Nâng cao chất lượng dịch vụ tại bộ phận chăm sóc khách hàng với công nghệ tinh gọn

Hiện tại lĩnh vực kiểm nghiệm hàng dệt may, da giày phát triển sôi động và cạnh tranh khá gay gắt, đồng thời những tháng gần đây công ty A nhận nhiều phản ánh tiêu cực của khách hàng về

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

VÕ TH Ị QUỲNH GIAO

CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VỚI CÔNG NGHỆ TINH GỌN

Chuyên ngành: KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

Mã số : 60520117

LU ẬN VĂN THẠC SĨ

TP.HỒ CHÍ MINH, tháng 6 năm 2015

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA –ĐHQG -HCM Cán b ộ hướng dẫn khoa học 1: Tiến sĩ Đỗ Ngọc Hiền

Cán bộ hướng dẫn khoa học 2: Tiến sĩ Lê Ngọc Quỳnh lam

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Cán b ộ chấm nhận xét 1 : Tiến sĩ Nguyễn Võ Minh Hùng

(Ghi rõ h ọ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Cán b ộ chấm nhận xét 2 : Tiến sĩ Đỗ Thành Lưu

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp HCM ngày 02 tháng 08 năm 2015 Thành ph ần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm: (Ghi rõ h ọ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ) 1 Ti ến sĩ Đặng Quang Vinh (Chủ tịch) ………

2 Tiến sĩ Đinh Bá Hùng Anh (Thư ký) ………

3 Tiến sĩ Đỗ Thành Lưu (Ủy viên) ………

4 Ti ến sĩ Trần Ngọc Hoàng Sơn (Ủy viên) ………

5 Ti ến sĩ Nguyễn Võ Minh Hùng (Ủy viên) ………

Xác nh ận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi lu ận văn đã được sửa chữa (nếu có) CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƯỞNG KHOA…………

- -

Chuyên ngành: Kỹ thuật công nghiệp Mã số: 60520117

TÊN ĐỀ TÀI: NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI BỘ PHẬN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VỚI CÔNG NGHỆ TINH GỌN

I NHI ỆM VỤ

• Đánh giá sơ bộ hiệu quả triển khai thực tế

• Chương 2: Cơ sở lý thuyết & Phương pháp luận

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 19/1/2015

TP HỒ CHÍ MINH NGÀY 02 THÁNG 08 NĂM 2015

TRƯỞNG KHOA (H ọ tên và chữ ký)

Luận văn này được hoàn thành qua sự hỗ trợ, góp sức từ nhiều phía

văn

chị trong nhóm dự án và sự hỗ trợ, tạo điều kiện từ các anh chị đồng nghiệp, ban giám đốc công ty kiểm định A

động viên giúp đỡ trong suốt quá trình đào tạo

Công ty A là một công ty chuyên cung cấp dịch vụ kiểm nghiệm cho nhiều

mặt hàng trong đó ngành dệt may, da giày chiếm doanh thu đáng kể Sản phẩm đầu vào các nguyên phụ liệu hoặc sản phẩm hoàn chỉnh và sản phẩm đầu ra kết quả các phép kiểm nghiệm được tổng hợp dưới dạng một báo cáo Hiện tại lĩnh vực kiểm nghiệm hàng dệt may, da giày phát triển sôi động và cạnh tranh khá gay gắt, đồng

thời những tháng gần đây công ty A nhận nhiều phản ánh tiêu cực của khách hàng

về chất lượng dịch vụ như đơn hàng trễ, khách hàng phải chờ đợi lâu, đơn hàng làm

lại báo cáo, kết quả báo cáo sai, thông tin không đúng và nhân viên chăm sóc khách hàng phải làm thêm giờ để hoàn thành công việc Xuất phát từ những vấn đề hiện

tại nhu cầu tinh gọn hệ thống là cần thiết và quan trọng từ đó dự án “Nâng cao chất lượng dịch vụ tại bộ phận chăm sóc khách hàng với công nghệ tinh gọn” được nghiên cứu và triển khai

Để giải quyết vấn đề hiện tại cần thống nhất kế hoạch thực hiện Bước đầu dùng biểu đồ nhân quả xem xét nguyên nhân vấn đề, sau đó tập trung giải quyết các

vấn đề chính bằng các công cụ tinh gọn hệ thống dịch vụ: dùng biểu đồ tiến trình

mô tả lại quá trình làm việc của bộ phận chăm sóc khách hàng xác định những điểm nghẽn qua đó xây dựng biểu đồ tiến trình mới gở bỏ các nút thắt, phân chia công

việc theo mức độ chuyên môn hóa tăng hiệu quả trong công việc; áp dụng các lý thuyết về thiết kế công việc, phân tích chuỗi giá trị loại bỏ các hoạt động không tạo

ra giá trị và không cần thiết dùng các công cụ hỗ trợ tăng hiệu quả trong công việc

với công cụ làm việc tốt hơn giảm thời gian lãng phí và các thao tác thừa không cần thiết trong quá trình thực hiện; nhiều công đoạn làm việc có mức thời gian dao động

giữa các nhân viên khá lớn do vậy phải xây dựng quy trình làm việc chuẩn để nhân viên có thao tác đúng và thực hiện công việc có trật tự giảm các thao tác thừa lặp đi

lặp lại nhiều lần; xây dựng môi trường làm việc sạch sẽ ngăn nắp dễ dàng trong các thao tác, thuận tiện, tiết kiệm thời gian làm việc bằng công cụ 5S kết hợp với công

cụ quản lý trực quan bố trí các vật liệu dễ quan sát, dễ tìm kiếm, loại bỏ những vật

liệu không cần thiết tại vị trí và khu vực làm việc, duy trì 5S bằng việc xây dựng thang điểm thi đua; ngoài ra trong quá trình thực hiện tiếp tục ghi nhận những vấn

dụng tinh gọn hệ thống đồng thời cũng mở ra nhiều hướng, nghiên cứu mới để công

ty hoàn thiện hơn

Tôi là Võ Thị Quỳnh Giao, tác giả cuốn luận văn cao học này Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học từ thực tế công ty A, tất cả các số liệu phân tích, thu thập và triển khai đều là kết quả thực tế tại công ty và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào

Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn với cam kết trên

Học viên

Võ Thị Quỳnh Giao

TRANG PHỤ BÌA

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Ý nghĩa và tầm quan trọng 3

1.5 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN 5

2.1 Cơ sở lý thuyết 5

2.1.1 Chất lượng dịch vụ 5

2.1.2 Các đặc điểm của lean 7

2.1.3 Lean trong dịch vụ 8

2.1.4 Các công cụ hỗ trợ thực hiện lean 8

2.2 Phương pháp luận 11

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu 11

2.2.2 Sơ đồ phương pháp luận 12

2.2.3 Phương pháp luận 12

2.3 Tóm tắt 13

CHƯƠNG 3: ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 14

3.1 Bộ phận chăm sóc khách hàng 14

3.1.1 Giới thiệu về công ty A 14

3.2 Các loại dịch vụ tại công ty 16

3.3 Phân tích thực trạng 16

3.3.1 Các vấn đề đang diễn ra tại bộ phận chăm sóc khách hàng 16

3.3.2 Phân tích nguyên nhân của vấn đề 20

3.4 Kết luận 25

CHƯƠNG 4: ÁP DỤNG TINH GỌN CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 26

