Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến nhận thức của nhân viên về hiệu quả nhân viên và hiệu quả lãnh đạo một nghiên cứu trong các công ty du lịch tại thừa thiên huế

PHAN XUÂN THÀNHẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN NHẬN THỨC CỦA NHÂN VIÊN VỀ HIỆU QUẢ NHÂN VIÊN VÀ HIỆU QUẢ LÃNH ĐẠO MỘT NGHIÊN CỨU TRONG CÁC CÔNG TY DU LỊCH TẠI THỪA THIÊN HUẾ Ch

PHAN XUÂN THÀNH

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

ĐẾN NHẬN THỨC CỦA NHÂN VIÊN VỀ

HIỆU QUẢ NHÂN VIÊN VÀ HIỆU QUẢ LÃNH ĐẠO MỘT NGHIÊN CỨU TRONG CÁC CÔNG TY DU LỊCH TẠI

THỪA THIÊN HUẾ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 1 năm 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA –ĐHQG –HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS Nguyễn Thị Thu Hằng

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Cán bộ chấm nhận xét 1 : TS ĐỖ THÀNH LƯU

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Cán bộ chấm nhận xét 2 : PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp HCM ngày 15 tháng 12 năm 2015

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ)

1 Chủ tịch: TS NGUYỄN MẠNH TUÂN

2 Thư ký: TS NGUYỄN THUÝ QUỲNH LOAN

3 Ủy viên: TS TRƯƠNG THỊ LAN ANH

4 Phản biện 1: TS ĐỖ THÀNH LƯU

5 Phản biện 2: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: PHAN XUÂN THÀNH MSHV: 13170736

Ngày, tháng, năm sinh: 02/05/1984 Nơi sinh: T.T.HUẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02

I TÊN ĐỀ TÀI:

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến nhận thức của nhân viên về hiệu quả nhân viên và hiệu quả lãnh đạo- một nghiên cứu trong các công ty du lịch tại Thừa Thiên Huế

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

- Xác định mức độ tác động của phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo thay đổi đến hiệu quả công việc và hiệu quả lãnh đạo của nhân viên ngành

du lịch lữ hành

- Xác định sự khác biệt giữa 2 nhóm hướng dẫn viên: cơ hữu và cộng tác viên

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 19/1/2015

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 23/10/2015

V CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS NGUYỄN THỊ THU HẰNG

TS NGUYỄN THỊ THU HẰNG

TRƯỞNG KHOA

PGS TS Lê Nguyễn Hậu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập- Tự do- Hạnh phúc

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

Tp.HCM, ngày 23 tháng 10 năm 2015

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn và hỗ trợ nhiệt tình từ quý Thầy Cô và bạn bè Nhân đây tôi xin ghi nhận và bày tỏ lòng biết ơn!

Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý Thầy; quý Cô trường Đại Học Bách Khoa TP Hồ Chí Minh đã ân cần giảng dạy chúng tôi trong suốt khoá học Đặc biệt là Cô Nguyễn Thị Thu Hằng, người đã tận tình hướng dẫn và tạo mọi điều kiện cho tôi từ khâu truyền đạt ý tưởng đến khâu hoàn thiện đề tài Cô đã luôn theo sát giúp đỡ tôi trong quá trình làm đề tài Xin cảm ơn Cô rất nhiều và xin kính chúc Cô và gia đình dồi dào sức khỏe và luôn là một nhà giáo ưu tú, hết lòng vì trò của mình

Xin trân trọng cảm ơn gia đình tôi đã giúp đỡ, động viên tôi suốt quá trình học tập

Lời cảm ơn cuối cùng tôi xin gửi đến những người bạn của tôi đã nhiệt tình giúp đỡ và chia sẽ - Cảm ơn các bạn rất nhiều

Xin chân thành biết ơn!

TP.HCM, ngày 23/10/2015

PHAN XUÂN THÀNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khái niệm phong cách lãnh đạo đã được chú ý từ nhiều nghiên cứu trước (Den Hartog & ctg., 1997) Tuy nhiên, phổ biến và được sử dụng nhiều nhất là hai phong cách lãnh đạo được đề xuất bởi Bass & ctg., (1985) là phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo thay đổi Điểm mạnh từ nghiên cứu của Bass & ctg., (1985) không nhằm thay thế hay giải thích các mô hình khác mà đề xuất một lý thuyết mới Tuy nhiên, các nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả đầu ra vẫn còn rời rạc Lowe & ctg, (1996) cho thấy ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả đầu ra khi xem xét hiệu quả ở mức độ nhóm hoặc cá nhân

là khác nhau Do đó, thực hiện một nghiên cứu xem xét ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo thay đổi đến hiệu quả công việc của nhân viên cho thấy có ý nghĩa và cần thiết

Mẫu nghiên cứu được thu thập với các hướng dẫn viên hoạt động tại khu vực Thừa Thiên Huế, hành nghề ít nhất 6 tháng trở lên Kết quả phân tích 305 phiếu khảo sát thông qua các phân tích EFA, CFA, SEM và phân tích đa nhóm Kết quả từ 34 biến ban đầu, còn lại 25 biến được dùng trong quá trình phân tích SEM Kết quả phân tích cho thấy mô hình phù hợp với dữ liệu thị trường với các giá trị: Giá trị Chi-square= 282.235, df= 159, Chi-square/df= 1.775, p=0.000, GFI=0.918, CFI= 0.946; TLI= 0.936, RMSEA= 0.050 Có 3 giả thuyết được ủng hộ ở mức ý nghĩa 95%, các giả thuyết này là:

- Phong cách lãnh đạo thay đổi tác động tích cực đến nhận thức hiệu quả lãnh đạo

- Phong cách lãnh đạo thay đổi tác động tích cực đến nhận thức hiệu quả công việc

- Phong cách lãnh đạo giao dịch tác động tích cực đến nhận thức hiệu quả công việc

Giả thuyết “nhận thức hiệu quả lãnh đạo tác động tích cực đến hiệu quả công việc”

và giả thuyết “phong cách lãnh đạo giao dịch tác động tích cực đến nhận thức hiệu quả lãnh đạo” không được ủng hộ trong nghiên cứu này

Phân tích sự khác biệt giữa 2 nhóm hướng dẫn viên cộng tác và cơ hữu cho thấy không có sự khác biệt đối với các giả thuyết của mô hình nghiên cứu Tuy đạt được

1 số kết quả nhất định nhưng nghiên cứu cũng tồn tại 1 số hạn chế như: phương pháp lấy mẫu thuận tiện chưa có tính đại diện cao; trong quá trình kiểm định một số yếu tố bị loại bỏ do không đạt chuẩn dẫn tới mức giải thích R2 là chưa cao

ABSTRACT

Leadership style was concerned in many research (Den Hartog & ctg., 1997) However the new paradigm from Bass et al (1985) is the most popular paradigm with two dimension: transactional leadership and transformational leadership Bass’s contribution is that this paradigm did not replace or explained others but it is the “new paradigm” Hower, the prediction to the outcome is not consisten Lowe et

al (1996) show that the effect to the organizational outcome is different from the individual outcome Therefore, it is necessary to do a research to identify the impact

of leadership style to leadership effectiveness and job performance

Data were collected from tour guides at least 6-months experiences in Huế Province Sample sizes are 305 and then analyzed with EFA, CFA and SEM Model fit: Giá trị Chi-square= 282.235, df= 159, Chi-square/df= 1.775, p=0.000, GFI=0.918, CFI= 0.946; TLI= 0.936, RMSEA= 0.050 The research results indicate that 3 hypothesis were supported as below, all the hypothesis were accessed in 95% confidence interval

