Ứng dụng công nghệ sản xuất tinh gọn, một trường hợp ứng dụng thực tế

TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN Đề tài về nghiên cứu và triển khai Lean là một loại đề tài khá phổ biến hiện nay, những hiệu quả đem lại từ việc ứng dụng Lean trong doanh nghiệp sản xuất, dịch

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA – ĐHQG – HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS TS Lê Ngọc Quỳnh Lam………

(ghi rõ tên, học hàm, học vị và ký tên) Cán bộ chấm nhận xét 1:Nguyễn Văn Hợp ………

(ghi rõ tên, học hàm, học vị và ký tên) Cán bộ chấm nhận xét 2:Nguyễn Tuấn Anh………

(ghi rõ tên, học hàm, học vị và ký tên) Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp HCM ngày 17…tháng 01 năm 2017 Thành phần hội đồng luận văn Thạc sĩ gồm: (Ghi rõ họ tên, học hàm, học vị và ký tên) 1 TS (Chủ tịch) Đỗ Ngọc Hiền………

2 TS (Thư ký) Đinh Bá Hùng Anh………

3 TS (Ủy viên) Nguyễn Văn Hợp………

4 TS (Ủy viên) Nguyễn Anh Tuấn………

5 TS (Ủy viên) Phan Thị Mai Hà………

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có) CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƯỞNG KHOA…………

ĐỖ NGỌC HIỀN

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGUYỄN THỊ DIỄM PHÚC MSHV: 7140365

Ngày, tháng, năm sinh: 29/12/1990 Nơi sinh: Trà Vinh

Chuyên ngành: Kỹ thuật Công nghiệp Mã số : 60520117

I TÊN ĐỀ TÀI: Ứng dụng công nghệ tinh gọn vào sản xuất - Một trường hợp ứng

dụng vào thực tế

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

- Tiếp cận và tìm hiểu hệ thống sản xuất tinh gọn

- Từ kết quả phân tích trong điều kiện cụ thể, lựa chọn các công cụ, phương án cải tiến phù hợp nhằm nâng cao năng lực sản xuất, cải thiện hệ thống

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 04/07/2016

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 04/12/2016

V CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : PGS.TS Lê Ngọc Quỳnh Lam

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy,Cô Trường Đại học Bách Khoa – TPHCM đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ, hỗ trợ Tôi hoàn thành tốt luận văn này Chân thành cám ơn quý Thầy, Cô bộ môn Kỹ Thuật Công Nghiệp đã truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm trong thời gian học tập tại Trường, giúp Tôi có đủ kiến thức, khả năng phục vụ tốt hơn công việc hiện tại của mình

Tôi biết ơn sâu sắc đến giáo viên hướng dẫn PGS.TS Lê Ngọc Quỳnh Lam đã hỗ trợ nhiệt tình cho Tôi trong suốt quá trình học và làm luận văn Cô là người Thầy tận tâm, nhiệt tình, luôn mong muốn cho học viên có những hiểu biết sâu, rộng về những vấn đề đang quan tâm

Tôi xin tri ân quý Công Ty TNHH NT,quý Cơ quan nơi Tôi công tác đã tạo điều kiện tốt nhất để Tôi có thể hoàn thành tốt công trình nghiên cứu này Cám ơn toàn thể nhân viên đã

hỗ trợ, chia sẽ và động viện Tôi trong suốt quá trình nghiên cứu tại Công ty

Một Lần nữa Tôi xin chân thành biết ơn tất cả mọi người đã giúp đỡ, chia sẽ, động viên Tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu, giúp Tôi hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Trân Trọng,

Học viên

Nguyễn Thị Diễm Phúc

TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN

Đề tài về nghiên cứu và triển khai Lean là một loại đề tài khá phổ biến hiện nay, những hiệu quả đem lại từ việc ứng dụng Lean trong doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ đang dần được chứng thực, áp dụng một cách rộng rãi trong các doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ nhằm cắt giảm các lãng phí có liên quan, nâng cao năng suất, chất lượng giúp các doanh nghiệp tăng uy tín, sức cạnh tranh Điều này càng thiết thực hơn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ có truyền thống sản xuất lâu đời tại Việt Nam, giúp họ nhận thấy được tính ưu việt mà Lean đem lại cho doanh nghiệp mình

Thời gian thực hiện Luận văn: từ tháng 01/2016 đến tháng 12/2016

Mục tiêu: Ứng dụng Lean vào thực trạng sản xuất, giúp doanh nghiệp nhận thấy và

loại bỏ các lãng phí, ứng dụng các công cụ phù hợp với thực trạng tại doanh nghiệp

Nội dung nghiên cứu:

 Phân tích hiện trạng tại chuyền may 1, xưởng 1, xác định nguyên nhân cốt lõi

 Xác định mục tiêu thực hiện trong luận văn

 Thiết lập quy trình sản xuất mới tại chuyền may 1, xưởng 1

 Thiết lập dòng chảy BTP và cân bằng chuyền theo nhịp sản xuất

 Triển khai 5S và duy trì 5S theo chu trình PDCA

 Ứng dụng công cụ light traffic vào việc xây dựng và triển khai hệ thống kiểm soát chất lượng tại chuyền

Kết quả đạt đƣợc:

 Năng suất được tăng lên 22.5%,

 Cắt giảm thời gian chết từ 35% xuống còn 20 – 25%

 Giảm thời gian tăng ca do sản xuất tạo tinh thần thoải máy cho công nhân làm việc

 Lượng hàng lỗi được kiểm soát và duy trì ở mức 12 – 15% ,lỗi thành phẩm, 13 – 15% lỗi tại chuyền

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: đề tài luận văn “ Ứng dụng công nghệ sản xuất tinh gọn, một trường hợp ứng dụng thực tế” là công trình nghiên cứu của riêng Tôi, các kết quả nghiên

cứu có tính độc lập riêng, không sao chép bất kỳ tài liệu nào và chưa công bố nội dung này ở bất kỳ phương tiện nào.Các số liệu trong bài viết được sử dụng trung thực, nguồn trích dẫn rõ ràng, minh bạch, có tính kế thừa, phát triển từ các nguồn tài liệu và các công trình nghiên cứu

DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 KNXK của ngành dệt may Việt Nam 2014 – 2015

Hình 1.2 KNXK ngành dệt may Việt Nam vào thị trường TPP

Hình 2.1 Phân loại lãng phí theo 5M +Q+S

Hình 2.2 Tìm nguyên nhân gốc rễ bằng phương pháp “ 5 why”

Hình 2.3 Quy trình PDCA

Hình 3.1 Phương pháp luận giải quyết vấn đề trong luận văn

Hình 3.2 Phương pháp luận về đánh giá thực trạng, xác định nguyên nhân cốt lõi Hình 3.3 Phương pháp luận giai đoạn xây dựng chuyền tinh gọn

Hình 3.4: Mẫu Red tag

Hình 3.5: Quy trình PDCA

Hình 3.6 Phương pháp luận chi tiết giai đoạn xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng Hình 4.1 Quy trình sản xuất