4.1 Triển khai lean 26

4.1.1 Sắp xếp lại công việc theo biểu đồ tiến trình 26

4.1.2 Chuẩn hóa công việc 31

4.1.3 Thiết kế quy trình hướng dẫn thực hiện công việc 40

4.1.4 Triển khai 5S bộ phận văn phòng 48

4.2 Kết quả triển khai lean trong dịch vụ 60

4.2.1 Giảm thời gian làm việc 60

4.2.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ 61

4.3 Cải tiến liên tục 62

4.3.1 Bộ phận thiết kế kiểm nghiệm 62

4.3.2 Bộ phận quản lý đơn hàng 64

4.4 Kinh phí thực hiện dự án 65

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 67

5.1 Kết luận 67

5.1.1 Bộ phận chăm sóc khách hàng 67

5.1.2 Chất lượng dịch vụ 67

5.2 Kiến nghị 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

Bảng 1.1 Tổng quan các đơn hàng A (thống kê từ tháng 6-10/2014) 2

Bảng 2.1 Bảng tóm tắt ý nghĩa 5S 11

Bảng 3.1 Bảng tóm tắt các loại đơn hàng kiểm nghiệm 17

Bảng 3.2 Bảng các dịch vụ đã cung ứng từ tháng 6 đến tháng 10 18

Bảng 3.3 Bảng thời gian làm việc ngoài giờ nhân viên chăm sóc khách hàng 20

Bảng 3.4 Bảng phân tích nguyên nhân gây trễ đơn hàng 20

Bảng 3.5 Bảng phân tích chi tiết nguyên nhân khách hàng chờ đợi 21

Bảng 3.6 Bảng phân tích chi tiết nguyên nhân làm lại đơn hàng 23

Bảng 3.7 Bảng phân tích chi tiết khách hàng khiếu nại 23

Bảng 4.1 Bảng tóm tắt thời gian thực hiện đơn hàng 31

Bảng 4.2 Phân tích công việc chụp hình và lưu trữ trước cải tiến 32

Bảng 4.3 Phân tích công việc chụp hình và lưu trữ hình sau cải tiến 33

Bảng 4.4 Phân tích cụm đóng hồ sơ trước khi cải tiến 36

Bảng 4.5 Phân tích công việc đóng phiếu dịch vụ trước khi cải tiến 38

Bảng 4.6 Phân tích công việc đóng phiếu dịch vụ sau cải tiến 40

Bảng 4.7 Qui trình gửi phiếu yêu cầu kiểm nghiệm 41

Bảng 4.8 Qui trình thiết kế kiểm nghiệm 44

Bảng 4.9 Qui cách sắp xếp lưu trữ tài liệu 46

Bảng 4.10 Qui trình làm phiếu tính phí kiểm nghiệm khách hàng 48

Bảng 4.11 Bảng phân công lịch trực máy in, máy fax 52

Bảng 4.12 Bảng tổng kết đánh giá 5S 53

Bảng 4.13 Bảng chỉ tiêu thực hiện đánh giá 5S 55

Bảng 4.14 Bảng thời gian làm việc ngoài giờ nhân viên thiết kế kiểm nghiệm 60

Bảng 4.15 Bảng thời gian làm việc ngoài giờ nhân viên theo dõi đơn hàng 60

Bảng 4.16 Bảng so sánh tóm tắt công việc bộ phận chăm sóc khách hàng trước và sau khi thực hiện lean 61

Bảng 4.17 Tổng quan các đơn hàng sau khi áp dụng lean 62

Bảng 4.18 Bảng rút ngắn kiểm nghiệm của thương hiệu Adidas theo gói 403 63

Bảng 4.19 So sánh thao tác thực hiện gói kiểm nghiệm thương hiệu Adidas 64

tháng 6 64

Hình 2.1 Vòng chất lượng dịch vụ 6

Hình 2.2 Biểu đồ nguyên nhân kết quả 9

Hình 2.3 Lưu đồ phương pháp luận 12

Hình 3.1 Qui trình tương tác các bộ phận trong dịch vụ kiểm nghiệm 15

Hình 3.2 Phân bổ thời gian thực hiện dịch vụ giữa các bộ phận 16

Hình 4.1 Lưu đồ làm việc bộ phận dịch vụ khách hàng trước khi chuẩn hóa 28

Hình 4.2 Lưu đồ làm việc bộ phận dịch vụ khách hàng sau khi chuẩn hóa 30

Hình 4.3 Hình mẫu trước và sau cải tiến 34

Hình 4.4 Mặt ngoài bìa hồ sơ trước khi thay thế 35

Hình 4.5 Hình hồ sơ sau khi thay thế 35

Hình 4.6 Phiếu dịch vụ trước và sau khi thay thế 39

Hình 4.7 Hướng dẫn điền phiếu kiểm nghiệm thương hiệu Adidas 42

Hình 4.8 Tài liệu lưu trữ theo thương hiệu trước khi sắp xếp 45

Hình 4.9 Tài liệu lưu trữ theo thương hiệu sau khi sắp xếp 47

Hình 4.10 Cách sàng lọc các loại vật dụng tại khu vực làm việc 49

Hình 4.11 Nguyên tắt sắp xếp các vật dụng 50

Hình 4.12 Mô hình sắp xếp các vật dụng bộ phận chăm sóc khách hàng 51

Hình 4.13 Giao diện hệ thống Order Trace Solution 65

Admin CS – Admin Customer Service: Hỗ trợ nhóm chăm sóc khách hàng

Assign test: Thiết kế yêu cầu kiểm nghiệm

Check character sample: Kiểm tra đặc điểm sản phẩm

Check manual: Kiểm tra tài liệu hướng dẫn kiểm nghiệm

Check payment term: Kiểm tra điều khoản thanh toán

Check request: Kiểm tra yêu cầu kiểm nghiệm

Check request: Kiểm tra yêu cầu trên phiếu đăng ký kiểm nghiệm

Check result: Kiểm tra kết quả kiểm nghiệm

Check sample size: Kiểm tra kích cỡ mẫu

Check size/ method: Kiểm tra kích cỡ mẫu và phương pháp kiểm nghiệm

Chemical lab: Phòng thí nghiệm hóa học

Client: Khách hàng

Closed document: Đóng tài liệu thành hồ sơ

Contact person: Người liên hệ khi cần trao đổi thông tin về đơn hàng

CSKH: Chăm sóc khách hàng

CSSL – Customer Service Softline Dịch vụ chăm sóc khách hàng ngành dệt may

da giày

Done test: thực hiện kiểm nghiệm

Form test: phiếu đăng ký kiểm nghiệm

Information red invoice: thông tin làm hóa đơn đỏ

Job No – Job number: Số đơn hàng lưu hành trong nội bộ phòng thí nghiệm

KH: Khách hàng

Lean: tinh gọn trong hệ thống sản xuất hay dịch vụ

Make label: Tạo nhãn

Make PI – Make Performance Invoice: Làm bảng hóa đơn tạm

New client: khách hàng mới

Old client: khách hàng cũ

Other lab: Phòng thí nghiệm khác

Physical lab: Phòng thí nghiệm vật lý

Print document: In tài liệu

Quotation: Bảng báo giá Check quotation: kiểm tra bảng báo giá Release report: Trả báo cáo cho khách hàng

Report team: Nhóm thực hiện làm báo cáo

Sale team: đội ngũ bán hàng

Sample: mẫu gửi kiểm nghiệm

Send PI –Send Performance Invoice: Gửi hóa đơn tạm

Take picture: Chụp hình mẫu

Test requirement: Phương pháp kiểm nghiệm cho phép

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Trong chương này tác giả sẽ trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu của đề tài sẽ giải quyết những vấn đề gì và cung cấp khái quát cho người đọc phạm vi, đối tượng nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài, phần cuối chương giới thiệu tóm tắt kết cấu luận văn

1.1 Lý do chọn đề tài

Với một quốc gia có dân số trẻ và lực lượng lao động chiếm hơn một nửa dân

số đồng thời các rào cảng gia nhập ngành dệt may dần dẫn xóa bỏ do chính sách khuyến khích phát triển ngành dệt may của Chính Phủ và các yêu cầu về công nghệ, vốn được quan tâm hỗ trợ nên ngành liên tục phát triển trong những năm qua Tốc

độ tăng trưởng dệt may trong giai đoạn 2008- 2013 đạt 14,5% / năm đưa Việt Nam trở thành một trong những quốc gia có tốc độ tăng trưởng kim ngoạch xuất khẩu Dệt May nhanh nhất thế giới [1] Các mặt hàng dệt may của Việt Nam chỉ là gia công và xuất khẩu sang các thị trường chính Mỹ, Nhật, châu Âu, Đài Loan, Canada, Hàn Quốc, Australia và Nga Sự khó khăn và phức tạp của thị trường thế giới yêu cầu các sản phẩm dệt may phải đạt yêu cầu kiểm nghiệm an toàn cho người sử dụng trước khi xuất đi do đó ngành kiểm nghiệm rất phát triển

Ngoài các phòng thí nghiệm có tên tuổi như Bureau Veritas, Intertek, A, TUV SUD, phân Viện Dệt Trong năm 2013 – 2014 đã đón nhận thêm 3 phòng thí nghiệm dệt may mới Intertek Hà Nội, TUV Rheinland HCM và đặc biệt KOTITI mới thâm nhập thị trường Việt Nam Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt này phòng

thí nghiệm A phải cải tiến để nâng cao chất lượng dịch vụ và mang lại sự hài lòng cho khách hàng cũng như lấy lại vị thế của mình tại thị trường Việt Nam