 Transformational leadership style affect to leadership effectiveness

 Transformational leadership style affect to job performance

 Transactional leadership style affect to job performance

However, the hypothesis “Transactional leadership style affect to leadership effectiveness” and “Leadership effectiveness affect to job performance” were not supported in this research Moreover, there is no difference between partime and full time tour guides in employees’ perspective Although most hypothesises were supported in this research, it’s still restrictive with small sample size and not represent the population

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, ngoài các tài liệu tham khảo được dùng để hoàn thành nghiên cứu, luận văn này không sử dụng các ý tưởng, nội dung từ bất kỳ ai khác, và các nội dung trong luận văn này cũng chưa từng được gửi cho bất kỳ chương trình,

cơ sở giáo dục hay nghiên cứu nào khác Tôi hiểu rằng bất kỳ nội dung nào mâu thuẫn với cam kết trên cũng đồng nghĩa với việc luận văn bị từ chối đối với chương trình Thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Bách khoa Tp.HCM

Tp Hồ Chí Minh, ngày 23 tháng 10 năm 2015

Người thực hiện

Phan Xuân Thành

MỤC LỤC

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ iii

ABSTRACT iv

LỜI CAM ĐOAN vi

MỤC LỤC viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU xi

DANH MỤC HÌNH VẼ xii

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng nghiên cứu 2

1.4 Phạm vi nghiên cứu 2

1.5 Phương pháp thực hiện nghiên cứu 2

1.6 Bố cục nghiên cứu 3

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NGÀNH DU LỊCH 4

2.1 Tổng quan ngành du lịch lữ hành 4

2.1.1 Ngành du lịch lữ hành cả nước 4

2.1.2 Ngành du lịch lữ hành Thừa Thiên Huế 4

2.2 Lịch trình du lịch 6

CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8

3.1 Các nghiên cứu trước đây 8

3.2 Các khái niệm 10

3.2.1 Phong cách lãnh đạo 10

3.2.2 Hai phong cách lãnh đạo 11

3.2.3 Nhận thức hiệu quả lãnh đạo 13

3.2.4 Hiệu quả công việc 14

3.3 Hình thành mô hình nghiên cứu và giả thuyết 14

3.3.1 Quan hệ giữa phong cách lãnh đạo thay đổi và hiệu quả lãnh đạo 14

3.3.2 Quan hệ giữa phong cách lãnh đạo giao dịch và hiệu quả công việc 15

3.3.3 Quan hệ giữa phong cách lãnh đạo thay đổi và hiệu quả lãnh đạo 16

3.3.4 Quan hệ giữa hiệu quả lãnh đạo và hiệu quả công việc 16

3.3.5 Quan hệ giữa phong cách lãnh đạo giao dịch và hiệu quả lãnh đạo 17

3.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 18

CHƯƠNG 4: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 20

4.1 Quy trình nghiên cứu 20

4.2 Nghiên cứu sơ bộ 21

4.2.1 Thảo luận nhóm 21

4.2.2 Khảo sát thử 21

4.3 Nghiên cứu chính thức 21

4.4 Thang đo đề tài 22

4.4.1 Thang đo phong cách lãnh đạo giao dịch 22

4.4.2 Thang đo phong cách lãnh đạo thay đổi 24

4.4.3 Thang đo hiệu quả lãnh đạo 25

4.4.4 Thang đo hiệu quả công việc 24

4.5 Thiết kế khảo sát 25

4.6 Phương pháp phân tích dữ liệu 26

4.6.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA 26

4.6.2 Phân tích nhân tố khẳng định CFA 27

4.6.3 Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM 28

4.6.4 Phân tích đa nhóm – Multigroup Analysis 29

CHƯƠNG 5: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 32

5.1 Lọc dữ liệu 32

5.2 Mô tả mẫu nghiên cứu 32

5.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 35

5.4 Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA 37

5.5 Kiểm định mô hình cấu trúc 42

5.5.1 Kiểm định bằng phương pháp ML 42

5.5.2 Kiểm định bằng phương pháp Boostrap 44

5.6 Phân tích đa nhóm 44

5.7 Thảo luận kết quả và đề xuất hàm ý quản lý 46

CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 51

6.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 51

6.2 Kiến nghị 52

6.3 Hạn chế đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 53

6.3.1 Hạn chế đề tài 53

6.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 53

TÀI LIỆU KHAM KHẢO 55

Phụ lục 1 phiếu khảo sát chính thức 60

Phụ lục 2 kết quả thảo luận nhóm 64

Lý lịch trích ngang 67

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 4.1 Thang đo phong cách lãnh đạo giao dịch 22

Bảng 4.2 Phong thang đo phong cách lãnh đạo thay đổi 24

Bảng 4.3 Thang đo nhận thức hiệu quả lãnh đạo 26

Bảng 4.4 Thang đo hiệu quả công việc 27

Bảng 5.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát 34

Bảng 5.2 Kết quả phân tích EFA lần cuối 36

Bảng 5.3 Độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích thang đo 38

Bảng 5.4 Kiểm định độ giá trị phân biệt 40

Bảng 5.5 Kết quả kiểm định giả thuyết 43

Bảng 5.6 Kết quả kiểm định ước lượng mô hình lý thuyết bằng Bootstrap 44

Bảng 5.7 Độ phù hợp chung giữa 2 nhóm hướng dẫn viên 45

Bảng 5.8 Kiểm định sự tương đương các mô hình giữa 2 nhóm hướng dẫn viên 45

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu Ajun Kumar 9

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu Slamet & ctg 9

Hình 3.3 Mô hình nghiên cứu đề nghị 18

Hình 4.1 Quy trình nghiên cứu 20

Hình 5.1 Kiểm định thang đo bằng CFA 41

Hình 5.2 Kết quả phân tích mô hình cấu trúc 43

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

Khái niệm phong cách lãnh đạo đã được chú ý từ nhiều nghiên cứu trước (Den Hartog & ctg., 1997) Các tác giả xác định có nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau như: phong cách lãnh đạo định hướng nhiệm vụ và định hướng quan hệ (Fiedler, 1967); phong cách chỉ đạo và phong cách dân chủ (Korman, 1966) Tuy nhiên, phổ biến và được sử dụng nhiều nhất là hai phong cách lãnh đạo được đề xuất bởi Bass

& ctg., (1985) là phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo thay đổi Điểm mạnh từ nghiên cứu của Bass & ctg., (1985) không nhằm thay thế hay giải thích các mô hình khác mà đề xuất một lý thuyết mới Các nghiên cứu trước về phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo thay đổi tập trung nghiên cứu so sánh giữa mô hình của Bass và các tác giả khác (Quinn, 1988), về mối quan

hệ giữa phong cách lãnh đạo đến kết quả đầu ra như hiệu quả công ty (Avolio, 1999), hiệu quả lãnh đạo (Lowe & ctg., 1996) Tuy nhiên, các nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả đầu ra vẫn còn rời rạc Lowe & ctg, (1996) cho thấy ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả đầu ra khi xem xét hiệu quả ở mức độ nhóm hoặc cá nhân là khác nhau Do đó, thực hiện một nghiên cứu xem xét ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo thay đổi đến hiệu quả công việc của nhân viên cho thấy có ý nghĩa và cần thiết Nghiên cứu được thực hiện kiểm định trong ngành du lịch lữ hành với các hướng dẫn viên tại khu vực Thừa Thiên Huế vì (1) là ngành mà đòi hỏi sự thay đổi liên tục với chương trình du lịch cũng như phía đối thủ cạnh tranh, áp lực từ sự tham gia của khách hàng nên vai trò lãnh đạo là rất cần thiết, (2) vai trò của hướng dẫn viên là rất quan trọng, đóng góp đến sự thành bại của tour du lịch, (3) vì đặc thù của ngành mà kiểm soát công việc của hướng dẫn viên rất hạn chế nên ảnh hưởng từ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng đến hiệu quả công việc của hướng dẫn viên

