Lập kế hoạch kinh doanh dịch vụ súng bắn đại phun sơn tại khu du lịch thung lũng tình yêu (giai đọan 2014 2016)

Phân tích thực trạng hoạt động của dịch vụ súng bắn đạn phun sơn tại Khu du lịch Thung lũng Tình yêu Đà Lạt, tìm hiểu các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp, những điểm mạnh, điểm

Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

TRẦN NGỌC LAN

LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH DỊCH VỤ SÚNG BẮN ĐẠN PHUN SƠN TẠI KHU DU LỊCH THUNG LŨNG TÌNH

YÊU (GIAI ĐOẠN 2014-2016)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 3 năm 2014

Cán bộ hướng dẫn khoa học: Phó giáo sư Tiến sĩ Lê Nguyễn Hậu

Cán bộ chấm nhận xét 1: TS Trương Thị Lan Anh

Cán bộ chấm nhận xét 2: TS Trần Thị Kim Loan

Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ/nhận xét tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ KHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày 15 tháng 05 năm 2014

Thành phần hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1 Chủ tịch: TS Trương Thị Lan Anh

2 Thư ký: TS Trần Thị Kim Loan

3 Ủy viên: PGS TS Lê Nguyễn Hậu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM

Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc

Tp HCM, ngày 31 tháng 03 năm 2014

NHIỆM VỤ KHOÁ LUẬN THẠC SĨ

Họ và tên học viên : Trần Ngọc Lan Giới tính : Nữ

Ngày tháng năm sinh : 10/09/1984 Nơi sinh : Đà Lạt

Khoá (Năm trúng tuyển) : 2010

1 TÊN ĐỀ TÀI:

Lập kế hoạch kinh doanh dịch vụ súng bắn đạn phun sơn tại Khu du lịch Thung lũng Tình yêu (giai đoạn 2014 – 2016)

2 NHIỆM VỤ KHOÁ LUẬN:

 Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết để làm tiền đề phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ súng bắn đạn phun sơn

 Tìm hiểu và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ súng sơn tại Khu du lịch Thung lũng Tình yêu

 Đề ra giải pháp và lập kế hoạch nhằm cải thiện kết quả kinh doanh dịch vụ súng sơn giai đoạn 2014 – 2016

 Thông qua kế hoạch kinh doanh đã lập, đánh giá tính khả thi của kế hoạch và đề

ra kế hoạch hành động

3 NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 25/11/2013

4 NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 30/03/2014

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành khoá luận, tôi đã nhận được

sự hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của các thầy cô, các anh chị, các em và các bạn Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tôi xin được bày tỏ lới cảm ơn chân thành tới:

Phòng đào tạo sau đại học, Văn phòng Khoa Quản lý Công Nghiệp trường Đại học Bách khoa Tp Hồ Chí Minh đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành khoá luận

Phó Giáo sư - Tiến sĩ Lê Nguyễn Hậu, Thạc sĩ Lại Huy Hùng, đã

hết lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình hoàn thành khóa luận tốt nghiệp

Xin cảm ơn Ban lãnh đạo và các anh/chị Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh, Phòng Tổng hợp Công ty CPDL Thung lũng Tình yêu Đà Lạt đã cung cấp tài liệu và tạo điều kiện để tôi hoàn thành khoá luận này

Xin chân thành cảm ơn bố mẹ anh chị em đã luôn ở bên cạnh động viên

và giúp đỡ tôi học tập làm việc và hoàn thành luận văn

Tp Đà Lạt, ngày 31 tháng 3 năm 2014

Học viên

Trần Ngọc Lan

TÓM TẮT NỘI DUNG KHOÁ LUẬN

Nội dung của khoá luận này tập trung tìm hiểu cơ sở lý thuyết việc lập kế hoạch kinh doanh, nội dung cơ bản của một bản kế hoạch kinh doanh

Phân tích thực trạng hoạt động của dịch vụ súng bắn đạn phun sơn tại Khu

du lịch Thung lũng Tình yêu Đà Lạt, tìm hiểu các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp, những điểm mạnh, điểm yếu của dịch vụ so với các đối thủ Từ đó, tìm ra giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của dịch vụ súng sơn, Dựa trên các kết quả phân tích, giải pháp đặt ra để làm cơ sở lập kế hoạch kinh doanh cho dịch vụ súng bắn đạn phun sơn tại Khu du lịch Thung lũng Tình yêu Đà Lạt trong giai đoạn

2014 – 2016

Đánh giá tính khả thi của kế hoạch đồng thời đưa ra một số kiến nghị giúp cải thiện kết quả kinh doanh cho dịch vụ súng sơn tại Khu du lịch Thung lũng Tình

yêu Đà Lạt

Evaluating the feasibility of the plan and make some recommendations to

improve business performance for the years 2014-2016

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Doanh thu dịch vụ từ năm 2011 - 2013

Bảng 3.2: So sánh giá vốn hàng bán/doanh thu qua các năm 2011 – 2013 Bảng 3.3: Phân tích chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp

Bảng 3.4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm 2011 – 2013 Bảng 4.1: Doanh thu súng sơn 2012 (4 tháng)

Bảng 4.2: Doanh thu súng sơn 2013

Bảng 4.3: Tỷ lệ doanh thu súng sơn/ doanh thu vé cổng năm 2012 - 2013 Bảng 4.4: Chi phí súng sơn năm 2012-2013

Bảng 4.5: Lợi nhuận súng sơn năm 2012 - 2013

Bảng 4.6: Mục tiêu lượt khách năm 2014 – 2016

Bảng 4.7: Mục tiêu sản lượng đạn năm 2014 – 2016

Bảng 4.8: Mục tiêu doanh thu súng sơn năm 2014 - 2016

Bảng 4.9: Kế hoạch chi phí súng sơn năm 2014 - 2016

Bảng 4.10: Kế hoạch chi phí chiết khấu bán hàng súng sơn năm 2014 - 2016 Bảng 4.11: Kế hoạch chi phí quản lý chung súng sơn năm 2014 - 2016 Bảng 4.12: Kế hoạch chi phí dịch vụ môi trường rừng năm 2014 - 2016 Bảng 4.13: Kế hoạch chi phí khấu hao súng sơn năm 2014 - 2016

