Áp dụng phương pháp phân tích bản đồ giá trị (value stream mapping) trong lean để tinh gọn quy trình sản xuất hạt nêm aji ngon tại công ty ajinomoto việt nam

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ Họ và tên học viên: VŨ QUỐC DÂN Giới tính : Nam Ngày, tháng, năm sinh : 25/07/1984 Nơi sinh : TP.HCM Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Khoá Năm trúng tuy

VŨ QUỐC DÂN

ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH BẢN ĐỒ GIÁ TRỊ (VALUE STREAM MAPPING) TRONG LEAN ĐỂ TINH GỌN QUY TRÌNH SẢN XUẤT HẠT NÊM AJI-NGON TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 09 năm 2011

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS BÙI NGUYÊN HÙNG

Cán bộ chấm nhận xét 1 :

Cán bộ chấm nhận xét 2 :

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: VŨ QUỐC DÂN Giới tính : Nam

Ngày, tháng, năm sinh : 25/07/1984 Nơi sinh : TP.HCM

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Khoá (Năm trúng tuyển) : 2009

1- TÊN ĐỀ TÀI: ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH BẢN ĐỒ GIÁ TRỊ (VALUE STREAM MAPPING) TRONG LEAN ĐỂ TINH GỌN QUY TRÌNH SẢN XUẤT HẠT NÊM AJI-NGON TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM

2- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN:

• Phân tích bản đồ giá trị (Value Stream mapping) để xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị trong quy trình sản xuất hạt nêm Aji-Ngon, từ đó tìm ra lãng phí và đề xuất các giải pháp giảm lãng phí

• Nâng cao hiệu quả hoạt động của quy trình sản xuất hạt nêm bằng cách giảm thời gian sản xuất đối với 1 đơn vị sản phẩm

• Đề xuất các cải tiến quy trình sản xuất hiện tại

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 05/2010

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 05/09/2011

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS VŨ QUỐC DÂN

Nội dung và đề cương Khóa luận thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

(Họ tên và chữ ký)

Đầu tiên tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến gia đình đã động viên tôi rất nhiều trong quá trình học tập

Tôi xin chân thành cám ơn các thầy cô trường Đại học Bách khoa TP HCM đã ruyền đạt cho tôi những kiến thức quý giá làm nền tảng để tôi thực hiện đề tài khóa luận này

Tôi xin chân thành cám ơn thầy BÙI NGUYÊN HÙNG đã tận tình hướng dẫn và

hỗ trợ tôi trong suốt thời gian thực hiện đề tài

Tôi cũng chân thành cám ơn Ban Giám đốc và tất cả các anh chị đồng nghiệp của công ty Ajinomoto Việt Nam đã giúp tôi thực hiện khảo sát và cung cấp nguồn

dữ liệu cho việc phân tích của đề tài

05/09/11

Tp Hồ Chí Minh

tại thông qua phương pháp phân tích bản đồ giá trị, từ đó cải thiện công suất hoạt động của quy trình

Việc đánh giá và phân tích bản đồ giá trị dựa trên các dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ hệ thống tài liệu, hồ sơ của nhà máy

Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng việc phỏng vấn các đối tượng có kiến thức và kinh nghiệm nhiều trong sản xuất bao gồm: trưởng phòng sản xuất, quản lý phân xưởng, nhân viên vận hành

Các dữ liệu thu thập được đánh giá theo phương pháp đánh giá định tính và đánh giá định lượng Đánh giá định tính dựa trên các kết quả phỏng vấn Đánh giá định lượng dựa trên các dữ liệu của nhà máy, đánh giá xu hướng hay hiệu quả thực hiện

Qua kết quả phân tích, tác giả đưa ra kết luận về các lãng phí đang xảy ra trong quy trình sản xuất đó là thời gian ngưng sản xuất dài và hiệu suất vận hành thiết

bị chưa cao

Các giải pháp được hình thành nhằm làm giảm thời gian ngưng sản xuất, nâng cao hiệu suất làm việc của thiết bị Các giải pháp được thực hiện và triển khai phù hợp với điều kiện thực tế của nhà máy, quy trình sản xuất

Hiệu quả các giải pháp được đánh giá là có hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra Tuy nhiên, các giải pháp vẫn chỉ gói gọn trong phạm vi bộ phận sản xuất Để đạt được hiệu quả cao hơn nữa, cần mở rộng việc khảo sát và phân tích sang các bộ phận khác ngoài sản xuất

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN i

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU 1

1.3 Ý NGHĨA 2

1.4 PHẠM VI 2

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 2

1.5.1 Mô hình hóa phương pháp thực hiện 2

1.5.2 Cách thức thu thập dữ liệu 3

1.5.3 Phương pháp đánh giá 4

1.5.4 Phần đề xuất giải pháp 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

2.1 TÌM HIỂU VỀ NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG 5

2.1.1 Thiết kế nghiên cứu gồm 5 thành phần 5

2.1.2 Thực hiện nghiên cứu tình huống 5

2.1.3 Phân tích chứng cứ tình huống nghiên cứu 6

2.2 LÝ THUYẾT VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING) 6 2.2.1 Định nghĩa và mục tiêu hệ thống sản xuất tinh gọn 6

2.2.2 Các giá trị cốt lõi trong môi trường sản xuất tinh gọn 7

2.2.3 Các nguyên tắc của LEAN 8

2.2.4 Khái niệm và công cụ thực hiện LEAN 10

2.3 LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH DÒNG GIÁ TRỊ (VSM) 18

2.4 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN 24

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ QUY TRÌNH SẢN XUẤT HẠT

NÊM AJI-NGON 26

3.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM 26

3.2 GIỚI THIỆU VỀ QUY TRÌNH SẢN XUẤT HẠT NÊM AJI-NGON 28

3.3 LẬP VÀ PHÂN TÍCH BẢN ĐỒ GIÁ TRỊ HIỆN TẠI 30

3.3.1 Thu thập dữ liệu sơ cấp 30

3.3.2 Thu thập dữ liệu thứ cấp 32

3.3.3 Vẽ bản đồ giá trị hiện tại 35

3.3.4 Phân tích bản đồ giá trị hiện tại 37

3.3.5 Phân tích nhu cầu 37

3.3.6 Phân tích dòng 38

3.3.7 Cân bằng chuyền 42

CHƯƠNG 4: ỨNG DỤNG BẢN ĐỒ GIÁ TRỊ VÀO VIỆC TINH GỌN QUY TRÌNH SẢN XUẤT 43

4.1 MỤC TIÊU CẢI TIẾN QUY TRÌNH 43

4.2 LẬP KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG 44

4.3 TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH THỰC HIỆN 46

4.3.1 Ứng dụng cải tiến giảm thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) 46