Hình 4.2 Máy móc thiết bị và cách bố trí công nhân

Hình 4.3 Quy trình khâu hoàn tất

Hình 4.4 Sơ đồ mũi tên dòng di chuyển nguyên vật liệu tại chuyền may 1

Hình 4.5 Một số hình ảnh về việc bố trí BTP

Hình 4.6 Vị trí đặt BTP

Hình 4.7 So sánh thời gian thực tế giữa các công đoạn và nhịp sản xuất

Hình 4.8 Thống kê một số lỗi phổ biến

Hình 5.1 Quy trình sản xuất mới

Hình 5.2 Sơ đồ phân rã mã sản phẩm LJ405

Hình 5.3 Phần trăm mặc hàng xuất khẩu năm 2014

Hình 5.4 Sơ đồ lắp ráp sản phẩm LJ405

Hình 5.5 Sắp xếp layout theo sơ đồ dòng chảy mã hàng LJ 405

Hình 5.6 Kỹ thuật viên chuẩn bị máy trước khi sắp xếp layout

Hình 5.7 Công tác sắp xếp layout tại chuyền

Hình 5.8 Biểu đồ so sánh giữa thời gian thực và thời gian R&D cung cấp

Hình 5.9 Biểu đồ so sánh thời gian thực với thời gian thực tế sau khi cải tiến

Hình 5.10 Biểu đồ cân bằng chuyền LJ 405

Hình 5.11 Cân bằng chuyền lần 2

Hình 5.12 Năng lực cá nhân của công nhân tại chuyền

Hình 5.13 Năng suất lao động đầm liền thân từ mã hàng LJ285 – LJ 405

Hình 5.14 thời gian chuyển đổi giữa các đơn hàng

Hình 6.1 Đánh dấu phân loại tại chuyền

Hình 6.2 Sơ đồ 5S tại xưởng

Hình 6.3 Khu vực lưu trữ dụng cụ vệ sinh vệ khu vực mới

Hình 6.4 Khu vực lưu trữ đồ dùng cá nhân của công nhân tại chuyền

Hình 6.5 Kỹ thuật viên hướng dẫn công nhân thao tác

Hình 6.6 Công nhân thực hiện kiểm tra chất lượng sản phẩm

Hình 6.7 Tỉ lệ lỗi trước và sau khi triển khai light traffic tool

Hình 6.8 Thống kê sản lượng lỗi hàng ngày tại chuyền từ ngày 3/4/2016 – 11/4/2016

DANH MỤC BIỂU BẢNG

Bảng 2.1 Tiêu chuẩn quan sát mẫu thử

Bảng 3.1: Bảng Phân tích hoạt động công nhân

Bảng 3.2 Quy tắc xác định hạn bậc của công nhân

Bảng 3.3 Danh mục kiểm tra 5S tại chuyền theo tuần và tháng

Bảng 4.1 Thống kê những vấn đề bất cập tại chuyền được khảo sát

Bảng 4.2 Phân tích hoạt động tại chuyền

Bảng 4.3 Thống kê số lượng tái chế tại chuyền từ 15/11/2015 đến 20/11/2015

Bảng 4.4 Phân tích nguyên nhân cốt lỗi bằng phương pháp 5Why

Bảng 4.5 Tỉ lệ hoạt động tại chuyền may 1

Bảng 4.6 Biểu đồ phân tích 2 tay tại công đoạn VS sườn

Bảng 5.1 Thông tin sản xuất mã sản phẩm LJ405

Bảng 5.2 Thời gian chuẩn của các công đoạn mã hàng LJ 405

Bảng 5.5 biểu đồ di chuyển 2 tay các công đoạn có thời gian lớn hơn nhịp sản xuất

Bảng 5.6 biểu đồ di chuyển 2 tay sau khi cải tiến

Bảng 5.7 cân bằng chuyền chi tiết lần 2

Bảng 5.8 Thống kê tỉ lệ thời gian tại chuyền may 1

Bảng 6.1 Phân loại các vật dụng tại chuyền

Bảng 6.2 lịch trình 5S tại chuyền 1

Bảng 6.3 Thống kê số lỗi thường gặp trong sản xuất

Bảng 6.4 Bảng theo dõi lỗi sản phẩm trên chuyền theo nguyên tắc light traffic về kiểm soát

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 1

LỜI CAM ĐOAN 5

TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN 4

DANH MỤC HÌNH 5

DANH MỤC BIỂU BẢNG 8

DANH MỤC VIẾT TẮT 9

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN 5

1.1 Đặt vấn đề 5

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 6

1.3 Nội dung nghiên cứu 6

1.4 Phạm vi nghiên cứu 6

1.5 Cấu trúc luận văn. 7

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8

2.1 Cơ sở lý thuyết 8

2.1.1 Sản xuất tinh gọn (Lean) 8

2.1.1.1 Định nghĩa Lean[1] 8

2.1.1.2 Nguyên tắc cơ bản của Lean: [2] 8

2.1.1.3 Những lợi ích và khó khăn khi áp dụng Lean vào Công ty dệt may. 9

2.1.2 Các loại lãng phí [3] 10

2.1.2.1 Định nghĩa giá trị của sản phẩm 10

2.1.2.2 Phân loại lãng phí 10

2.1.2.3 Các nguyên nhân dẫn đến lãng phí[5] 13

2.1.2.4 Xác định nguyên nhân gốc rễ dẫn đến lãng phí 13

2.1.3 Một số công cụ của Lean: 15

2.1.3.1 Sơ đồ mũi tên (Arrow mapping) 15

2.1.3.2 Nhịp sản xuất (Takt time)[4] 15

2.1.3.3 Quản lý trực quan theo nguyên lý 5S (visual controls)[5] 15

2.1.3.4 Quy trình Plan – Do- Check – Act (PDCA) [5] 15

2.1.3.5 Sơ đồ phân tích thao tác (Operations Analysis Table) [3] 16

2.1.3.6 Tiêu chuẩn hóa công việc (Standardization) [6] 16

2.1.3.7 Xác định cở mẫu với phương pháp trích mẫu công việc[6] 16

2.1.3.8 Nghiên cứu thao tác (Motion study) [6] 17

2.1.3.9 Cân bằng chuyền (Assembly Line Banlancing) [7] 17

2.1.3.10 Hệ thống kiểm soát chất lượng trên chuyền [8] 18

2.1.3.11 One piece flow [9] 18

2.2 Nghiên cứu liên quan 18

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 20

3.1 Phương pháp luận chung 20

3.1.1 Tìm hiểu, đánh giá thực trạng, xác định nguyên nhân cốt lõi 20

3.1.2 Xây dựng chuyền tinh gọn 21

3.1.3 Triển khai và duy trì 5S 21

3.1.4 Xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng tại chuyền thao phương pháp traffic light 22

3.1.5 So sánh và đánh giá kết quả đạt được 22

3.2 Phương pháp luận chi tiết 22

3.2.1 Đánh giá thực trạng, xác định nguyên nhân cốt lõi 22

a) Lập sơ đồ dòng chảy cho mã hàng 23

b) Phân tích và khảo sát các hoạt động tạo nên giá trị, các hoạt động không tạo nên giá trị nhưng cần thiết và các hoạt động tạo nên giá trị nhưng không cần thiết. 24

c) Xem xét độ cân bằng chuyền 24

d) Thiết lập mục tiêu cải tiến 24

3.2.2 Xây dựng chuyền tinh gọn 25

a) Lean thinking 26

b) Thiết lập và triển khai dòng chảy BTP trong chuyền sản xuất 26

c) Cân bằng chuyền theo nhịp sản xuất takt time 27

3.2.3 Triển khai và duy trì 5S 27

3.2.4 Thiết lập hệ thống kiểm soát chất lượng tại chuyền. 29

3.2.5 Đánh giá kết quả và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 30

a) Mục đích: xác định mục tiêu cải tiến, các vấn đề còn tồn tại chưa giải quyết được và hướng giải quyết trong thời gian tới 30