Do đó, nghiên cứu được thực hiện xem xét ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo giao dịch, phong cách lãnh đạo thay đổi đến nhận thức hiệu quả lãnh đạo và hiệu quả công việc của hướng dẫn viên ngành du lịch lữ hành tại Thừa Thiên Huế

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định mức độ tác động của phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo thay đổi đến hiệu quả công việc và hiệu quả lãnh đạo của nhân viên ngành

- Nghiên cứu được thực hiện tại khu vực Thừa Thiên Huế

- Đối tượng nghiên cứu là các hướng dẫn viên đang hoạt động tại địa bàn Thừa

thiên huế có kinh nghiệm ít nhất 6 tháng với thời gian công tác tối thiểu 6 tháng

Đề tài sử dụng kết hợp 2 phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

 Nghiên cứu sơ bộ: dựa trên cơ sở lý thuyết liên quan hình thành mô hình nghiên cứu phù hợp với ngành dịch vụ du lịch lữ hành Sau đó xây dựng phiếu khảo sát và phương pháp lấy mẫu phù hợp Phiếu khảo sát được hiệu chỉnh cho phù hợp với bối cảnh ngành bằng phương pháp thảo luận nhóm các hướng dẫn viên đang công tác tại các công ty du lịch lữ hành Tiếp theo, phiếu khảo sát thử này được dùng để phỏng vấn thử các hướng dẫn viên tại công ty du lịch Hương Giang, Huế Tourist Từ kết quả này tiến hành hiệu chỉnh về mặt ngữ nghĩa và hình thành phiếu khảo sát chính thức dùng để thu thập dữ liệu định lượng

 Nghiên cứu định lượng chính thức: thực hiện phân tích định lượng thông qua các biến Dữ liệu sau khi thu thập về được xử lý sơ bộ để lọc ra những dữ liệu đầy

đủ và đáng tin cậy Sau đó các phiếu khảo sát được tiến hành nhập liệu vào phần mềm SPSS và AMOS để tiến hành các phân tích định lượng: phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA, mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Chương 1 trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa, phạm vi nghiên cứu, phương pháp và bố cục nghiên cứu

Chương 2 giới thiệu tổng quan về ngành du lịch cả nước và ngành du lịch của Thừa Thiên Huế, đặc điểm nguồn nhân lực, thực trạng sử dụng hướng dẫn viên…

Chương 3 trình bày các khái niệm về ngành dịch vụ, khái niệm về hai phong cách lãnh đạo, nhận thức hiệu quả lãnh đạo, hiệu quả công việc của nhân viên Từ kết quả của các nghiên cứu trước xây dựng nên mô hình nghiên cứu phù hợp

Chương 4 trình bày thiết kế nghiên cứu, các biến và phương pháp nghiên cứu, xây dựng phiếu khảo sát và phương pháp thu thập và phương pháp phân tích dữ liệu Chương 5 trình bày phân tích dữ liệu Phần mềm SPSS và AMOS được dùng trong phân tích dữ liệu định lượng thông qua các phân tích: phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA, phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Chương 6 kết luận và rút ra các hàm ý quản trị cũng như giới hạn khi sử dụng kết quả nghiên cứu này và đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NGÀNH DU LỊCH

Chương này trình bày tổng quan ngành du lịch tại Việt Nam và Thừa Thiên Huế Ngoài ra, chương này trình bày hiện trạng sử dụng hướng dẫn viên trong cả nước

2.1 Tổng quan ngành du lịch lữ hành

2.1.1 Ngành du lịch lữ hành cả nước

Năm 2000, Việt Nam đón 2,1 triệu lượt khách quốc tế thì năm 2010 đón được 5 triệu lượt và năm 2013 vừa qua là 7,5 triệu lượt Bên cạnh đó, lượng khách du lịch nội địa cũng ngày càng tăng: năm 2000 là 11,2 triệu lượt, năm 2013 là 35 triệu lượt Đặc biệt, tổng thu từ du lịch những năm gần đây có sự tăng trưởng vượt bậc khi năm 2013 đạt tới 200 nghìn tỷ đồng, trong khi năm 2010 mới đạt 96 nghìn tỷ, năm

2005 đạt 30 nghìn tỷ và năm 2000 chỉ đạt 17,4 nghìn tỷ Tốc độ tăng trưởng của tổng thu từ khách du lịch đang tăng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng khách du lịch, đóng góp của ngành Du lịch vào cơ cấu GDP đất nước ngày càng lớn trong bối cảnh tình hình kinh tế trong nước còn nhiều khó khăn

Ngành Du lịch cũng đang góp phần tạo công ăn việc làm, giải quyết an sinh xã hội Đến năm 2013, ước tính đã có trên 1,7 triệu lao động làm việc trong lĩnh vực du lịch, trong đó 550 nghìn lao động trực tiếp và 1,2 triệu lao động gián tiếp Theo đó,

tỉ trọng đóng góp GDP của ngành du lịch đối với nền kinh tế tăng bình quân 6%/năm Từ đó, có thể thấy tầm quan trọng của ngành du lịch đến nền kinh tế

2.1.2 Ngành du lịch lữ hành Thừa Thiên Huế

Theo Quyết định 86/2009/QĐ-TTg của Chính phủ nhằm phát triển Thừa Thiên Huế

có nhấn mạnh :” Xây dựng Thừa Thiên Huế trở thành thành phố trực thuộc Trung

ương trong vài năm tới, là trung tâm của khu vực miền Trung và một trong những trung tâm lớn, đặc sắc của cả nước về văn hóa, du lịch, khoa học - công nghệ, y tế chuyên sâu và giáo dục - đào tạo đa ngành, đa lĩnh vực, chất lượng cao Phấn đấu đến năm 2020, Thừa Thiên Huế xứng tầm là trung tâm đô thị cấp quốc gia, khu vực

và quốc tế, một trong những trung tâm kinh tế văn hóa, khoa học - công nghệ, y tế, đào tạo lớn của cả nước và khu vực các nước Đông Nam châu Á”

Theo đó, cơ cấu phát triển kinh tế của Thường Thiên Huế, nhóm ngành dịch vụ chiếm tỉ trọng 40-50%, bình quân GPD tăng 12-13%/năm Năm 2015 ước tính thu hút hơn 03 triệu lượt khách trong đó quốc tế đạt 1,2 triệu lượt Với định hướng phát triển Thừa Thiên Huế theo hướng ngành dịch vụ, đặc biệt là du lịch, tỉnh đã có những đường hướng phát triển khi trùng tu các di tích, phát triển các sản phẩm du lịch nhằm thu hút khách du lịch Bên cạnh đó là gia tăng chất lượng nguồn nhân lực

để nâng cao chất lượng phục vụ

Theo đó, tổng đầu tư của Chính phủ vào khoảng 17 tỷ USD cho phát triển du lịch cho Thừa Thiên Huế theo các giai đoạn

 Giai đoạn từ 2013 - 2015 là 44.000 tỷ đồng (2 tỷ USD)

 Giai đoạn 2016 - 2020 là 110.000 tỷ đồng (5 tỷ USD)

 Giai đoạn 2021 - 2030 là 220.000 tỷ đồng (10 tỷ USD)

 Các sản phẩm du lịch của Thừa Thiên Huế

- Du lịch văn hóa: Du lịch văn hóa hiện là loại hình du lịch chủ đạo, là sản phẩm

du lịch đặc trưng, tập trung vào việc khai thác tiềm năng văn hóa đặc biệt là các giá trị văn hóa vật thể và phi vật thể trên địa bàn thành phố Huế, các thị xã Hương Thủy, Hương Trà và các huyện, các sản phẩm chính bao gồm:

 Du lịch tham quan di tích lịch sử văn hóa, đặc biệt là các giá trị của Quần thể

di tích cố đô Huế, di tích cách mạng, di tích về Chủ tịch Hồ Chí Minh, các di tích tôn giáo, tín ngưỡng, các khu du lịch văn hóa mới

 Du lịch lễ hội;

 Du lịch tâm linh;

 Du lịch làng nghề;

 Du lịch ẩm thực;

 Du lịch tham quan, văn hóa đồng bào các dân tộc ít người

- Du lịch biển: Phát huy thế mạnh về tiềm năng tự nhiên và nhân văn các khu vực dọc bờ biển như: Thuận An, Cảnh Dương, Lăng Cô

- Du lịch sinh thái: Khai thác tiềm năng sinh thái của Thừa Thiên Huế với các sản phẩm chính; du lịch các vùng nông thôn dựa vào cộng đồng; du lịch sinh thái rừng, hồ, đầm phá và sinh thái biển

- Du lịch vui chơi giải trí

Do đó, với định hướng phát triển của Chính phủ cũng như giá trị văn hóa tinh thần lâu đời của Thừa Thiên Huế là những nền tảng để đẩy mạnh phát triển du lịch lữ hành của tỉnh

2.2 Lịch trình du lịch- Hướng dẫn viên du lịch

Tour du lịch còn gọi là lịch trình du lịch là một chương trình trọn gói bao gồm các gói dịch vụ từ vận chuyển, khách sạn đến ăn uống, vui chơi, giải trí, bảo hiểm…Khách hàng sử dụng dịch vụ du lịch lữ hành sẽ chỉ thanh toán một lần cho các gói dịch vụ cơ bản đã được thông báo trước

Vai trò của hướng dẫn viên du lịch

- Hướng dẫn và giải quyết tình huống : các khách hàng khi sử dụng dịch vụ du lịch lữ hành để đảm bảo tính an toàn và thuận tiện khi du lịch Do đó, vai trò của hướng dẫn viên là vô cùng quan trọng Hướng dẫn viên là người phục vụ trực tiếp cho khách hàng, hướng dẫn và trợ giúp khách hàng hạn chế các rắc rối có thể xảy

ra Hơn thế nữa, hướng dẫn viên còn là người hỗ trợ khách hàng giải quyết các khó khăn và nhu cầu của họ Hay nói cách khác, sự thành bại của tour du lịch được quyết định phần lớn bởi chính vai trò của hướng dẫn viên Do đó đây là lực lượng được các công ty quan tâm và chú trọng phát triển

- Đại diện hình ảnh : hướng dẫn viên là người duy nhất có điều kiện tiếp xúc

và đặt mối quan hệ lâu dài với khách hàng Do đó, bên cạnh nhiệm vụ chính hướng

dẫn viên còn đóng vai trò quan trọng khi giới thiệu hình ảnh, sản phẩm khác của công ty

Do đặc trưng của ngành dịch vụ du lịch chịu nhiều ảnh hưởng từ các dịp lễ lộc nên

có những giai đoạn cao điểm cần sử dụng lượng hướng dẫn viên cộng tác Vì vậy, tại thị trường lao động cho hướng dẫn viên tồn tại 2 dạng hướng dẫn viên cơ hữu và cộng tác Hiện tại ngành du lịch tại Việt Nam nói chung và du lịch Thừa Thiên Huế nói riêng lượng hướng dẫn viên cộng tác vẫn chiếm tỉ lệ cao trên 30% Theo Tổng cục Du lịch, cả nước có 13.700 người được cấp thẻ hướng dẫn viên Trình độ yêu cầu đối với hướng dẫn viên nội địa là trình độ trung cấp, trên thực tế theo thống kê của Tổng cục du lịch chỉ có 12% lượng hướng dẫn viên đang hoạt động có trình độ đại học trở lên

Lực lượng hướng dẫn viên hiện nay về chất và lượng đều đang ở dưới mức thấp

Về chất lượng, hướng dẫn viên ở nước ta nhìn chung trình độ không cao, chỉ cần trình độ trung cấp để được cấp thẻ hướng dẫn viên Theo ông Bùi Xuân Lương - Trưởng phòng Nghiệp vụ du lịch (Sở Văn hóa - Thể thao và Du lịch)Số lượng hướng dẫn viên thông thạo ngoại ngữ vẫn còn rất ít, đặc biệt là những ngoại ngữ hiếm như Hàn, Tây Ban Nha và Nga… Bên cạnh đó, lực lượng hướng dẫn viên đang hoạt động chui khá nhiều dẫn đến chất lượng phục vụ không đồng đều, khó khăn trong công tác quản lý và kiểm soát hoạt động của hướng dẫn viên

Tóm tắt chương 2:

Chương 2 trình bày tổng quan về ngành du lịch lữ hành tại Việt Nam và ngành du lịch lữ hành ở Thừa Thiên Huế nói riêng Trên cơ sở định hướng phát triển của Chính phủ ngành du lịch lữ hành có điều kiện phát triển tại Huế, song song đó là thực trạng hoạt động của nguồn nhân lực trong ngành là hướng dẫn viên như trình độ, vai trò Chương 3 sẽ trình bày về các khái niệm lý thuyết và hình thành mô hình nghiên cứu phù hợp

CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương 3 giới thiệu các mô hình nghiên cứu có trước về phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc Định nghĩa các khái niệm có liên quan và xác định mối quan hệ giữa các khái niệm này cùng mô hình nghiên cứu phù hợp

3.1 Giới thiệu một số nghiên cứu trước đây:

3.1.1 Nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả lãnh

đạo của Arjun Kumar (2012):

Mô hình nghiên cứu của Arjun Kumar (2012) về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả lãnh đạo và sự hài lòng với người lãnh đạo Mô hình này xem xét sự tác động giữa phong cách lãnh đạo giao dịch, phong cách lãnh đạo thay đổi tác động trực tiếp đến nhận thức hiệu quả lãnh đạo như thế nào và thông qua sự hài lòng với lãnh đạo như thế nào Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo giao dịch không tác động đến hài lòng lãnh đạo cũng như hiệu quả công việc

Đề tài của Arjun Kumar Shrestha được thực hiện vào tháng 6/2012 Đề tài này nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đến hiệu quả lãnh đạo, hiệu quả công việc và sự hài lòng với lãnh đạo trong một công ty viễn thông ở Nepal năm 2012 Bài viết khảo sát 115 mẫu Kết quả nghiên cứu cho thấy (1) lãnh đạo chuyển đổi có mối liên quan mạnh đến hiệu quả công việc; (2) lãnh đạo chuyển đổi là yếu tố dự báo mạnh mẽ hơn về sự hài lòng của nhân viên với các nhà lãnh đạo, hiệu quả lãnh đạo và làm việc hiệu quả hơn so với lãnh đạo giao dịch; (3) mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả lãnh đạo, hiệu quả công việc mang đến sự hài lòng đối với nhân viên trong công ty

Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu của Ajun Kumar (2012)

3.1.2 Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo tác động đến hiệu quả công việc của

Slamet & ctg (2013)

Dựa trên mô hình của Slamet & ctg., (2013) về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo theo tình huống đến hài lòng công việc và hiệu quả công việc Khái niệm phong cách lãnh đạo theo tình huống trong nghiên cứu này tương đồng với khái niệm phong cách lãnh đạo thay đổi

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu của Slamet &ctg., (2013)