4.3.2 Ứng dụng cải tiến hiệu quả vận hành máy 49

4.3.3 Ứng dụng để cân bằng chuyền 51

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 55

5.1 KẾT LUẬN 55

5.2 KIẾN NGHỊ 56

Tài liệu tham hảo 57

MỤC LỤC HÌNH

Hình 1-1: Mô hình nghiên cứu 3

Hình 1-2: Mô tả các đặc điểm của nhà máy trực quan 12

Hình 2-1: Ví dụ về sơ đồ giá trị hiện tại (VSM) 21

Hình 3-1: Sản phẩm Aji-Ngon tại nhà máy Long Thành 27

Hình 3-2: Quy trình công nghệ sản xuất hạt nêm Aji-Ngon 28

Hình 3-3: Biểu đồ sản lượng Aji-Ngon theo ngày 32

Hình 3-4: Bản đồ giá trị hiện tại 36

Hình 3-5: Biểu đồ so sánh chu kỳ sản xuất với TAKT time 38

Hình 3-6: Biểu đồ thời gian chuyển đổi của các công đoạn 39

Hình 3-7: Biểu đồ hiệu suất làm việc của các công đoạn 40

Hình 3-8: Biểu đồ mức hữu dụng A(%) của thiết bị 41

Hình 4-1: Kết quả cải tiến giảm thời gian gián đoạn 47

Hình 4-2: Biểu đồ kết quả cải tiến mức hữu dụng A (%) của thiết bị 50

Hình 4-4: Bản đồ giá trị tương lai 53

MỤC LỤC BẢNG

Bảng 2-1: Bảng phân tích các mức lãng phí 11

Bảng 2-2: Các chỉ số đo lường LEAN 14

Bảng 3-1: Các sản phẩm chính của công ty Ajinomoto Việt Nam 26

Bảng 3-2: Kết quả khảo sát quy trình hiện tại 34

Bảng 4-1: Mục tiêu cải tiến từng quy trình để đạt mục tiêu tăng 6% công suất 43

Bảng 4-2: Kế hoạch cải tiến quy trình của phân xưởng hạt nêm Aji-Ngon 45

Bảng 4-3: Kết quả cải tiến thời gian sản xuất 47

Bảng 4-4: Kết quả cải tiến thời gian chuyển đổi 49

Bảng 4-5:Kết quả so sánh Bản đồ giá trị tương lai sau khi cải tiến và hiện tại 54

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN

Trong hoàn kinh tế lạm phát hiện nay, các công ty sản xuất trên thị trường nếu muốn gia tăng năng lực cạnh tranh bắt buộc phải thực hiện cắt giảm chi phí ở tất

cả các khâu Một trong những công cụ để thực hiện điều này là hệ thống LEAN

và JIT với triết lý “chỉ cung cấp các sản phẩm với lượng cần thiết trong thời gian cần thiết”

Công ty Ajinomto Việt Nam – Nhà máy Long Thành mới được thành lập và đi vào sản xuất từ tháng 8/2008 Cho tới thời điểm hiện nay, rất nhiều chương trình được triển khai nhằm mục tiêu giảm thiểu chi phí Trong năm 2011, mục tiêu quan trọng mà công ty đặt ra là đạt được 50% lợi nhuận gộp trên giá bán đối với sản phẩm Aji-Ngon (AGP50 – Aji-ngon Gross Profit 50%) Để đạt được mục tiêu này, công ty đang triển khai kế hoạch tối ưu hoá hiệu suất làm việc tại các công đoạn Trong quá trình thực hiện, công ty gặp phải các khó khăn như sau:

ƒ Việc kiểm soát thời gian vận hành máy vẫn còn dài và chưa được tối

“Áp dụng phương pháp phân tích Bản đồ giá trị (Value Stream Mapping) trong LEAN để tinh gọn quy trình sản xuất hạt nêm Aji-Ngon tại công ty Ajinomoto Việt Nam” nhằm giải quyết các khó khăn mà bản thân công ty đang gặp phải

1.2 MỤC TIÊU

ƒ Phân tích Bản đồ dòng giá trị (Value Stream mapping) để xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị

trong quy trình sản xuất hạt nêm Aji-Ngon, từ đó tìm ra lãng phí và đề xuất các giải pháp giảm lãng phí

ƒ Nâng cao hiệu quả hoạt động của quy trình sản xuất hạt nêm bằng cách giảm thời gian sản xuất đối với 1 đơn vị sản phẩm

1.3 Ý NGHĨA

Việc phân tích giá trị của quy trình sẽ giúp cho lãnh đạo cấp cao và cấp trung

có cơ sở để nhận biết và khăc phục các lãng phí đang tồn tại

Tìm hiểu, đúc kết sự khác biệt giữa lý thuyết về bản đồ giá trị và thực tế áp dụng, từ đó rút ra đuợc các bài học kinh nghiệm cần thiết cho các đơn vị khác tham khảo

1.4 PHẠM VI

Khóa luận được giới hạn ở cấp độ Lean Manufacturing

Tình huống nghiên cứu: công ty Ajinomoto Việt Nam – Nhà máy Long Thành Phân tích dòng giá trị của quy trình sản xuất hạt nêm Aji-Ngon

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN

1.5.1 Mô hình hóa phương pháp thực hiện

Hình 1-1: Mô hình nghiên cứu 1.5.2 Cách thức thu thập dữ liệu

* Dữ liệu thứ cấp là các tài liệu, hồ sơ, số liệu thuộc hệ thống Nhà máy

• Hồ sơ khảo sát và đánh giá hệ thống theo LEAN

• Hồ sơ vận hành quá trình

• Hồ sơ xuất nhập, lưu kho nguyên liệu và thành phẩm

* Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng việc phỏng vấn các cấp lãnh đạo, quản lý