Bảng 4.14: Kế hoạch giá vốn hàng bán súng sơn năm 2014 - 2016

Bảng 4.15: Kế hoạch chi phí nhân sự súng sơn năm 2014 - 2016

Bảng 4.16: Kết quả kinh doanh dự kiến dịch vụ súng sơn năm 2014 - 2016

MỤC LỤC

NHIỆMVỤKHOÁ LUẬNTHẠC SĨ I

LỜICẢM ƠN II

TÓMTẮT NỘI DUNGKHOÁ LUẬN III

MỤCLỤC VI

CHƯƠNGI GIỚI THIỆU 1

1.1 Lý do hình thành đề tài: 1

1.2 Mục tiêu của khóa luận: 1

1.3 Đối tượng và phạm vi: 2

1.4 Phương pháp giải quyết vấn đề: 2

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: 4

1.6 Bố cục của khóa luận 4

CHƯƠNGII CƠSỞ LÝTHUYẾT 6

2.1 Khái niệm kế hoạch kinh doanh 6

2.2 Lợi ích của việc lập kế hoạch kinh doanh 6

2.3 Nội dung của một bản kế hoạch kinh doanh 7

2.3.1 Giới thiệu công ty 7

2.3.2 Mô tả sản phẩm/dịch vụ 7

2.3.3 Phân tích thị trường 8

2.3.3.1 Thị trường tổng thể: 8

2.3.3.2 Phân khúc thị trường: 8

2.3.3.3 Thị trường trọng tâm: 9

2.3.3.4 Phân tích cạnh tranh: 9

2.3.4 Phân tích SWOT 10

2.3.4.1 Cơ hội: 10

2.3.4.2 Đe dọa và rủi ro: 10

2.3.4.3 Thế mạnh chính của doanh nghiệp: 10

2.3.4.4 Điểm yếu chính của doanh nghiệp: 10

2.3.5 Kế hoạch tiếp thị 10

2.3.5.1 Phối thức tiếp thị: 11

2.3.5.2 Giá bán sản phẩm: 11

2.3.5.3 Phương thức chiêu thị: 11

2.3.6 Kế hoạch hoạt động 11

2.3.7 Kế hoạch nhân sự 12

2.3.8 Kế hoạch về nguồn lực và tài chính 12

2.3.9 Phân tích rủi ro 13

2.4 Quá trình lập bản kế hoạch kinh doanh 13

2.5 Tóm tắt chương II 15

CHƯƠNG III GIỚI THIỆU VỀ KHU DU LỊCH THUNG LŨNG TÌNH YÊU ĐÀLẠT 16

3.1 Giới thiệu về Công ty CPDL Thung lũng Tình yêu Đà Lạt: 16

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 16

3.1.2 Giới thiệu về Công ty: 16

3.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty: 17

3.2 Hoạt động kinh doanh: 17

3.2.1 Dịch vụ cảnh quan: 17

3.2.2 Dịch vụ vui chơi giải trí: 18

3.2.3 Dịch vụ nhà hàng: 18

3.3 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2011 – 2013: 18

3.3.1 Phân tích doanh thu: 18

3.3.2 Phân tích giá vốn hàng bán: 20

3.3.3 Phân tích chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp: 21

3.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây: 24

3.5 Giới thiệu chung về trò chơi súng bắn đạn phun sơn: 25

3.6 Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ súng bắn đạn phun sơn giai đoạn tháng 9/2012 đến hết năm 2013 27

3.6.1 Doanh thu: 27

3.6.2 Chi phí: 29

3.6.3 Lợi nhuận: 29

3.7 Tóm tắt chương III: 29

CHƯƠNG IV LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH DỊCH VỤ SÚNG BẮN ĐẠN PHUN SƠN TẠI KHU DU LỊCHTHUNG LŨNG TÌNH YÊU ĐÀLẠT (GIAI ĐOẠN 2014 –2016) 30

4.1 Lập kế hoạch kinh doanh dịch vụ súng bắn đạn phun sơn giai đoạn 2014 -2016 30

4.1.1 Phân tích thị trường 30

4.1.1.1 Thị trường tổng thể 30

4.1.1.2 Phân khúc thị trường 31

4.1.1.3 Phân tích cạnh tranh 31

4.1.2 Phân tích SWOT 32

4.1.2.1 Điểm mạnh 32

4.1.2.2 Điểm yếu 33

4.1.2.3 Cơ hội 33

4.1.2.4 Thách thức 33

4.1.2.5 Chiến lược SWOT 33

4.2 Kế hoạch bán hàng - tiếp thị 34

4.2.1 Định giá sản phẩm: 34

4.2.2 Kế hoạch doanh thu: 35

4.2.3 Mục tiêu lượt khách: 35

4.2.4 Mục tiêu sản lượng: 36

4.2.5 Mục tiêu doanh thu bán hàng 3 năm 2014 – 2016: 36

4.2.6 Kế hoạch quảng cáo/khuyến mãi: 37

4.3 Triển khai hoạt động kinh doanh: 39

4.3.1 Tổ chức kinh doanh: 39

4.3.2 Tổ chức hoạt động thao trường: 40

4.3.3 Thiết bị phục vụ: 41

4.3.4 Công tác quản lý thiết bị: 42

4.4 Kế hoạch chi phí: 42

4.4.1 Chi phí quảng cáo 42

4.4.2 Chi phí chiết khấu bán hàng 42

4.4.3 Chi phí quản lý 43

4.4.4 Chi phí khấu hao tài sản 43

4.4.5 Giá vốn hàng bán 44

4.5 Kế hoạch nhân sự 44

4.6 Dự kiến kết quả hoạt động kinh doanh 45

4.7 Tóm tắt chương IV: 46

CHƯƠNG V: ĐÁNH GIÁ TÍNH KHẢ THI CỦA KẾ HOẠCH VÀ ĐƯA RA GIẢI PHÁPĐỂTHỰCHIỆN 47

5.1 Đánh giá tính khả thi của kế hoạch 47

5.2 Các giải pháp để thực hiện kế hoạch 47

5.2.1 Giải pháp kinh doanh: 47

5.2.2 Giải pháp khác: 48

CHƯƠNGVI: KẾT LUẬN VÀ KIẾNNGHỊ 49

6.1 Kết luận: 49

6.2 Kiến nghị: 49

DANH MỤCTÀI LIỆUTHAMKHẢO 50

PHỤ LỤC 51

Phụ lục 1: Bảng kết quả hoạt động sản xuát kinh doanh Công ty CPDL Thung lũng Tình yêu Đà Lạt 3 năm (2011 – 2013) 51

Phụ lục 2: Bảng cân đối kế toán Công ty CPDL Thung lũng Tình yêu Đa Lạt 3 năm (2011 – 2013) 52

