 Một số mô hình nghiên cứu trước về các nhân tố đo lường bầu không khí của tổ chức và ảnh hưởng của bầu không khí tổ chức đến sự hài lòng công việc, sự cam kết của nhân viên 14

2.10 Đề xuất mô hình nghiên cứu 19

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 24

3.1 Các bước thực hiện nghiên cứu đề tài 24

3.2 Thiết kế nghiên cứu 25

CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 39

4.1 Thống kê mô tả dữ liệu thu thập 39

4.2 Kiểm định thang đo 40

4.3 Mô hình nghiên cứu chính thức 50

4.4 Thang đo nghiên cứu chính thức 52

4.5 Kiểm định giả thuyết 52

4.6 Kiểm định T-Test và ANOVA 61

CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 67

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 67

5.2 Hàm ý quản trị và đề xuất, kiến nghị 69

5.3 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 73

5.4 Hạn chế của đề tài 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

PHỤ LỤC 76

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Cơ cấu đội ngũ CBCC cấp tỉnh ở Lâm Đồng 6

Bảng 2.2 Phân biệt văn hoá của tổ chức và bầu không khí của tổ chức 10

Bảng 2.3 Các thành phần của BKKTC qua các nghiên cứu trước 19

Bảng 2.4 Các thành phần của BKKTC sử dụng trong mô hình nghiên cứu 20

Bảng 3.1 Thang đo gốc của nghiên cứu 25

Bảng 3.2 Bảng tổng hợp thang đo sau thảo luận nhóm 29

Bảng 3.3 Thang đo chính thức của nghiên cứu 31

Bảng 4.1 Mô tả tóm tắt mẫu dữ liệu 39

Bảng 4.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 1 đối với các biến độc lập 40

Bảng 4.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá cuối cùng đối với các biến độc lập 42 Bảng 4.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA lần 1 đối với các biến phụ thuộc 46

Bảng 4.5 Kết quả phân tích nhân tố khám phá cuối cùng đối với các biến phụ thuộc 47

Bảng 4.6 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo 49

Bảng 4.7 Bảng thang đo nghiên cứu chính thức của bầu không khí tổ thức 52

Bảng 4.8 Bảng thang đo nghiên cứu chính thức của sự cam kết với cơ quan 52

Bảng 4.9 Kết quả phân tích tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc 53

Bảng 4.10 Kết quả phân tích hồi quy các thành phần bầu không khí tổ chức ảnh hưởng đến sự cam kết tự nguyện của cán bộ, công chức 55

Bảng 4.11 Kết quả phân tích hồi quy các thành phần bầu không khí tổ chức ảnh hưởng đến sự cam kết duy trì của cán bộ, công chức 56

Bảng 4.12 Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 57

Bảng 4.13 Kết quả phân tích giá trị trung bình các thành phần bầu không khí tổ chức ảnh hưởng đến sự cam kết của cán bộ, công chức 58

Bảng 4.14 Kết quả kiểm định mức độ cam kết tự nguyện giữa nam và nữ 61

Bảng 4.15 Kết quả kiểm định mức độ cam kết tự nguyện giữa các độ tuổi khác nhau 62

Bảng 4.16 Kết quả kiểm định mức độ cam kết tự nguyện giữa các trình độ chuyên

môn nghiệp vụ khác nhau 64

Bảng 4.17 Kết quả kiểm định mức độ cam kết tự nguyện giữa các thời gian công

tác trong cơ quan nhà nước khác nhau 65

Bảng 5.1 So sánh kết quả nghiên cứu của luận văn với kết quả nghiên cứu của

Noordin & cộng sự (2010) 69

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU

Chương I sẽ trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu, ý nghĩa, phạm vi nghiên cứu của đề tài và bố cục của luận văn

1.1 Lý do hình thành đề tài

Để xây dựng được đội ngũ CBCC đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp đổi mới hiện nay, Đảng và Nhà nước đã và đang thực hiện nhiều cơ chế, chính sách, nhiều biện pháp tích cực nhằm tăng sự cam kết, gắn bó của CBCC với cơ quan Tuy nhiên, CBCC trước hết cũng là những con người bình thường, cũng có những nhu cầu về vật chất và tinh thần Trong khi vấn đề tăng lương để giữ chân người tài đối với Khối Nhà nước là điều rất khó và phải có một lộ trình tốn nhiều thời gian cũng như tiền của, trong điều kiện nền kinh tế của nước ta hiện nay chưa thể thực hiện ngay được Do đó, để có thể thu hút được nguồn nhân lực, giữ chân được người tài, xây dựng đội ngũ CBCC thực sự cam kết với cơ quan, đem hết tài năng và trí tuệ phục vụ Đảng và Nhà nước Các cơ quan Nhà nước phải chú trọng đến những yếu

tố động viên tinh thần CBCC, làm cho họ an tâm công tác, tin tưởng vào sự thành công của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa mà Đảng ta khởi xướng, tin tưởng vào mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh” mà Đại hội XI của Đảng đã đề ra

Có nhiều yếu tố tạo nên sự cam kết của CBCC đối với cơ quan, trong đó BKKTC là yếu tố quan trọng hàng đầu Điều này đã được nhiều công trình nghiên cứu chứng minh, ví dụ như nghiên cứu của Noordin & cộng sự (2010), Ahmad & cộng sự (2010) Đây là một trong những điều kiện để phát huy khả năng của cá nhân và duy trì đam mê của CBCC đối với công việc Theo Hay Group, 2009 (trích Noordin & cộng sự, 2010): Nghiên cứu về BKKTC là điều hết sức quan trọng, nhằm cung cấp cho các cơ quan, tổ chức những hình ảnh thực sự chính xác về bầu không khí hiện tại của họ Thông tin này giúp các nhà lãnh đạo hiểu được mối liên

hệ giữa hành động của họ với bầu không khí mà họ tạo ra cho nhân viên của mình, cũng như hiểu được bầu không khí do chính họ trải nghiệm hàng ngày có thể được

dùng vào việc tập huấn và quá trình phát triển, như là một công cụ để phát triển kỹ năng lãnh đạo cho những nhà lãnh đạo