Mục tiêu nghiên cứu

Các nghiên cứu về cách thức thực hiện Lean của nhiều tác giả

Đề xuất các giải pháp

cải tiến

Đánh giá các kết quả thực hiện

Sách, luận văn, các báo cáo khoa học

Xử lý thông tin thứ cấp và phỏng vấn

• Lãnh đạo khối sản xuất của Nhà máy (02 người): Giám đốc sản xuất Nhà máy, Phó giám đốc sản xuất nhà máy

• Thành viên nhóm thực hiện LEAN (6 người): 1 trưởng phòng sản xuất,1 quản đốc, 4 nhân viên điều hành

Nội dung phỏng vấn được chia làm 2 dạng, đối với Lãnh đạo, quản lý cấp trung, dùng hình thức phỏng vấn trực tiếp với các câu hỏi mở, tìm hiểu các đánh giá, nhận định của họ về:

- Hiệu quả hoạt động của Nhà máy

- Mục tiêu hướng tới trong việc tinh gọn quy trình, các khó khăn hiện tại

Đối với các quản lý và nhân viên phỏng vấn theo bảng đánh giá về hệ thống LEAN

1.5.3 Phương pháp đánh giá

Phương pháp đánh giá bao gồm đánh giá định tính và đánh giá định lượng:

ƒ Đánh giá định tính: thông qua kết quả phỏng vấn

ƒ Đánh giá định lượng: thông qua kết quả khảo sát theo các form mẫu

1.5.4 Phần đề xuất giải pháp

ƒ Các biện pháp cắt giảm lãng phí theo mô hình nghiên cứu của LEAN

ƒ Tính khả thi của giải pháp khi so sánh giữa chi phí bỏ ra và hiệu quả thu được

ƒ Giải pháp được lựa chọn dựa trên điều kiện thực tại của nhà máy và điều kiện của công ty

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 TÌM HIỂU VỀ NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG

2.1.1 Thiết kế nghiên cứu

Theo Robert K.Yin (1994) trang 18 [11], thiết kế nghiên cứu tình huống bao gồm các thành phần sau

o Các câu hỏi nghiên cứu: thường sử dụng các câu hỏi như thế nào và tại sao

o Vấn đề cần giải quyết của nó, nếu có: mỗi vấn đề cần giải quyết hướng sự chú ý tới những gì cần kiểm tra trong phạm vi nghiên cứu

o Đơn vị phân tích của nó: liên quan đến vấn đề nền tảng xác định tình huống là gì Nhìn chung, định nghĩa đơn vị phân tích thì liên quan tới các câu hỏi nghiên cứu ban đầu đựơc xác định

o Liên kết hợp lý dữ liệu tới vấn đề cần giải quyết

o Các tiêu chuẩn để phiên dịch các phát hiện

2.1.2 Thực hiện nghiên cứu tình huống

2.1.2.1 Chuẩn bị để thu thập dữ liệu

Theo Robert K.Yin (1994) trang 55 [11], mỗi điều tra cần biết

o Tại sao nghiên cứu được thực hiện

o Bằng chứng nào đang được tìm kiếm

o Các biến động cần được dự đoán trước

o Cái gì cấu thành bằng chứng hỗ trợ hoặc đối lập cho vấn đề nghiên cứu Bản dự thảo nghiên cứu tình huống: bản dự thảo là thủ thuật cơ bản để tăng độ tin cậy của nghiên cứu tình huống và dướng dẫ người điều tra thực hiện NCTH

Nghiên cứu tình huống thí điểm: được sử dụng để giúp người điều tra phát triển các dòng câu hỏi liên quan và làm rõ khái niệm cho thiết kế nghiên cứu

2.1.2.2 Thu thập chứng cứ ([11], trang 78)

Việc thu thập dữ liệu cho nghiên cứu tình huống có thể dựa vào nhiều nguồn chứng

cứ Việc thu thập tuân thủ 3 nguyên tắc:

o Sử dụng nhiều nguồn chứng cứ

o Tạo dữ liệu nghiên cứu tình huống

o Duy trì chuỗi các chứng cứ

2.1.3 Phân tích chứng cứ tình huống nghiên cứu

Theo Robert K.Yin (1994), trang 102 [11], phân tích dữ liệu bao gồm kiểm tra phân loại, lập thành bảng hoặc kết hợp lại chứng cứ để giải quyết vấn đề nghiên cứu ban đầu

o So sánh mẫu (patern – matching): so sánh mẫu dựa theo kinh nghiệm với cái dự đoán Nếu mẫu trùng khớp, kết quả có thể giúp nghiên cứu tình huống gia tăng tính hợp lý bên trong

o Xây dựng – giải thích: phân tích dữ liệu nghiên cứu tình huống bằng cách xây dựng sự giải thích về tình huống

o Phân tích chuỗi thời gian

o Mô hình lụân lý chương trình

2.2 LÝ THUYẾT VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN(LEAN ANUFACTURING) 2.2.1 Định nghĩa và mục tiêu hệ thống sản xuất tinh gọn

2.2.1.1 Định nghĩa

Theo Jay Heizer, Barry Render [6], sản xuất tinh gọn là phương thức loại bỏ lãng phí thông qua tập trung chính xác những gì khách hàng cần

2.2.1.2 Mục tiêu

Theo Taichi Ohno (1998), mục tiêu của sản xuất tinh gọn là “tất cả những gì chúng ta làm để giảm thời gian từ lúc khách hàng đặt hàng cho đếnn khi nhận được tiền mặt Và chúng ta đang giảm thời gian này bằng cách loại bỏ các lãng phí không tạo ra giá trị”