3.2 Các khái niệm

Dựa trên các mô hình nghiên cứu trước đây làm nền tảng, nghiên cứu này đề xuất các mối quan hệ giữa các khái niệm: Phong cách lãnh đạo giao dịch, phong cách lãnh đạo thay đổi, hiệu quả công việc và hiệu quả lãnh đạo Nghiên cứu không

sử dụng khái niệm “Hài lòng công việc” để đưa vào mô hình nghiên cứu vì đã có rất nhiều nghiên cứu thực hiện kiểm định sự tác động giữa phong cách lãnh đạo và hài lòng công việc như nghiên cứu của Fuller & ctg., (1999), nghiên cứu của Nielsen & ctg., (2009), Long (2014) Do đó, nghiên cứu chỉ xem xét ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo đến nhận thức hiệu quả lãnh đạo của nhân viên và hiệu quả công việc của chính họ

3.2.1 Phong cách lãnh đạo

Khái niệm tinh thần lãnh đạo và thế nào là một nhà lãnh đạo tốt đã được nghiên cứu từ nhiều nghiên cứu trước (ví dụ Collinson, 1998) Burn (1978) đã xây dựng nền tảng về tinh thần lãnh đạo dựa trên các yếu tố thuộc về tính cách Các nghiên cứu truyền thống cho rằng có hai phong cách lãnh đạo là lãnh đạo chấp nhận( adaptive leadership) và lãnh đạo linh hoạt (flexible leadership) Các học giả cho rằng một lãnh đạo có thể đảm nhiệm những vai trò khác nhau

House (2004) cho rằng “lãnh đạo là cá nhân có khả năng ảnh hưởng, tác động

và khuyến khích người khác đóng góp đến hiệu quả hoạt động và thành công của tổ chức mà họ thuộc về.”

Bass & ctg (1988) cho rằng “lãnh đạo là sự tương tác giữa một hoặc nhiều thành viên của một nhóm.”

Theo Daft (2005) xác định “lãnh đạo là thể hiện mối quan hệ giữa người lãnh đạo và những người theo sau, có ảnh hưởng lẫn nhau nhằm đạt được mục đích chung”

Northouse (2007) định nghĩa “lãnh đạo là quá trình của một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm cá nhân để đạt được mục tiêu chung”

Theo Barnard (1938), một lãnh đạo cần có vai trò:

- Vai trò về mặt nhận thức (cognitive functions): bao gồm những chức năng như hướng dẫn, chỉ đạo/ hạn chế những lựa chọn/ hành động

- Vai trò về mặt cảm xúc (cathecitc functions): bao gồm những khía cạnh về mặt cảm xúc và động lực trong việc đạt được mục tiêu cũng như duy trì cam kết cho những mục tiêu chung

Những phẩm chất cần có của người lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến phong cách làm việc của người lãnh đạo Nói đến phong cách lãnh đạo là bao hàm cả nguyên tắc và phương pháp lãnh đạo Có rất nhiều phong cách lãnh đạo như: Phong cách lãnh đạo độc đoán, quan liêu, lôi cuốn, dân chủ, có sự tham gia, tình thế, chuyển đổi, giao dịch và tự do lãnh đạo kinh doanh (Mosadeghrad, 2003) Lãnh đạo hiện nay không phụ thuộc nhiều vào quyền lực của mình để thuyết phục mọi người mà còn tham gia tương tác với các nhân viên, mở rộng và nâng cao lợi ích của người lao động (Northouse, 2007)

3.2.2 Hai phong cách lãnh đạo

Bass (1985) đưa ra quan điểm về 2 phong cách lãnh đạo là: lãnh đạo theo kiểu giao dịch (transformational leadership) và lãnh đạo theo kiểu thay đổi (transformational leadership) Tác giả cũng cho rằng 2 phong cách lãnh đạo này bổ trợ nhau chứ không phải là những khái niệm phân cực

xem là một thành phần cốt lõi đối với hành vi lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức Cách lãnh đạo theo phong cách này xác định mức thưởng phạt rõ ràng đối với nhân viên khi đạt được mục tiêu cũng như xác định rõ vai trò của họ (Podsakoff & ctg., 1982) Phong cách lãnh đạo này chú trọng đến các sai phạm cũng như vấn đề sẽ xảy ra nhằm có biện pháp khắc phục kịp thời Hay nói cách khác, phong cách lãnh đạo này mang tính bị động khi các nhà lãnh đạo hiếm khi phản ứng với những thay đổi Nhìn chung, phong cách lãnh đạo này mang đến hiệu quả ổn định thông qua dung hòa giữa nhu cầu của nhân viên và hiệu quả mong đợi (Graen & Cashman,

1975) Hơn nữa, phong cách lãnh đạo này cũng mang đến những tác động tích cực đến sự cam kết cũng như thỏa mãn của nhân viên (Bycio & ctg., 1995) Theo Bass

& Avolio (1990), phong cách lãnh đạo giao dịch gồm 4 thành phần:

+ Lãnh đạo tiếp cận bằng lời hứa (Contingent Reward- promise): mang tính

chất hứa hẹn, khi đó lãnh đạo hứa hẹn mang đến những mức thưởng xứng đáng dựa trên hiệu quả thể hiện theo như thỏa thuận

+ Lãnh đạo tiếp cận bằng phần thưởng (Contingent Reward- rewards): khi

đó lãnh đạo mang đến những mức thưởng xứng đáng dựa trên hiệu quả thể hiện theo như thỏa thuận

+ Lãnh đạo chủ động (Management by Exception Active): Ở đây các nhà

lãnh đạo xác định các quy tắc và tiêu chuẩn Họ quan sát công việc của các nhân viên, xem những sai lệch và có hành động khắc phục khi những sai lầm hoặc sự cố xảy ra

+ Lãnh đạo thụ động (Management by Exception Passive): Lãnh đạo không

can thiệp và chỉ hành động đến khi vấn đề xảy ra

theo phong cách này có xu hướng tìm kiếm những cách thức làm việc mới, những

cơ hội mới để đối mặt với các nguy cơ có thể xảy ra Ngoài ra, họ không chỉ phản ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh mà còn tạo ra những xu hướng mới (Avoilio & Bass, 1988) Lãnh đạo theo xu hướng này thường truyền cảm hứng, động lực, tinh thần, hiệu quả làm việc của nhân viên bằng việc giúp cho nhân viên hiểu được tầm quan trọng của việc đạt được mục tiêu Dựa trên ý tưởng của House (1977), Bass cũng cho rằng phong cách lãnh đạo thay đổi dựa trên nền tảng trao quyền Nói cách khác, phong cách lãnh đạo giao dịch là chỉ rõ cách thức làm những nhiệm vụ được yêu cầu, còn phong cách lãnh đạo trao đổi là gợi ra những phương

hướng, cách thức và trao quyền cho nhân viên để giải quyết vấn đề Phong cách

lãnh đạo này bao gồm 4 thành phần:

+ Lãnh đạo được kính trọng (Charismatic leadership): những lãnh đạo này

thường được ngưỡng mộ cũng như tôn trọng và tin tưởng Lãnh đạo chia sẽ, các rũi

ro và cùng đạt mục tiêu trên nền tảng các nguyên tắc đạo đức, giá trị… và được nhân viên tin tưởng

+ Lãnh đạo truyền cảm hứng (Inspirational leadership): được xác định là truyền cảm hứng cho nhân viên khi chấp nhận và theo đuổi các mục tiêu/ sứ mạng + Quan tâm thành viên (individual consideration): một trong những thành phần của phong cách lãnh đạo thay đổi là quan tâm đến từng thành viên của nhóm cũng như nhận biết được các nhu cầu riêng biệt của nhân viên