Theo Thư (2013), đã có nhiều nghiên cứu về BKKTC được thực hiện trên một loạt các ngành khác nhau ở các nước phương Tây, một trong những nghiên cứu sớm nhất là nghiên cứu của nhà tâm lý học Mayo (1933), Roethlisberger và William (1939), sau đó là Lewin (1951), Raven (1965) và Meudell and Gadd (1994) Ở Việt Nam, cũng đã có một số nghiên cứu về BKKTC, như nghiên cứu của Tình & cộng sự (2012), Thư (2013), nhưng đều nghiên cứu trong môi trường doanh nghiệp Việc tìm hiểu lý thuyết cho thấy, chưa có một nghiên cứu thực nghiệm cụ thể về BKKTC trong các CQHC tại Việt Nam nói chung cũng như ở tỉnh Lâm Đồng nói riêng, nhằm xác định những yếu tố thực sự có ảnh hưởng đến sự cam kết với cơ quan của cán bộ, công chức

Do đó, việc nghiên cứu những điểm mạnh, những hạn chế của BKKTC trong các CQHC tại địa phương sẽ giúp cho lãnh đạo các cơ quan cũng như CBCC tỉnh Lâm Đồng phát huy và góp phần điều chỉnh BKKTC theo hướng tích cực hơn Nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, tăng sự cam kết của CBCC với cơ quan, từ đó nâng cao hiệu quả thực hiện nhiệm vụ được giao, góp phần tạo nên thắng lợi trong thực hiện nhiệm vụ chính trị của Tỉnh

Từ những lý do trên, đề tài này tiến hành nghiên cứu “Ảnh hưởng của bầu

không khí tổ chức đến sự cam kết với cơ quan của cán bộ, công chức Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng” Tác giả hi vọng nghiên cứu này sẽ là một đóng góp

nhỏ giúp lãnh đạo các CQHC tỉnh Lâm Đồng có những chính sách phù hợp cho việc giải quyết các vấn đề về nhân sự, cũng như một số vấn đề công sở khác hiện nay

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

về BKKTC trong các CQHC tỉnh Lâm Đồng, mức độ tác động của các thành phần BKKTC nơi đây, để từ đó có hướng kiến nghị, điều chỉnh những yếu tố nhằm mục đích làm tăng bầu không khí tích cực trong các cơ quan, đem lại sự cam kết đối với cán bộ, công chức Vì vậy, các câu hỏi nghiên cứu sẽ bao gồm:

- Xác định các thành phần của BKKTC và sự cam kết với cơ quan của CBCC tại KHC tỉnh Lâm Đồng

CBCC Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng

sự cam kết với cơ quan của CBCC Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng

1.3 Ý nghĩa của nghiên cứu

Kết quả của nghiên cứu sẽ là một trong những tài liệu tham khảo cho các CQHC tỉnh Lâm Đồng trong việc xây dựng các chính sách phù hợp, nhằm tạo ra BKKTC tích cực, góp phần giúp CBCC ngày càng cam kết, gắn bó với cơ quan hơn Từ đó, góp phần đem lại hiệu quả cao trong thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao của từng CBCC cũng nhƣ của các CQHC của tỉnh Lâm Đồng

1.4 Phạm vi nghiên cứu

công chức với cơ quan tại Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng

tỉnh ở Lâm Đồng

1.5 Cấu trúc của luận văn

đề tài, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa của nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu của đề tài

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong khi đó, chức năng tổ chức (organizing) là một quá trình đề ra những mối liên hệ chính thức giữa những con người và tài nguyên để đi đến mục tiêu đã đề

ra Theo các giáo sư George P.Huber và Reuben R.McDaniel (trích http://www.simonhoadalat.com/HOCHOI/MucVuQuanTri/I_1_4.htm), chức năng

tổ chức là sự phối hợp các nỗ lực qua việc thiết lập một cơ cấu về cách thực hiện công việc trong tương quan với quyền hạn Nói cách khác, chức năng tổ chức là tiến trình sắp xếp các công việc tương đồng thành từng nhóm, để giao phó cho từng khâu nhân sự có khả năng thi hành, đồng thời phân quyền cho từng khâu nhân sự tuỳ theo công việc được giao phó

Một tổ chức muốn tồn tại lâu dài và hoạt động hiệu quả, đòi hỏi phải có tính

kế hoạch cao, có mối liên hệ hữu cơ, sự phối hợp chặt chẽ giữa các thành viên trong

tổ chức Để đạt được điều đó, tổ chức cần phải có người lãnh đạo giỏi, thông qua hoạt động của người lãnh đạo sẽ hướng các thành viên của tổ chức nỗ lực thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức

2.2 Cơ quan hành chính nhà nước (Administrative Agencies)

Cơ quan hành chính Nhà nước là tên gọi chung của toàn bộ ngành hành pháp

ở Việt Nam Cơ quan hành chính Nhà nước được tổ chức theo các ngành và các cấp

từ Trung ương đến địa phương, đứng đầu là Chính phủ Việt Nam, tiếp đến là các

Bộ và cơ quan ngang Bộ Cơ quan hành chính nhà nước ở địa phương là các Ủy ban nhân dân, tương ứng với mỗi cấp địa phương có một cấp Ủy ban nhân dân (Ủy ban nhân dân Tỉnh, Thành phố trực thuộc Trung ương có các Sở, Ban, Cục trực thuộc; tiếp đến là Ủy ban nhân dân huyện, quận, thị xã, thành phố trực thuộc tỉnh có các

phòng, chi cục trực thuộc; Ủy ban nhân dân xã, phường, thị trấn có các đội ) (trích Giáo trình Hành chính Nhà nước và Công nghệ hành chính, Học viện Hành chính Quốc gia, 2013)

2.3 Cán bộ, công chức (Civil servant)

- Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức

vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sau đây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước (trích Luật cán bộ, công chức Việt Nam, 2008)

- Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật (trích Luật cán bộ, công chức Việt Nam, 2008)