2.2.2 Các giá trị cốt lõi trong môi trường sản xuất tinh gọn

Theo John Allen, Charles Robinson, David Sterwart (2011) [7], các giá trị cốt lõi trong môi trường sản xuất tinh gọn bao gồm

a) Tính đảm bảo công việc

Sản xuất tinh gọn (LEAN) không có nghĩa loại bỏ công việc Nỗ lực thực hiện LEAN phải bao hàm tất cả các nhân viên trong tổ chức, đặc biệt những người tạo giá trị cho sản phẩm Nếu công việc bị loại bỏ bởi việc thực hiện LEAN, tiến độ sẽ bị chậm hoặc ngừng lại

b) Có vấn đề là tốt

Vấn đề chỉ được giải quyết khi chúng lộ diện Các nhanh nhất để ngưng tiến độ LEAN là che dấu vấn đề Vì vậy, những người làm cho vấn đề lộ diện nên được khuyến khích hơn là trừng phạt Vấn đề là tốt – chúng là cơ hội để cải tiến

c) Bao hàm nhân viên trong hoạt động cải tiến

LEAN dựa trên giả thuyết cho rằng những người gần gũi với công việc có cơ hội tốt nhất để phát triển các cải tiến đổi mới Việc bao hàm cả nhân viên khi cải tiến kết quả kinh doanh là rát cần thiết Để làm được điều này, nhu cầu và

kỳ vọng của doanh nghiệp phải truyền đạt tới nhân viên

d) Tạo giá trị/hỗ trợ tạo giá trị

Chỉ có 2 loại công việc ở sản xuất là tạo giá trị cho sản phẩm và các công việc

hỗ trợ tạo giá trị cho sản phẩm Triết lý này làm đơn giản hoá tất cả các khía cạnh của vai trò và trách nhiệm Nhân viên quan trọng nhất trong tổ chức là

những người tạo giá trị cho sản phẩm Những tổ chức quên đi giá trị cốt lõi này

sẽ sử dụng không hiệu quả nguồn lực quan trọng nhất của công ty

e) Trách nhiệm

Giả thuyết của tác giả là trong hầu hết các trường hơp con người mong muốn thành công Những người tạo giá trị muốn giữ trách nhiệm cho những giá trị của họ Trách nhiệm có nghĩa:

- Mục tiêu của tổ chức phải được triển khai đến tất cả các cấp của tổ chức

- Tiến độ của việc thực hiện mục tiêu phải được xem xét thường xuyên với tất cả những người có trách nhiệm cho kết quả Thông thường, việc này bị bỏ quên hay ít được thực hiện Việc xem xét này phải bao gồm nhấn mạnh các kết quả đạt được cũng như giải pháp cho các mục tiêu chưa đạt được

2.2.3 Các nguyên tắc của LEAN

a) Khách hàng tạo giá trị [6], [7]

Theo James P.Womack và Daniel T.Jones (2003), trang 29 [5], giá trị là những

gì mà khách hàng sẵn sàng chi trả Việc xác định giá trị mà khách hàng mong muốn là rất quan trọng Thông thường, cuộc đối thoại quan trọng nhất giữa khách hàng và nhà sản xuất là xác định cái gì tạo và không tạo giá trị Khi quan điểm của khách hàng được làm rõ, nhà sản xuất sẽ có cơ sở để đảm bảo các quá trình sản xuất nhất quán với những gì khách hàng mong muốn Tại bước đầu của mỗi quá trình, nhà sản xuất có thể kiểm tra quá trình của họ và xác định phần nào tạo giá trị, phần nào không tạo giá trị Mục tiêu là gia tăng hoạt động tạo giá trị và giảm các hoạt động không tạo giá trị

b) Khách hàng thiết lập kéo cho kế hoạch sản xuất

Kế hoạch sản xuất chỉ nên dựa vào tạo ra những giá trị mà khách mong muốn Kết quả là tốc độ sản xuất cân bằng với tốc độ tiêu thụ của khách hàng Nếu mục tiêu của sản xuất cuối cùng cân bằng với tốc độ tiêu thụ của khách hàng thì tốc độ của các công đoạn phí trước cũng bằng với tốc độ tiêu thụ Các nhà thực hiện LEAN phải thiết lập đượng tốc độ lý tưởng đó, sau đó đảm bảo mỗi công đoạn có hoạt động tạo giá trị cân bằng với tốc độ đó

Mục tiêu của mỗi công đoạn là chỉ sản xuất những gì khách hàng muốn, khi khách hàng muốn và đúng số lượng yêu cầu Điều này yêu cầu mức độ chính xác cho mỗi chu kỳ Điều này được gọi là công việc chuẩn Công việc chuẩn thì khác với tiêu chuẩn công việc cũ ở chỗ nhân viên xác định công việc riêng cho

họ, sau đó quả lý các tiến đối với quá trình

c) Uỷ quyền cho người tạo giá trị

Đây là nguyên tắc quan trọng nhất nhưng khó nhất để đạt được Sự khó nhất nằm ở chỗ phải giải quyết với con người Sức mạnh của nguyên tắc này nằm ở chỗ không hạn chế sự sáng tạo và hiệp lực của nhóm nhân viên, những người đang tập trung để cải tiến kinh doanh

Các thành viên của nhóm phải được huấn luyện để giải quyết vấn đề, giải quyết xung đột, năng động và có kinh nghiệm thực tế sản xuất

Thành viên của nhóm thực hiện LEAN phải nhận được sự hỗ trợ tối đa của các thành viên khách trong tổ chức Họ là trung tâm của uỷ quyền Họ được chuẩn

bị tốt nhất để đưa ra những ý tưởng cải tiến hoạt động tạo ra giá trị thông qua loại bỏ lãng phí

Người tạo ra giá trị chỉ có thể đưa ra các giải pháp tốt nhất khi họ có những thông tin cần thiết để ra quyết định Họ phải được chia sẻ các mục tiêu của tổ chức và thông tin chính xác về kết quả hoạt động hiện tại Đây là điều kiện để giúp họ trở thành những nhân viên hiệu quả tham gia vào quá trình cải tiến