So với các chi nhánh của tập đoàn A, tại Việt Nam A chưa thật sự khẳng định được tên tuổi của mình, bị động về đơn hàng, thời gian đáp ứng dịch vụ chưa thể cạnh tranh một số đối thủ Thông qua thư điện tử phản hồi từ khách hàng, hiện tại phòng thí nghiệm A Việt Nam đang phải đối mặt về các khiếu nại trễ đơn hàng,

dịch vụ không đáp ứng nhu cầu khách hàng: một số báo cáo gửi đến khách hàng bị sai, và thiếu kết quả thí nghiệm, số lượng báo cáo phải làm lại cho khách hàng tăng

lên, thời gian khách hàng chờ đợi kéo dài qua nhiều ngày, số lượng hóa đơn đỏ bị

hủy tăng vọt vì sai chi phí và thông tin trên hóa đơn, tám nhân viên phòng dịch vụ chăm sóc khách hàng phải làm việc thêm từ 2-3 giờ hàng ngày để duy trì thời gian

dịch vụ Những con số thống kê ghi nhận trong Bảng 1.1 nói lên vấn đề của A đang

cần được xem xét và giải quyết trong cuộc chạy đua chất lượng dịch vụ và thu hút khách hàng mới, duy trì khách hàng cũ

Bảng 1.1 Tổng quan các đơn hàng A (thống kê từ tháng 6-10/2014)

Thời gian Đơn hàng Đơn hàng trễ hàng tr% đơn ễ Khách hàng

chờ đợi

đợi

Đơn hàng làm lại

% Làm

lại Khinại ếu

% Khiếu

chọn đề tài nghiên cứu “Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại bộ phận chăm sóc khách hàng bằng công nghệ tinh gọn”

1.2 M ục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm mục đích xác định các vấn đề đang diễn ra tại bộ

phận dịch vụ khách hàng, đưa ra hướng giải quyết hỗ trợ nhân viên làm việc tốt hơn

và đặc biệt mang lại sự hài lòng của khách hàng cao hơn Với các mục tiêu cụ thể như sau:

- Nâng cao sự hài lòng khách hàng: giảm khiếu nại đơn hàng chỉ 1 đơn hàng trong tháng, giảm thời gian trễ đơn hàng dưới 5%, giảm thời gian chờ đợi

của khách hàng còn 2%

- Nâng cao chất lượng dịch vụ: giảm thời gian làm lại (revised) báo cáo dưới 1% do lỗi nội bộ, giảm thời gian thực hiện dịch vụ 4 ngày đối với đơn hàng thường

- Hoạch định nguồn nhân lực để giảm áp lực làm việc trong bộ phận dịch vụ khách hàng thông qua chuyên môn hóa công việc

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là chất lượng dịch vụ và ứng dụng tinh gọn hệ thống

dịch vụ nâng cao chất lượng dịch vụ

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn là bộ phận dịch vụ khách hàng phòng thí nghiệm dệt may trong công ty TNHH A Việt Nam

Thời gian thực hiện nghiên cứu là từ tháng 9-2014 đến 5-2015

1.4 Ý nghĩa và tầm quan trọng

Đề tài có một số ý nghĩa sau:

- Thứ nhất, nghiên cứu sẽ cung cấp kiến thức cơ bản về tinh gọn trong dịch vụ

- Thứ hai, nghiên cứu này giúp ta nhận biết được thực trạng của công ty, các lãng phí và sự phân bố công việc không phù hợp trong tổ chức Từ kết quả nghiên cứu ban lãnh đạo công ty sẽ xây dựng thiết kế lại công việc cho các phòng ban khác và tạo ra môi trường làm việc hiệu quả cho nhân viên, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức

- Thứ ba, nghiên cứu này ứng dụng các lý thuyết về tinh gọn, đồng thời tiếp tục làm cơ sở cho các nghiên cứu sâu hơn về tinh gọn trong dịch vụ

1.5 Kết cấu của luận văn

Kết cấu dự kiến của đề tài được chia thành 5 chương với nội dung chính như sau:

- Chương 1- Giới thiệu đề tài: giới thiệu lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên

cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa và tầm quan trọng của đề tài

- Chương 2- Đối tượng nghiên cứu: chương này sẽ trình bày những thông tin

cơ bản về công ty A Việt Nam TNHH và thông tin về bộ phận dịch vụ khách hàng hàng dệt may cũng như những vấn đề đang tồn tại trong bộ phận dịch

vụ khách hàng và nguyên nhân gây ra các vấn đề hiện tại

- Chương 3- Cơ sở lý thuyết và phương pháp luận: trong chương 3 sẽ tóm tắt các lý thuyết liên quan đến chất lượng dịch vụ và tinh gọn trong dịch vụ, các công cụ được sử dụng hỗ trợ nâng cao chất lượng dịch vụ; tóm tắt qui trình

thực hiện nghiên cứu và kế hoạch thực hiện nghiên cứu

- Chương 4- Áp dụng tinh gọn cải tiến chất lượng dịch vụ: trong chương này

sẽ trình bày chi tiết các công cụ được áp dụng như thế nào và những so sánh

kết quả công việc trước và sau cải tiến và tổng hợp kết quả đạt được

- Chương 5 - Kết luận và kiến nghị: đưa ra một số kết luận từ kết quả áp dụng lean và một số kiến nghị để doanh nghiệp có thể hoàn thiện lean ở các bộ

phận khác, đồng thời nêu lên hạn chế và kiến nghị cho các nghiên cứu tương lai

C HƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN

Chương 2 trình bày về các cơ sở lý thuyết được áp dụng khi thực hiện đề tài

Chất lượng dịch vụ có ý nghĩa và quan trọng như thế nào, sử dụng công cụ gì để tinh gọn hệ thống dịch vụ, quá trình nghiên cứu được thực hiện như thế nào

nếu như các dịch vụ đi kèm với sản phẩm bị đánh giá thấp

Chất lượng dịch vụ là một khái niệm gây nhiều chú ý và tranh cãi trong các tài

liệu nghiên cứu Các nghiên cứu đã gặp rất nhiều khó khăn trong việc định nghĩa và

đo lường chất lượng dịch vụ mà chưa đề ra sự thống nhất nào

Theo Lehtinen, U&J.R Lehtinen (1982) chất lượng dịch vụ được đánh giá trên hai mặt gồm quá trình cung cấp dịch vụ và kết quả dịch vụ [8]

Theo Parasuraman và cộng sự (1985, 1988) chất lượng dịch vụ là khoảng cách

giữa sự mong đợi của khách hàng về những tiện ích mà dịch vụ sẽ mang lại cho họ

nhận thức và cảm nhận của họ về kết quả họ có được sau khi đã sử dụng qua dịch

vụ đó [10] Đây có thể được xem là một khái niệm tổng quát nhất khi xem xét chất lượng dịch vụ trên quan điểm khách hàng, xem khách hàng là trọng tâm

2.1.1.2 Đặc điểm chất lượng dịch vụ

Tuy có nhiều khái niệm khác nhau về chất lượng dịch vụ, theo tác giả Tạ Thị Kiều

An và cộng sự (2010) chất lượng dịch vụ bao gồm các đặc điểm sau: [3]

Đặc điểm thứ nhất, theo giáo sư Noriaki Kano (1984), thuộc tính của một dịch

vụ được phân chia 3 cấp độ:

 Cấp 1: những mong đợi cơ bản mà dịch vụ phải có Đây là những thuộc tính khách quan không đề cập nhưng họ cho rằng đương nhiên phải có Không đáp ứng những thuộc tính này, dịch vụ sẽ bị từ chối và bị loại khỏi thị trường do khách hàng cảm thấy thất vọng

 Cấp 2: những yêu cầu cụ thể hay còn gọi là thuộc tính một chiều Những thuộc tính này thường được đề cập đến như một chức năng mà khách hàng mong muốn Mức độ đáp ứng càng cao, khách hàng càng thấy thỏa mãn