2.4 Khối hành chính cấp tỉnh ở Lâm Đồng

Tính đến hết tháng 12/2013, KHC cấp tỉnh ở Lâm Đồng gồm 23 CQHC trực thuộc Uỷ ban nhân dân tỉnh, với 1350 cán bộ, công chức Các cơ quan trong Khối phân bố tập trung trên địa bàn Thành phố Đà Lạt, đây là một thuận lợi đối với đội ngũ CBCC về điều kiện sống Đội ngũ CBCC trong Khối là những người hưởng lương từ ngân sách nhà nước, trong bối cảnh tình hình kinh tế xã hội của đất nước

và của địa phương còn gặp nhiều khó khăn, tuy nhiên Đảng và Nhà nước ta thường xuyên có những chính sách nhằm quan tâm, động viên tinh thần, giúp CBCC yên tâm công tác Đây cũng là thuận lợi lớn trong việc làm tăng sự cam kết, gắn bó với

cơ quan của CBCC

Phần lớn đội ngũ CBCC trong Khối là những người có trình độ kiến thức, có khả năng tiếp thu nhanh, thường xuyên được tuyên truyền những đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước, do đó niềm tin của họ vào sự nghiệp đổi mới của Đảng càng được nhân lên

Bên cạnh những thuận lợi trên, KHC tỉnh Lâm Đồng cũng có những khó khăn nhất định, là một tỉnh miền núi nên điều kiện cơ sở vật chất còn nghèo nàn, kinh tế chưa phát triển nhanh, trình độ dân trí còn thấp, mức độ dân sinh còn nhiều hạn chế Vẫn còn một số cấp uỷ, thủ trưởng cơ quan chưa nhận thức sâu sắc tầm quan trọng của việc thực hiện quy chế dân chủ, trong tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch, bổ nhiệm CBCC còn nhiều bất cập, chưa thực sự dân chủ, chưa dựa vào quy trình nhận xét đánh giá CBCC đúng thực chất mà dựa vào ý kiến chủ quan của người đứng đầu Tất cả những điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến

sự cam kết, gắn bó với cơ quan của CBCC trong Khối

Cơ cấu đội ngũ CBCC cấp tỉnh như sau:

Bảng 2.1 Cơ cấu đội ngũ CBCC cấp tỉnh ở Lâm Đồng

Tổng số Nữ

Độ tuổi Trình độ chuyên môn Dưới

30 tuổi

Từ 30 – 50 tuổi

Trên

50 tuổi

Trên đại học Đại học

Cao đẳng

Trung cấp Khác

1350 286 164 757 429 72 810 30 205 233

100% 21,2% 12,1% 56,1 % 31,8 % 5,3 % 60 % 2,2 % 15,2 % 17,3%

Nguồn: Sở Nội vụ tỉnh Lâm Đồng (2013)

2.5 Bầu không khí tổ chức (Organizational Climate)

Bầu không khí tổ chức đề cập đến những khía cạnh của môi trường có ý thức được cảm nhận bởi các thành viên của tổ chức (Arstrong, 2003, trích Noordin & cộng sự, 2010) Nói tóm lại nó đề cập đến cách mà các thành viên của một tổ chức cảm nhận nó diễn ra trong công việc hàng ngày

Bầu không khí tổ chức là một khái niệm đa chiều và một số yếu tố điển hình

có thể được mô tả gồm: cơ cấu tổ chức; giao tiếp; lãnh đạo; làm việc theo nhóm; việc ra quyết định; cảm nhận chung về văn hoá tổ chức; sự hài lòng chung trong công việc; động lực

Theo Noordin & cộng sự (2010) thì các biến khái niệm được định nghĩa như sau:

Cơ chế hoạt động của tổ chức: đề cập đến quá trình xây dựng và điều chỉnh một tổ chức để đạt được mục tiêu của mình Cơ chế hoạt động của tổ chức có tác động tích cực đến sự cam kết với tổ chức, cơ chế hoạt động của tổ chức càng tốt thì

sự cam kết của nhân viên càng cao Cơ chế hoạt động của tổ chức có tác động tích cực đến sự cam kết do tình cảm và sự cam kết do chuẩn mực, có tác động không đáng kể đến sự cam kết duy trì của nhân viên

Việc trao đổi thông tin trong tổ chức: đề cập đến việc gợi lên một ý nghĩa thông thường hoặc ý nghĩa được chia sẻ từ người khác Việc trao đổi thông tin trong

tổ chức có tác động tích cực đến sự cam kết với tổ chức, việc trao đổi thông tin trong tổ chức càng cởi mở thì sự cam kết của nhân viên càng cao Việc trao đổi thông tin trong tổ chức có tác động tích cực đến sự cam kết do tình cảm, sự cam kết duy trì và sự cam kết do chuẩn mực của nhân viên

Phong cách lãnh đạo trong tổ chức: liên quan đến ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với nhân viên và phong cách chỉ đạo mọi người để đạt được mục tiêu nào

đó trong không gian và thời gian nhất định, bằng cách sử dụng năng lực và kỹ năng lãnh đạo để làm cho mọi người làm việc cùng nhau Phong cách lãnh đạo trong tổ chức có tác động tích cực đến sự cam kết với tổ chức, phong cách lãnh đạo trong tổ chức càng tốt thì sự cam kết của nhân viên với tổ chức càng cao Phong cách lãnh đạo trong tổ chức có tác động tích cực đến sự cam kết do tình cảm, sự cam kết duy trì và sự cam kết do chuẩn mực của nhân viên

Tinh thần làm việc nhóm: là quá trình làm việc cộng tác với một nhóm người

để đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra Tinh thần làm việc nhóm có tác động tích cực đến sự cam kết với tổ chức, tinh thần làm việc nhóm càng tốt thì sự cam kết của nhân viên càng cao Tinh thần làm việc nhóm có tác động tích cực đến sự cam kết

do tình cảm, sự cam kết do chuẩn mực và hầu như không tác động đến sự cam kết duy trì của nhân viên

Sự tự chủ trong việc ra quyết định: là việc nhân viên có quyền quyết định cách thức thực hiện nhiệm vụ của mình để đạt mục tiêu của tổ chức, có cơ hội nói

lên những điều họ suy nghĩ Sự tự chủ trong việc ra quyết định có tác động tích cực đến sự cam kết với tổ chức, nhân viên càng có quyền tự chủ trong việc ra quyết định thì sự cam kết với tổ chức càng cao Sự tự chủ trong việc ra quyết định có tác động tích cực đến sự cam kết do tình cảm, sự cam kết do chuẩn mực và hầu như không tác động đến sự cam kết duy trì của nhân viên