b) Phương pháp: So sánh kết quả cải tiến với mục tiêu đề ra ban đầu 30

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG 31

4.1 Sơ lược về công ty may TNHH NT 31

4.1.1 Sơ lược về công ty 31

4.1.2 Sơ lược về xưởng may 01: 31

4.2 Mô tả hoạt động sản xuất tại Công ty 31

4.2.1 Bộ phận thiết kế: 32

4.2.3 Kho nguyên liệu 32

4.2.4 Bộ phận cắt 32

4.2.5 Bộ phận may 32

4.2.6 Hoàn tất 34

4.3 Nhận diện và phân tích các lãng phí tại chuyền may 34

4.3.1 Tổng quan về chuyền may 34

4.3.2 Phân tích tại chuyền may 1 35

4.3.2.1 Mô tả và phân tích thao tác của các công đoạn tại chuyền may 1 35

4.3.2.2 Nhận diện lãng phí thông qua sơ đồ mũi tên. 37

CHƯƠNG 5 TRIỂN KHAI CHUYỀN TINH GỌN 45

5.1 Thiết lập và triển khai quy trình sản xuất mới tại chuyền 45

5.1.1 Thiết lập quy trình sản xuất mới tại chuyền: 45

5.1.2 Kiểm định quy trình sản xuất mới mã hàng LJ 405 46

5.1.3 Cơ sở lựa chọn sản phẩm 47

5.1.4 Thiết lập quy trình sản xuất theo dòng chảy sản phẩm 49

5.2 Cân bằng chuyền theo nhịp sản xuất takt time 54

5.3 Đánh giá kết quả 58

5.3.1 Tỉ lệ thời gian chết tại chuyền: 58

5.3.2 Năng suất 58

5.3.3 Thời gian chuyển đổi 59

CHƯƠNG 6 THIẾT LẬP VÀ TRIỂN KHAI 5S 60

HỆ THỐNG KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG TẠI CHUYỀN 60

6.1 Triển khai 5s cho chuyền 60

6.1.1 Phân loại: 60

6.1.2 Sắp xếp: 61

6.1.3 Sạch sẽ 62

6.1.4 Xây dựng quy trình PDCA 62

6.2 Thiết lập quy trình kiểm soát chất lượng tại chuyền. 63

6.2.1 Training công nhân 63

6.2.2 Xây dựng quy chuẩn kiểm soát chất lượng tại chuyền theo traffic light 63

6.3 Hàng lỗi 67

6.4 Kết luận 67

CHƯƠNG 7 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 69

7.1 Kết luận 69

7.2 Kiến nghị 69

7.3 Hướng nghiên cứu 70

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN 1.1 Đặt vấn đề

Ngành Dệt may hiện tại là một trong những ngành mũi nhọn của Việt Nam với tốc độ tăng trưởng nhanh và ổn định được minh họa ở hình 1.1 Theo số liệu của Tổng cục thống kê, trong năm 2014, kim ngạch xuất khẩu (KNXK) đạt 24.7 tỷ USD (chỉ xếp sau KNXK điện

thoại các loại và linh kiện), tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng cao là 17.1%

Nguồn Hiệp hội dệt may Việt Nam

Hình 1.1 KNXK của ngành dệt may Việt Nam 2014 – 2015

Việt Nam đã ký kết hiệp định TPP sẽ là cơ hội lớn cho ngành dệt may Theo số liệu thống kê thì KNXK ngành dệt may vào thị trường TPP như hình 1.2 Trong thời gian tới sẽ

có hơn 90% mặt hàng dệt may xuất khẩu vào Hoa Kỳ được điều chỉnh mức thuế ở mức 0% so

với 17% như hiện nay, thể hiện rõ tiềm năng của ngành dệt may Việt Nam

Nguồn Hiệp hội dệt may Việt Nam

Hình 1.2 KNXK ngành dệt may Việt Nam vào thị trường TPP

Việt Nam hiện là một trong 5 nước xuất khẩu dệt may hàng đầu thế giới với thị phần 4%-5%, tốc độ tăng trưởng xuất khẩu thường xuyên nằm trong nhóm những quốc gia tăng mạnh nhất Đây cũng chính là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp dệt may tại Việt Nam

Tương tự như những ngành nghề sản xuất khác, ngành Dệt May cũng tồn tại rất nhiều lãng phí trong quá trình sản xuất như : Tồn kho BTP, tỉ lệ hàng lỗi cao, hiệu quả lao động

thấp, chi phí nguyên liệu cao… đây là những vấn đề cần được giải quyết nhằm nâng cao hiệu

quả cạnh tranh về chất lượng và số lượng

Công ty may Trách nhiệm hữu hạn NT (TNHH NT) là một trong những công ty may vừa và nhỏ tại Đồng bằng sông Cửu Long Hiện tại Công ty đang có nhu cầu giải quyết những vấn đề bất cập trên nhằm cải thiện năng suất và chất lượng làm tăng cơ hội cạnh tranh thị trường dệt may trong nước và xuất khẩu

Từ lâu, công nghệ sản xuất tinh gọn (lean) là một hệ thống tập hợp các công cụ và phương pháp nhằm xác định và loại bỏ các hoạt động không làm gia tăng giá trị sản phẩm và gây lãng phí trong sản xuất, giảm thời gian chu kỳ, giảm tồn kho, kiểm soát và cải tiến chất lượng, nâng cao năng suất cạnh tranh và giảm chi phí sản xuất Hiện phương pháp này đã

được các doanh nghiệp áp dụng và mang lại hiệu quả đáng kể

Nhận thấy được tính cấp thiết của việc áp dụng công cụ Lean vào Công ty may TNHH

NT nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh nên Tôi

quyết định chọn đề tài “ Ứng dụng công nghệ sản xuất tinh gọn, một trường hợp ứng dụng thực tế”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu công nghệ sản xuất tinh gọn và áp dụng vào chuyền may nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm

1.3 Nội dung nghiên cứu

 Phân tích hiện trạng tại chuyền may 1, xưởng 1, xác định nguyên nhân cốt lõi

 Xác định mục tiêu thực hiện trong luận văn

 Thiết lập quy trình sản xuất mới tại chuyền may 1, xưởng 1

 Thiết lập dòng chảy BTP và cân bằng chuyền theo nhịp sản xuất

 Triển khai 5S và duy trì 5S theo chu trình PDCA

 Ứng dụng công cụ light traffic vào việc xây dựng và triển khai hệ thống kiểm soát chất lượng tại chuyền

1.4 Phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi sản phẩm: Sản phẩm đầm liền thân



Đối tượng nghiên cứu: Chuyền may 1 – xưởng 1 của công ty may trách nhiệm hữu hạn

NT (TNHH NT)

1.5 Cấu trúc luận văn

Nội dung của luận văn bao gồm 7 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan

 Xác định mục tiêu nghiên cứu

 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

 Cơ sở lý thuyết cho đề tài

 Các nghiên cứu có liên quan

Chương 3: Phương pháp luận

 Phương pháp luận chung

 Phương pháp luận cụ thể

Chương 4: Phân Tích thực trạng

 Phân tích và tìm hiểu thực trạng, xác định vấn đề doanh nghiệp đang gặp phải

 Tìm nguyên nhân cốt lõi

Chương 5: Thiết lập dòng chảy bán thành phẩm (BTP) và cân bằng chuyền theo nhịp sản xuất takt time

 Thiết lập BTP theo dòng chảy tại chuyền

 Cân bằng chuyền theo nhịp sản xuất takt time

Chương 6: Thiết lập 5S và hệ thống kiểm soát tại chuyền

 Thiết lập, triển khai và duy trì công tác 5S tại chuyền

 Ứng dụng công cụ light traffic vào việc xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng tại chuyền

Chương 7: Kết luận và kiến nghị

 Kết luận

 Kiến nghị

 Hướng nghiên cứu

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Sản xuất tinh gọn (Lean)

2.1.1.1 Định nghĩa Lean[1]

Sản xuất tinh gọn (Lean Production hay Lean Manufacturing) là một nhóm phương pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí, tăng tính cạnh tranh cho nhà sản xuất

Nhiều khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS)

và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950 Từ trước những năm 1980, Toyota ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just In Time (JIT)

Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean Manufacturing Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển

"The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới - James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990

Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn

Như vậy, Sản xuất tinh gọn là một phương pháp tiếp cận có hệ thống nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thông qua việc cực tiểu các lãng phí, từ đó tạo ra được thế mạnh sản xuất Thông qua việc loại bỏ những lãng phí trên toàn bộ hệ thống, các doanh nghiệp sẽ tối ưu được nguồn lực, không gian, vốn, thời gian để sản xuất ra sản phẩm chất lượng cao mà chi phí thấp hơn so với các hệ thống sản xuất truyền thống

Mục tiêu của Lean là nhận diện và loại bỏ các loại lãng phí, ở đây lãng phí là những công việc không mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng nhưng lại làm tăng chi phí trong chuỗi các hoạt động sản xuất

2.1.1.2 Nguyên tắc cơ bản của Lean: [2]

Loại bỏ lãng phí: Loại bỏ tất cả các hoạt động không làm gia tăng giá trị trong tổ chức Tăng tốc độ đáp ứng: Việc thiết kế một quy trình tốt hơn quy trình hiện tại cho phép đáp

Cải tiến chất lượng: Việc cải tiến chất lượng nhằm giảm thiểu sản lượng sản phẩm có chất lượng xấu tạo ra lãng phí, vì vậy việc cải tiến chất lượng là bản chất tạo ra môi trường tinh gọn

Giảm chi phí: Việc đơn giản các quy trình và cải tiến tính hiệu quả giúp các doanh

nghiệp giảm thiểu chi phí trong sản xuất

2.1.1.3 Những lợi ích và khó khăn khi áp dụng Lean vào Công ty dệt may

Hiện nay, Lean đang trở thành đề tài được quan tâm tại các Công ty may trong nước Một số doanh nghiệp dệt may điển hình trong việc ứng dụng thành công Lean phải kể tới là: Tổng công ty (CT) May 10, Tổng CT May Hưng Yên, Tổng CT CP May Việt Tiến, Tổng CT

CP Dệt May Hoà Thọ, Tổng CT CP May Nhà Bè… Tại Tổng Công ty May Nhà Bè –(MNB), ngay trong năm 2013, đã triển khai đồng loạt Lean cho chủng loại sản phẩm Veston Nam, bước sang năm 2014, đơn vị này tiếp tục triển khai và hoàn thành cho tổ cắt, tạo sự đồng bộ trong sản xuất Thời gian tới, MNB còn cải tiến rộng thêm những chủng loại sản phẩm khác như áo sơ mi, quần Jean, hàng knit, Chính nhờ áp dụng Lean, năng suất toàn hệ thống của MNB tăng hơn 20% Đối với Tổng công ty Cp Dệt May Hòa Thọ, sau khi áp dụng Lean, doanh nghiệp đã sử dụng hiệu quả hơn mặt bằng nhà xưởng, giảm hàng tồn trên chuyền từ 30 sản phẩm xuống còn 3 sản phẩm, hàng lỗi giảm từ 20% xuống còn 8% Tổng công ty CP May Việt Tiến đã khẳng định: Lean đã thúc đẩy tăng trưởng của đơn vị đạt trên 14% so với cùng

kỳ năm 2012 Bước sang năm 2014, Việt Tiến cũng chọn công nghệ Lean là một trong 10 giải pháp quan trọng để phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng từ 10 – 15%

Lean đã giúp nhiều doanh nghiệp trên thế giới làm nên thành công Tuy nhiên, việc áp dụng Lean ở Việt Nam vẫn chưa được phổ biến vì việc hiểu và áp dụng vào thực tế sản xuất sau cho đúng và hiệu quả không phải là một vấn đề đơn giản Theo bà Nguyễn Thị Thanh Huyền - Tổng Giám đốc Tổng Công ty May 10 thì việc áp dụng Lean là một quá trình lâu dài

và cần phải xây dựng từng bước Người đứng đầu doanh nghiệp phải quyết liệt triển khai, nhiều lần có thể thất bại song tuyệt đối không được bỏ cuộc Bên cạnh đó, cần phải thay đổi

tư duy từ cán bộ quản lý đến người lao động Áp dụng Lean, doanh nghiệp không chỉ cần đến bàn tay người lao động mà còn cần đến trí tuệ và trái tim của họ Chỉ khi ý chí đoàn kết và thông suốt từ trên xuống thì Lean mới có thể triển khai và mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp Cũng đồng quan điểm này, ông Nguyễn Xuân Dương – Tổng Giám đốc Tổng Công ty May Hưng Yên có ý kiến rằng, vai trò của người lao động rất quan trọng, người lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm vận động, tuyên truyền để họ thấy lợi ích của mô hình này, đó là giảm giờ làm, tăng thu nhập, môi trường làm việc hiện đại và chuyên nghiệp Ngoài ra, đây là

mô hình quản lý “động”, vì vậy áp dụng tại mỗi doanh nghiệp một khác, không nên áp dụng

một cách dập khuôn, sáo rỗng Vì thế việc áp dụng công nghệ sản xuất tinh gọn vào quá trình sản xuất may công nghiệp là một vấn đề cấp thiết nhằm nâng cao năng suất, cải thiện chất

lượng đồng thời thõa mãn ngày càng cao nhu cầu của khách hàng

2.1.2 Các loại lãng phí [3]

2.1.2.1 Định nghĩa giá trị của sản phẩm

Trong công nghệ sản xuất tinh gọn, giá trị một sản phẩm được xác định dựa trên những

gì khách hàng thực sự yêu cầu và sẵn sàng chi trả tiền để có được Các hoạt động trong sản xuất được chia ra làm ba nhóm, cụ thể như sau:

 Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: Là các hoạt động chuyển hóa nguyên vật liệu đầu vào thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

 Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm, nhưng cần thiết: Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm cho khách hàng, nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm, những lãng phí này chỉ có thể thay đổi nếu có sự thay đổi đáng kể từ qui trình sản xuất hiện tại

 Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và không cần thiết: Là các hoạt động không cần thiết cho sự chuyển hóa nguyên vật liệu thành sản phẩm khách hàng mong muốn, những hoạt động này được xem là lãng phí và cần phải loại bỏ ra khỏi qui trình Có thể hiểu đây là những hoạt động mà khách hàng không sẳn lòng chi trả

2.1.2.2 Phân loại lãng phí

Phân loại lãng phí theo nhóm 7 loại lãng phí:

 Lãng phí do sản xuất thừa: Sản xuất thừa có nghĩa là sản xuất vượt quá số lượng qui định hoặc sản xuất trước khi cần Việc làm này có thể gây tốn kém nguồn lực, tồn kho cao,… Nguyên nhân dẫn đến sản xuất thừa là cở lô sản xuất lớn, sản xuất sản phẩm trước nhu cầu, đối với việc sản xuất với các loại máy móc thiết bị lớn thì không đảm bảo được

thời gian chuyển đổi (overchange times), thừa nhân sự hoặc máy móc (thiết bị)…

 Lãng phí do tồn kho: Tồn kho có nghĩa là dự trữ nguyên liệu, thành phẩm hay bán thành phẩm với khoảng thời gian dài trong kho Nguyên nhân gây ra tồn kho là sản xuất hàng hóa lưu kho để đảm bảo nhu cầu, cách bố trí thiết bị, máy móc không hiệu quả, thời gian chuyển đổi dài, cở lô sản xuất lớn,…

 Lãng phí về vận chuyển: Vận chuyển ở đây đề cập đến bất kỳ vận chuyển hay luân chuyển nguyên vật liệu, phụ tùng lắp ráp, hoặc các thành phẩm từ nơi này đến nơi khác Việc tồn kho nhiều cũng ảnh hưởng đến sự vận chuyển hoặc xử lý vật liệu cũng là một phần của vận chuyển Nguyên nhân gây ra lãng phí là việc bố trí kém hiệu quả, nguyên vật liệu

hay thành phẩm cần việc nâng đỡ nhiều, thường xuyên di chuyển sản phẩm, khoảng cách vận chuyển quá lớn hoặc quá cao so với sự cần thiết,…