 Cấp 3: yếu tố hấp dẫn Đây là yếu tố bất ngờ, tạo nên sự khác biệt với các

dịch vụ cùng loại của các đối thủ Tuy nhiên yếu tố này cũng không bất

biến, theo thời gian nó cũng trở thành những mong đợi cơ bản mà dịch vụ

phải đáp ứng

Tổ chức cần xác định rõ các thuộc tính ở từng cấp độ nhằm giúp việc đầu tư

hiệu quả hơn, các nguồn lực tập trung hơn và thỏa mãn nhu cầu ngày càng tốt hơn Đặc điểm thứ hai của chất lượng dịch vụ là điều kiện thị trường cụ thể Bất cứ

một quá trình nào, sản phẩm nào đều phải gắng liền với một thị trường xác định Đặc điểm thứ ba cũng là yếu tố then chốt của chất lượng dịch vụ là đo lường

sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Để một tổ chức làm dịch vụ hiệu quả ngoài việc hiểu rõ đặc điểm của dịch vụ

cần phải biết quá trình thực hiện dịch vụ từ nhu cầu khách hàng đến thiết kế thực

hiện dịch vụ, đánh giá kết quả và đưa ra cải tiến được mô tả cụ thể như Hình 2.1

Quá trình nghiên cứu thị trường

Phân tích và cải tiến thực hiện dịch vụ

Quá trình thiết kế

Mô tả dịch vụ

Qui định cho dịch vụ

Qui định kiểm soát dịch vụ

Qui định cung cấp dịch vụ

Quá trình cung cấp dịch vụ Đánh giá của người cung ứng

2.1.1.3 C ải tiến chất lượng

Cải tiến chất lượng là toàn bộ những hoạt động để đưa chất lượng lên mức cao hơn trước, nhằm giảm dần khoảng cách giữa những mong muốn của khách hàng và

thực tế chất lượng đạt được, thỏa mãn nhu cầu ở mức cao hơn

Các bước công việc chủ yếu để thực hiện cải tiến chất lượng [3]:

- Thiết lập cơ sở hạ tầng cần thiết để cải tiến chất lượng

- Xác định nhu cầu đặc trưng về cải tiến chất lượng Đề ra dự án hoàn thiện

- Thành lập tổ công tác đủ khả năng thực hiện thành công dự án

- Cung cấp các nguồn lực cần thiết (tài chính, kỹ thuật, lao động)

- Động viên, đào tạo và khuyến khích quá trình thực hiện dự án cải tiến chất lượng

2.1.2 Các đặc điểm của lean

2.1.2.1 Định nghĩa

Lean (Tinh gọn) là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục và tập trung vào

việc tạo thêm giá trị cho khách hàng cùng lúc với việc loại bỏ các lãng phí (wastes) trong quá trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ của một tổ chức, từ đó giúp cắt giảm chi phí (đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận), tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực, rút

ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đáp ứng một cách linh hoạt các yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt khe

của khách hàng [7]

Theo nguyên lý trên, Lean tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo thêm giá trị (Non Value-Added) cho khách hàng nhưng lại làm tăng chi phí trong chuỗi các hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ của một tổ chức

2.1.2.2 Đối tượng áp dụng

Do bản chất là tập trung vào việc loại bỏ các lãng phí cùng với nỗ lực để tạo thêm giá trị cho khách hàng, nên phạm vi các đối tượng tổ chức có thể áp dụng Lean đã vượt ra khỏi ranh giới các ngành công nghiệp sản xuất truyền thống để mở

rộng ra các lĩnh vực cung cấp dịch vụ, ví dụ chăm sóc sức khỏe, bán lẻ, du lịch, ngân hàng, văn phòng, bệnh viện, các cơ quan hành chính

2.1.3 Lean trong dịch vụ

Lean nói chung và lean trong dịch vụ nói riêng đều hướng đến sự hài lòng của khách hàng, tiết kiệm chi phí nâng cao giá trị sản phẩm, dịch vụ của công ty Tương

tự như lean trong sản xuất, lean trong dịch vụ có các lãng phí [5]:

- Sao chép thừa: Thực hiện thao tác đăng nhập dữ liệu nhiều lần với cùng một nội dung, một chi tiết của vấn đề Trả lời các câu hỏi khác nhau trong cùng một tổ chức

- Chờ đợi: Sự chậm trễ trong các điều khoản như khách hàng chờ đợi dịch vụ, giao hàng, xếp hàng, chờ phản hồi, không thực hiện như đã thông báo hay trễ hẹn

- Điều khoản phức tạp: Những điều khoản phức tạp, khách hàng xếp hàng chờ đợi, số cửa giao dịch hạn chế, sự phức tạp trong qui trình nội bộ

- Duy trì khách hàng cũ: Cơ hội duy trì khách hàng cũ, khách hàng thân thiết mất đi, do mối quan hệ không tốt, bỏ qua sự chăm sóc khách hàng thân thiện Lãng phí thời gian vào việc tìm kiếm khách hàng mới

- Thiếu thông tin: Do không nắm rõ thông tin trong giao tiếp với khách hàng làm mất thời gian giải thích, sự giải thích lặp lại ở nhiều khâu trong qui trình, nhiều thông tin trong hệ thống trùng nhau

- Tồn kho: Tồn kho không cần thiết vì điều khoản dịch vụ, dịch vụ không thể phân phát

- Lỗi: Lỗi trong các giao dịch dịch vụ, sản phẩm lỗi trong gói sản phẩm dịch

vụ, hàng hóa bị mất hoặc bị hư hỏng và các sai sót về thông tin về kết quả giao dịch, số lượng phân phát lỗi chất lượng dịch vụ, thiếu chất lượng trong quá trình dịch vụ

2.1.4 Các công cụ hỗ trợ thực hiện lean

2.1.4.1 Bi ểu đồ nhân quả [6]

Biểu đồ Xương cá được thiết kế để nhận biết những mối quan hệ nguyên nhân

và kết quả Nó thực hiện điều này bằng việc hướng dẫn thông qua một loạt các bước theo một cách có hệ thống để nhận biết những nguyên nhân thực tế hoặc tiềm ẩn mà

có thể tạo ra một kết quả (đó có thể là một vấn đề khó khăn hoặc một cơ hội cải

tiến) Nó cũng được biết đến như là Biểu đồ Ishikawa, là người đã nghĩ ra mô hình này

Cách tốt nhất giải quyết việc này là cần xác định được nguyên nhân cốt lõi (root cause) của vấn đề thay vì chỉ quan sát bề ngoài của vấn đề (mà chúng ta gọi là hiện tượng)

Hình 2.2 Biểu đồ nguyên nhân kết quả

Cách thức mang tính hệ thống và có cơ cấu này người ta gọi là Root Cause Analysis Có nhiều công cụ ứng dụng để phát triển Root Cause Analysis thì cách phổ biến nhất được nhiều công ty sử dụng là mô hình 5 TẠI SAO? (5 WHY?) của công ty TOYOTA Cơ bản công cụ này được hiểu là việc sử dụng câu hỏi TẠI SAO nhiều lần cho đến khi tìm ra được yếu tố cốt lõi nhất (atomic-yếu tố hạt nhân) nhưng phải đảm bảo có thể xử lý được (actionable) Để mô hình hóa quy trình “5-WHY?” người ta áp dụng mô hình xương cá (Fishbone Diagram hay Ishikawa diagram)

2.1.4 2 Biểu đồ tiến trình [4]

Biểu đồ tiến trình (còn gọi là lưu đồ - Flow charts) được Frank Gilbreth thành viên của ASME (the American Society of Mechanical Engineers) giới thiệu lần đầu năm 1921 Sau đó, công cụ này được Herman Goldstine và John Von Neumann - đại học Princeton phát triển thêm vào cuối năm 1946 Thời gian đầu, công cụ này được sử dụng phổ biến để mô tả các thuật toán trong công nghệ máy tính, về sau được mở rộng ra cho các lĩnh vực khác

Biều đồ tiến trình là dạng biểu đồ mô tả một quá trình bằng cách sử dụng những hình ảnh hoặc những ký hiệu kỹ thuật nhằm mô tả đầy đủ nhất đầu ra và dòng chảy của quá trình, tạo điều kiện cho việc điều tra các cơ hội cải tiến bằng việc hiểu biết chi tiết về quá trình làm việc Bằng cách xem xét từng bước trong quá

trình có liên quan đến các bước khác nhau như thế nào, người ta có thể khám phá ra nguồn gốc tiềm tàng của vấn đề

Biều đồ tiến trình có thể áp dụng cho tất cả các khía cạnh của mọi quá trình, từ tiến trình nhập nguyên vật liệu, tiếp nhận thông tin cho đến các bước trong quá trình bán và cung cấp dịch vụ sau bán cho một sản phẩm Hơn thế nữa, mỗi bước hành động cụ thể trong lưu đồ sẽ giúp bạn dễ hiểu quy trình công việc và biết được các bước nào cần phải cải thiện Do đó, một lưu đồ có thể được sử dụng để:

2.1.4.3 Chuẩn hóa quy trình [9]

Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc.