Cảm nhận chung về văn hoá tổ chức: được mô tả như là một kiểu giả định hợp lệ và được truyền cho các thành viên như cách để nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận về tổ chức trong các mặt như môi trường làm việc, được coi trọng trong tổ chức, tinh thần làm việc của tổ chức, cũng như sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống mà tổ chức mang lại Cảm nhận chung về văn hoá tổ chức có tác động tích cực đến sự cam kết với tổ chức, cảm nhận chung về văn hoá tổ chức càng tốt thì sự cam kết của nhân viên càng cao Cảm nhận chung về văn hoá tổ chức có tác động tích cực đến sự cam kết do tình cảm, sự cam kết duy trì và sự cam kết do chuẩn mực của nhân viên

Sự hài lòng chung trong công việc: là một trạng thái cảm xúc tích cực, kết quả có được là do việc thẩm định công việc của một người hoặc từ kinh nghiệm công việc Sự hài lòng chung trong công việc có tác động tích cực đến sự cam kết với tổ chức, sự hài lòng chung trong công việc càng tốt thì sự cam kết của nhân viên càng cao Sự hài lòng chung trong công việc có tác động tích cực đến sự cam kết do tình cảm, sự cam kết duy trì và sự cam kết do chuẩn mực của nhân viên

Động lực làm việc: được đề cập đến như là một trạng thái hoặc điều kiện nội

bộ kích thích hành vi và đưa ra phương hướng, nó phát triển mong muốn, tạo nghị lực và chỉ đạo hành vi có mục đích của nhân viên Động lực làm việc có tác động tích cực đến sự cam kết với tổ chức, động lực làm việc càng mạnh thì sự cam kết của nhân viên càng cao Động lực làm việc có tác động tích cực đến sự cam kết do tình cảm, sự cam kết duy trì và sự cam kết do chuẩn mực của nhân viên

Một trong những nghiên cứu đầu tiên được tiến hành trong khoảng thời gian 1924 – 1932, hai nhà tâm lý học người Mỹ là E Mayo và F Roethlisberger (trích Thư, 2013) đã tiến hành nghiên cứu các quan hệ không chính thức và ảnh hưởng của nó đến hiệu quả sản xuất tại các nhóm lao động Mặc dù chưa đề cập

đến BKKTC một cách chính thức nhưng đề tài đã đề cập đến khá nhiều khía cạnh của hiện tượng này, đặc biệt là hệ thống thái độ cảm xúc giữa các thành viên, đó là một cơ sở quan trọng trong cấu trúc bầu không khí của tổ chức

Các nghiên cứu về BKKTC bắt đầu nở rộ từ những năm 50 của thế kỉ 20 như công trình của L.Festinger, S Schater , K W Back, B E Colins, B Raven (trích Hiếu, 2000), các nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào việc làm rõ ảnh hưởng của BKKTC đối với hiệu quả sản xuất của tổ chức đó Một số nghiên cứu khác hướng vào mối quan hệ phụ thuộc của hành vi vào các yếu tố tâm lý nhân cách và các yếu tố tâm lý nhóm… Các hướng nghiên cứu chủ yếu này đã đưa ra các tiêu chí đánh giá mức độ hình thành, phát triển bầu không khí tổ chức

Đối với mảng quản lý thì việc nghiên cứu về BKKTC chính là nghiên cứu

“bầu không khí làm việc của tổ chức”, việc nghiên cứu này là quan trọng vì nó giúp cho nhà lãnh đạo và nhân viên nhìn nhận được môi trường làm việc của họ cũng như thái độ, cách ứng xử của họ với tổ chức mình đang làm việc Nếu sống trong một BKKTC lành mạnh, thân ái sẽ tạo ra tâm trạng phấn khởi, vui vẻ cho các nhân viên, làm tăng thêm sự tích cực của nhân viên trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao Ngược lại, nếu sống trong không khí ảm đạm, lạnh nhạt, căng thẳng và xung đột… sẽ dẫn tới không khí uể oải, buồn chán cho nhân viên và hiệu quả chất lượng lao động sẽ kém sự cam kết sẽ giảm

2.6 Phân biệt văn hoá của tổ chức và bầu không khí của tổ chức

Trước hết, văn hóa của tổ chức và BKKTC là hai khái niệm khác nhau Các nghiên cứu về văn hoá của tổ chức thì tập trung vào nghiên cứu sự phát triển hệ thống của xã hội qua nhiều năm mà hình thành, trong khi đó các nghiên cứu về BKKTC thì ít chú tâm đến sự phát triển về hệ thống phát triển của xã hội, nhưng lại đặt trọng tâm vào hệ thống của các tổ chức liên quan đến các nhóm và hành vi cá nhân Các nghiên cứu về văn hóa của tổ chức tranh luận về tầm quan trọng của các tiền đề hình thành nên văn hóa, trong khi đó những người nghiên cứu về BKKTC nhấn mạnh về nhận thức của các thành viên trong tổ chức, những hành vi, thủ tục,

sự gần gũi của tổ chức, vì thế nghiên cứu bầu không khí của tổ chức là việc phân loại các hành vi, thủ tục của tổ chức để đưa ra các phân tích về các mặt của tổ chức

Bảng 2.2 Phân biệt văn hoá của tổ chức và bầu không khí của tổ chức

Văn hóa được nhìn nhận trong một bối cảnh xã hội, cái bối cảnh này chung và

có giá trị chung

Comparative and nomothetic –

Bầu không khí thì được so sánh qua nhiều tổ chức trong nhiều xã hội khác nhau

ViewPoint –

Cái nhìn về 2 thuật ngữ

Emic (native view) –

Theo hướng tự nhiên, sự phát triển các giá trị của con người, giao tiếp, văn hoá một cách tự nhiên

Etic (research's view) –

Được đánh gía qua các chuyên gia nghiên cứu

Surface level manifestations-

Được phân tích dựa trên mức độ giao tiếp, biểu thị

cảm xúc của các cá nhân

Psychology -

Xuất phát từ sự nghiên cứu tâm lý học của từng

trường là sự tiếp xúc của

các cá nhân

Nguồn : Denison (1996) ( trích Thư, 2013)