Đối với hầu hết các tổ chức muốn tồn tại phải cải tiến liên tục Để tạo ra môi trường cải tiến, con người được tin tưởng và tạo điều kiện thực hiện công việc của họ tốt nhất Nền tảng của nhận thức LEAN là mọi người đều được tin tưởng

có thể đóng góp vào cải tiến của công ty Phát triển nguồn nhân lực là nền tảng của kết quả hoạt động kinh doanh

d) Loại bỏ lãng phí trong dòng giá trị

Nếu tổ chức có thể tạo giá trị cho khách hàng thì việc loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị là nền tảng Để đạt được điều này phải áp dụng thành công các nguyên tắc LEAN Phải liên tục tìm kiếm các giải pháp để loại bỏ lãng phí khỏi dòng giá trị

Để duy trì lợi nhuận thì chỉ có cách giảm lãng phí từ chuỗi dòng giá trị trong sản xuất, qua đó giảm chi phí

e) Sử dụng tổng chi phí hệ thống để định hướng kết quả hoạt động

Mục đích của sản xuất là để tối thiểu chi phí trong khi tối đa chất lượng, an toàn

và tốn nhiều thời gian sản xuất Tổng chi phí hệ thống chỉ thấp nhất khi an toàn

và chất lượng được tối đa và thời gian sản xuất là tối thiểu Việc đán hgias kế quả hoạt động truyền thống thường tập trung vào từng khu vực trong khi trong LEAN thì hướng đến hệ thống tổng thể Khi việc đo lường không đúng thì chúng ta sẽ không biết được tiến độ và hiểu quả của việc cải tiến theo LEAN

2.2.4 Khái niệm và công cụ thực hiện LEAN

2.2.4.1 Khái niệm lãng phí [10]

Lãng phí do sản xuất dư thừa: do sản xuất lượng hàng quá kế hoạch

Lãng phí do chờ đợi: thời gian rỗi giữa các công đoạn do thiếu nguyên liệu,

không cân bằng chuyền, lỗi điều độ sản xuất

Lãng phí do vận chuyển: di chuyển nguyên liệu nhiều hơn mức cần thiết

Nguyên nhân thường do bố trí mặt bằng kém

Lãng phí do gia công: làm nhiều sản phẩm hơn cần thiết Đây là loại lãng phí

rất khó để phát hiện và loại bỏ Giảm lãng phí này thường liên quan đến việc loại bỏ các thành phần công việc không cần thiết

Lãng phí do tồn kho: tồn kho nguyên vật liệu quá nhiều, bán thành phẩm và

thành phẩm

Lãng phí do thao tác: các thao tác dư thừa trong quá trình gia công, bao gồm

di chuyển ra trước sau tại trạm làm việc và tìm kiếm thiết bị, công cụ

Lãng phí do lỗi và hỏng hóc: sản xuất ra thành phẩm bị lỗi hoặc không cung

cấp nguyên liệu kịp thời

Lưu trữ tạm

Sự cố thiết bị, dụng cụ Phương pháp không an toàn

Rẽ hướng và tầm với Nâng gấp đôi

Đi lại quá nhiều Tìm kiếm hàng tồn Công việc trên giấy Tốc độ và vật liệu cung cấp cho máy

Không có SOP

Hình 1-2: Mô tả các đặc điểm của nhà máy trực quan

¾ Sàng lọc: phân biệt những gì cần thiết và không cần thiết cho công việc, chỉ giữ lại những gì cần thiết

¾ Sắp xếp: có nơi cho mọi thứ và mọi thứ phải đặt đúng nơi của

¾ Sẵn sàng: liên tục cải tiến hệ thống 5S, tất cả mọi người đều tham gia, đòi hỏi tính kỷ luật và cam kết từ các cấp độ của tổ chức

• Quản lý dễ nhìn

¾ Trưng bày dễ nhìn: là hệ thống các thiết bị dễ nhìn giúp phân biệt và thông tin nhanh chóng giữa các điều kiện bình thường và không bình thường

¾ Kiểm soát dễ nhìn: là hệ thống các thiết bị dễ nhìn giúp nhận diện các điều kiện không bình thường và bổ sung các hành vi cong người để đưa tất cả về bình thường

Sản xuất tinh gọn trở thành chiến lược để tồn tại trong môi trường sản xuất mà

ở đó việc giảm chi phí là điều cơ bản Nguồn lực của công ty phải được sử dụng phù hợp cho mục đích giảm chi phí nhưng đồng thời phải đạt chất lượng cao và giao hàng đúng hẹn Quản lý dòng giá trị sẽ là phương pháp giúp đạt được kết quả trên, cung cấp một kế hoạch để đảm bảo nguồn lực được đặt hàng đúng nơi

và đúng lúc

b) Các chỉ số lường LEAN [7]

Các chỉ số đo lường trong LEAN thường tập trung đến xu hướng hơn là tình trạng hiện tại hay kết quả Cải tiến liên tục không phải là đạt chỉ tiêu hàng ngày – nó là một chu trình cải tiến hệ thống không ngừng

Điều đầu tiên cần làm trước khi thay đổi hệ thống đo lường là xác định nhu cầu

để thay đổi Cách tốt nhất để làm điều này là “đi và quan sát” Tình huống phải được quan sát trước và nhân viên liên quan đến vấn đề phải được phỏng vấn Không dựa vào dữ liệu có và báo cáo như là phương tiện để xác định cái gì cần làm

Dựa trên các dữ liệu quan sát, các lãng phí hoặc vấn đề cần giải quyết được xác định và đề ra phương án giải quyết Kết quả phải được đánh giá dựa trên các chỉ

số đo lường đã thiết lập

Cái đầu tiên cần đánh giá khi viếng thăm phân xưởng sản xuất là cần xác định các tiêu chuẩn kết quả hoạt động có dễ nhìn? Tình trạng khu vực làm việc được hoàn tất đúng yêu cầu? Những câu hỏi này phải được trả lời dù không hỏi bất

cứ ai Nếu không trả lời được, thì có cơ hội cho việc cải tiến các chỉ số đo lường

Có 4 yếu tố chính trong bất kỳ khu vực sản xuất nào: năng suất, chất lượng, an toàn và chi phí Mỗi loại chứa những chỉ số đo lường tương ứng như bảng bên dưới

