Đánh giá hiệu suất hoạt động của công ty áp dụng kỹ thuật bsc kết hợp với sla (áp dụng cho công ty cp jesco asia)

ABSTRACT This thesis aims to apply Balanced Scorecard methodology BSC combined with Service Level Agreement SLA to implement the strategy and effectively control those strategic objecti

AI HOC QUỌC GIA TP HỌ CHI MINH

Chuyên ngành: H th ng Thông tin Qu n lý

Mã s : 60.34.48

LU N V N TH C S

TP.H CHÍ MINH, Tháng 11 N m 2014

AI HOC QUỌC GIA TP HỌ CHI MINH

Chuyên ngành: H th ng Thông tin Qu n lý

H tên h c viên: NGUY N MINH TÙNG MSHV: 12321079

Ngày, tháng, n m sinh: 21/04/1984 N i sinh: Ti n Giang

Chuyên ngành: H th ng Thông tin Qu n lý Mã s : 60.34.48

I TểNă TÀI:

ánhăgiáăhi u su t ho tăđ ng c a công ty áp d ng k thu t BSC k t h p v i SLA (Áp d ng cho công ty c ph n Jesco Asia)

II NHI M V VÀ N I DUNG:

- Xây d ng m t h th ng thông tin đánh giá hi u su t ho t đ ng c a doanh nghi p, t ch c có xem xét đ n t t c các khía c nh liên quan đ n doanh nghi p, t ch c đó

- Giúp hi n th c chi n l c c a doanh nghi p, t ch c xuyên su t t lãnh

đ o đ n nhân viên

- Giám sát vi c th c hi n chi n l c thông qua SLA

III NGÀY GIAO NHI M V : 20/01/2014

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHI M V : 20/11/2014

Em xin chân thành g i l i c m n và tri ân sâu s c đ n quý Th y Cô trong khoa Khoa h c và K thu t Máy tính, các cán b ph trách phòng Sau i h c

c a tr ng i h c Bách Khoa TPHCM đư cung c p cho em nh ng thông tin,

ki n th c n n t ng và ki n th c chuyên môn quỦ báu đ em có th hoàn thành

lu n v n này c bi t, em xin chân thành c m n s h ng d n t n tình c a TS.Nguy n Chánh Thành, dù r t b n r n v i công vi c nh ng Th y v n dành

th i gian và tâm huy t đ đ nh h ng, góp ý, đôn đ c em trong su t quá trình

th c hi n lu n v n

Xin c m n ban lưnh đ o công ty c ph n Jesco Asia, ông Kote Gawa, ông Kofushi Waki, Mastsushita và các đ ng nghi p đư t n tình giúp đ , cung c p thông tin và t o m i đi u ki n cho tôi trong su t quá trình th c hi n lu n v n này

Tôi c ng không quên g i l i c m n đ n các b n đ ng khóa MIS2012, các anh

ch khóa MIS2011 đư luôn đ ng viên, giúp đ và cung c p tài li u cho tôi r t nhi u đ góp ph n hoàn thành lu n v n này

Nh ng ng i cu i cùng tôi mu n c m n đó là nh ng ng i thân trong gia đình tôi : Ba, M và v luôn bên c nh đ ng viên và t o m i đi u ki n t t nh t cho tôi h c t p và rèn luy n c bi t là v đư thay tôi ch m sóc gia đình đ tôi có nhi u th i gian t p trung cho vi c hoàn thành lu n v n

Xin c m n !

Nguy n Minh Tùng

Lu n v n này nh m m c đích v n d ng ph ng pháp Th i m Cân b ng

(Balanced Scorecard -BSC) k t h p v i Cam k t D ch v (Service Level Agreement

- SLA) đ tri n khai chi n l c và ki m soát hi u qu các m c tiêu chi n l c đó, t

đó nâng cao hi u qu ho t đ ng cho công ty c ph n Jesco Asia C ng nh làm c

s đánh giá, khen th ng cho t ng cá nhân trong công ty

u tiên lu n v n trình bày s l t v hi n tr ng c a công ty c ph n Jesco Asia

tr c khi áp d ng h th ng đánh giá hi u su t b ng BSC k t h p v i SLA Ti p theo là trình bày các c s lý thuy t liên quan đ n lu n v n nh BSC, SLA, KPI ầ Các ph ng pháp thu th p d li u, đ nh l ng cho KPI Sau đó ti n hành xây d ng

mô hình đánh giá, l ng hóa các ch tiêu c a t ng khía c nh BSC phù h p v i m c tiêu chi n l c c a công ty K t qu c a mô hình đánh giá này đ c th hi n b ng các ch th màu t ng ng v i ph n tr m hoàn thành các m c tiêu, t đó nhìn th y