Phụ lục 3: Khấu hao tài sản năm 2012, 2013 55

Phụ lục 4: Chi tiết lương tháng năm 2014-2016 55

LÝLỊCHTRÍCH NGANG 56

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU 1.1 Lý do hình thành đề tài:

Thành phố Đà Lạt là thành phố trực thuộc tỉnh Lâm Đồng, nằm trên cao nguyên Lâm Viên, ở độ cao 1.500 m so với mặt nước biển và diện tích tự nhiên: 393,29 km² Với nhiều cảnh quan đẹp, Đà Lạt là một trong những thành phố du lịch nổi tiếng nhất của Việt Nam Đà Lạt được mệnh danh là: thành phố Hoa, thành phố Tình yêu, thành phố Mùa xuân, thành phố Sương mù…

Du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn của Thành phố Đà Lạt và Tỉnh Lâm Đồng Năm 2012, thành phố đón gần 2,5 triệu lượt khách (tăng 10,7% so với năm 2011), tổng doanh thu dịch vụ đạt 3,475 tỷ chiếm 22,6% GDP toàn Tỉnh

Hiện nay, toàn tỉnh Lâm Đồng có 32 khu du lịch, trong đó, Khu du lịch Thung lũng Tình yêu là một trong những Khu du lịch nổi tiếng nhất thành phố, lượng khách tham quan trung bình hàng năm trên 500.000 lượt khách

Tuy nhiên, doanh thu chủ yếu của Khu du lịch là doanh thu vé, các dịch vụ bên trong khu du lịch còn hạn chế và không có tính đa dạng Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, đa dạng của khách hàng, Khu du lịch đã triển khai dịch vụ súng bắn đạn phun sơn (paint-ball) nhằm tạo ra một dịch vụ mới lạ, thu hút khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các Khu du lịch khác trong Tỉnh và trong cả nước

Dịch vụ súng bắn đạn phun sơn được triển khai trong Khu du lịch từ tháng 9/2012, tuy nhiên, cho đến nay, dịch vụ không đạt được hiệu quả như mong đợi Doanh thu không bù được chi phí, Do đó, Ban giám đốc Công ty đang cân nhắc vấn đề tiếp tục duy trì dịch vụ hay ngưng hoạt động này, thanh lý thiết bị để giảm

lộ Nhận thấy đây là một dịch vụ mới mẻ, có khả năng phát triển nhưng chưa được đầu tư đúng mức, tác giả chọn đề tài “Lập kế hoạch kinh doanh cho dịch vụ súng bắn đạn phun sơn tại Khu du lịch Thung lũng Tình yêu giai đoạn 2014 - 2016” nhằm tìm ra những nguyên nhân và đề ra giải pháp, lập kế hoạch kinh doanh cho dịch vụ này

1.2 Mục tiêu của khóa luận:

 Tìm hiểu và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ súng sơn tại Khu du lịch Thung lũng Tình yêu

 Đề ra giải pháp và lập kế hoạch nhằm cải thiện kết quả kinh doanh dịch vụ súng sơn giai đoạn 2014 – 2016

 Thông qua kế hoạch kinh doanh đã lập, đánh giá tính khả thi của kế hoạch và đề

ra kế hoạch hành động

1.3 Đối tượng và phạm vi:

 Đối tượng nghiên cứu: Dịch vụ súng bắn đạn phun sơn

 Phạm vi nghiên cứu: Dịch vụ súng bắn đạn phun sơn tại Khu du lịch Thung lũng Tình yêu

1.4 Phương pháp giải quyết vấn đề:

 Thu thập số liệu: phương pháp thu thập số liệu

 Tài liệu nội bộ Công ty: Kế hoạch sản xuất kinh doanh, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kế toán, báo cáo lưu chuyển tiền tệ, báo cáo kinh doanh …

 Phỏng vấn cấp quản lý và nhân viên phục vụ trực tiếp

 Phân tích số liệu: phương pháp phân tích số liệu

 Phương pháp so sánh: là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu làm gốc) nhằm xác định xu hướng và mức độ biến động của các chỉ tiêu Đây là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều nhất trong phân tích hoạt động kinh tế

o Phương pháp số tuyệt đối: so sánh giữa kết quả thực hiện so với kế hoạch,

so sánh tình hình doanh thu, chi phí, lợi nhuận … giữa các giai đoạn Số tuyệt đối là một chỉ tiêu tổng hợp nhằm phản ánh quy mô, khối lượng của

sự kiện, phản ánh tình hình thực hiện kế hoạch sự biến động về quy mô, khối lượng

So sánh bằng số tuyệt đối = chỉ tiêu kỳ sau - chỉ tiêu kỳ trước

o Phương pháp số tương đối (tỷ lệ %): Là kết quả của phép chia giữa trị số của kỳ sau so với kỳ trước của các chỉ tiêu kinh tế, nhằm nghiên cứu tốc

độ phát triển, tỷ trọng trong cơ cấu tổng thể của các chỉ tiêu này

Số tương đối hoàn thành kế hoạch

Mức độ hoàn thành kế hoạch =

Chỉ tiêu thực

tế Chỉ tiêu kế hoạch

 Phân tích SWOT: đây là phương pháp quan trọng mà thông qua đó nhìn thấy được điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội hay nguy cơ để từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp để lập kế hoạch kinh doanh cho Công ty và phát triển 4 loại chiến lược sau:

a Chiến lược SO:

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của

họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài

b Chiến lược WO

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

c Chiến lược ST

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm

đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe dọa từ bên ngoài

d Chiến lược WT

Là các chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên

ngoài và điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào Trong thực tế, một tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chỉ tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

Các cơ hội (O)

Liệt kê các cơ hội

Các chiến lược SO

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Các chiến lược WO

Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

Các mối đe dọa (T)

Liệt kê các đe dọa

Các chiến lược ST

Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe dọa

dự báo kết quả kinh doanh trong giai đoạn nhất định

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Tìm ra nguyên nhân dịch vụ súng bắn đạn phun sơn tại Khu du lịch Thung lũng