Bảng 2-2: Các chỉ số đo lường LEAN

Năng suất Chất lượng

Thời gian Kanban đợi

Sản phầm/giờ lao động

Tổng sản phẩm sản xuất

Thời gian ngưng chuyền

Thời gian ngưng máy

Ngưng quá trình cung cấp

Thiếu khách hàng

Thời gian chuyển đổi

Thỏa mãn khách hàng Sản phẩm lỗi bị trả từ khách hàng

Sản phẩm lỗi từ trong quá trình

Số ngày làm việc mất

c) Giải quyết vấn đề PDCA

Chu trình giải quyết vấn đề theo 4 bước: Lên kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động

• Lên kế hoạch: nhằm hiểu rõ vấn đề giải quyết nó một cách hệ thống Bao gồm 3 bước: nhận diện vấn đề, phân tích nguyên nhân và đề ra giải pháp

• Thực hiện: nhằm đảm bảo các giải pháp một cách hiệu quả Bao gồm các bước phát triển kế hoạch thực hiện, thông tin kế hoạch và thực hiện kế hoạch

• Kiểm tra: nhằm kiểm tra tiến độ thực hiện và tính hiệu quả của kết quả Bao gồm các bước: đo lường tiến độ thực hiện kế hoạch, bổ sung

kế hoạch và kiểm tra kết quả

• Hành động: nhằm hành động dựa trên kết quả kiểm tra Bao gồm các bước: đánh giá kết quả, tiêu chuẩn hóa giải pháp hiệu quả và lặp lại PDCA nếu chưa đạt được mục tiêu đề ra

d) Dòng nguyên vật liệu

Dòng nguyên vật liệu truyền thống: di chuyển và ngưng xuyên xuốt dòng giá trị Dòng nguyên vật liệu LEAN: chảy xuyên suốt dòng giá trị với sự gián đoạn là thấp nhất

Hệ thống kéo:

• Công đoạn cuối nhận kế hoạch sản xuất

• Công đoạn trước duy trì lượng tồn tối thiểu để công đoạn sau lấy sử dụng

• Việc “lấy” này đòi hỏi công đoạn trước sản xuất để bù vào lượng tồn

đã tiêu thụ

e) Tiêu chuẩn hoá công việc

Định nghĩa

• Là phương pháp chuẩn hoá và cải tiến các bước của quy trình

• Là nền tảng để cải tiến liên tục thông qua lãng phí

Các thành phần của công việc chuẩn

• Thứ tự công việc

• Thời gian Takt

• Lượng tồn chuẩn trong quy trình

f) Chuyển đổi nhanh [10]

Định nghĩa thời gian chuyển đổi: là khoảng thời gian từ lúc sản phẩm cuối được sản xuất cho đến lúc sản phẩm đầu sản xuất và đạt chất lượng

Lợi ích của chuyển đổi nhanh

• Cho phép sản xuất số mẻ nhỏ hơn

• Giảm thời gian khởi động

• Nâng cao sự ổn định trong vận hành

• Nâng cao độ ổn định trong chất lượng

• Hỗ trợ nguyên tắc cải tiến liên tục

Các bước để giảm thời gian chuyển đổi

• Thành lập nhóm

• Quan sát, ghi nhận và trình bày trực quan quá trình chuyển đổi hiện tại

• Giảm thời gian chuyển đổi hiện tại

• Phát triển tiêu chuẩn mới

g) Bảo trì năng suất toàn diện (TPM) [10]

• Định nghĩa TPM

Là phương pháp cải tiến nhà máy mà cho phép cải tiến nhanh và liên tục các quá trình sản xuất thông qua bao hàm nhân viên, uỷ quyền nhân viên và đo lường kết quả

• Khái niệm Zero

¾ Zero ngưng máy

¾ Zero tai nạn

¾ Zero lỗi

• 12 bước TPM

¾ Phát động chiến dịch giáo dục để giới thiệu TPM đến tổ chức

¾ Tạo cấu trúc tổ chức để xúc tiến TPM

¾ Thông báo quyết định của lãnh đạo cấp cao để giới thiệu TPM

¾ Thiết lập chính sách và mục tiêu TPM cơ bản

¾ Hình thành kế hoạch tổng thể để thực hiện TPM

¾ Bắt đầu TPM

¾ Cải tiến các phần quan trọng của thiết bị

¾ Thiết lập và thực hiện tự bảo trì

¾ Thiết lập hệ thống bảo trì có tính chất phòng ngừa

¾ Cung cấp tài liệu huấn luyện để nâng cao kiến thức và kỹ năng bảo trì

¾ Phát triển chương trình quản lý thiết bị sớm

¾ Thực hiện TPM hoàn hảo và gia tăng TPM

2.3 LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH DÒNG GIÁ TRỊ (VSM) [1],[2],[3],[8] 2.3.1 Bản đồ giá trị hiện tại (VSM)

Theo Micheal L.George, David Rowlands, Mrk Price, John Maxey (2005) [8], tạo bản đồ dòng giá trị là bước quan trọng đầu tiên trong thực hiện LEAN Quá trình thực hiện VSM bao hàm việc ghi chép, kiểm tra tất cả các hoạt động diễn

ra từ nguyên vật liệu thô đến thành phẩm VSM giúp chúng ta có cái nhìn tổng thể hơn là hoạt động của từng bộ phận hay nhóm công việc VSM bao gồm các hoạt động tạo và không tạo giá trị Quá trình vẽ bản đồ dòng giá trị là phương pháp hiệu quả để nêu lên tình trạng hiện tại, nhận diện tầm nhìn lâu dài và phát triển kế hoạch hành động

VSM tập trung vào một họ sản phẩm Họ sản phẩm bao gồm các sản phẩm có công đoạn sản xuất và thiết bị tương tự nhau

VSM là công cụ giúp cho nhà quản lý thấy được dòng nguyên vật liệu và dòng thông tin khi sản phẩm di chuyển từ nguyên vật liệu thô đến thành phẩm

VSM bao gồm cả nhà cung cấp – nhà máy – khách hàng Tuy nhiên trong khoá luận này, chúng ta chỉ tập trung tìm hiểu trong phạm vi nhà máy, từ nguyên vật liệu thô đến sản phẩm