2.7 Sự cam kết với tổ chức (Organizational Commitment)

Sự cam kết với tổ chức đã trở thành chủ đề thường xuyên được xem xét một cách kỹ lưỡng trong các tổ chức ở Nam Mỹ, vì nó phản ánh năng suất lao động và

xu hướng thay đổi công việc của người lao động Định nghĩa đầu tiên về sự cam kết với tổ chức của Mowday, Steers và Porter (1979) (trích Tanriverdi, 2008) mô tả sự cam kết với tổ chức chỉ là cam kết do tình cảm của người lao động với công việc của mình

Sự cam kết với tổ chức phản ánh mức độ mà các cá nhân xác định với tổ chức từ các khía cạnh khác nhau Theo Mowday (1979, tr.227), Reichers (1985, tr.468) (trích Tanriverdi, 2008), sự cam kết với tổ chức có 3 thành tố quan trọng: chấp nhận các mục tiêu, giá trị của tổ chức và gắn bó lâu dài; sẵn sàng làm việc một cách tự nguyện và hăng hái; có mong muốn mạnh mẽ để được tiếp tục là thành viên trong tổ chức

Sự cam kết với tổ chức là xác định các mục tiêu, các giá trị của tổ chức bằng cảm giác háo hức, để được ở lại trong tổ chức mà không quan tâm nhiều đến các điều kiện vật chất khác (Gaertner & Nollen, 1989: tr.975, trích Tanriverdi, 2008)

Do đó, sự cam kết với tổ chức là sự cam kết tình cảm của các cá nhân đối với tổ chức của họ Sự cam kết bắt nguồn từ sự yêu thích công việc, trung thành và niềm tin mạnh mẽ vào các giá trị của tổ chức

Sự cam kết với tổ chức theo khái niệm của Meyer và Allen (1990) (trích Noordin & cộng sự, 2010) là một khái niệm đa chiều, có 3 thành tố, đó là: sự cam kết

do tình cảm; sự cam kết duy trì và sự cam kết do chuẩn mực

Sự cam kết do tình cảm đề cập đến sự cam kết tình cảm của nhân viên, sự đồng cảm của nhân viên với tổ chức, là cảm xúc của người lao động đối với tổ chức, nhu cầu được tham gia vào tổ chức, hạnh phúc khi là một thành viên của tổ chức và được gắn kết chặt chẽ với tổ chức Nhân viên với một cam kết tình cảm mạnh mẽ sẽ tiếp tục làm việc với tổ chức vì họ muốn như vậy, họ mong muốn làm việc chăm chỉ, thậm chí nỗ lực phi thường, sẵn sàng làm việc nhiều hơn nữa khi cần thiết vì lợi ích của tổ chức

Sự cam kết duy trì đề cập đến một nhận thức về chi phí liên quan đến việc rời tổ chức, nhân viên tiếp tục làm việc với tổ chức như là một nghĩa vụ, bởi vì họ

có ít lựa chọn thay thế hoặc không có lựa chọn khác, một số khác ở lại với tổ chức

vì những lý do như y tế, các vấn đề gia đình, hoặc gần đến tuổi nghỉ hưu chứ không phải vì họ yêu thích công việc Nhân viên liên kết với tổ chức dựa trên cam kết duy trì ở lại với tổ chức bởi vì họ buộc phải làm như vậy

Sự cam kết do chuẩn mực bao gồm những giá trị đạo đức và niềm tin, nhân viên ở lại với tổ chức vì một cảm giác có nghĩa vụ đạo đức, vì quan điểm của họ về lòng trung thành, bổn phận và trách nhiệm Những nhân viên có mức độ cam kết do chuẩn mực cao cảm thấy rằng họ nên ở lại với tổ chức như là một nhiệm vụ, việc cam kết với tổ chức là điều phải làm

2.8 Mối quan hệ giữa bầu không khí tổ chức đến sự hài lòng và sự cam kết của nhân viên với tổ chức

Hiệu quả hoạt động của tổ chức là một trong những mục tiêu quan trọng và

là đầu ra của quá trình quản lý chuyên nghiệp Trong nhiều thập kỷ nghiên cứu người ta đã khám phá ra những yếu tố góp phần làm tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức, nhưng có sự khác biệt giữa các nền văn hoá và nền kinh tế khác nhau Một số nghiên cứu gần đây cho thấy một cấu trúc phổ thông có thể được áp dụng cho bất

kỳ tổ chức nào trong bối cảnh nhất định, đó là sự hài lòng đối với công việc và sự cam kết với tổ chức của nhân viên (Garg & Rastogi, 2009; Kumar & Giri, 2009;

Narimawati, 2007; Tayyab, 2006; Meyer et al, 2008; trích Dirzyte & cộng sự, 2013) Rất nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng trong bối cảnh năng động ngày nay, sự cam kết cao của nhân viên dẫn đến thành công và phát triển của tổ chức (Yucel, 2012; Lumley, 2011; Suki, 2011, trích Dirzyte & cộng sự, 2013)

Mối quan hệ giữa BKKTC với hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên cũng đã được nhiều nhà nghiên cứu kiểm chứng Trong nghiên cứu của Litwin

và Stringer (1968) (trích Thư, 2013) đã so sánh các BKKTC khác nhau và chứng minh rằng mức độ hài lòng của nhân viên ở các tổ chức cũng khác nhau Nghiên cứu của Friedlander & Margulies (1969) (trích Thư, 2013) cũng đã cho thấy BKKTC là một yếu tố quyết định quan trọng dẫn đến sự hài lòng công việc của nhân viên, các nhân viên với giá trị công việc khác nhau đã có sự hài lòng với bầu không khí làm việc khác nhau

Các nghiên cứu đều cho thấy, các tổ chức có bầu không khí làm việc tốt thì các nhân viên thường cảm thấy hài lòng, thoả mãn với công việc, các thành viên luôn động viên nhau, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau, hoàn thành nhiệm vụ được giao với kết quả tốt nhất và sự cam kết, gắn bó với tổ chức của nhân viên sẽ tăng lên (Field

& Abelson, 1982; Friedlander & Margulies, 1969; Sims & Lafollette, 1975; Litwin

& Stringer, 1968; Schneider & Snyder, 1975; trích Thư, 2013)