Tình yêu không đạt được kết quả như mong đợi đồng thời đề ra giải pháp nâng cao

hiệu quả kinh doanh của dịch vụ, lập kế hoạch kinh doanh cho giai đoạn 3 năm tới

1.6 Bố cục của khóa luận

Khoá luận được chia thành sáu chương Trong đó chương một là chương mở đầu, giới thiệu lý do hình thành đề tài, mục tiêu đề tài, đối tượng, phạm vi và phương pháp thực hiện và bố cụ của khoá luận Cho người đọc một cái nhìn tổng quan về khoá luận Chương hai làm rõ các cơ sở lý thuyết, khái niệm và ý nghĩa của việc lập kế hoạch kinh doanh đồng thời thể hiện các nội dung cơ bản của một kế

hoạch kinh doanh Chương ba giới thiệu về Công ty CPDL Thung lũng Tình yêu và dịch vụ súng sơn tại khu du lịch; nêu khái quát về tình hình kinh doanh của Công ty trong ba năm gần nhất và kết quả kinh doanh của dịch vụ súng sơn từ khi mới đi vào hoạt động đến nay Chương bốn phân tích các yếu tố bên ngoài, bên trong ảnh hưởng đến hoạt động của dịch vụ súng sơn, từ đó đưa ra kế hoạch bán hàng, kế hoạch kinh doanh … Chương năm trình bày các đề xuất các biện pháp thực hiện Cuối cùng là chương sáu nêu những kết luận và kiến nghị để Công ty thực hiện kế hoạch một cách hiệu quả

CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Khái niệm kế hoạch kinh doanh

Kế hoạch kinh doanh là bản tổng hợp các nội dung chứa trong các kế hoạch bộ phận bao gồm kế hoạch tiếp thị, kế hoạch sản xuất, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính mà doanh nghiệp dự kiến thực hiện trong thời đoạn 3-5 năm Nội dung kế hoạch kinh doanh nhằm mô tả, phân tích hiện trạng hoạt động bên trong doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp (môi trường kinh doanh), trên cơ sở đó đưa ra các hoạt động dự kiến trong tương lai nhằm đạt mục tiêu kế hoạch đề ra Với các phân tích về nguồn lực của doanh nghiệp, về môi trường kinh doanh, về đối thủ cạnh tranh, kế hoạch kinh doanh sẽ đưa ra các chiến lược/kế hoạch thực hiện cùng các dự báo kết quả hoạt động trong khoảng thời gian kế hoạch

2.2 Lợi ích của việc lập kế hoạch kinh doanh

Có thể liệt kê các lợi ích chính khi triển khai kế hoạch kinh doanh như sau:

 Có lợi ích cho việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận của doanh nghiệp, quá trình này yêu cầu các thành viên chủ chốt trong doanh nghiệp phải phối hợp với nhau để cùng xem xét, đánh giá và đưa ra phương án hoạt động cho doanh nghiệp một cách khách quan, nghiêm túc và toàn diện

 Giúp doanh nghiệp tập trung được các ý tưởng và đánh giá tính khả thi của các

cơ hội triển khai của doanh nghiệp Ngoài ra, quá trình này còn được xem là quá trình kiểm tra tính thực tế của các mục tiêu đề ra trong các hoạt động của doanh nghiệp

 Là công cụ nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp vì kế hoạch được lập trên cơ sở đánh giá hiện trạng của doanh nghiệp, dự kiến các hoạt động và các kết quả doanh nghiệp có thể đạt được trong tương lai Ngoài ra, sử dụng kế hoạch kinh doanh như là một công cụ quản lý trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Một bản kế hoạch kinh doanh tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn toàn điện, có cách phân tích hợp lý, cân đối cho các vấn đề lớn cần giải quyết Qua đó, có thể vận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp, khai thác các điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, nhằm hướng doanh nghiệp đến thành công

 Là một công cụ truyền đạt thông tin nội bộ vì trong đó xác định rõ mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được, nhận dạng đối thủ cạnh tranh, cách tổ chức, lãnh đạo và sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong môi trường hoạt động đầy cạnh tranh như ngày hơm nay, các nhà đầu tư không còn xem kinh doanh là hoạt động may rủi, mà một bản kế hoạch kinh doanh đáng tin cậy có thể giúp họ đạt được thành công

 Là cơ sở cho công tác hoạch định tài chính của doanh nghiệp

Tóm lại, một kế hoạch kinh doanh đáng tin cậy và sử dụng kế hoạch này như một công cụ quản lý trong quá trình hoạt động

2.3 Nội dung của một bản kế hoạch kinh doanh

2.3.1 Giới thiệu công ty

Mô tả quá tình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, kết quả hoạt động những năm vừa qua, sản phẩm chính và các biến cố quan trọng

Nhận dạng loại hình đang hoạt động và ngành nghề chính của doanh nghiệp, thị trường mục tiêu Trình bày các điểm cơ bản về mục tiêu của doanh nghiệp, mô tả những điểm chính, ghi nhận các khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Phác thảo nhanh về triển vọng phát triển của doanh nghiệp, bản nhiệm vụ hoặc phương châm kinh doanh của doanh nghiệp

Mô tả về tình trạng tài chính của doanh nghiệp, cho người đọc cái nhìn tổng quát về tình hình hình tài chính của doanh nghiệp

Mô tả mục tiêu tổng thể mà doanh nghiệp cần đạt được trong thời gian kế hoạch, trình bày một cách ngắn gọn triển vọng của doanh nghiệp trong tương lai, các điểm khác biệt so với doanh nghiệp khác

2.3.2 Mô tả sản phẩm/dịch vụ

Mô tả khái quát về sản phẩm/dịch vụ, sau đó trình bày chi tiết về thuộc tính và các đặc trưng riêng biệt của sản phẩm được xem là quan trọng đối với người mua hoặc khác biệt của sản phẩm/dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh, các ứng dụng và lợi ích của sản phẩm/dịch vụ Trình bày cụ thể các lợi ích mà người mua nhận được từ

sản phẩm/dịch vụ và nhu cầu mà sản phẩm/dịch vụ đó đáp ứng bao gồm các lợi ích trực tiếp và gián tiếp, hữu hình và vô hình

Phần này giúp nhận dạng nhu cầu của khách hàng chưa được đáp ứng, từ đó doanh nghiệp có thể tạo ra một thị trường riêng cho sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp hoặc triển khai một chương trình tiếp thị khác biệt

Định vị sản phẩm/dịch vụ, tập trung làm thế nào để sản phẩm/dịch vụ được nhận biết bởi khách hàng tiềm năng Các thuận lợi và khác biệt về sản phẩm/dịch

vụ

Đánh giá tính cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ, nêu ra những khác biệt cạnh tranh quan trọng của sản phẩm/dịch vụ, phân tích giảm dần theo tính chất quan trọng giảm dần của sự khác biệt

Sản phẩm/dịch vụ tương lai, trình bày các thay đổi có thể có đối với sản phẩm/dịch vụ hiện có để duy trì cạnh tranh và phải được cập nhật thường xuyên