đ c đi m m nh đi m y u c a công ty và đ ra ph ng h ng kh c ph c đi m y u

và phát huy đi m m nh đó

Cu i cùng tôi s trình bày m t ng d ng demo đ c xây d ng b ng Microsoft Access cho cái nhìn tr c quan v h th ng đánh giá hi u su t này Lu n v n c ng

đ a ra đ xu t các gi i pháp nh m nâng cao hi u qu áp d ng h th ng BSC, trên c

s đó nâng cao hi u qu tri n khai chi n l c cho công ty

ABSTRACT

This thesis aims to apply Balanced Scorecard methodology (BSC) combined with Service Level Agreement (SLA) to implement the strategy and effectively control those strategic objectives, thereby enhance the operational efficiency of the Jesco Asia Joint stock company As well as a basis for individual assessment and rewarding within the company

The first, the thesis briefly presents the current state of Jesco Asia Joint stock company before applying the performance evaluation systems by BSC combined with SLA The next, presenting of the theoretical basis related to the thesis such as BSC, SLA, Key Performance Indicator (KPI) ầThe method of data collection, quantifying the KPI Then proceed to build the evaluation model, quantify the targets correspond to BSC’s aspects that compatible with the strategic objectives of the company The results of this evaluation model are shown by the color indicators correspond to the completion percentage of objectives, from which recognize strengths and weaknesses of the company and propose a course of action to overcome those weaknesses and promote those strengths

Finally, I will show a demo application of performance evaluation system written

by Microsoft Access for visual look of the system This thesis also proposes solutions to improve the efficiency of the BSC system, thereby improving the efficiency deployment strategy for the company

Tôi xin cam đoan: Lu n v n này là công trình nghiên c u th c s c a cá nhân tôi,

đ c th c hi n d i s h ng d n khoa h c c a Ti n s Nguy n Chánh Thành

Các s li u, hình nh trình bày trong lu n v n này trung th c, có s đ ng ý c a lãnh