Họ sản phẩm

Bản đồ tình trạng hiện tại - CSM

Bản đồ tình trạng tương lai

Kế hoạch hành động - AP

* Bản đồ giá trị hiện tại

Lợi ích của việc vẽ bản đồ tình trạng hiện tại

• Thông tin các chỉ số đo lường hiện tại

• Nhận diện tồn kho và nơi chứa nó

• Cho thấy dòng nguyên vật liệu

• Cho biết mức độ và tiến độ cải tiến

Vẽ VSM

• Bắt đầu từ dòng nguyên vật liệu dến khách hàng

• Phân loại quá trình hơn là ghi chú tất cả các bước

Thẻ Kanban sản xuất Thẻ Kanban rút Thẻ Kanban tín hiệu Thời gian (theo mẻ) (theo mẻ) sản xuất tổng thể Hộp dữ liệu:

Quá trình

Chu kỳ sản xuất (C/T)

Thời gian chuyển đổi (C/O)

Hiệu suất sản xuất (Up time)

Tỷ lệ chất lượng (Q/R)

Các điểm cần lưu ý khi phát triển CSM

• Thu nhập dữ liệu từ thực tế sản xuất

• Đi dọc từ nguyên vật liệu thô đến thành phẩm

• Không tin vào dữ liệu mà bạn không tự thu thập

• Tự bạn vẽ bản đồ giá trị

Ví dụ bản đồ dòng giá trị hiện tại

Kiểm soát sản xuất

Hàn

C/T= 30 sec C/O = 0 hr Uptime = 95%

Kế hoạch sản xuất hàng ngày

Hình 2-1: Ví dụ về sơ đồ giá trị hiện tại (VSM)

CSM giúp nhận diện các cơ hội để cải tiến Tuy nhiên CSM và nỗ lực tạo ra nó

sẽ lãng phí nếu như không nhanh chóng tạo ra và thực hiện “Bản đồ tình trạng tương lai” (FSM) và kế hoạch hành động

2.3.2 Bản đồ tình trạng tương lai (FSM) (theo Don Tapping, Tom Luyster và Tom Shuker, trang 105 [2])

a) Thời gian takt là bao nhiêu?

b) Chỗ nào có thể sử dụng dòng liên tục?

c) Quá trình nào kiểm soát nhịp sản xuất?

d) Hệ thống kéo được áp dụng ở đâu?

e) Các cải tiến quá trình nào là cần thiết để đạt được tình trạng tương lai?

Hình 2-2: Sơ đồ giá trị tương lai (FSM) 2.3.3 Các thông số trong Bản đồ dòng giá trị

Được áp dụng làm 3 phần bao gồm phân tích nhu cầu, phân tích dòng sản xuất

và cân bằng sản xuất

Các tiêu chí để phân tích [8]

o Phân tích nhu cầu:

- Takt time: tốc độ đặt hàng của khách hàng

- Pitch là thời gian yêu cầu để các công đoạn trước thực hiện xong một số lượng bán thành phẩm (WIP) mỗi loạt để chuyển xuống cho các công đoạn sau

Pich = Takt x số lượng mỗi loạt vận chuyển

o Phân tích dòng sản xuất:

- C/T (phút)- Chu kỳ sản xuất (Cycle time): thời gian cần thiết thực tế để thực hiện xong một số lượng WIP mỗi loại để chuyển xuống cho các công đoạn sau

=> Chu kỳ sản xuất tổng của tồn bộ quy trình: do đặc trưng của quy trình là sản xuất theo mẻ nên Chu kỳ sản xuất của tồn bộ quy trình sẽ

là Chu kỳ sản xuất dài nhất của cơng đoạn trong quy trình

=> Quy trình đạt hiệu suất yêu cầu khi cĩ Chu kỳ sản xuất tổng bằng Takt time

- C/O (phút): thời gian vệ sinh hàng ngày để sản xuất lại

=> C/O càng lớn, lãng phí càng nhiều

- Up time (%): mức hiệu suất làm việc/vận hành máy - bao gồm tồn bộ thời gian người vận hành cĩ thể đạt được năng suất tối đa (khơng bị sự cố do thiết bị, nguyên liệu, thơng tin hay chưa sẵn sàng)

=> Uptime càng nhỏ, hiệu quả làm việc của quy trình càng thấp

* Cách tính Up time: để đánh giá một cách tổng quát hiệu quả vận hành máy , trong khĩa luận được tính theo thơng số OEE (hiệu quả vận hành máy)

OEE = Mức hữu dụng x Hiệu suất thực hiện x Chất lượng sản phẩm Mức hữu dụng A (%): thời gian sản xuất thực tế so với thời gian sản xuất cĩ thể

Tổng thời gian sản xuất có thể - thời gian ngưngMức hữu dụng (%)=

Tổng thời gian sản xuất có thể Hiệu suất thực hiện P (%): sản lượng thực tế của máy khi hoạt động

so với năng suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa trong điều kiện hoạt động liên tục

Số sản phẩm sản xuất đượcHiệu suất thực hiện (%) =

Số sản phẩm có thể sản xuất được Chất lượng của sản phẩm Q (%): tỷ lệ sản phẩm chấp nhận được trên tổng số sản phẩm sản xuất được

Số sẩn phẩm sản xuất - Số sản phẩm khuyết tậtChất lượng sản phẩm (%)=

Số sản phẩm sản xuất

2.3.4 Áp dụng Bản đồ dịng giá trị vào sơ đồ bố trí LEAN [1], [2]

Các quy luật của sơ đồ bố trí LEAN

• Tất cả các quá trình cân bằng với thời gian nhịp độ (takt time)

• Phải cho phép dịng sản phẩm liên tục

• Khơng cần tồn đệm hoặc sửa chữa

• Tất cả các nguyên vật liệu khớp với nơi làm việc của cơng nhân

• Linh hoạt để chuyển đổi nhanh

• Khơng cĩ cơng đoạn cơ lập

2.4 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

Ứng dụng phân tích bản đồ gía trị hiện tại để cải tiến sản xuất tại cơng ty “Central Industrial Supply (CIS)” Thượng Hải – Trung Quốc do Wolfgang Apel, Jia Jong Li,