2.3.3 Phân tích thị trường

2.3.3.1 Thị trường tổng thể:

Xác định và mô tả thị trường tổng thể mà doanh nghiệp đang hoạt động, ước lượng quy mô thị trường và tốc độ tăng trưởng của nó Sự hiểu biết về thị trường tổng thể giúp doanh nghiệp xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp và kế hoạch kinh doanh Việc phân tích kỹ thị trường hoặc ngành có thể dẫn đến cơ hội kinh doanh hoặc mở rộng thị trường của sản phẩm Việc này có thể được thực hiện bằng cách tổng hợp xu hướng hoặc những thay đổi đang diễn ra trên thị trường tổng thể nhưng có ảnh hưởng đến doanh nghiệp Chú ý đến các thị trường mới, các thay đổi lớn của đối thủ cạnh tranh, sự vững chắc của các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các chuyển biến về dân số học trên thị trường và sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế Một phân tích cẩn trọng về những thay đổi trên thị trường có thể rất quan trọng để định dạng các phần khác trong kế hoạch kinh doanh như đánh giá cơ hội, kiểm tra các rủi ro có thể có, đánh giá đối thủ cạnh tranh, xác định chiến lược, định vị sản phẩm/dịch vụ

2.3.3.2 Phân khúc thị trường:

Chia thị trường tổng thể ra thành từng nhóm khách hàng khác nhau, những nhóm này có những đặc trưng khác nhau về hành vi mua hàng hoặc những mong muốn hay thị hiếu cụ thể riêng của mỗi nhóm Những khác biệt này có thể do địa lý, tuổi tác, nghề nghiệp hay hoàn cảnh sử dụng Việc chọn yếu tố nào làm căn cứ cho việc phân khúc tùy thuộc vào mức độ khác biệt về cách tiếp thị cho các phân khúc khác nhau Sau khi nhận dạng được phân khúc, cần mô tả khái quát phân khúc bao gồm quy mô, sức tăng trưởng, khả năng sinh lợi, yêu cầu thị hiếu của khách hàng, tình trạng cạnh tranh trong mỗi phân khúc Việc xác định phân khúc là rất quan trọng cho việc thiết lập và xem xét chiến lược của doanh nghiệp và chiến lược tiếp thị

2.3.3.3 Thị trường trọng tâm:

Xác định và mô tả phân khúc thị trường trọng tâm mà doanh nghiệp đang nhắm vào, mô tả quá trình ra quyết định mua của khách hàng bao gồm các bước và quá trình diễn tiến (về lý trí cũng như tâm lý) mà người mua trải qua khi ra quyết định mua hàng Xác định rõ quá trình ra quyết định mua hàng, doanh nghiệp có thể biết được cách thức để tác động, ảnh hưởng và thay đổi quyết định mua đó

2.3.3.4 Phân tích cạnh tranh:

Trình bày ngắn gọn một cách tổng thể về ngành hoạt động, các thông tin hữu ích bao gồm cấu trúc ngành, mức độ cạnh tranh, khả năng thu lợi nhuận, xu hướng hay những chuyển biến đang diễn ra trong ngành và các đặc trưng quan trọng khác Đối thủ cạnh tranh chính: chủ yếu tập trung vào đối thủ cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp, đặc biệt chú ý vào các đối thủ đang dẫn đầu thị trường, cố gắng giải thích vì sao doanh nghiệp này thành công, xác định xem đối thủ đã định vị sản phẩm của họ như thế nào và họ đang nhắm tới những phân khúc thị trường nào Có thể xếp hạng đối thủ theo mức độ cạnh tranh hoặc liệt kê ra vài đối thủ mà doanh nghiệp cho là cần quan tâm nhất Tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của mỗi doanh nghiệp cạnh tranh và những điểm then chốt để dự đoán kế hoạch tương lai của họ hoặc mô tả cách ứng phó với các hành vi cạnh tranh Cố gắng xác định và tóm tắt chiến lược của đối thủ cạnh tranh

2.3.4 Phân tích SWOT

2.3.4.1 Cơ hội:

Phân tích và so sánh hiện trạng cũng như những chuyển biến về môi trường kinh doanh, thị trường và nhu cầu sản phẩm, đặc điểm khách hàng nhằm nhận ra

cơ hội thị trường Điều này giúp doanh nghiệp kịp thời nhận ra cơ hội mới

2.3.4.2 Đe dọa và rủi ro:

Nhận dạng rủi ro lớn nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải, bao gồm đe dọa về cạnh tranh, những thay đổi thị trường có chiều hướng bất lợi, những cách thức từ phía sản phẩm/dịch vụ thay thế, phản ứng cạnh tranh đối với những dịch chuyển của doanh nghiệp, thay đổi trong và ngoài ngành để doanh nghiệp có những biện pháp đối phó với rủi ro làm tăng tính thuyết phục cho kế hoạch kinh doanh

2.3.4.3 Thế mạnh chính của doanh nghiệp:

Liệt kê và mô tả các điểm mạnh chính giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh

so với đối thủ và có tính thuận lợi trong việc thõa mãn khách hàng Giải thích tại sao các điểm này quan trọng và đem lại những thuận lợi gì cho doanh nghiệp

2.3.4.4 Điểm yếu chính của doanh nghiệp:

Liệt kê và mô tả điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Giải thích một cách trung thực và khách quan các điểm yếu này và những ảnh hưởng của chúng đến khả năng cạnh tranh hay sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

2.3.5 Kế hoạch tiếp thị

Mục tiêu tiếp thị: gồm 2 phần là định tính và định lượng

 Định tính: phát biểu về các lĩnh vực trọng tâm được nhấn mạnh hoặc các trạng thái doanh nghiệp muốn đạt đến ở cuối thời kỳ kế hoạch

 Định lượng: con số cụ thể như doanh thu, thị phần lợi nhuận

Doanh nghiệp có thể đặt ra và theo đuổi 1 hoặc cả 2 mục tiêu đồng thời Cần phải đảm bảo mục tiêu và chiến lược tiếp thị phải phù hợp với mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp

Chiến lược tiếp thị: định hướng mang tính nguyên tắc cho các hoạt động tiếp thị nhằm đạt được mục tiêu đề ra Nêu các lựa chọn làm nguyên tắc cho các nỗ lực tiếp

thị cho doanh nghiệp, bao gồm lựa chọn chiến lược trọng tâm, về phối thức tiếp thị

và về mức ngân sách hay nguồn lực sẽ sử dụng

có ý nghĩa đối với sự thành công của doanh nghiệp Chỉ ra điểm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh

Dịch vụ hỗ trợ khách hàng: đưa ra những dịch vụ hỗ trợ khách hàng, giá trị của những dịch vụ hỗ trợ đó, phương thức thực hiện

2.3.5.2 Giá bán sản phẩm:

Nêu chính sách giá và cấu trúc giá bán sản phẩm/dịch vụ, hình thức, mục đích

và mức chiết khấu Mô tả phương thức thanh toán tiền So sánh giá bán của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh Trình bày mức độ linh hoạt trong quyết định giá

2.3.6 Kế hoạch hoạt động

Kế hoạch hoạt động nêu các công việc cần thiết cho việc sản xuất, chuyển giao các sản phẩm/dịch vụ và chọn người thực hiện Nội dung của kế hoạch hoạt động phụ thuộc vào bản chất hoạt động thực tế của doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp dịch vụ, thương mại cần nêu chi tiết người thực hiện công việc bán hàng/cung cấp

dịch vụ, phương pháp bán hàng/ tiếp xúc khách hàng (qua internet, điện thoại, gửi mẫu, quảng cáo ) người thực hiện giám sát, kiểm tra lực lượng bán hàng Ngoài ra cần mô tả quá trình thực hiện làm sao để cho một người từ chưa biết sản phẩm/dịch

vụ của doanh nghiệp thành khách hàng của doanh nghiệp Việc nhận dạng những người ra quyết định, nêu các giải pháp để vượt qua những trở ngại nhằm đạt được thõa thuận cuối cùng

Xác định nguồn lực cần thiết: nguyên vật liệu cần thiết, số lượng, chất lượng, giá mua, nhà cung cấp từ đó lập dự toán chi phí, lao động cần thiết, yêu cầu về kỹ năng, số lượng nhân sự và mức lương dự kiến

Xác định chi phí cần thiết: xác định doanh thu, sản lượng, mức tồn kho nguyên vật liệu, dự toán chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm/dịch vụ Lập bảng dự toán chi phí sản xuất thông qua bảng kế hoạch sản lượng, chi phí lao động, chi phí nguyên vật liệu, chi phí sản xuất chung Vị trí và phương tiện sử dụng trong quá trình kinh doanh cũng là một yếu tố quan trọng cần xem xét Có thể mô tả các thuận lợi, bất lợi về vị trí, loại phương tiện, thiết bị vận chuyển, cơ sở hạ tầng

2.3.7 Kế hoạch nhân sự

Nêu vắn tắt về năng lực, kinh nghiệm của người chịu trách nhiệm chính của doanh nghiệp nhằm chứng minh lãnh đạo của doanh nghiệp có đủ năng lực và kinh nghiệm để điều hành doanh nghiệp làm ra lợi nhuận

Cấu trúc tổ chức: sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp, xác định rõ ràng trách nhiệm của từng người sẽ tránh được những xung đột về việc vượt quyền hoặc thực hiện công việc chồng chéo lẫn nhau

Kế hoạch về xây dựng và phát triển nguồn nhân lực: Trình bày chiến lược nhân

sự tổng quát, giải thích nét văn hóa/ phong cách riêng của doanh nghiệp cần xây dựng, quan điểm nhân sự của doanh nghiệp hoặc mô tả sự khác biệt về chính sách hay quan điểm nhân sự so với doanh nghiệp khác Trình bày các vấn đề cụ thể liên quan đến nhân sự cần thiết, quy trình và hình thức tuyển dụng nhân viên, chính sách đánh giá, đãi ngộ và chính sách bồi dưỡng, huấn luyện chuyên môn nghiệp vụ

2.3.8 Kế hoạch về nguồn lực và tài chính

Tổng hợp các nguồn lực cần thiết: dự báo cụ thể nguồn lực cần thiết để đạt mức doanh thu dự báo bao gồm nhu cầu thiết bị, tiện ích, nguồn hàng tồn kho, chi phí ban đầu, lượng vốn lưu động cần thiết kế hoạch cũng như thời điểm cần những nguồn lực đó

Dự báo kết quả tài chính: xác định và cân đối nguồn lực đảm bảo hoạt động đạt được mục tiêu đề ra, trong kế hoạch tài chính sẽ xác định lượng vốn cần thiết, nguồn tài trợ và thời điểm cần tài trợ Đây là giai đoạn thực hiện các hiệu chỉnh cần thiết cho các nội dung khác đã đề cập ở trên Nội dung kế hoạch tài chính trình bày kết quả hoạt động dự kiến, dòng tiền trong tương lai, dự báo lãi lỗ Các dự báo tài chính dự kiến được trình bày tương ứng với thời gian lập kế hoạch từ 3 đến 5 năm, nêu kết quả theo tháng cho năm đầu tiên, theo quý cho năm thứ 2 và sau đó là kết quả theo năm

2.3.9 Phân tích rủi ro

Về thực chất, mọi kế hoạch đều dựa trên cơ sở dự đoán tương lai, những thay đổi thực tế so với kế hoạch lập ra được gọi là rủi ro Trong thực tế, điều này luôn xảy ra đối với mọi doanh nghiệp nên thực hiện phân tích rủi ro là nội dung không thể thiếu trong một bản kế hoạch kinh doanh có chất lượng tốt Phân tích rủi ro giúp người lập kế hoạch kinh doanh xem xét các thay đổi của các thông tin đầu vào ảnh hưởng đến kết quả dự báo, qua đó làm cơ sở đề ra biện pháp phòng ngừa hoặc ra quyết định khi cần thiết và kịp thời trong trường hợp có những thay đổi so với kế hoạch Trình bày các kết quả phân tích tài chính để đánh giá tình trạng của doanh nghiệp theo kế hoạch cũng như trường hợp có những thay đổi, rủi ro có thể có để đưa ra các giải pháp dự phòng, tránh bị bất ngờ, lúng túng và chậm trễ khi ra quyết định trong quá trình thực hiện

2.4 Quá trình lập bản kế hoạch kinh doanh

Thường được tập trung thực hiện trong giai đoạn đầu và đôi khi còn kéo dài sau

đó trong trường hợp có yêu cầu thu thập tông tin bổ sung cho quá trình phân tích và tính toán Việc thu thập thông tin càng được chuẩn bị chu đáo trước khi triển khai thì hiệu quả công việc càng cao Cần liệt kê nhu cầu thông tin và cách thu thập của từng loại thông tin Ngoài ra, người lập kế hoạch kinh doanh cần phải ước lượng mức độ chính xác cần có của mỗi loại thông tin mà họ cần thu thập vì yếu tố này ảnh hưởng lớn đến chi phí, thời gian và cách thu thập thông tin