 Lãng phí do sản xuất lỗi: Sản phẩm lỗi hay kém chất lượng sẽ dẫn đến các hoạt động sửa lỗi từ đó gây tổn thất về mặt chi phí và chất lượng của doanh nghiệp Các chi phí bao gồm chi phí tồn kho, chi phí kiểm tra lại sản phẩm, chi phí do mất năng suất Nguyên nhân gây ra lãng phí là không có hệ thống kiểm tra sản phẩm, không có sự chuẩn hóa các thao tác, …

 Lãng phí trong quá trình xử lý: Những hoạt động hoặc là quy trình không thật sự cần thiết gây ra sự lãng phí Ví dụ, cùng một công việc mỗi người công nhân sẽ có hướng xử lý khác nhau dẫn đến thời gian hoàn thành cũng khác nhau Nguyên nhân có thể do thiếu đào tạo hoặc tiêu chuẩn hóa,thiếu hiểu biết về nguyên liệu…

 Lãng phí do các hoạt động tác thừa: Những hoạt động di chuyển hoặc tìm kiếm không cần thiết Ví dụ, khi một người công nhân lấy một chi tiết sản phẩm lên, đặt xuống hay tìm kiếm nó thì chỉ tạo ra các cử động các cử động này không làm gia tăng giá trị cho chính chi tiết sản phẩm đó Nguyên nhân gây ra có thể là do biệt lập về thao tác, bố trí không ổn định

và hợp lý, thiếu đào tạo, tăng nhân viên hoặc giờ lao động

 Lãng phí thời gian do chờ đợi hoặc trì hoãn: Thời gian chờ đợi hoặc trì hoãn bao gồm con người và máy móc Nguyên nhân gây ra có thể là do sự trì hoãn trong vận chuyển, ngừng máy đột xuất, mất cân bằng chuyền, cở lô sản xuất lớn, bố trí không hợp lý, bottoneck,…

Phân loại lãng phí theo 5M+Q+S (Con người, Nguyên vật liệu, Máy móc, Phương pháp, Quản lý, Chất lượng and an toàn) như hình 2.1

Hình 2.1 phân loại lãng phí theo 5M +Q+S

 Máy sử dụng chung

 Băng tải

 Máy móc chứa đựng lãng phí do di chuyển

 Kiểm tra, giám sát

 Kiểm soát chất lượng

Trong việc quản lý thiết bị, dụng cụ, việc tìm kiếm thiết bị, dụng cụ hoặc tình trạng dừng máy do hư hỏng đột xuất cũng dẫn đến việc lãng phí thời gian, nguyên liệu

Trong việc quản lý, việc lên kế hoạch, điều độ cũng ảnh hưởng đến việc chờ đợi trong sản xuất dẫn đến việc lãng phí thời gian, trễ đơn hàng gây ảnh hưởng đến uy tín của Công ty

2.1.2.4 Xác định nguyên nhân gốc rễ dẫn đến lãng phí

Nhận diện lãng phí thông qua phương pháp “Back door” cụ thể như sau:

 Tập trung quan sát vào thực trạng hoạt động, bán thành phẩm (WIP)

 Hỏi “what” cho từng thao tác nhằm xác định các thao tác tại trạm

 Hỏi “why” cho từng thao tác cần thiết nhằm xác định thao tác nào gây ra lãng phí

 Nhận dạng lãng phí theo nguyên tắc mọi hoạt động không làm tăng giá trị là lãng phí

Ở đây cần phân biệt rõ những hoạt động không làm gia tăng giá trị nhưng cần thiết và những hoạt động không làm gia tăng giá trị, không cần thiết

 Sử dụng phương pháp “5 why” cho những thao tác không làm gia tăng giá trị và không cần thiết nhằm xác định nguyên nhân gốc rễ cho lãng phí đó

Xác định những biện pháp cần thiết nhằm loại bỏ những lãng phí đó

Hình 2.2 Tìm nguyên nhân gốc rễ bằng phương pháp “ 5 why”

Cải tiến

Đặt câu hỏi “Why” đến

khi vấn đề được hiểu rõ

“giải quyết các vấn đề xung quanh”

Kinh nghiệm hóa

“Chúng ta luôn luôn thực hiện nhƣ thế

này”

Hợp lý hóa

“ Không một ai phản đối việc giải quyết các vấn đề hiện tại”

2.1.3 Một số công cụ của Lean:

2.1.3.1 Sơ đồ mũi tên (Arrow mapping)

Sơ đồ mũi tên thể hiện trực quan dòng chảy nguyên vật liệu và thông tin trong toàn bộ quá trình sản xuất

Đây là công cụ cơ bản giúp phát hiện lãng phí và khu vực có khả năng cải tiến Từ đó xây dựng mục tiêu và kế hoạch cải tiến

2.1.3.2 Nhịp sản xuất (Takt time)[4]

Là thời gian cần để sản xuất ra một bộ phận đơn giản hoặc toàn bộ sản phẩm dựa trên yêu cầu khách hàng Mục đích là loại bỏ sản phẩm thừa, phân bổ nguồn lực, giảm tồn kho, định thời gian sản xuất đáp ứng nhu cầu khách hàng

2.1.3.3 Quản lý trực quan theo nguyên lý 5S (visual controls)[5]

Môi trường ở nhà máy, xưởng sản xuất là một mô hình động Khi môi trường thay đổi, thông qua việc quản lý bằng trực quan sẽ thiết lập một phương pháp nhằm loại bỏ những lãng phí gặp phải

5S là một phương pháp nhằm loại bỏ lãng phí theo 5 bước cơ bản như sau:

 Sàng lọc: Tùy theo quan điểm của Công ty, cá nhân về việc thiết lập sàng lọc

 Sắp xếp: Là bố trí, xếp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng, giảm thiểu thời gian tìm kiếm, loại bỏ những hành động dư thừa gây lãng phí thời gian

 Sạch sẽ: Là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc

 Săn sóc: Là duy trì thường xuyên những việc đã làm, cải tiến liên tục nơi làm việc để đạt được hiệu quả cao hơn là điều rất quan trọng và cần thiết

 Sẵn sàng: Giáo dục mọi người có ý thức, tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc

2.1.3.4 Quy trình Plan – Do- Check – Act (PDCA) [5]

Quy trình PDCA là một trong những công cụ hỗ trợ tốt cho việc duy trì và cải tiến công tác 5S Quy trình được mô tả như hình 2.3 Dựa vào quy trình này thì xưởng, chuyền sẽ xây dựng các biểu mẫu kiểm tra theo từng mục tiêu cụ thể

Hình 2.3 Quy trình PDCA

2.1.3.5 Sơ đồ phân tích thao tác (Operations Analysis Table) [3]

Sơ đồ phân tích thao tác tập trung vào hoạt động của con người nhằm xác định lãng phí xuất hiện trong thao tác

2.1.3.6 Tiêu chuẩn hóa công việc (Standardization) [6]

Là phương pháp nhằm làm cho quá trình thực hiện công việc được nhất quán bằng cách kết hợp lý tưởng các thành phần công việc, con người, máy móc, nguyên liệu sau cho cực tiểu lãng phí

2.1.3.7 Xác định cở mẫu với phương pháp trích mẫu công việc[6]

Là phương pháp phân tích hoạt động của người sử dụng máy ở thời điểm ngẫu nhiên Nhằm xác định hiệu quả Người – Máy, xác định tỉ lệ bù trừ, thiết lập thời gian chuẩn Là một trong những phương pháp tiết kiệm chi phí và thời gian vì nó cho phép quan sát đồng thời nhiều công nhân tại một thời điểm ngẫu nhiên