+ Khuyến khích tư duy (intellectural stimulation): những lãnh đạo theo phong cách này có xu hướng động viên các nhân viên nỗ lực sáng tạo và đổi mới (như đưa

ra những giả định, giải quyết lại các vấn đề…)

Mặc dù Bass đề xuất 2 phong cách lãnh đạo nhưng tác giả cũng nhấn mạnh 2 phong cách lãnh đạo trên đều có thể cùng tồn tại và được phát huy tùy những tình huống khác nhau

3.2.3 Nhận thức hiệu quả lãnh đạo

Hiệu quả lãnh đạo là rất quan trọng để thành công trong bất kỳ tổ chức nào

Nó ảnh hưởng chặt chẽ đến kết quả của công việc (Yukl, 2006) Hiệu quả lãnh đạo thể hiện thông qua mức độ đạt được mục tiêu của tổ (Erkutlu, 2008) Hơn nữa, lãnh đạo thay đổi có tác dụng tích cực về hiệu quả lãnh đạo và hiệu quả công việc (Hur

& ctg., 2011; Burke & ctg., 2006; Judge & Piccolo, 2004) Các biện pháp đã được

sử dụng để đo lường hiệu quả lãnh đạo bao gồm về mặt chủ quan (ví dụ, hiệu suất của nhóm, đạt được các mục tiêu của nhóm, cam kết với các mục tiêu nhóm) và về mặt khách quan (ví dụ, tăng trưởng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, doanh thu tăng, lợi nhuận trên đầu tư, vv) Theo Erkutlu (2008), các biện pháp thường được sử dụng nhất để đo lường hiệu quả lãnh đạo là mức độ mà nhóm hoặc tổ chức của nhà lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ của mình thành công và đạt được mục tiêu của mình Đối với nhân viên, nhận thức hiệu quả lãnh đạo là đánh giá của nhân viên về khả năng

lãnh đạo của cấp trên đối với mục tiêu chung của tổ chức hay khi so sánh với các lãnh đạo khác (Kumar, 2014)

Nhiều nghiên cứu (ví dụ, Chen & Silverthorne, 2004; Erkutlu, 2008; Gillespie & Mann, 2004) đã nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo về hiệu quả lãnh đạo Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam (1996) phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo thay đổi được coi là nhà lãnh đạo hiệu quả hơn so với những nhà lãnh đạo giao dịch Gillespie và Mann (2004) nghiên cứu tìm thấy mối quan hệ của trực tiếp giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả lãnh đạo

3.2.4 Hiệu quả công việc

Mitrani &ctg (1992) cho rằng nhân viên là nền tảng cho mọi hoạt động của một tổ chức, đặc biệt là ở các công ty dịch vụ khi dịch vụ rất dễ dàng bị sao chép Tuy nhiên, kĩ năng của nhân viên là riêng biệt và qua đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty Vì vậy, hiệu quả công việc luôn được chú trọng và qua đó gia tăng hiệu quả công ty Campell (1993) cho rằng hiệu quả công việc để chỉ những hành

vi nhằm đạt mục tiêu của tổ chức Theo McKinzie &ctg., (1993) thì hiệu quả công việc là những hành động hoặc những công việc mà được đòi hỏi nhân viên thực hiện theo yêu cầu công việc

Có ý kiến cho rằng hiệu quả công việc là làm ít được nhiều, phải sử dụng các nguồn lực mình có để đạt được mục tiêu của mình trong thời gian ngắn nhất Tuy nhiên, để đánh giá nó thì cần phải có một thước đo cụ thể cho từng đối tượng Trong nghiên cứu này, hiệu quả công việc được xem xét dưới khía cạnh hành vi, tức là những hành vi nhằm giúp đạt được hiệu quả công việc nói chung

3.3 Hình thành mô hình nghiên cứu và giả thuyết

3.3.1 Quan hệ giữa phong cách lãnh đạo thay đổi và nhận thức hiệu quả lãnh

đạo

Những lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo thay đổi sẽ được nhân viên kính trọng, có những hành vi như truyền cảm hứng, quan tâm từng thành viên và kích thích tư duy Theo Hartog & ctg., (1997) thì các lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo

này không những đòi hỏi nhân viên làm việc theo cam kết mà còn đòi hỏi cấp dưới làm việc vượt ngoài kì vọng Harter & Bass (1988) cho rằng lãnh đạo theo phong cách thay đổi cùng chia sẽ tầm nhìn, viễn cảnh mong muốn về tương lai, những nhiệm vụ cần đạt được với nhân viên của mình Từ đó, khuyến khích nhân làm việc

vì những lý tưởng chung thay vì là những nhiệm vụ được yêu cầu Hơn nữa, những lãnh đạo theo phong cách này cũng nhìn nhận các cá nhân là khác nhau, chấp nhận

sự khác biệt giữa các thành viên Vì vậy, những nhà lãnh đạo này có thể hiểu được những điểm mạnh và những khuyến điểm của từng nhân viên Từ đó, có những chiến lược, kế hoạch làm việc phù hợp để giúp họ phát triển cũng như hạn chế những thiếu sót của bản thân Theo Bass (1985) thì các lãnh đạo theo phong cách thay đổi có thể thích nghi tốt với những thay đổi của môi trường kinh doanh vì các nhân viên luôn nhận thức được mức độ quan trọng khi đạt được các mục tiêu và khuyến khích tư duy để phát triển Vì vậy, những lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo thay đổi sẽ góp phần gia tăng nhận thức hiệu quả lãnh đạo Giả thuyết được phát biểu

H1: Phong cách lãnh đạo thay đổi tác động tích cực đến nhận thức hiệu quả lãnh đạo

3.3.2 Quan hệ giữa phong cách lãnh đạo giao dịch và hiệu quả công việc

Bryman (1992) cho rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo theo phong cách giao dịch và nhân viên của mình dựa trên sự trao đổi về mặt quyền lợi Nghĩa là khi nhân viên thực hiện một nhiệm vụ đòi hỏi phải có phần thưởng cho những nỗ lực của họ (Burn, 1978) Theo đó, những hành vi của phong cách lãnh đạo này như hứa hẹn, phần thưởng sẽ là động cơ để nhân viên nỗ lực hơn vì nhân viên biết rằng mình sẽ nhận được những phần thưởng hoặc hứa hẹn xứng đáng hay không (MacKinzie, 2001) Theo kết quả từ các nghiên cứu trước như nghiên cứu của Jaworski and Kohli (1991) cho thấy ảnh hưởng tích cực của hành vi phong cách

lãnh đạo giao dịch đến hiệu quả công việc Từ đó, nghiên cứu đề nghị giả thuyết:

H2: Phong cách lãnh đạo giao dịch tác động tích cực đến hiệu quả công việc

3.3.3 Quan hệ giữa phong cách lãnh đạo thay đổi và nhận thức hiệu quả lãnh

đạo

Theo Benis & Nanus (1985) thì phong cách lãnh đạo thay đổi không phải là phong cách lãnh đạo bắt buộc, mà mang tính chất bổ sung Khi đó, mối quan hệ và

sự tác động giữa cấp trên và nhân viên của mình không chỉ ở thưởng hay phạt mà là

sự chia sẽ về lý tưởng, về những mong muốn, những giá trị cùng hướng đến Do

đó, các lãnh đạo này sẽ luôn truyền cảm hứng cho nhân viên, giúp cho nhân viên tự bản thân thực hiện công việc vì sự yêu thích, vì mong muốn tìm kiếm giải pháp tốt hơn Vì vậy, nhân viên có động lực để tư duy, suy nghĩ vì những giá trị này cũng thống nhất với lý tưởng, mục tiêu của chính họ (MacKenzie, 2001) Bên cạnh đó, với sự cởi mở của lãnh đạo khi để nhân viên trình bày các ý tưởng, các giải pháp hoặc là các vấn đề xảy ra mà không trách phạt sẽ khuyến khích nhân viên tự do trình bày trong tập thể để có cách giải quyết vấn đề tốt hơn, lãnh đạo có thêm nhiều thông tin để cải tiến quy trình phục vụ, góp phần gia tăng nhận thức hiệu quả lãnh đạo