2.4.3 Tổng hợp và phân tích thông tin

Sau khi thu thập các dữ liệu, thông tin cần thiết từ nhiều nguồn khác nhau người lập kế hoạch kinh doanh sẽ tổng hợp chúng lại và hình thành một bức tranh mô tả toàn cảnh về doanh nghiệp, sản phẩm thị trường và môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang gặp hoặc sắp hoạt động Người lập kế hoạch kinh doanh còn phải biết tận dụng những kỹ năng, kinh nghiệm và công cụ hỗ trợ để phân tích thông tin và diễn dịch ý nghĩa hay ẩn ý của các thông tin Ngoài ra cần dự báo một

số thay đổi trong tương lai về thị trường, nhu cầu, yếu tố cạnh tranh vì kế hoạch kinh doanh là để giúp triển khai các hoạt động trong tương lai, trong khi hầu hết thông tin mô tả chỉ được xem xét ở thời điểm hiện tại

2.4.4 Hình thành chiến lược và kế hoạch hoạt động

Phần này phụ thuộc rất nhiều vào kết quả phân tích và diễn dịch thông tin ở phần trước cùng với khả năng tư duy hiến lược và kỹ năng, kinh nghiệm của người lập kế hoạch kinh doanh và phải đảm bảo tính nhất quán giữa chiến lược chung và

kế hoạch hoạt động chức năng (tiếp thị, sản xuất, nhân sự )

2.4.5 Lượng hóa và tổng hợp yêu cầu về nguồn lực

Để có thể đánh giá hiệu quả và triển khai thực hiện các hoạt động chức năng đề

ra trong kế hoạch kinh doanh, cần phải xác định rõ nhu cầu về nguồn lực cho từng hoạt động chức năng sau đó tổng hợp nhu cầu về nguồn lực cho toàn bộ kế hoạch kinh doanh Từ đó xác định nhu cầu bổ sung và chuẩn bị huy động nguồn lực

2.4.6 Phân tích và đánh giá kết quả

Phân tích hiệu quả kinh doanh, cấu trúc vốn và tình trạng tài chính trong tương lai để đưa ra nhận định chung

2.4.7 Phân tích rủi ro

Phân tích, nhận dạng, đo lường các rủi ro và dự kiến phương pháp quản lý rủi

ro Các rủi ro cần nhận dạng: rủi ro về giá, rủi ro tín dụng và các rủi ro thuần túy Các phương pháp thường dùng là phân tích độ nhạy, phân tích tình huống và phân tích mô phỏng

2.4.8 Giai đoạn hoàn tất

Trình bày kế hoạch kinh doanh cho lãnh đạo doanh nghiệp, những người có trách nhiệm hoặc chuyên gia để góp ý và có những điều chỉnh cần thiết Quá trình này có thể thực hiện vài vòng khi cần Quá trình lập kế hoạch kinh doanh được coi

là hoàn tất khi lãnh đạo doanh nghiệp chấp nhận chất lượng và thống nhất với bản

kế hoạch kinh doanh

2.5 Tóm tắt chương II

Trong chương này, tác giả đã trình bày các cơ sở lý thuyết có liên qua đến nội dung của đề tài Thứ nhất là khái niệm bản kế hoạch kinh doanh, Thứ hai là ý nghĩa của việc lập kế hoạch kinh doanh Thứ ba là nội dung cơ bản của một bản kế hoạch kinh doanh Thứ tư là quá trình hình thành một bản kế hoạch kinh doanh

CHƯƠNG III GIỚI THIỆU VỀ KHU DU LỊCH

THUNG LŨNG TÌNH YÊU ĐÀ LẠT

Chương này giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển Công ty CPDL Thung lũng Tình yêu Đà lạt, trình bày sơ bộ về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 03 năm gần nhất Trình bày kết quả kinh doanh dịch vụ súng sơn từ khi mới hoạt động đến nay

3.1 Giới thiệu về Công ty CPDL Thung lũng Tình yêu Đà Lạt:

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tiền thân của Công ty là Công ty Dịch vụ Du lịch Thanh niên Đà Lạt (trực thuộc Đoàn Thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh Thành phố Đà Lạt) Cuối năm 2005, công ty được chuyển thành Doanh nghiệp Nhà nước theo quyết định số 3739/ QĐ-UBND ngày 27 tháng 12 năm 2005 của UBND tỉnh Lâm Đồng nhằm thực hiện công tác cổ phần hóa

Từ tháng 01 năm 2008, Công ty hoạt động theo mô hình công ty cổ phần với tên gọi đầy đủ là Công ty cổ phần Du lịch Thung lũng Tình yêu Đà Lạt

3.1.2 Giới thiệu về Công ty:

 Tên tổ chức CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THUNG LŨNG TÌNH YÊU

Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty:

 Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động

 Dịch vụ lưu trú ngắn ngày

 Kinh doanh dịch vụ du lịch: tổ chức hướng dẫn, tham quan, vui chơi, giải trí, khu nghỉ mát, du lịch dã ngoại và vận chuyển lữ hành

 Kinh doanh dịch vụ thương mại: hàng lưu niệm, ăn uống giải khát, hoa, giống hoa, cây cảnh, tư vấn, hợp đồng xây dựng chăm sóc các công viên, vườn hoa, tiểu cảnh

 Kinh doanh dịch vụ văn hoá – thể thao: văn hóa cồng chiêng, nhiếp ảnh, văn hóa

3.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty:

PHÒNG

KẾ TOÁN

Bộ phận dịch vụ giải trí

Bộ phận Hành chính-Nhân sự

PHÒNG TỔNG HỢP

Bộ phận

Kỹ thuật

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Bộ phận Cây xanh-Cảnh quan

Phòng Kiểm soát nội bộ

Bộ phận Bán vé PHÒNG DỊCH VỤ PHÒNG QUẢN LÝ HẠ TẦNG

Nguồn: Phòng Tổng hợp Công ty CPDL Thung lũng Tình yêu Đà Lạt

3.2 Hoạt động kinh doanh:

Hiện tại các hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty CPDL Thung lũng Tình yêu Đà Lạt bao gồm: Dịch vụ cảnh quan, dịch vụ vui chơi giải trí và nhà hàng

3.2.1 Dịch vụ cảnh quan:

Nằm cách trung tâm thành phố Đà Lạt khoảng 5km về hướng Đông - Bắc, Thung lũng Tình yêu là một thắng cảnh thơ mộng và trữ tình bậc nhất của thành phố Đà Lạt