Chuẩn hóa quy trình là phương pháp làm việc đảm bảo chất lượng sản phẩm,

tập trung chủ yếu vào thao tác của người làm việc, phương pháp này chỉ ra cách làm

việc an toàn và hiệu quả cũng như là hỗ trợ trong việc loại bỏ lãng phí

Để thực hiện thành công việc này, trách nhiệm nên được phân công rõ ràng trong việc chuẩn bị và phân phát các tài liệu cần thiết, các bảng hiển thị, cũng như đảm bảo rằng bất kỳ một thay đổi nào cũng đều được cấp trên truyền đạt rõ ràng cho nhân viên bên dưới

Các yếu tố trong chuẩn hóa quy trình: trình tự công việc chuẩn; thời gian chuẩn; mức tồn kho chuẩn cho nhân viên; truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên

2.1.4.4 5S [7]

5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát

từ quan điểm: Nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn Ý nghĩa 5S được tóm tắt ở Bảng 2.1 như bên dưới:

B ảng 2.1 Bảng tóm tắt ý nghĩa 5S

Tiếng Nhật Tiếng Anh Tiếng Việt Ý nghĩa

Seri Sort Sàng lọc Chọn và loại bỏ những thứ không cần thiết Section Systematize Sắp xếp Sắp xếp các đồ vật đúng chỗ Seiso Sweep Sạch sẽ Khu vực làm việc luôn được vệ sinh Seiketsu Sanitize Săn sóc Duy trì nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp

discipline Sẵn sàng Thực hiện 4S trên một cách tự giác và tập thể

Ý nghĩa của hoạt động 5S: 5S là một chương trình nâng cao năng suất rất phổ

biến ở Nhật Bản và dần dần trở nên phổ biến ở nhiều nước khác 5S xuất phát từ nhu cầu:

- Đảm bảo sức khoẻ của nhân viên

- Dễ dàng, thuận lợi, tiết kiệm thời gian trong quá trình làm việc

- Tạo tinh thần làm việc và bầu không khí cởi mở

- Nâng cao chất lượng cuộc sống

- Nâng cao năng suất

2 2 Phương pháp luận

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng các số liệu sẵn có tại công ty tổng hợp phân tích và đánh giá tình hình

hiện tại

Ứng dụng các kiến thức về phân tích công việc và tiến trình làm việc để tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và đưa ra giải pháp cải tiến hệ thống dịch vụ bằng công nghệ tinh gọn hệ thống dịch vụ

Thu thập các kết quả đạt được và đánh giá cải tiến

2.2.2 Sơ đồ phương pháp luận

Quá trình thực hiện nghiên cứu là một quá trình lâu dài, kết hợp giữa lý thuyết

và thực tiễn được nghiệm thu và đánh giá Sơ đồ phương pháp luận thực hiện nghiên cứu được tổng quát hóa như Hình 2.3

Phân tích đánh

giá vấn đề tồn tại tiêu nghiên cứuThiết lập mục Truy tìm nguyên nhân vấn đề Lựa chọn, xây dựng phương pháp

Triển khai các đề án cải tiến

Tổng hợp kết quả đạt

được

Đưa ra một số

kiến nghị cải tiến

Hình 2.1 Lưu đồ phương pháp luận

2.2.3 Phương pháp luận

2.2.3.1 T ổng hợp, phân tích hiện trạng

Trong bước này, tập trung thu thập dữ liệu về các đơn hàng trễ, khách hàng

chờ đợi, các đơn hàng phải làm lại và các khiếu nại của khách hàng thông qua

2.2.3.3 Tìm nguyên nhân g ốc rễ

Sau khi thu thập số liệu và phân tích, công việc tiếp theo là tìm nguyên nhân

Sử dụng 5W trả lời các câu hỏi để phân tích hiện trạng như vậy để tìm nguyên nhân

gốc rễ

2.2.3.4 Thi ết lập giải pháp

Từ những nghiên cứu và các lý thuyết liên quan sẽ xây dựng các phương án, các

giải pháp cho vấn đề Chọn phương án khả thi nhất, hợp lý nhất đảm bảo thời gian

thực hiện và trong khoảng kinh phí cho phép

2.2.3.5 Tri ển khai

Triển khai các giải pháp đã chọn và đánh giá tính hiệu quả sau khi triển khai

Từ đó sẽ hiệu chỉnh và rút kinh nghiệm cho quá trình thực hiện

2.2.3.6 K ết luận

Phần cuối của nghiên cứu sẽ đưa ra kết luận về đề tài nghiên cứu, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của ứng dụng từ đó đưa ra các kiến nghị cho tương lai

Tiến trình thực hiện luận văn được tóm lược trong Bảng 2.2 như bên dưới:

Bảng 2.2 Kế hoạch thực hiện nghiên cứu tinh gọn hệ thống dịch vụ

3 Tìm hiểu nguyên nhân

Phân tích nguyên nhân

Ch ọn lựa vấn đề cần giải quyết

Chuyên môn hóa công việc

Chu ẩn hóa thao tác, quy trình

Thi ết kế qui trình làm việc

tiến trình, quản lý trực quan, chuẩn hóa quy trình, 5S nơi làm việc Ngoài ra trong chương 3 còn tóm tắt quá trình nghiên cứu thông qua sơ đồ phương pháp và kế

hoạch thực hiện nghiên cứu

CHƯƠNG 3: ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Trong phần này, tác giả sẽ trình bày tổng thể về công ty A và bộ phận dịch vụ khách hàng và những hiện trạng đang diễn ra tại bộ phận chăm sóc khách hàng và

vấn đề chất lượng dịch vụ

3.1 Bộ phận chăm sóc khách hàng

3 1.1 Giới thiệu về công ty A

Công ty A là một thành viên của tập đoàn A Chuyên cung cấp các dịch vụ chất lượng tại Việt Nam từ năm 1989 Công ty đã được chứng nhận ISO 9001:2000 cho tất cả các lĩnh vực hoạt động, ISO 17020:1998 cho các họat động giám định và ISO 17025:2005 cho các dịch vụ thử nghiệm

Thử nghiệm là một lĩnh vực đặc biệt của A, phòng thí nghiệm đa năng tại

TP.HCM được khai trương tháng 6 năm 2007 tại khu chế xuất Tân Thuận, đến tháng 4 năm 2011 dời phòng thí nghiệm về khu công nghiệp Tân Bình Việc thành lập phòng thí nghiệm đòi hỏi vốn đầu tư lớn, kỹ thuật công nghệ cao, đào tạo nhân lực chuyên sâu, ứng dụng các phương pháp mới luôn được cập nhật và hiện đại Đồng thời thí nghiệm là lĩnh vực khá phức tạp không phải bất kỳ công ty giám định nào cũng có khả năng tham gia vào lĩnh vực này Để thu hút được nhiều khách hàng lớn đòi hỏi công ty phải xây dựng hình ảnh thương hiệu, độ tin cậy trong các phép thử nghiệm, chất lượng dịch vụ nhanh và chính xác để khách hàng tin tưởng

Công ty cung cấp dịch vụ thử nghiệm thử nghiệm sản phẩm công nghiệp Việt Nam: dệt may, da giày, nông sản, khoáng sản, xây dựng, thực phẩm, hàng gia dụng

Các khách hàng chính của công ty là các thương hiệu dệt may, giày da nổi tiếng trên thế giới đến từ Mỹ: Nike, New Balance, Macy’s, The Childrren Place, Hugo Boss… đến từ Châu Âu: Adidas, Puma, Geox, s.Oliver, Exprit, OTTO, Next…và một số khách hàng lớn từ Nhật Bản như Acis, Mizuno, Uniqlo…Ngoài các khách hàng lớn công ty còn có các khách hàng khác đến từ Autralia, Nga và các khách hàng nội địa