Mặt khác, sự hài lòng đối với công việc có mối tương quan mạnh mẽ với sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức, điều này đã được kiểm chứng qua nhiều công trình nghiên cứu khác nhau: Tanriverdi (2008); Dirzyte & cộng sự, (2013) Các nghiên cứu này chỉ ra rằng, sự cam kết với tổ chức tăng lên thì có nghĩa là sự hài lòng của nhân viên đối với công việc cao Bởi vì sự hài lòng đối với công việc bị ảnh hưởng bởi các yếu tố cá nhân và tổ chức, mà các yếu tố này cũng ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức

Trong khi sự hài lòng được tạo ra như một phản ứng cảm xúc tức thời đến các yếu tố đó, sự cam kết với tổ chức diễn ra chậm hơn, bao gồm không chỉ các mục tiêu của công việc, mà còn các mục tiêu, các giá trị, hiệu suất kỳ vọng của tổ chức Sự hài lòng đối với công việc sẽ tránh được khuynh hướng người lao động tìm kiếm một công việc khác, tức là mức độ cam kết với tổ chức cao, thì những

nhân viên bị trói buộc với tổ chức sẽ làm tăng sự không hài lòng đối với công việc,

và xu hướng thay đổi công việc là điều tất nhiên

Do đó, nhận thức được tầm quan trọng của BKKTC, cũng như sự cam kết với tổ chức của nhân viên, các tổ chức cần có những hành động có hiệu quả đối với thực hiện các mục tiêu bằng cách tạo ra BKKTC tích cực, tạo ra môi trường phù hợp để thúc đẩy thái độ của mọi người đối với tổ chức và làm cho sự cam kết của

họ được tăng lên

2.9 Một số mô hình nghiên cứu trước về các nhân tố đo lường bầu không khí của tổ chức và ảnh hưởng của bầu không khí tổ chức đến sự hài lòng công việc, sự cam kết của nhân viên

Jones & James (1979) (trích Thư, 2013) đã sử dụng 6 thành tố để mô tả bầu không khí của một tổ chức bao gồm: sự hỗ trợ và tạo điều kiện của lãnh đạo; tinh thần làm việc theo nhóm; tính chuyên nghiệp và tính tổ chức; tính minh bạch và ngăn ngừa xung đột; cơ hội và sự đa dạng trong công việc; tiêu chuẩn nghề nghiệp

Ryder & Southy (1990) (trích Thư, 2013) đã khám phá sự hữu ích của quy

mô đo lường được cung cấp bởi Jones và James và đã điều chỉnh một số thành tố cho phù hợp hơn với nghiên cứu của họ: sự hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi của lãnh đạo; tinh thần làm việc theo nhóm; xung đột và áp lực; tinh thần chuyên nghiệp

và tính tổ chức; tính thách thức, tầm quan trọng và sự đa dạng trong công việc; giá trị cảm nhận

Ahmad & cộng sự (2010) với nghiên cứu: “Bầu không khí tổ chức tạo nên sự hài lòng của nhân viên: một bằng chứng thực nghiệm trong ngành dược” đã đưa ra

mô hình về BKKTC tạo nên sự hài lòng của nhân viên trong ngành dược bao gồm 7 yếu tố: giao tiếp bên trong; cơ chế hoạt động của tổ chức; chính trị; cơ hội phát triển nghề nghiệp; đánh giá công bằng; cơ hội thăng tiến; mối quan tâm cá nhân

Cơ hội thăng tiến

Bầu không khí tổ chức

Chính trị

Cơ hội phát triển nghề

nghiệp Đánh giá công bằng

Giao tiếp bên trong

Mối quan tâm cá nhân

Cơ chế hoạt động của

tổ chức

Sự hài lòng của nhân viên

Hình 2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

(trích Ahmad & cộng sự, 2010)

Nghiên cứu về tác động của BKKTC đến sự hài lòng của nhân viên tại Agribank Lâm Đồng của Thư (2013) đã đưa ra mô hình nghiên cứu kết hợp giữa mô hình và thang đo về các thành tố của BKKTC của Jones & James (1979) và sự hài lòng của nhân viên của Castro (2008) Các thang đo này được chỉnh sửa, thu gọn, và

bổ sung thêm 1 biến quan sát vào thang đo “tiêu chuẩn nghề nghiệp” cho phù hợp hơn với tính chất công việc cũng như điều kiện làm việc tại Agribank Lâm Đồng Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng cảm nhận của nhân viên Agribank Lâm Đồng về các thành tố của BKKTC là theo hướng tích cực và nhân viên có sự hài lòng đối với

tổ chức của mình Điều này chứng tỏ sự phù hợp của mô hình lý thuyết, cũng như các giả thuyết đưa ra đều được chấp nhận

Sự hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi

của lãnh đạo

Tinh thần làm việc nhóm: uy tín,

hợp tác, thân thiện, và sự nhiệt tình

Tinh thần chuyên nghiệp và tính tổ

chức

Tính minh bạch và ngăn ngừa

xung đột

Cơ hội và sự đa dạng trong cviệc

Tiêu chuẩn nghề nghiệp

Sự hài lòng của nhân viên

Hình 2.2 Tác động của bầu không khí tổ chức đến sự hài lòng của nhân viên tại Agribank Lâm Đồng

(trích Thư, 2013)

Sự hài lòng của nhân viên và sự cam kết với tổ chức có mối tương quan mạnh mẽ với nhau, điều này đã được chứng minh qua nghiên cứu của Tanriverdi (2008) “Sự hài lòng công việc của nhân viên và sự cam kết với tổ chức: Mối quan

hệ biến trung gian giữa các khái niệm sự cam kết với tổ chức” Nghiên cứu đưa ra 6 yếu tố của sự hài lòng của nhân viên, bao gồm: bản thân công việc; sự công bằng trong việc chi trả; cơ hội thăng tiến; sự hài lòng đối với người quản lý; sự hài lòng đối với đồng nghiệp; sác chính sách của tổ chức và 2 thành tố của sự cam kết với tổ chức, bao gồm: sự cam kết tình cảm; sự cam kết duy trì Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng 6 thành phần của sự hài lòng công việc giải thích được 49,3% sự biến thiên của sự cam kết do tình cảm và 8,9% sự biến thiên của sự cam kết duy trì Ngoài ra, kết quả còn cho thấy rằng, sự hài lòng trong công việc và sự cam kết tình cảm tác động đến sự cam kết duy trì của nhân viên ở mức12,1% (có nghĩa là sự cam kết tình cảm là biến trung gian giữa sự hài lòng công việc và sự cam kết duy trì)