Theo viện nghiên cứu may mặc Juki, tiêu chuẩn gần đúng cho số lần quan sát như bảng sau:

Act – Hành động

Kế hoạch tháng

Báo cáo tháng

Do – Triển khai

Check – kiểm tra báo cáo

Thiết lập tiêu chuẩn mới

Bảng 2.1 Tiêu chuẩn quan sát mẫu thử

lần quan sát

Khi muốn năm nhanh tình hình chung của tỉ lệ hoạt động thực tế và tỷ lệ cho phép 100 Khi muốn làm rõ các điểm dừng như gây ra các vấn đề 600 Khi muốn xác định rõ các vấn đề dựa trên kết quả quan sát 2.000 Khi muốn tìm số liệu định ra thời gian tiêu chuẩn 4.000 Khi muốn tìm ra thơi gian tiêu chuẩn, tỷ lệ cho phép, tỷ lệ hoạt động thực tế với độ

chính xác cao

10.000

2.1.3.8 Nghiên cứu thao tác (Motion study) [6]

Nghiên cứu thao tác là việc phân tích một cách cẩn thận các hoạt động cơ thể của người

lao động trong việc thực hiện công việc nhằm cân bằng thao tác trong cả hai tay và giảm sự

mệt mỏi, giảm và loại trừ các thao tác vô ích, rút ngắn thời gian của thao tác hữu ích, đào tạo

công nhân mới thực hiện thao tác đúng chuẩn

Công cụ thực hiện là biểu đồ di chuyển hai tay, kết hợp với việc thiết kế công việc sao

cho thuận tiện và phù hợp với mục tiêu cực tiểu lãng phi

2.1.3.9 Cân bằng chuyền (Assembly Line Banlancing) [7]

Là phương pháp lập tiến độ sản xuất nhằm đảm bảo đảm sử dụng nhân lực và thiết bị có

hiệu suất cao nhất Thời gian gia công ở mỗi công đoạn là khác nhau, vì vậy cần phải sắp xếp,

bố trí các công việc tại các trạm làm việc sao cho tổng thời gian là tối đa so với chu kỳ sản

xuất và tương đương nhau, do đó sẽ tối thiểu đợi giữa các trạm

Xác định số trạm làm việc bằng công thức : Số trạm = Tổng thời gian tạo nên sản phẩm/

take time (CT2.1)

Thước đo để đánh giá sự cân bằng của một chuyền là hệ số cân bằng chuyền hoặc độ

mất cân bằng chuyền

ℎệ 𝑠ố 𝑐â𝑛 𝑏ằ𝑛𝑔 𝑐ℎ𝑢𝑦ề𝑛 = 𝑠ố 𝑐ô𝑛𝑔 𝑛ℎâ𝑛∗𝑡ℎờ𝑖 𝑔𝑖𝑎𝑛 𝑔𝑖𝑎 𝑐ô𝑛𝑔 𝑐ủ𝑎 𝑡𝑟ạ𝑚 𝑙ớ𝑛 𝑛ℎấ𝑡𝑇ổ𝑛𝑔 𝑡ℎờ𝑖 𝑔𝑖𝑎𝑛 𝑔𝑖𝑎 𝑐ô𝑛𝑔 𝑠ả𝑛 𝑝ℎẩ𝑚 ∗ 100 (CT 2.2)

Độ mất cân bằng chuyền = 100% - Hệ số cân bằng chuyền (CT 2.3)

Các bước cân bằng chuyền:

 Xác định nhịp sản xuất (takt time) trên biểu đồ, loại bỏ các trạm có thời gian cao hơn

thời gian take time

- Chuẩn hóa/ thiết kế công việc

- Đánh giá cân bằng, tái cân bằng

2.1.3.10 Hệ thống kiểm soát chất lượng trên chuyền [8]

Ứng dụng công cụ traffic light trong việc kiểm soát chất lượng tại chuyền Đây là một công cụ giúp phát hiện lỗi sớm tại chuyền sản xuất từ đó sẽ có hướng giải quyết kịp thời

2.1.3.11 One piece flow [9]

One piece flow được xem như là trạng thái lý tưởng thay thế việc sản xuất theo lô và sản xuất hàng loạt nhằm cải thiện chất lượng và giảm lỗi, giảm WIP, tăng cường tính linh hoạt tổng thể trong sản xuất, tiền đề cho công cụ kaizen

2.2 Nghiên cứu liên quan

Một số công cụ lean như: nghiên cứu thời gian, sản xuất theo lô, loạt một đơn vị (single piece flow), công nhân chuyển từ ngồi sang đứng khi thao tác,…được áp dụng vào chuyền may nhằm giải quyết các vấn đề lớn thường xảy ra ở hầu hết các chuyền may truyền thống: Chu kỳ sản xuất lớn, tỉ lệ khuyết tật cao, sự sắp xếp bố trí BTP, nguyên vật liệu bất hợp lý gây cản trở di chuyển.Nghiên cứu đã chỉ ra những mặt tích cực khi áp dụng lean vào việc nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm nhận xét được ưu và nhược điểm khi chuyển từ chuyền dọc sang chuyền ô chỉ phát huy tác dụng khi xưởng có nhiều chuyền cùng sản xuất một sản lượng và quy trình tương tự nhau Khi công nhân đứng thao tác sẽ mang lại hiệu quả cao hơn ngồi thao tác, nhưng vẫn chưa có nghiên cứu mặt nhược điểm của việc đứng thao tác này có ảnh hưởng như thế nào đối với sức khỏe của công nhân

Việc áp dụng thành công công cụ lean vào công ty cơ khí CNC – VINA Những thành công khi Công ty triển khai 5s, cải tiến kỹ thuật, đào tạo quản lý sản xuất,… Việc áp dụng thành công mô hình lean nhằm loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ, hướng mọi hoạt động của tổ chức theo hướng tinh gọn Thông qua sự thành công của Công ty CNC – VINA khi áp dụng mô hình lean trong sản xuất và dịch vụ đã đem lại những bài học kinh nghiệm

 Lãnh đạo phải thấu hiểu và cam kết hỗ trợ, cung cấp mọi nguồn lực để thực hiện dự

Traffic light là một công cụ hỗ trợ việc quản lý chất lượng sản phẩm tại chuyền đơn giản và hiệu quả Đây là một công cụ giúp phát hiện lỗi sớm, kiểm soát lỗi tốt tại chuyền [11] Nghiên cứu và triển khai Once piece flow, đây là một công cụ hỗ trợ việc triển khai Lean Để tăng năng suất và chất lượng của dòng chảy sản phẩm thì cần phải triển khai và thực hiện once piece flow Để thực hiện once piece flow đạt kết quả cao thì chuyền áp dụng cần phải được kiểm soát tốt bằng take time [8]

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 3.1 Phương pháp luận chung

Quá trình nghiên cứu và phân tích trong luận văn gồm 5 bước thực hiện như hình 3.1

Hình 3.1 Phương pháp luận giải quyết vấn đề trong luận văn

3.1.1 Tìm hiểu, đánh giá thực trạng, xác định nguyên nhân cốt lõi

Mục tiêu:

 Tìm hiểu sản phẩm, quy trình hoạt động tại công ty, chuyền sản xuất

 Phân tích và xác định các vấn đề chuyền đang gặp phải

 Xác định nguyên nhân cốt lõi

Xây dựng chuyền tinh gọn

Xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng tại chuyền theo phương pháp light traffic

Tìm hiểu, đánh giá thực trạng, xác định nguyên nhân cốt lõi

Thiết lập dòng chảy BTP

So sánh và đánh giá

Cân bằng chuyền theo take time

Triển khai và duy trì 5S

3.1.2 Xây dựng chuyền tinh gọn

Mục tiêu:

 Thiết lập quy trình sản xuất mới phù hợp với mục tiêu đề ra

 Xây dựng và triển khai chuyền sản xuất theo dòng chảy

 Xây dựng hạng mức công nhân tại chuyền

 Xác định số trạm làm việc và số công nhân tối thiểu tại chuyền

 Cân bằng chuyền theo nhịp sản xuất takt time

Phương pháp:

 Phỏng vấn

 Quy trình sản xuất dòng chảy

 Cân bằng chuyền theo nhịp sản xuất takt time

Kết quả:

 Quy trình hoạt động mới của công ty, chuyền

 Quy trình sản xuất theo dòng chảy sản phẩm

 Bảng hạng mức công nhân tại chuyền

 Quy trình cân bằng chuyền theo nhịp takt time tại chuyền

3.1.3 Triển khai và duy trì 5S

 Loại bỏ những lãng phí do di chuyển, sắp xếp, tìm kiếm tại chuyền

 Phân loại, sắp xếp hợp lý tại chuyền, loại bỏ, di chuyển những vật dụng không cần thiết tại chuyền

 Thiết lập quy trình và biểu bảng nhằm đánh giá hiệu quả và duy trì công tác 5S

3.1.4 Xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng tại chuyền thao phương pháp traffic light

Mục tiêu:

 Phát hiện lỗi sớm, kiểm soát lỗi sản phẩm tại chuyền

 Xử lý lỗi nhanh và hiệu quả

Phương pháp:

 Phỏng vấn

 Công cụ light traffic

Kết quả:

 Quy trình kiểm soát và xử lý lỗi tại chuyền

 Lỗi tại chuyền ổn định nhỏ hơn hoặc bằng 15%

3.1.5 So sánh và đánh giá kết quả đạt được

Mục tiêu:

 Loại bỏ những lãng phí tại chuyền Thời gian chết tại chuyền ổn định ở mức 20% - 25%

 Năng suất lao động được cải thiện

 Tỉ lệ lỗi tại chuyền được ổn định ở mức 15%

Phương pháp:

 So sánh trước và sau khi ứng dụng lean

 Sử dụng kiểm đồ đánh giá kết quả đạt được đề xuất phương án cải tiến trong tương lai

Kết quả:

 Năng suất lao động tăng lên gấp 2 lần so với hiện tại

 Lỗi tại chuyền ổn định nhỏ hơn hoặc bằng 15%

 Tỉ lệ thời gian chết ổn định ở mức 20% - 25%

3.2 Phương pháp luận chi tiết

3.2.1 Đánh giá thực trạng, xác định nguyên nhân cốt lõi

Đánh giá thực trạng, xác định nguyên nhân cốt lõi là giai đoạn được thực hiện đầu tiên Trong giai đoạn này, việc thực hiện khảo sát, thu thập và xử lý các số liệu hiện trạng nhằm xác định nguyên nhân cốt lõi cần được giải quyết Dựa trên kết quả đưa ra mục tiêu cần đạt được trong luận văn Phương pháp luận cụ thể được mô tả qua hình 3.2

Hình 3.2 Phương pháp luận về đánh giá thực trạng, xác định nguyên nhân cốt lõi

Mục đích cụ thể đạt được

Nắm bắt được vấn đề cốt lõi cần được tập trung giải quyết nhằm đem đến sự hài lòng của Công ty, khách hàng

 Năng suất thấp chỉ đáp ứng từ 50 – 60% so với mục tiêu của Công ty đề ra

 Tỉ lệ lỗi cao,lỗi lập nhiều, không thực hiện công tác giám sát lỗi, thực hiện theo hướng thấy lỗi sửa lỗi

Nội dung

a) Lập sơ đồ dòng chảy cho mã hàng

Với sơ đồ dòng chảy flow Chart thể hiện bức tranh tổng thể các hoạt động của xưởng Quan sát, mô tả dòng di chuyển của vật liệu và thông tin các sản phẩm đi qua các bộ phận bằng các dụng cụ hỗ trợ Để đảm bảo tính trung thực và độ chính xác số liệu sẽ được thu thập trực tiếp tại chuyền để làm nguồn cho flow chart

Đây là công cụ hỗ trợ việc xác định rõ các quá trình, hoạt động tạo giá trị và không tạo nên giá trị

b) Phân tích và khảo sát các hoạt động tạo nên giá trị, các hoạt động không tạo nên giá trị nhưng cần thiết và các hoạt động tạo nên giá trị nhưng không cần thiết

Sử dụng phương pháp trích mẫu công việc để xác định một cách chính xác tỉ lệ của từng hoạt động Vì vậy dựa vào nghiên cứu thì cần phải thực hiện khoảng 2000 quan sát Để đáp ứng về mặt tiến độ, công việc này cần được tiến hàng trong vòng 6 ngày

Số lượng quan sát được chia ra từng buổi cụ thể mỗi buổi không quá 200 quan sát Tính

tỉ lệ cho từng hoạt động nhằm làm cơ sở để xác định thời gian chết tại chuyền

Bảng 3.1: Bảng Phân tích hoạt động công nhân

c) Xem xét độ cân bằng chuyền

Thời gian thực hiện của từng công đoạn được bộ phận R&D cung cấp Ngoài ra, để kết quả chính xác hơn thực hiện phương pháp bấm giờ với số mẫu đảm bảo độ tin cậy lớn hơn hoặc bằng 95% Tất cả các thao tác được lấy không quá 120 mẫu thời gian nhằm xác định thời gian chuẩn chính xác nhất

Để loại bỏ các yếu tố không ổn định khi xác định thời gian hiện tại của cộng đoạn trong quá trình quan sát và bấm giờ, cần đánh dấu các chu kỳ bất thường và ghi nhận lý do Số liệu của chu kỳ này sẽ không sử dụng khi tính thời gian trung bình Lập biểu đồ so sánh thời gian các trạm làm việc với nhịp sản xuất để xác định những bottle – neck ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất chuyền

d) Thiết lập mục tiêu cải tiến

Mục đích: Định hướng cho việc thực hiện kế hoạch cải tiến, làm cơ sở để đánh giá kết quả sau cải tiến

Nội dung:

 Tăng năng suất lao động lên gấp 2 lần hiện tại

 Tỉ lệ lỗi được khảo sát: từ 20% đến 25% lỗi và thường xuất hiện hàng loạt Mục tiêu phát hiện và xử lý lỗi sớm Giảm số lượng lỗi xuất hiện hàng loạt, giảm tỉ lệ lỗi xuống còn 15%

 Giảm tỉ lệ thời gian chết tại chuyền từ 35% xuống còn 20% - 25%

3.2.2 Xây dựng chuyền tinh gọn

Bước này được thực hiện sau khi xác định rõ nguyên nhân cốt lõi tại chuyền, dựa vào mục tiêu cần đạt được, xác định phương pháp thực hiện Mục tiêu của việc xây dựng chuyền tinh gọn là thiết lập chuyền theo dòng chảy BTP với số trạm làm việc và số lượng công nhân

là cực tiểu, giảm thời gian chu kỳ, giảm sự mất cân bằng về thời gian giữa các trạm làm việc Phương pháp luận cụ thể của giai đoạn này được hiển thị như hình 3.3

Hình 3.3 Phương pháp luận giai đoạn xây dựng chuyền tinh gọn

Lean thinking

Xây dựng quy trình sản xuất mới

Xác định quy trình sản phẩm, takt time theo yêu cầu

b) Thiết lập và triển khai dòng chảy BTP trong chuyền sản xuất

Mục đích: Tạo dòng lưu thông BTP trên chuyền, cắt giảm các thao tác di chuyển không

tạo nên giá trị sản phẩm, cắt giảm thời gian chờ BTP tại các trạm gia công

Phương pháp

 Xác định bậc, hạng của công nhân: Thiết lập sơ đồ hạng bậc của công nhân dựa vào độ phức tạp của công đoạn gia công Hạng bậc của công nhân được chia theo thang bậc A,B,C, nhằm phân chia hợp lý các công đoạn từ đơn giản đến phức tạp phù hợp với tay nghề của công nhân Giảm thiểu thời gian chờ, lỗi BTP tại các trạm sản xuất