Khách hàng có nhu cầu kiểm nghiệm sẽ liên hệ với bộ phận khách hàng hoặc

bộ phận bán hàng về bảng báo giá, gửi mẫu và bảng yêu cầu kiểm nghiệm Sau khi nhận thông tin đơn hàng nhóm chăm sóc khách hàng (Customer Service Softline - CSSL) sẽ kiểm tra về mẫu, thông tin yêu cầu kiểm nghiệm, giá và thông tin báo cáo

và tính phí kiểm nghiệm, nếu thông tin không đầy đủ hoặc chưa rõ ràng sẽ yêu cầu khách hàng kiểm tra và bổ sung Qui trình tương tác bộ phận dịch vụ khách hàng với các bộ phận khác sau khi nhận mẫu được tóm lược như Hình 3.1

Hình 3.1 Qui trình t ương tác các bộ phận trong dịch vụ kiểm nghiệm

Qua hình 3.1 bộ phận chăm sóc khách hàng có vai trò rất quan trọng: nhận mẫu và kiểm tra thông tin mẫu, làm phiếu phân tích mẫu và các phép yêu cầu kiểm nghiệm, chuẩn bị các thông tin làm báo cáo, tính toán phí kiểm nghiệm gửi khách hàng Nhận được thông tin xác nhận từ khách hàng bộ phận dịch vụ khách hàng chuẩn bị phiếu yêu cầu thực hiện kiểm nghiệm và chuyển mẫu vào phòng thí nghiệm Trong quá trình thực hiện đơn hàng nếu có thắc mắc về đơn hàng, bộ phận chăm sóc khách hàng có nhiệm vụ kiểm tra và giải đáp các bộ phận liên quan

Phòng thí nghiệm khác

B ộ phận hỗ

tr ợ CSSL

B ộ phận báo cáo

3.2 Các loại dịch vụ tại công ty

Công ty đang thực hiện bốn loại dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng: dịch vụ gấp (emercency), dịch vụ nhanh 2 ngày (double express), dịch

vụ nhanh 3 ngày (express) và dịch vụ thường 5 ngày (regular) Bảng chi tiết công

việc của mỗi phòng ban cho từng loại dịch vụ được thể hiện như Hình 3.2

Hình 3.2 Phân b ổ thời gian thực hiện dịch vụ giữa các bộ phận

Tùy theo nhu cầu kết quả kiểm nghiệm mà khách hàng sẽ chọn dịch vụ nhanh hay dịch vụ thường Tùy theo từng chỉ tiêu, yêu cầu kiểm định và mức độ sẵn sàng

của máy móc thiết bị mà phòng thí nghiệm có thể nhận dịch vụ nhanh hay từ chối

Thời gian làm việc cụ thể của mỗi loại dịch vụ tùy thuộc vào từng thương hiệu

và quy định riêng của thương hiệu, một số thương hiệu sẽ có thời gian thực hiện

ngắn 3 hay 4 ngày với dịch vụ thường

3.3 Phân tích thực trạng

3.3.1 Các v ấn đề đang diễn ra tại bộ phận chăm sóc khách hàng

3.3.1.1 T ổng quan dịch vụ kiểm nghiệm

 Tổng quan các loại đơn hàng kiểm nghiệm:

Ngành Dệt May thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang ngày càng phát triển, đi kèm với nhu cầu thời trang, các thương hiệu không ngừng đưa ra các yêu

cầu bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng do đó ngành kiểm nghiệm, kiểm định phát triển rất năng động Khách hàng chính của công ty A là các công ty sản xuất vải,

chỉ, nút và một số phụ liệu khác phục vụ sản xuất may công nghiệp và xuất khẩu, nhóm khách hàng thứ hai các công ty sản xuất nguyên phụ liệu, hóa chất phục vụ ngành dệt may da giày Đối với lĩnh vực giày da thường tập trung kiểm nghiệm các tính chất hóa học, trong khi đó các đơn hàng dệt may vừa kiểm tra tính chất vật lý

và tính chất hóa học Trong thời gian thực hiện nghiên cứu nhóm cải tiến đã tổng

hợp các đơn hàng kiểm nghiệm từ tháng 6 đến tháng 10 như trong Bảng 3.1 về số lượng đơn hàng kiểm nghiệm vật lý, đơn hàng kiểm nghiệm hóa học và đơn hàng

vừa kiểm nghiệm vật lý vừa kiểm nghiệm hóa học

B ảng 3.1 Bảng tóm tắt các loại đơn hàng kiểm nghiệm

Thời gian Tổng đơn

hàng

Đơn hàng kiểm nghiệm vật lý nghiệm hóa học Đơn hàng kiểm Đơn hàng kiểm nghiệm vật lý và hóa học

Qua Bảng 3.1 dễ dàng nhận thấy đơn hàng kiểm nghiệm hóa chiếm hơn một

nửa tổng đơn hàng khách hàng gửi đến kiểm nghiệm số còn lại đơn hàng vừa kiểm nghiệm vật lý và đơn hàng kiểm nghiệm cả vật lý và hóa học chiếm một tỷ trọng khá khiêm tốn dao động từ 10-17% Tỷ lệ các loại đơn hàng giữa các tháng có sự dao động không duy trì mức ổn định

Xét về phương diện doanh thu, các đơn hàng kiểm nghiệm hóa học có doanh thu lớn và đi cùng đó là chi phí cho hóa chất và thiết bị khá lớn, các đơn hàng kiểm nghiệm vật lý tuy doanh thu không lớn nhưng lợi nhuận khá cao nhờ chi phí kiểm nghiệm thấp tập trung chủ yếu vào thao tác kỹ thuật

Một sản phẩm được cấu tạo từ nhiều thành phần khác nhau, khi thực hiện đơn hàng kiểm nghiệm hóa học bộ phận chăm sóc khách hàng sẽ mất nhiều thời gian

trong phân tích mẫu và dán số thành phần, đối với những đơn hàng vừa kiểm nghiệm vật lý vừa kiểm nghiệm hóa học phải cân đối phân chia mẫu phù hợp Xét

về quy trình làm việc chung công việc của bộ phận chăm sóc khách hàng không thay đổi, chỉ khác số lần thao tác và bấm nhãn số trên mẫu

 Tổng quan các loại dịch vụ

Hiện tại công ty cung cấp 4 loại dịch vụ đến khách hàng, trải qua thời gian

khảo sát từ tháng 6 đến tháng 10 số lượng các loại dịch vụ được đề cập như trong

Bảng 3.2 trong đó:

 Dịch vụ thường 5 ngày làm việc áp dụng cho tất cả các đơn hàng thông thường và các đơn hàng kiểm nghiệm dùng dịch vụ trọn gói Một số phép

kiểm nghiệm dài hơn 5 ngày làm việc sẽ thỏa thuận của khách hàng

 Dịch vụ nhanh 3 ngày làm việc áp dụng cho một số các đơn hàng kiểm nghiệm vật lý và hóa học Dịch vụ này hạn chế không quá 10 đơn hàng nhanh trong ngày, đáp ứng cho các phép kiểm nghiệm riêng lẻ và trọn gói Khi thực hiện dịch vụ nhanh khách hàng sẽ trả thêm 50% phí thực hiện đơn hàng nhanh

 Dịch vụ gấp 2 ngày làm việc chỉ đáp ứng cho các phép kiểm nghiệm riêng

rẻ, không áp dụng đơn hàng trọn gói Khi chọn dịch vụ gấp khách hàng sẽ

trả thêm 100% khoảng phí thực hiện đơn hàng

 Dịch vụ cực gấp 1 ngày làm việc chỉ đáp ứng cho các phép kiểm nghiệm riêng rẻ thời gian thực hiện kiểm nghiệm không quá 8 tiếng, các phép kiểm nghiệm trọn gói không thể đáp ứng dịch vụ cực gấp Đối với dịch vụ cực

gấp khách hàng sẽ trả thêm khoảng phí 150% để thực hiện đơn hàng

Số lượng Tỷ lệ %

Số lượng Tỷ lệ %

Số lượng Tỷ lệ %

Qua Bảng 3.2 dễ dàng nhận thấy tỷ lệ đơn hàng dùng dịch vụ thường chiếm hơn 80%, các dịch vụ gấp và cực gấp chiếm chưa đến 5%, dịch vụ nhanh dao động

từ 10 – 15%

Theo mức độ cấp thiết của dịch vụ mà khách hàng phải thanh toán khoảng phí khác nhau nên khi đơn hàng vào hệ thống mức độ ưu tiên của dịch vụ sẽ được xem xét đầu tiên Tiêu chí công ty và bộ phận dịch vụ khách hàng đặt ra 100% các đơn hàng nhanh vào hệ thống đảm bảo thời gian trả báo cáo và hiện tại công ty đã thực