H3: Phong cách lãnh đạo thay đổi tác động tích cực đến nhận thức hiệu quả lãnh đạo

3.3.4 Quan hệ giữa hiệu quả lãnh đạo và hiệu quả công việc

Phong cách lãnh đạo phù hợp là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng hiệu quả của các nhà lãnh đạo (Hur & ctg., 2011; Hogg & ctg., 2005; Bruno & Lay, 2006) Các nhà lãnh đạo dẫn dắt nhóm một cách hiệu quả đòi hỏi phải có mối quan hệ tốt với nhân viên của mình, vì những mối quan hệ đó sẽ giúp nhân viên thoải mái, hài lòng, qua đó gia tăng hiệu quả công việc (Hogg & ctg., 2005) Khi nhân viên nhận thức lãnh đạo đang dẫn dắt nhóm hiệu quả thì sẽ tác động tích cực đến hiệu quả công việc của họ (Zaidatol Akmaliah & ctg., 2011) khi nhận thức rằng công việc đang đi theo đúng hướng, đúng kế hoạch Hơn nữa, khi nhận thức lãnh đạo của mình nổi trội hơn so với các công ty trong cùng ngành hoặc cùng phòng ban sẽ gia

tăng niềm tin đối với nhân viên và tuân theo các chỉ đạo của cấp trên để thực hiện hiệu quả công việc Giả thuyết được phát biểu:

H4: Nhận thức hiệu quả lãnh đạo tác động tích cực đến hiệu quả công việc

3.3.5 Quan hệ giữa phong cách lãnh đạo giao dịch và nhận thức hiệu quả

lãnh đạo

Khi đề cập đến lãnh đạo phải bao gồm quyền hạn đối với nhân viên của mình Nói cách khác, người lao động làm việc cần được đáp ứng những nhu cầu cơ bản, và lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo giao dịch với những hành vi dựa trên nền tảng trao đổi tương xứng giữa kết quả và nỗ lực để đối lấy phần thưởng hoặc sự

đề bạt Vì vậy, thưởng/ phạt, hứa hẹn có thể xem là những điều kiện tiền đề để gia tăng nhận thức hiệu quả lãnh đạo Nghiên cứu Gillespie & ctg., (2004) cho thấy tác động tích cực giữa phong cách lãnh đạo giao dịch và hiệu quả lãnh đạo Nghiên cứu

đề xuất giả thuyết:

H5: Phong cách lãnh đạo giao dịch tác động tích cực đến nhận thức hiệu quả lãnh đạo

3.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất và phát biểu giả thuyết

Hình 3.3 Mô hình nghiên cứu đề nghị

H1 Phong cách lãnh đạo thay đổi tác động tích cực đến nhận thức hiệu quả

lãnh đạo

H2 Phong cách lãnh đạo giao dịch tác động tích cực đến hiệu quả công việc

H3 Phong cách lãnh đạo thay đổi tác động tích cực đến hiệu quả lãnh đạo

H4 Nhận thức hiệu quả lãnh đạo tác động tích cực đến hiệu quả công việc

H5 Phong cách lãnh đạo giao dịch tác động tích cực đến nhận thức hiệu quả

lãnh đạo

Tóm tắt chương 3

Chương 3 trình bày về các khái niệm liên quan bao gồm phong cách lãnh đạo giao dịch, phong cách lãnh đạo thay đổi, nhận thức hiệu quả lãnh đạo và hiệu quả công việc và hình thành mô hình nghiên cứu phù hợp Chương 4 tiếp theo trình bày về quy trình nghiên cứu, thiết kế phiếu khảo sát và phương pháp phân tích dữ liệu phù hợp

CHƯƠNG 4: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Sau khi trình bày về cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, chương 3 trình bày thiết kế nghiên cứu bao gồm các nội dung: quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết quả nghiên cứu sơ bộ Sau cùng trình bày các phương pháp phân tích dữ liệu

Gồm có 2 giai đoạn trong quy trình nghiên cứu: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Hình 4 1 Quy trình nghiên cứu

4.2 Nghiên cứu sơ bộ

4.2.1 Thảo luận nhóm:

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện qua 2 giai đoạn định tính và định lượng Nghiên cứu định tính để hiệu chỉnh thang đo phù hợp với bối cảnh ngành Phương pháp thảo luận nhóm được sử dụng để phỏng vấn 4 nhân viên thuộc khối văn phòng điều hành tour của các công ty du lịch Hương Giang Travel, Hue Tourist Kết quả thảo luận nhóm được trình bày trong phần phụ lục 1 Sau khi thảo luận nhóm, các thang

đo được hiệu chỉnh cho phù hợp với ngành du lịch

4.2.2 Khảo sát thử:

Khảo sát thử được khảo sát trực tiếp tại công ty du lịch Hương Giang travel và công

ty Hue Tourist Số lượng hướng dẫn viên được khảo sát trong giai đoạn này là 24 hướng dẫn viên Các hướng dẫn viên được khảo sát bao gồm hướng dẫn viên chính thức và cộng tác viên

Thời gian thực hiện khảo sát thử: từ 5/3/2015 đến ngày 20/3/2015

Kết quả khảo sát thử cho thấy các thang đo thể hiện đúng nội dung cần đo, một số câu hỏi được chỉnh sửa câu chữ để diễn đạt chính xác hơn Sau hiệu chỉnh, phiếu khảo sát chính thức được dùng khảo sát đại trà các hướng dẫn viên đang công tác trên Thừa Thiên Huế

4.3 Nghiên cứu chính thức

Với mục tiêu là kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu, khảo sát chính thức được thực hiện với các hướng dẫn viên đang công tác tại địa bàn Thừa Thiên Huế Các hướng dẫn viên có thời gian công tác ít nhất 6 tháng

Cách lấy mẫu: bởi vì các hướng dẫn viên thường công tác bên ngoài văn phòng công ty du lịch nên tiếp xúc hướng dẫn viên gặp nhiều hạn chế về không gian và chi phí Do đó để tiến hành khảo sát với số lượng mẫu hơn 300 người nên mẫu nghiên cứu được lấy theo 2 cách

 Khảo sát trực tiếp hướng dẫn viên tại văn phòng công ty du lịch của các công ty: Hương Giang Travel, Hue Tourist, Đại Dương Xanh…

 Người nghiên cứu khảo sát trực tiếp tại các điểm du lịch tại thành phố Huế là Thành nội (Hoàng Cung Huế), lăng vua Tự Đức, lăng vua Khải Định, khu vực sông Tràng Tiền vào khoảng thời gian nghĩ lễ dài ngày 30-4 và 1-5/2015 Ngoài ra, các phiếu khảo sát cũng được khảo sát vào các ngày cuối tuần thứ 7, chủ nhật khi có nhiều đoàn tour đến tham quan hơn ngày thường

Mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu: mẫu nghiên cứu là hướng dẫn viên của các công ty du lịch Thừa

Thiên Huế Các hướng dẫn viên được khảo sát bao gồm hướng dẫn viên chính thức

và nhân viên thời vụ Các đối tượng là nhân viên thuyết minh không được khảo sát trong nghiên cứu này

Số lượng mẫu: Theo Hair & ctg (2010) thì một biến cần tối thiểu 5 mẫu Do đó,

tổng số lượng mẫu lấy trong nghiên cứu vào khoảng 300 mẫu để đảm bảo loại trừ các phiếu khảo sát không đạt yêu cầu