Bảng 3.2 quy tắc xác định hạng bậc của công nhân

A - Có thể gia công các chi tiết

phức tạp

- Trên 3 năm kinh nghiệm trong ngành may Có thể may nhiều công đoạn với mức độ phức tạp khác nhau

B - Có thể gia công các chi tiết ở

tầm trung

- Từ 1 đến 3 năm kinh nghiệm trong ngành may

Có thể may một hoặc một vài công đoạn phức tạp

C - Có thể gia công những chi tiết

đơn giản

- Dưới 1 năm kinh nghiệm trong ngành may Có thể may các công đoạn đơn giản

 Thiết lập và triển khai dòng chảy BTP trên chuyền sản xuất

 Thiết lập sơ đồ dòng chảy : Xem xét được bức tranh tổng thể các hoạt

động tại xưởng và chuyền đang nghiên cứu Mô tả dòng di chuyển của nguyên vật liệu và thông tin của sản phẩm bằng các công cụ hỗ trợ Các thông tin được thu thập trực tiếp tại xưởng và chuyền, không thông qua báo cáo Sơ đồ dòng chảy là cơ sở để xác định các quy trình, hoạt động tạo nên giá trị và không tạo nên gia trị, xác định được vấn đề đang xảy ra

 Xây dựng quy trình gia công theo dòng chảy BTP trên chuyền sản xuất:

xây dựng công tác kiểm tra, cài đặt máy, tạo nên dòng chảy BTP trên chuyền dựa trên sơ đồ

dòng chảy và thời gian do bộ phận R&P cung cấp Quy trình gia công theo dòng chảy sẽ giúp cho chuyền tránh được nhiều lãng phí do di chuyển, xử lý và chờ đợi

c) Cân bằng chuyền theo nhịp sản xuất takt time

Mục đích:

 Bố trí công đoạn sao cho thời gian mỗi trạm làm việc không vượt quá nhịp sản xuất

 Dòng chảy BTP xuôi theo một chiều Hạn chế các hoạt động đi lại, vận chuyển

và lơ đễnh của công nhân

Phương pháp:

 Giảm thời gian của trạm có thời gian lớn hơn nhịp sản xuất bằng cách chia bớt công đoạn cho các trạm có thời gian ít hơn

 Việc chuyển đổi công đoạn giữa các công nhân phải đảm bảo:

 Tối thiểu số chủng loại máy được dùng tại 1 trạm

 Đồng nhất màu chỉ may trên cùng một máy, tránh các hoạt động thay chỉ may giữa các công đoạn

 Bố trí công đoạn phù hợp với khả năng của công nhân

 Hạn chế việc chia nhỏ công đoạn cho nhiều công nhân thực hiện ảnh hưởng đến việc quản lý về chất lượng BTP

 Hướng tới việc đào tạo công nhân đa kỹ năng nhằm dự phòng trường hợp công nhân đột xuất rời khỏi vị trí làm việc như vệ sinh, mệt mỏi, nghỉ phép, và hỗ trợ các công đoạn khác khi có nhu cầu

3.2.3 Triển khai và duy trì 5S

Sau bước cân bằng chuyền với độ cân bằng chuyền đạt 75% Lúc này, chuyền đã được sản xuất theo dòng chảy, việc di chuyển của công nhân được cắt giảm đáng kể Tuy nhiên những thao tác gây lãng phí như tìm kiếm, lựa chọn, sắp xếp BTP vẫn còn, bên cạnh đó việc

để dụng cụ cá nhân của công nhân chưa hợp lý gây ảnh hưởng đến sức khỏe, độ an toàn đối với sản phẩm và môi trường làm việc thiếu an toàn cũng gây ảnh hưởng lớn tới chất lượng làm việc của công nhân Việc thực hiện công tác thiết lập và triển khai 5S cho chuyền sẽ giảm thiểu tình trạng đang gặp phải nêu trên, tạo môi trường làm việc sạch sẽ và an toan cho công nhân Công tác 5S sẽ được thực hiện 3S đầu tiên , sau đó kết hợp với quy trình PDCA duy trì và cải tiến công tác 5S tại chuyền đạt kết quả cao tại chuyền

Mục đích: Thiết lập môi trường không sai lỗi, không lãng phí, không tai nạn, không buồn phiền, giúp công nhân hoạt động dễ dàng thoải mái và an toàn hơn trong công việc

Phương pháp:

 Các công đoạn 5s được triển khai cụ thể ở 3 bước

 Sàng lọc: Sử dụng công cụ Red tag nhằm phân loại các vật dụng cần thiết và không cần thiết tại chuyền Với công đoạn này người thực hiện có thể là người quản lý chuyền hoặc công nhân tại chuyền

Hình 3.4: Mẫu Red tag

 Thiết lập bảng thống kê các vật dụng không cần thiết tại chuyền với hướng xử

 Sạch sẽ : Thiết lập mục tiêu và phương pháp thực hiện nhằm tạo môi trường làm việc tại chuyền ngăn nắp, sạch sẽ và an toàn

 Thiết lập quy trình PDCA nhằm duy trì và cải tiến công tác 5s tại chuyền

Hình 3.5: quy trình PDCA

Triển khai

So sánh và lưu trữ

PDCA

 Dự vào quy trình PDCA, thiết lập các biểu mẫu có liên quan nhằm kiểm tra, giám sát và cải tiến công tác 5S tại chuyền Các biểu mẫu được hiển thị tại bảng 3.3

3.2.4 Thiết lập hệ thống kiểm soát chất lượng tại chuyền

Sau khi chuyền được kiểm soát bởi công tác 5S và nhịp sản xuất, thời gian chết tại chuyền ổn định ở mức 20% - 25% Tuy nhiên việc chất lượng sản phẩm chưa được kiểm soát, gây ra nhiều lỗi sản phẩm, lỗi lập, ảnh hưởng đến năng suất cũng như là dòng chảy BTP Nhằm giải quyết các vấn đề trên, việc xây dựng một hệ thống kiểm soát chất lượng cần phải được tiến hành Phương pháp luận của giai đoạn thiết lập hệ thống kiểm soát chất lượng tại chuyền được thể hiện cụ thể qua hình 3 6

Hình 3.6 Phương pháp luận chi tiết giai đoạn xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng Mục đích:

 Phát hiện lỗi sớm nhất trong quá trình sản xuất và nhanh chống khắc phục hiệu quả

 Giảm tỉ lệ lỗi trên chuyền may

Phương pháp:

 Hướng dẫn các thao tác may đúng

 Phân bổ phù hợp công đoạn với tay nghề công nhân

 Xây dựng biểu đồ hệ thống kiểm soát chất lượng trên chuyền theo traffic light tool

Thống kê số lỗi thường gặp tại chuyền

Xây dựng biểu bảng kiểm tra lỗi tại chuyền

theo công cụ light traffic

Hướng dẫn sử dụng các bên có liên quan

Triển khai tại chuyền

Đánh giá kết quả đạt được

Kiểm tra

Đúng

Sai

3.2.5 Đánh giá kết quả và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

a) Mục đích: xác định mục tiêu cải tiến, các vấn đề còn tồn tại chưa giải quyết

được và hướng giải quyết trong thời gian tới

b) Phương pháp: So sánh kết quả cải tiến với mục tiêu đề ra ban đầu