Ban đầu, người Pháp gọi nơi đây là Valée D’amour, đến thời vua Bảo Đại đổi tên thành Thung lũng Hòa Bình Năm 1953, Chủ tịch Hội đồng thị xã Đà Lạt lúc

bấy giờ là Nguyễn Vũ đã đổi tên thành Thung lũng Tình yêu Năm 1972, một đập ngăn nước được xây dựng vắt ngang qua thung lũng tạo thành hồ Đa Thiện, làm tăng thêm sức quyến rũ cho cảnh quan chung đồng thời xuất hiện thêm 2 cái tên khác bên cạnh Thung lũng Tình yêu là Đập 3 và Hồ Đa Thiện 3

Thung lũng Tình yêu được Bộ văn hóa thông tin xếp hạng là di tích thắng cảnh cấp quốc gia vào tháng 10/1998

Khu du lịch Thung lũng Tình yêu được xây dựng trên tổng diện tích 137,3 ha với nhiều công trình phục vụ tham quan, chia thành nhiều cụm tham quan

Hoạt động kinh doanh của Khu du lịch chủ yếu dựa vào doanh thu từ vé tham quan, hiện tại, giá vé tham quan Khu du lịch được niêm yết và không tăng trong 3 năm gần đây Giá vé người lớn: 20.000 đồng/người; giá vé trẻ em: 8.000.000 đồng/người

3.2.2 Dịch vụ vui chơi giải trí:

Các loại hình dịch vụ vui chơi giải trí Công ty cung cấp cho khách tham quan Khu du lịch bao gồm:

- Dịch vụ vận chuyển khách du lịch như vận chuyển bằng xe Jeep, xe đặc chủng, Pédal l’eau, ca-nô, xe ngựa, xe điện, xe lửa …

- Dịch vụ du lịch: tour tham quan sinh thái (vườn rau, vườn dâu, vườn hoa…)

- Dịch vụ chụp hình, cắm trại, đốt lửa trại, picnic …

- Cho thuê sân bãi, mặt bằng bán đặc sản, quà lưu niệm, nước giải khát …

- Cho thuê lều bạt cắm trại

- Kinh doanh các trò chơi dân gian trò chơi thiếu nhi …

- Kinh doanh hàng lưu niệm, ăn uống giải khát

Bảng 3.1: Doanh thu dịch vụ từ năm 2011 - 2013

ĐVT: triệu đồng

Doanh thu vân

Nguồn: Phòng Kế toán Công ty CPDL Thung lũng Tình yêu Đà Lạt

Nhìn vào bảng so sánh, ta thấy doanh thu chủ yếu của Khu du lịch đến từ doanh thu vé, chiếm từ 63 – 65% tổng doanh thu, riêng năm 2013 chỉ chiếm 55% tổng doanh thu Đây là 1 dấu hiệu đáng mừng vì doanh thu vé không ngừng gia tăng nhưng các dịch vụ mới triển khai từ năm 2012 và dịch vụ mới đưa vào trong năm

2013 phát huy được hiệu quả doanh thu

So với năm 2011, năm 2013 Công ty đã triển khai thêm 3 dịch vụ mới: súng sơn, xe lửa và khu trò chơi trẻ em Năm 2013 có thêm khoản doanh thu khác là do Công ty lấy lại một số mặt bằng cho thuê và triển khai thêm một số điểm bán hàng thức ăn nhanh và nước uống Các mặt hàng này đa số là hàng chuyển bán, thu hồi vốn nhanh và ít tốn chi phí, góp phần đem lại doanh thu cao cho năm 2013

Dự báo năm 2014, doanh thu các dịch vụ còn tăng hơn nữa do Công ty mới triển khai một số dịch vụ trò chơi zip-line, xe đua ATV, dịch vụ team-building

3.3.2 Phân tích giá vốn hàng bán:

Bảng 3.2: So sánh giá vốn hàng bán/doanh thu qua các năm 2011 - 2013

ĐVT: triệu đồng

Số liệu Tỷ lệ % Số liệu Tỷ lệ % Số liệu Tỷ lệ %

Doanh thu bán

Giá vốn hàng bán 11.967 56,83% 8.096 55,94% 8.318 58,41% Lợi nhuận thuần 9.090 43,17% 6.375 44,06% 5.923 41,59%

Nguồn: Phòng Kế toán Công ty CPDL Thung lũng Tình yêu Đà Lạt

Từ bảng thống kê trên ta thấy tỷ lệ giá vốn hàng bán và lợi nhuận gộp trong những năm qua tương đối ổn định tỷ lệ giá vốn hàng bán/doanh thu thuần trung bình đạt 55%, mặc dù trong năm 2012 và 2013 Công ty đầu tư khá nhiều về cảnh quan và dịch vụ mới nhưng bằng cách tiết kiệm chi phí, tăng cường rà soát, kiểm tra nên tỷ lệ này được khống chế ở mức hợp lý

Tỷ lệ lợi nhuận gộp trên doanh thu thuần trung bình đạt 42% và có xu hướng tăng, đây là một dấu hiệu tốt chứng minh được nỗ lực của ban lãnh đạo Công ty trong những năm trở lại đây trong công tác quản lý

3.3.3 Phân tích chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp:

Bảng 3.3: Phân tích chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp

Chi phí quản lý doanh nghiệp 3.512.209 3.304.338 2.929.134

Từ bảng số liệu trên ta thấy tỷ trọng chi phí bán hàng chiếm tỷ lệ rất thấp so với doanh thu thuần, năm 2012 chỉ chiếm 1,16%, giảm hơn 16% so với năm 2011 Tuy nhiên, nhận thấy, đây là nhân tố quan trọng nhằm thúc đẩy doanh thu nên Công ty

đã mạnh dạn đầu tư nhiều hơn vào công tác bán hàng, năm 2013, tỷ trọng chi phí bán hàng chiếm 1,57% doanh thu thuần và tăng 35% so với năm 2012

Chi phí quản lý doanh nghiệp chiếm một phần tương đối lớn trong doanh thu thuần, chiếm đến 20% là con số tương đối cao đối với ngành du lịch, do đó, Công ty

đã dùng nhiều biện pháp nhằm giảm chi phí quản lý, đến năm 2013, tỷ trọng chi phí quản lý doanh nghiệp trên doanh thu giảm đến 27% và chỉ chiếm 16,7% doanh thu thuần

Bảng 3.4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm 2011 - 2013

167.462