hiện được điều khoản dịch vụ này

3.3.1.2 T ổng quan chất lượng dịch vụ kiểm nghiệm

Sau 7 năm hoạt động số lượng đơn hàng tăng lên gấp 3 lần nhưng chất lượng

dịch vụ lại tăng lên không đáng kể, so các trụ sở khác như Hông Kông, Đài Loan,

Quảng Châu, Thượng Hải…thì vẫn còn nhiều vấn đề chưa tốt Khách hàng gửi yêu

cầu phải chờ phản hồi từ 0,5- 1 ngày, dịch vụ lấy mẫu không đảm bảo được tiến độ,

mạng lưới nhân viên lấy mẫu chưa phân bổ rộng khắp, đơn hàng gửi báo giá rất

chậm, bị sai phương pháp, sai số tiền, số khách hàng cũ không tiếp tục sử dụng dịch

vụ nhiều, nhiều phép thử nghiệm phải hợp động phụ bên Hồng Kông, Trung Quốc

và khó đảm bảo được thời gian dịch vụ cam kết, số đơn hàng phải làm lại rất nhiều, nhiều thông tin trong qui trình lặp lại, nhân viên nghỉ việc liên tục và mức chuyên môn hóa chưa cao

Với một số tồn tại đã nêu ở trên gây khó khăn cho bộ phận chăm sóc khách hàng hơn thế nữa bộ phận còn phải đối mặt với nhiều vấn đề nội tại về chất lượng

dịch vụ không đáp ứng kỳ vọng khách hàng như đơn hàng trễ, khách hàng chờ đợi, đơn hàng làm lại và đặc biệt số đơn hàng khiếu nại vượt qua cả chính sách chất lượng phòng thí nghiệm đặt ra ban đầu không quá 5 khiếu nại trong một năm Các

vấn đề hiện tại do nhiều nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan, chưa kiểm soát lúc tăng lúc giảm không có quy luật nhất định

Ngoài ra đơn hàng nhiều, công việc bộ phận dịch vụ khách hàng khá lộn xộn

và chưa phân rõ trách nhiệm nên mọi cá nhân tự giác làm thêm giờ để đáp ứng dịch

vụ mà không hưởng bất kỳ sự hỗ trợ từ phía công ty, thời gian họ làm việc mỗi

ngày ít nhất là 10 giờ gồm thời gian nghỉ trưa suốt trong 5 ngày làm việc, thời gian làm thêm giờ mỗi nhân viên không giống nhau được thể hiện cụ thể Bảng 3.3

B ảng 3.3 Bảng thời gian làm việc ngoài giờ nhân viên chăm sóc khách hàng

Thời gian Nhân viên 1 Nhân viên 2 Nhân viên 3 Nhân viên 4 Nhân viên 5 Nhân viên 6 Nhân viên 7 Nhân viên 8

Qua Bảng 3.3 cho thấy thời gian làm việc của bộ phận chăm sóc khách hàng tỷ

lệ với số lượng đơn hàng đồng thời thời gian làm việc ngoài giờ giữa các nhân viên cũng khác nhau và số lượng thời gian làm thêm giờ giữa các tháng cũng khác nhau Nhân viên làm việc trong điều kiện căng thẳng kéo dài, không nghỉ ngơi hiệu

quả làm việc thấp, rất dễ mắc phải những sai sót trong quá trình thực hiện đơn hàng

3.3.2 Phân tích nguyên nhân của vấn đề

3 3.2.1 Đơn hàng trễ

Để xác định vấn đề tại sao đơn hàng trễ, công cụ biểu đồ nguyên nhân kết quả tìm hướng giải quyết Sau khi phân tích chi tiết vấn đề nguyên nhân làm đơn hàng

trễ chủ yếu tập trung vào bộ phận dịch vụ khách hàng và thông tin khách hàng cung

cấp chưa thật sự phù hợp với yêu cầu đề ra, bên cạnh đó số lượng đơn hàng nhiều cũng gây ra tình trạng máy móc bị quá tải, nhân viên phòng thí nghiệm chưa nắm rõ

hết những yêu cầu kiểm nghiệm đặc thù của một số khách hàng, tất cả các nguyên nhân gây đơn hàng trễ dù xuất hiện một lần hay nhiều lần được tổng hợp trong

Thông tin chương trình kiểm

3 3.2.2 Đơn hàng chờ đợi

Khách hàng gởi mẫu đến phòng thí nghiệm bộ phận chăm sóc khách hàng dựa theo thông tin trên bảng yêu cầu kiểm nghiệm xác nhận và trao đổi thông tin về đơn hàng nhưng do nhiều việc vừa chịu trách nhiệm đơn hàng, vừa liên hệ khách hàng, thường xuyên di chuyển vào phòng thí nghiệm nên bộ phận chăm sóc khách hàng thường xuyên xác nhận trễ ngoài ra do khách hàng gửi mẫu không đúng quy định gây khó khăn trong quá trình tìm kiếm thông tin liên lạc, đồng thời do một số chính sách nội bộ gây khó khăn trong quá trình tiến hành đơn hàng Lần theo các báo cáo

cũ và một số phản ánh của khách hàng, các nguyên nhân làm khách hàng chờ đợi đã được tổng hợp và ghi nhận chi tiết trong Bảng 3.5 các nguyên nhân chủ yếu từ bộ

phận dịch vụ khách hàng thiếu kinh nghiệm trong giải đáp thắc mắc khách hàng,

phản hồi khách hàng chậm, yêu cầu lấy mẫu bị chậm trễ và bộ phận báo cáo chưa

CSKH Thiếu thông tin 10 13 9 16 7

Hiện tại đơn hàng phải làm lại rơi vào hai trường hợp, trường hợp sửa báo cáo

và trường hợp bổ sung báo cáo Trường hợp sửa báo cáo xảy ra sau khi báo cáo gửi

đi và khách hàng phát hiện sai sót yêu cầu điều chỉnh, làm lại cho đúng; trường hợp

bổ sung thường được phát hiện bởi bộ phận kiểm tra báo cáo hoặc bộ phận chăm sóc khách hàng, khi phát hiện ra sự cố cần thời gian làm lại, bổ sung nên thường kéo theo đơn hàng trễ

Trong thời gian thực hiện yêu cầu kiểm nghiệm bộ phận chăm sóc khách hàng

là đầu mối trong trao đổi thông tin, nhưng tại vị trí này thường bị quá tải do vậy

việc truyền tải thông tin đến các bộ phận khác không đầy đủ: gửi phiếu vào phòng thí nghiệm bị thiếu phép thử nghiệm, chọn gói kiểm nghiệm không đúng, thông tin khách hàng bổ sung không đề cập trong phiếu yêu cầu kiểm nghiệm, không kiểm tra

mẫu trước khi thực hiện yêu cầu kiểm nghiệm, hình chụp bị sai đến khi bộ phận báo cáo xem xét kiểm tra phát hiện vấn đề thì cần phải làm lại và bổ sung cho hoàn thiện báo cáo Ngoài ra một số vấn đề từ bộ phận đánh báo cáo đánh sai thông tin, sai kết quả kiểm nghiệm, bộ phận phòng thí nghiệm làm sai hay làm thiếu yêu cầu

kiểm nghiệm, đôi khi còn do cả khách hàng thay đổi thông tin, bổ sung yêu cầu làm đơn hàng phải làm lại Tần suất các nguyên nhân phải làm lại đơn hàng được đề cập chi tiết trong Bảng 3.6:

B ảng 3.6 Bảng phân tích chi tiết nguyên nhân làm lại đơn hàng

3.3.2.4 Đơn hàng bị khiếu nại

Hiện tại chính sách chất lượng của công ty không quá 5 khiếu nại của khách hàng trong một năm nhưng kết quả tổng hợp trong Bảng 3.7 qua 5 tháng số đơn hàng khiếu nại đáng báo động