Vanessa Walton thực hiện

ƒ Cơng ty Central Industrial Supply (CIS) tại Thượng Hải – Trung Quốc là một cơng ty sản xuất các linh kiện điện tử Thời gian sản xuất cho các sản phẩm hiện tại là 6 tới 7 ngày từ khi nguyên liệu chuyển vào trong nhà máy tới khi sản phẩm sẵn sàng để xuất hàng Dự án tập trung vào việc tạo Bản đồ giá trị hiện tại và Bản đồ giá trị tương lai từ đĩ cĩ thể giảm được 50% thời gian sản xuất sản phẩm cũng như tìm ra các cải tiến cho các hoạt động trong cơng ty

ƒ Dự án đã tìm ra được thời gian tồn kho chính là yếu tố lớn nhất làm gia tăng thời gian sản xuất do làm gia tăng bán thành phẩm trong quy trình

ƒ Nhĩm thực hiện tìm ra được bằng cách ước lượng chính xác lượng tồn kho của các bộ phận chưa lắp ráp đã giúp giảm từ 1 tới 2 ngày thời gian sản xuất Hiện tại, tồn kho gồm 2 tới 3 ca Tối thiểu hố thời gian lấy và thời gian vận chuyển cũng gĩp phần giảm thời gian sản xuất

ƒ Bản đồ giá trị đã cung cấp cách thức hiệu quả để phân tích tình trạng sản xuất hiện tại và chỉ ra các khu vực có vấn đề để cải tiến bằng cách kết hợp chặt chẽ dòng thông tin và dòng nguyên vật liệu

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ QUY TRÌNH SẢN XUẤT HẠT

NÊM AJI-NGON 3.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM

Tập đoàn Ajinomoto là một trong các tập đoàn sản xuất thực phẩm hàng đầu ở Nhật Bản, với rất nhiều chi nhánh trên toàn thế giới Quy mô sản xuất rất lớn với hàng trăm sản phẩm Tại Việt Nam Công ty Ajinomoto được xây dựng

từ năm 1963, dưới dạng liên doanh với nhà nước tại khu công nghiệp Biên Hòa

1 Năm 1991, công ty chuyển sang hình thức 100% vốn đầu tư của nước ngoài Hiện tại công ty có 2 nhà máy:

- Nhà máy Ajinomoto Biên Hoà: Toạ lạc trên bờ sông Đồng Nai, cách

trung tâm thành phố Hồ Chí Minh khoảng 30 km và trung tâm Biên Hoà 12 km Nhà máy có những lợi thế chung của khu công nghiệp Biên Hoà là gần cảng Đồng Nai, cảng thành phố Hồ Chí Minh, gần trục quốc lộ Bắc Nam, nên rất thuận tiện trong giao thông, vận chuyển nguyên liệu, hàng hoá Đường sá trong khu công nghiệp Biên Hoà 1 được nâng cấp, bảo trì thường xuyên nên rất khang trang, sạch đẹp

- Nhà máy Ajinomoto Long Thành: xây dựng từ tháng 04/2007 đến

tháng 07/2007 tại khu công nghiệp Long Thành, được đi vào hoạt động vào tháng 10/2008 Nhà máy được xây dựng với rất nhiều lợi thế : nằm trong vùng quy hoạch công nghiệp trong điểm của tỉnh Đồng Nai, gần đường cao tốc, và tươi lai là sân bay Long Thành nên thuận lợi trong việc vận chuyển hàng hóa

Bảng 3-1: Các sản phẩm chính của công ty Ajinomoto Việt Nam

Biên Hòa

Tinh chế Đóng gói

Động lực, Kỹ thuật

Xử lý nước thải Văn phòng

Gia vị lỏng Lisa Nước tương Lisa

Giấm gạo Lisa Mayonase Lisa

Phân bón Ami Ami Phân bón Ami Ami

Hình 3-1: Sản phẩm Aji-Ngon tại nhà máy Long Thành

Các giấy chứng nhận của công ty bao gồm:

- Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000

- Hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001:2004

- Hệ thống kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm HACCP

- Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS

Sản phẩm của công ty tập trung chủ yếu vào các loại gia vị, trong đó Hạt

nêm Aji-ngon là một trong các sản phẩm giữ vai trò quan trọng của công ty

3.2 GIỚI THIỆU VỀ QUY TRÌNH SẢN XUẤT HẠT NÊM AJI-NGON

Hình 3-2: Quy trình công nghệ sản xuất hạt nêm Aji-Ngon

* THUYẾT MINH QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ

Cân:

Tiến hành: các nguyên liệu lớn (chiếm khoảng 90%) Bột ngọt – Muối –

Đường – Tinh Bột được cân tự động bằng hệ vít tải và bồn cân (được đặt trên các

load cell cảm biến lực) Quá trình cân được chia làm 2 giai đoạn, cân thô và cân tinh

Tiến hành: tất cả nguyên liệu lớn và các nguyên liệu nhỏ được cho vào

hopper chứa trước máy nghiền, sau đó xả vào trong máy tiến hành quá trình nghiền

Đồng hóa:

Tiến hành: quá trình đồng hóa gồm 2 bước

Trộn khô: để trộn lẫn các nguyên liệu với nhau

Trộn ướt: nước được cho vào để tạo độ kết dính và chuẩn bị cho quá trình tạo hạt Aji-Ngon

Tạo hạt:

Tiến hành: nguyên liệu được cấp tự động vào máy tạo hạt, nguyên liệu được

ép qua lưới để tạo thành hình dạng mong muốn

Sấy:

Tiến hành: quá trình sấy thực hiện theo công nghệ sấy tầng sôi, hơi nóng

được gia nhiệt và đưa vào từ phía dưới để sấy nóng sản phẩm

Nguyên liệu sau quá trình sấy được gọi là bán thành phẩm Aji-Ngon

Sàng:

Bán thành phẩm sau sấy được đưa tự độn vào máy sàng để phân loại kích thước, gồm 3 dạng:

- OS (over size): hạt lớn > (1.7 x 3.4mm)