Nghiên cứu của Dirzyte & cộng sự (2013) về “Mối quan hệ giữa sự cam kết với tổ chức, sự hài lòng công việc, và vốn tâm lý tích cực trong các tổ chức ở Li tua

ni a” đã đưa ra thang đo gồm 9 khái niệm về sự hài lòng công việc: lương; việc quảng bá của tổ chức, việc quản lý trong tổ chức; những lợi ích bổ sung; tinh thần làm việc nhóm; điều kiện làm việc; đồng nghiệp; môi trường làm việc; việc truyền thông trong tổ chức, 4 khái niệm về vốn tâm lý tích cực trong tổ chức: tính hiệu quả; tự hy vọng; sự nhạy bén; sự lạc quan và thang đo về sự cam kết với tổ chức Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 3 yếu tố đều có mối tương quan với nhau, với mức

tổ chức; tinh thần làm việc nhóm; sự tự chủ trong việc ra quyết định; cảm nhận chung về văn hoá tổ chức; sự hài lòng chung trong công việc; động lực làm việc và

3 yếu tố thành phần của sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức: cam kết do tình cảm; cam kết duy trì; cam kết do chuẩn mực Kết quả nghiên cứu cho thấy sự hài lòng chung trong công việc có độ tin cậy thấp nhất, việc trao đổi thông tin trong tổ chức có độ tin cậy cao nhất

Hình 2.3 Ảnh hưởng của bầu không khí tổ chức đến sự cam kết với tổ chức

(trích Noordin & cộng sự, 2010)

Theo nghiên cứu của Tình & cộng sự (2012) về “Phân tích các yếu tố ảnh

hưởng đến sự cam kết lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp” đã đưa ra mô hình

gồm 8 yếu tố ảnh hưởng đến khả năng duy trì của nguồn nhân lực trẻ, đó là: thu nhập; mục tiêu nghề nghiệp; điều kiện làm việc; quan hệ với đồng nghiệp; quan hệ với lãnh đạo; mức độ trao quyền; khen thưởng, phúc lợi; cơ hội thăng tiến Nhóm nghiên cứu

kỳ vọng rằng sự tăng lên về tiền lương hoặc tăng lên về mức độ đánh giá các biến độc lập sẽ làm tăng lên khả năng tiếp tục làm việc của nhân viên tại các đơn vị Tuy nhiên, kết quả xử lý dữ liệu cho thấy các biến: thu nhập; quan hệ với đồng nghiệp; sự trao quyền có mức ý nghĩa thấp nên nhóm nghiên cứu đã thử loại trừ 3 biến trên ra khỏi mô hình và tiến hành chạy mô hình lần 2 với 5 biến còn lại, bao gồm: mục tiêu nghề nghiệp; điều kiện làm việc; quan hệ với lãnh đạo; khen thưởng, phúc lợi; cơ hội

Việc trao đổi thông tin

Cơ chế hoạt động của

tổ chức

Bầu không khí tổ chức

Sự cam kết với tổ chức

thăng tiến Kết quả cho thấy rằng 5 biến độc lập đều có ảnh hưởng cùng chiều đến quyết định tiếp tục làm việc của các nhân viên trẻ ở mức tin cậy là 95%, trong đó cơ hội thăng tiến là yếu tố có tác động mạnh nhất đến quyết định tiếp tục ở lại làm việc của nhân viên trẻ

Từ các mô hình nghiên cứu đã đề cập ở trên, tác giả tóm lược lại một số nét chính như sau:

Bảng 2.3 Các thành phần của BKKTC qua các nghiên cứu trước

Tên tác giả Các thành phần của BKKTC Đối tượng

Sự hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi của lãnh đạo;

tinh thần làm việc theo nhóm; tinh thần chuyên nghiệp và tính tổ chức; tính minh bạch và ngăn ngừa xung đột; cơ hội và sự đa dạng trong công việc; tiêu chuẩn nghề nghiệp

Sự hài lòng của nhân viên Agribank Lâm Đồng

cộng sự (2010)

Cơ chế hoạt động của tổ chức; việc trao đổi thông tin trong tổ chức; tinh thần làm việc nhóm; sự tự chủ trong việc ra quyết định; cảm nhận chung về văn hoá tổ chức; sự hài lòng chung trong công việc; động lực làm việc

Sự cam kết với tổ chức của nhân viên

cơ hội thăng tiến

Khả năng duy trì nguồn nhân lực trẻ tại Việt Nam

2.10 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Từ những mô hình nghiên cứu đã đề cập ở phần trên, mô hình nghiên cứu

được đề xuất dựa vào mô hình nghiên cứu của Noordin & cộng sự (2010) về “Ảnh

hưởng của bầu không khí tổ chức đến sự cam kết với tổ chức” Bởi vì qua nghiên

cứu mô hình này, tác giả thấy rằng các thành phần của BKKTC trong mô hình của Noordin & cộng sự (2010) là những thành phần được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu trước đó, chứng tỏ đây là các thành phần đo lường BKKTC đã được kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu:

Bảng 2.4 Các thành phần của BKKTC sử dụng trong mô hình nghiên cứu

Stt Tên thành phần BKKTC Được kiểm chứng trong các nghiên

mô hình của Jones & James (1979)

chức

Ahmad & cộng sự (2010); (Noordin & cộng sự (2010)

kiểm chứng mô hình của Jones & James (1979)

với Cơ hội và sự đa dạng trong công việc (Thư (2013) kiểm chứng mô hình của Jones & James (1979)

chức

Noordin & cộng sự (2010); gần giống với Tinh thần chuyên nghiệp và tính tổ chức (Thư (2013) kiểm chứng mô hình của Jones & James (1979)

với tính minh bạch và ngăn ngừa xung đột (Thư (2013) kiểm chứng mô hình của Jones & James (1979)

với cơ hội thăng tiến (Ahmad & cộng sự (2010); Tình & cộng sự (2012)