Phương pháp lấy mẫu: phương pháp lấy mẫu thuận tiện được sử dụng

Thời gian thực hiện khảo sát chính thức: từ ngày 5/4/2015 đến 17/7/2015

4.4 Thang đo đề tài

4.4.1 Thang đo phong cách lãnh đạo giao dịch

Thang đo phong cách lãnh đạo giao dịch được áp dụng của Bass & ctg., (1989) bao gồm 13 biến Các thành phần của thang đo phong cách lãnh đạo giao dịch bao gồm

4 thành phần: lãnh đạo tiếp cận bằng lời hứa, lãnh đạo tiếp cận bằng phần thưởng, lãnh đạo chủ động, lãnh đạo thụ động

Bảng 4.1 Thang đo phong cách lãnh đạo giao dịch

Lãnh đạo tiếp cận bằng lời hứa

Tôi có thể có những gì tôi muốn nếu tôi

làm những gì mình đã đồng ý với lạnh

đạo của tôi

Nếu tôi làm việc theo cam kết với cấp trên của mình, tôi sẽ có tiền thưởng tương xứng

Những việc tôi làm cho lãnh đạo quyết

định những gì mà tôi có

Những việc tôi làm cho cấp trên quyết định mức thưởng mà tôi được nhận Lãnh đạo nói với tôi về những gì tôi sẽ

được thưởng vì những nỗ lực của mình

Cấp trên đề cập đến những gì tôi sẽ được thưởng khi nỗ lực làm việc

Lãnh đạo tiếp cận bằng phần thưởng

Đề nghị tăng thưởng hoặc khen thưởng

khi tôi xứng đáng

Cấp trên đề bạt hoặc khen thưởng khi tôi đạt thành tích trong công việc Thưởng cho tôi vì làm tốt công việc Câp trên luôn khen thưởng khi tôi làm

tốt công việc của mình

Lão đạo chủ động

Chú ý đến những lỗi mà tôi đã sai Cấp trên luôn quan tâm đến những sai

sót mà tôi đã phạm phải

Lưu giữ tư liệu về những lỗi sai của tôi Cấp trên luôn lưu giữ đầy đủ các tư liệu

(văn bản/ báo cáo) về những sai sót đã xảy ra

Tỏ ra quan tâm đến việc ngăn ngừa các

lỗi sai

Cấp trên luôn quan tâm đến các biện pháp nhằm tránh xảy ra lỗi sai

Lãnh đạo thụ động

Khi công việc đang vận hành thì lãnh

đạo không cố gắng để cải tiến

Cấp trên sẽ không cải tiến công việc khi mọi thứ vẫn đang vận hành theo kế hoạch

Chỉ khi mọi việc có vấn đề thì lãnh đạo

4.4.2 Thang đo phong cách lãnh đạo thay đổi

Thang đo phong cách lãnh đạo giao dịch được áp dụng của Bass & ctg., (1989) bao gồm 12 biến với 4 thành phần: lãnh đạo được kính trọng, truyền cảm hứng, quan tâm thành viên và kích thích tư duy

Bảng 4.2 Thang đo phong cách lãnh đạo thay đổi

Phong cách lãnh đạo thay đổi

Lãnh đạo được kính trọng

Tôi luôn tin tưởng lãnh đạo để vượt

qua mọi khó khăn

Tôi luôn tin tưởng cấp trên của mình có thể chỉ đạo chúng tôi vượt qua được trở ngại

Chuyển các nguy cơ thành cơ hội Cấp trên của tôi có thể nhìn thấy những

cơ hội khi đối mặt với nguy cơ

Đối với tôi, lãnh đạo là biểu tượng của

sự thành công và thành đạt

Tôi cho rằng cấp trên của tôi là điển hình của mẫu người tài giỏi và thành công

Lãnh đạo truyền cảm hứng

Nếu có xảy ra rũi ro có liên quan đến

tất cả chúng tôi, lãnh đạo là người tiên

phong

Cấp trên của tôi luôn là người tiên phong trong việc giải quyết các vấn đề xảy ra

Đưa cho tôi những lý do khiến tôi tin

rằng mình có thể làm được

Cấp trên của tôi có những lý lẽ rất thuyết phục khi yêu cầu chúng tôi làm một việc gì đó

Không cho phép tôi bị đánh bại Tôi không được phép từ chối khi được

yêu cầu giải quyết các vấn đề

Quan tâm thành viên

Bỏ thời gian để tìm ra những gì tôi cần Cấp trên của tôi chịu khó nói chuyện

với tôi để hiểu tôi cần những gì

Làm việc 1-1 với tôi Cấp trên luôn gặp mặt làm việc trực tiếp

với tôi

Bỏ thời gian để hướng dẫn tôi Cấp trên của tôi luôn kiên nhẫn chỉ dẫn

tôi giải quyết vấn đề

Khuyến khích tư duy

Những ý tưởng của lãnh đạo khiến tôi

suy nghĩ lại những ý tưởng mà tôi

chưa bao giờ tự hỏi trước đây

Những đề xuất của lạnh đạo kích thích tôi suy nghĩ tìm cách giải quyết vấn đề

Đánh thức sự tò mò của tôi về cách

thức làm việc mới

Cấp trên khơi dậy cho tôi sự hứng thú khi làm việc

Làm cho tôi thấy ít nghiêm trọng hơn

về các ý tưởng đổi mới

Cấp trên khuyến khích tôi không ngần ngại khi trình bày các ý tưởng đổi mới của mình

4.4.3 Thang đo hiệu quả lãnh đạo

Thang đo nhận thức hiệu quả lãnh đạo với 5 biến đo được hiệu chỉnh từ nghiên cứu của Krishman (2005)

Bảng 4.3 Thang đo nhận thức hiệu quả lãnh đạo

Nhận thức hiệu quả lãnh đạo

Tôi cho rằng lãnh đạo tôi có khả năng

quản lý công ty tốt

Tôi cho rằng cấp trên của tôi có khả năng quản lý bộ phận của tôi một cách hiệu quả

Tôi tin rằng lãnh đạo tôi có cách quản

lý chung hiệu quả

Nhìn chung, cấp trên của tôi quản lý bộ phận của tôi làm việc hiệu quả

Tôi cho rằng lãnh đạo tôi làm việc tốt

hơn so với lãnh đạo các công ty cùng

ngành khác

Tôi cho rằng cấp trên của tôi làm việc hiệu quả hơn so với các lãnh đạo của các công ty du lịch đối thủ

Lãnh đạo tôi là người có vai trò rất

quan trọng trong công ty

Cấp trên của tôi là nhân vật chủ chốt trong công ty

Lãnh đạo tôi là người tuân thủ các quy

tắc quản lý

Cấp trên của tôi luôn tuân thủ các quy định của công ty

4.4.4 Thang đo hiệu quả công việc

Thang đo hiệu quả công việc sử dụng và hiệu chỉnh từ thang đo IWPQ của Koopmans & ctg (2013), thang đo thiết kế riêng để tự đánh giá công việc của chính mình

Bảng 4.4 Thang đo hiệu quả công việc

Hiệu quả công việc

Trong công việc tại công ty X

Tôi quản lý công việc của tôi để

Tôi giữ trong đầu mục tiêu mà tôi

sẽ đạt được trong công việc

…tôi luôn đặt ra mục tiêu cho công việc của mình

Tôi có thể thực hiện công việc tốt

trong thời gian tối thiểu và nỗ lực

…tôi luôn nỗ lực thực hiện công việc của mình nhanh nhất có thể để đảm bảo đủ các điểm tham quan trong tour