B ảng 3.7 Bảng phân tích chi tiết khách hàng khiếu nại

Trong các khiếu nại thì vấn đề thiếu kết quả, sai kết quả báo cáo, sai phương pháp hết sức nghiêm trọng nếu không phát hiện kịp thời công ty phải đền bù kinh phí lô hàng cho khách hàng Các khiếu nại về sai thông tin hóa đơn, tính phí kiểm

nghiệm sai hay dịch vụ phân phát khác với thỏa thuận có thể thương lượng khắc

phục đảm bảo lợi ích cho khách hàng nhưng cần nghiên cứu và khắc phục tình trạng

hiện tại đến mức tối thiểu

3.3.2.5 Nhân viên dịch vụ khách hàng làm việc quá giờ

Trải qua 6 tháng đầu năm nhân sự của bộ phận dịch vụ khách hàng đã thay đổi

4 nhân viên chiếm gần 50% nhân sự Một yêu cầu cấp thiết từ thực tế cần phải giải quyết sự quá tải tại bộ phận chăm sóc khách hàng, ổn định nguồn nhân lực nhưng

hạn chế tối thiểu kinh phí đầu tư Các bộ phận liên quan đến vấn đề hiện tại đã tổ

chức buổi họp nhằm khắc phục và hỗ trợ tình hình hiện tại gồm trưởng bộ phận chăm sóc khách hàng, trưởng phòng thí nghiệm, trưởng bộ phận báo cáo và trưởng

bộ phận bán hàng cùng sự tham gia các nhân viên CSKH Một số nguyên nhân gây

ra quá tải tại bộ phận khách hàng đã được nêu ra:

- Hiện tại bộ phận dịch vụ khách hàng đang phải làm quá nhiều việc từ hỗ trợ hướng dẫn điền phiếu yêu cầu kiểm nghiệm, tư vấn chương trình kiểm nghiệm, gửi yêu cầu lấy mẫu, kiểm tra thông tin nội bộ và thông tin nước ngoài, thông tin khách hàng để trả lời yêu cầu khách hàng, chịu trách nhiệm giải đáp thắc mắc khách hàng

và các bộ phận nội bộ Số lượng đơn hàng trong ngày nhiều nên nhân viên phải làm thêm giờ để duy trì điều khoản dịch vụ

- Bình quân một nhân viên chăm sóc khách hàng phải phụ trách hơn 30 thương

hiệu lớn Trong đó mỗi khách hàng lớn lại có nhiều nhà máy, nhà cung cấp khác nhau nên số lượng khác hàng liên hệ trao đổi trong ngày rất nhiều, do ra vào phòng thí nghiệm liên tục nên chậm trễ trả lời thư điện tử hay điện thoại khách hàng

- Điều khoản cứng nhắc trong thanh toán yêu cầu khách hàng thanh toán trước khi thực hiện kiểm nghiệm gây trở ngại trong việc theo dõi và thực hiện đơn hàng

- Một số khách hàng cung cấp thông tin sai, trong quá trình thực hiện đơn hàng khách hàng thay đổi thông tin, thay đổi yêu cầu Khi có kết quả kiểm nghiệm khách hàng thay đổi đơn vị thanh toán phí kiểm nghiệm, tách gọp báo cáo, khách hàng không hợp tác trong trao đổi thông tin

- Trong một vài trường hợp khách hàng có những yêu câu kiểm nghiệm mới nhân viên dịch vụ khách hàng phải tự liên hệ kiểm tra với các phòng ban, các phòng

thí nghiệm nước ngoài để giải đáp khách hàng gây mất rất nhiều thời gian trong đó

có những thí nghiệm không thể thực hiện được, không hiểu rõ về yêu cầu Nhiều yêu cầu phức tạp và thiếu kiến thức chuyên sâu do vậy phải chờ ý kiến trưởng bộ

phận xem xét, lấy ý kiến của tập đoàn (Key Account Manager Global)

- Chương trình kiểm nghiệm thường xuyên thay đổi và có nhiều hướng dẫn

mới do vậy khi thực hiện đơn hàng nhân viên CSKH phải rà sót các kênh thông tin như thư điện tử, cổng thông tin của tập đoàn (share point global), tài liệu nội bộ của công ty gây mất nhiều thời gian Đồng thời tài liệu nội bộ không lưu trữ theo một qui cách trật tự đảm bảo luồng thông tin liên tục và rõ ràng mất thời gian tìm kiếm

và đôi khi nhầm lẫn sử dụng tại liệu lỗi thời không phù hợp

3.4 Kết luận

Những điểm vắn tắt về công ty A và chính sách thực hiện đơn hàng, đặc biệt

đã nêu bậc tình hình chất lượng dịch vụ của công ty trong đó đáng chú ý nhất bộ phận chăm sóc khách hàng (CSKH) làm việc quá tải dẫn đến nhiều sai sót khi phân phát thông tin Bộ phận CSKH không đủ thời gian làm việc nên các thông tin chuyển qua các bộ phận chưa được kiểm tra rà soát dẫn đến thiếu hoặc sai thông tin, thông tin cập nhập không đúng lúc gây chậm trễ cho khách hàng và bộ phận CSKH thường xuyên yêu cầu phòng thí nghiệm hỗ trợ thực hiện đơn hàng ngắn hơn thời gian quy định để giữ tiến độ dịch vụ cho khách hàng do vậy bộ phận báo cáo nhận kết quả trễ hơn dự kiến kéo theo chuỗi công việc nhỏ hơn thời gian dịch vụ dự kiến cho mỗi bộ phận đồng thời các bộ phận không có nhiều thời gian kiểm tra cụ thể chi tiết gây sai sót trong quá trình thực hiện dịch vụ

Qua phân tích có thể thấy được hai vấn đề nổi trội cần giải quyết và áp dụng: thứ nhất giảm tải cho bộ phận chăm sóc khách hàng để nhân viên có thời gian kiểm tra mọi thứ trước khi phân phát và phân phát thông tin đúng lúc; thứ 2 năng lực làm việc của bộ phận phòng thí nghiệm và bộ phận báo cáo vẫn còn chưa sử dụng hết họ

có thể đáp ứng dịch vụ nhỏ hơn khoảng thời gian cho phép do đó có thể rút ngắn thời gian thực hiện dịch vụ đơn hàng thường xuống 4 ngày

CHƯƠNG 4: ÁP DỤNG TINH GỌN CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 4.1 Triển khai lean

4.1.1 S ắp xếp lại công việc theo biểu đồ tiến trình

 Khách hàng

 Nhóm khách hàng cũ là khách hàng đã từng thực hiện đơn hàng kiểm nghiệm tại công ty Khi có nhu cầu kiểm nghiệm sản phẩm mới, thương hiệu

mới khách hàng sẽ liên hệ bộ phận chăm sóc khách hàng để được hỗ trợ

 Nhóm khách hàng mới là khách hàng lần đầu tiên gửi mẫu kiểm nghiệm đến công ty Thông thường khách hàng mới sẽ liên hệ bộ phận bán hàng về các điều khoản trong dịch vụ của công ty, về chương trình kiểm nghiệm yêu cầu cung cấp bảng báo giá, hướng dẫn điền phiếu yêu cầu kiểm nghiệm và dịch

vụ lấy mẫu

 Bộ phận bán hàng thực hiện các công việc và nhiệm vụ bên dưới:

 Bộ phận bán hàng phụ trách gặp gỡ vào trao đổi thông tin kiểm nghiệm, gửi báo giá, kiểm tra yêu cầu khách hàng với năng lực phòng thí nghiệm trong nước và nước ngoài Gửi và hướng dẫn khách hàng điền phiếu kiểm nghiệm

và kích cớ mẫu cần thiết cho các phép thử nghiệm

 Cung cấp thông tin cho bộ phận chăm sóc khách hàng về bảng yêu cầu kiểm nghiệm, số báo giá và thông tin người liên hệ

 Bổ sung và chỉnh sửa báo giá phù hợp mẫu thực nhận theo yêu cầu CSKH,

 Bảo lãnh đơn hàng cho những khách hàng không có hợp đồng nhưng có tiềm năng lớn trong hạn mức 20 triệu đồng

 Bộ phận chăm sóc khách hàng

 Nhóm hỗ trợ chăm sóc khách hàng phụ trách các công việc:

 Sắp xếp lịch lấy mẫu theo thông tin bộ phận bán hàng hoặc bộ phận chăm sóc khách hàng, phân phát mẫu đến bộ phận chăm sóc khách hàng

 Nhận bảng phí kiểm nghiệm để ra hóa đơn từ bộ phận chăm sóc khách hàng

 Nhận bộ hồ sơ hoàn chỉnh từ bộ phận làm báo cáo và lưu trữ hồ sơ

 In báo cáo và gửi hóa đơn đến khách hàng đồng thời theo dõi công nợ