Biến phụ thuộc trong nghiên cứu của Noordin & cộng sự (2010) là sự cam kết với tổ chức gần giống với đề tài nghiên cứu của tác giả đó là sự cam kết với cơ quan của CBCC Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng, chỉ khác về đối tượng khảo sát

Hơn nữa, nghiên cứu của Noordin & cộng sự (2010) được thực hiện trong tổ chức tại Malaysia, cũng là một quốc gia thuộc khu vực Đông Nam Á cùng với Việt Nam, từ đó sẽ có nhiều nét tương đồng về văn hóa và cách ứng xử, tính cách con người Các biến khái niệm và bộ thang đo của nghiên cứu cũng khá phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của tác giả

Từ đó tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của BKKTC đến sự cam kết với cơ quan của CBCC Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng như sau:

+ Các yếu tố thành phần của BKKTC tại Khối CQHC tỉnh Lâm Đồng gồm 8 yếu tố: cơ chế hoạt động của tổ chức; việc trao đổi thông tin trong tổ chức; phong cách lãnh đạo trong tổ chức; tinh thần làm việc nhóm; sự tự chủ trong việc ra quyết định; cảm nhận chung về văn hoá tổ chức; sự hài lòng chung trong công việc; động lực làm việc

+ Các yếu tố thành phần của sự cam kết của CBCC Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng gồm 3 yếu tố: cam kết tình cảm, cam kết duy trì, cam kết chuẩn mực

+ BKKTC ảnh hưởng đến sự cam kết với cơ quan của CBCC Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng

Tuy nhiên, để phù hợp hơn với đặc điểm của KHC tỉnh Lâm Đồng thì tác giả

sẽ đề xuất thêm một số biến quan sát bổ sung vào bộ thang đo có sẵn trong nghiên cứu của Noordin & cộng sự (2010) Những biến quan sát bổ sung thêm này sẽ được

đề xuất cụ thể sau bước nghiên cứu sơ bộ

* Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết ảnh hưởng đến sự cam kết của CBCC KHC tỉnh Lâm Đồng

Hình 2.4 Ảnh hưởng của BKKTC đến sự cam kết với cơ quan của CBCC Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng

* Các giả thuyết đề xuất:

Theo kết quả nghiên cứu của Noordin & cộng sự (2010) như trong phần các

mô hình nghiên cứu trước, tác giả đề xuất các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu

về ảnh hưởng của BKKTC đến sự cam kết với cơ quan của CBCC Khối hành chính tỉnh Lâm Đồng như sau:

- Giả thuyết H1: Cơ chế hoạt động của tổ chức càng rõ ràng thì sự cam kết của CBCC càng cao

- Giả thuyết H2: Việc trao đổi thông tin trong tổ chức càng thuận lợi thì sự cam kết với cơ quan của CBCC càng cao

Việc trao đổi thông tin

Cơ chế hoạt động của

tổ chức

Bầu không khí tổ chức

Sự cam kết với tổ chức

H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8

- Giả thuyết H3: Phong cách lãnh đạo trong tổ chức càng tốt thì sự cam kết của CBCC càng cao

- Giả thuyết H4: Tinh thần làm việc nhóm càng tốt thì sự cam kết với cơ quan của CBCC càng cao

- Giả thuyết H5: Sự tự chủ trong việc ra quyết định càng nhiều thì sự cam kết với cơ quan của CBCC càng cao

- Giả thuyết H6: Cảm nhận chung về văn hoá tổ chức càng tốt thì sự cam kết của CBCC càng cao

- Giả thuyết H7: Sự hài lòng chung trong công việc càng nhiều thì sự cam kết của CBCC càng cao

- Giả thuyết H8: Động lực làm việc càng mạnh thì sự cam kết của CBCC càng cao

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trên cơ sở mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu đã trình bày ở Chương I,

cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu đã đề xuất ở Chương II, trong Chương III, tác giả sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết đã hình thành

3.1 Các bước thực hiện nghiên cứu đề tài

Hình 3.1 Các bước thực hiện nghiên cứu đề tài

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định lượng

chính thức

Thống kê mô tả

Đánh giá thang đo

(Độ tin cậy-độ giá trị)

Kiểm định mô hình

Báo cáo kết quả và kiến nghị

Mô hình và thang đo hiệu chỉnh

Hiệu chỉnh mô hình

và thang đo phù hợp

Cơ sở lý thuyết

Mục tiêu nghiên cứu

Đề xuất mô hình nghiên cứu

và thang đo sơ bộ

Thảo luận nhóm Phỏng vấn

Khảo sát thông qua bảng câu hỏi

Mô tả mẫu khảo sát

Kiểm tra Cronbach Alpha Phân tích EFA

Phân tích tương quan Hồi quy đa biến Kiểm định giả thuyết thống kê

3.2 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu định tính dùng để khám phá, hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát vào thang đo gốc, thông qua phương pháp thảo luận nhóm và khảo sát thử một số cán bộ, công chức

- Nghiên cứu định lượng chính thức: để đánh giá lại thang đo, hình thành mô hình và thang đo phù hợp với đối tượng nghiên cứu Tiến hành kiểm định mô hình

và các giả thuyết của nghiên cứu

3.2.1 Thang đo gốc

Thang đo gốc được sử dụng trong nghiên cứu là bộ thang đo trong nghiên cứu của Noordin & cộng sự (2010), với 45 biến quan sát cho 11 khái niệm nghiên cứu

Bảng 3.1 Thang đo gốc của nghiên cứu

I/ Cơ chế hoạt động của tổ chức (Organizational Design)

định rõ ràng

vụ của mình

II/ Việc trao đổi thông tin trong tổ chức (Communication)

1 Anh/chị được truyền cảm hứng để làm việc bởi lãnh đạo

trị của cơ quan

điểm mà họ không đồng tình với các quyết định của cấp trên

IV/ Tinh thần làm việc nhóm (Teamwork)

cả khi phải đối đầu với các tình huống thử thách

rất phong phú

V/ Sự tự chủ trong việc ra quyết định (Decision Making)

lãnh đạo cơ quan

nhau trước khi đưa ra những quyết định chung

quả làm việc tốt nhất

VI/ Cảm nhận chung về văn hoá tổ chức (Culture)

cá nhân

VII/ Sự hài lòng chung trong công việc (Job Satisfaction)