đ o công ty c ph n Jesco Asia, c ng nh có trích ngu n tham kh o đ y đ Nh ng

k t lu n nghiên c u đ c trình bày trong lu n v n này ch a t ng đ c công b d i

b t c hình th c nào

Tôi xin hoàn toàn ch u trách nhi m v nghiên c u c a mình

H c viên

Nguy n Minh Tùng

L I C Mă N ii

TÓM T T LU NăV N iii

ABSTRACT iv

L IăCAMă OANăC A TÁC GI v

M CăL C vi

DANH M C CÁC T VI T T T TRONG LU NăV N ix

DANH M C HÌNH NH VÀ B NG BI U x

Ch ngă1:ăGI I THI U 1

1 t v năđ 1

2 M cătiêu,ăỦăngh aăvƠăđóngăgópăc aăđ tài 1

2.1 M c tiêu 1

2.2 Ý ngh a 1

2.3 óng góp 2

3 iăt ng và ph m vi nghiên c u 2

3.1 S l c v công ty c ph n Jesco Asia 2

3.2 S đ t ch c 3

4 Th c tr ng ho tăđ ng c a công ty c ph n Jesco Asia 4

5 Ph ngăphápănghiênăc u 4

6 K t c u c a lu năv n 4

Ch ngă2:ăC ăS LÝ THUY T 6

1 C ăs lý thuy t 6

1.1 S l c v BSC 6

1.1.1 Ngu n g c và s phát tri n 6

1.1.2 nh ngh a BSC 7

1.1.3 Các khía c nh c a BSC 8

1.1.4 Vai trò c a Th i m Cân b ng 11

1.2 S l c v Cam k t D ch v SLA 12

1.2.1 Gi i thi u v SLA 12

1.2.2 nh ngh a 14

1.2.3 C u trúc c a SLA 15

1.3 Ch s ch t l ng KQI và ch s hi u n ng KPI 16

2 Các công trình liên quan 17

2.1 Trong n c 17

2.1.1 Tình hình ng d ng BSC Vi t Nam 17

2.1.2 M t s t ch c đã và đang áp d ng BSC 18

2.1.3 M t s lu n v n liên quan: 22

2.2 Th gi i 23

Ch ngă 3:ă XỂYă D NGă MỌă HỊNHă BSCă ỄNHă GIỄă HI U SU T HO T NG C A CÔNG TY C PH N JESCO ASIA 28

1 Cácăđi u ki n c n cho vi c xây d ng mô hình BSC Jesco Asia 28

1.1 Chi n l c 28

1.2 V n hóa công ty 28

1.3 Nhân l c 29

1.4 Cam k t c a lãnh đ o 29

2 H ng ti p c n 29

3 Thi t k môăhìnhăc ăs d li u 32

3.1 Phân tích CSDL 32

3.2 Thi t k CSDL quan h 34

3.3 i t ng trong CSDL 37

3.3.1 i t ng c n xây d ng CSDL 37

3.3.2 i t ng s d ng CSDL 37

4 Xây d ng mô hình BSC 38

4.1 Các b c ti n hành 38

4.2 B n đ chi n l c 40

4.3 Ch s đo l ng hi u n ng KPIs 43

4.3.1 Thu th p d li u cho KPI 44

4.3.2 Thi t k b ng câu h i KPQ (Key Performance Question) 45

4.3.3 Cách xác đ nh KQI và KPI 46

4.3.4 Ch s KPI c a t ng b ph n 49

4.3.5 KPIs cho t ng v trí ch c danh: 53

4.3.6 Quá trình c i thi n các ch s KPI 53

4.4 Xây d ng SLA 57

4.4.1 Vai trò c a SLA trong mô hình BSCc a công ty Jesco Asia 57

4.4.2 B ng SLA t ng quát 57

4.5 Các bi n pháp th c hi n 58

4.6 Phân b ngân sách cho t ng bi n pháp th c hi n 58

4.7 nh l ng các ch s KPI cho đánh giá hi u su t 63

4.8 K t lu n 69

Ch ngă4:ăCH NGăTRỊNHăDEMOăDÙNGăMICROSOFTăACCESS 70

1 L căđ quan h c ăs d li u 70

2 Giao di năđ ngănh p 71

3 Giao di n c aăch ngătrình 72

4 Giao di n phòng Thông tin 73

5 Giao di n BSC c a phòng Thông tin 74

6 Form Tài chính 75

7 Form Khách hàng 76

8 Form Qui trình n i b 77

9 Form H c h i và phát tri n 78

Ch ngă5: K T QU NGHIÊN C U 79

1 K t qu nghiên c u 79

2 K ho ch h u ki m 80

2.1 M c đích h u ki m 80

2.2 K ho ch 80

3 So sánh v i các nghiên c uătr c 80

4 H n ch vƠăh ng phát tri nătrongăt ngălai 81

TÀI LI U THAM KH O 82

PH L C 85

ix

DANH M C HÌNH NH VÀ B NG BI U

Hình 1: S đ t ch c công ty c ph n Jesco Asia

Hình 2: Balanced Scorecard chuy n đ i S m nh, giá tr , t m nhìn và chi n l c Hình 3: B n “Khía c nh-Perspective” c a BSC

Hình 15: B n đ chi n l c c a công ty Jesco Asia

Hình 16: M i quan h gi a KQI, KPI và SLA

Hình 17: M i quan h gi a KQI, KPI, SLA và SAP

Hình18: Các ng ng tham s KPI và KQI

Ch ngă1:ăGI I THI U

1 t v năđ

N u nh tr c đây, th i đ i công nghi p, vi c đánh giá hi u su t ho t đ ng

c a m t công ty, t ch c ch đ n thu n d a trên các s đo v tài chính, giá tr tài s n

h u hình ầthì ngày nay đi u đó đư không còn phù h p n a B i bây gi là th i đ i

c a thông tin, th i đ i toàn c u hóa các doanh nghi p, t ch c đ u nh n th c đ c

t m quan tr ng c a m i quan h khách hàng, nhà cung c p, nhân viên trong t ch c

và các giá tr tài s n vô hình nh : th ng hi u, thông tin, lòng trung thành c a khách hàng ầNên vi c đánh giá hi u su t ho t đ ng c a các doanh nghi p, t ch c ngày nay bên c nh các s đo v tài chính c ng c n xem xét đ n các khía c nh nh : khách hàng, qui trình n i b t ch c, phát tri n và h c h i

Ngoài ra, các doanh nghi p th ng có hi n t ng chi n l c, k ho ch đ c xây d ng r t t t nh ng vi c th c hi n chi n l c, k ho ch l i có nhi u thi u sót

M t trong nh ng nguyên nhân c a tình tr ng trên là còn t n t i kho ng cách gi a

nh n th c v mô t s m ng, t m nhìn, m c tiêu chi n l c gi a lưnh đ o và nhân viên

Xu t phát t nh ng h n ch này, ti n s Robert Kaplan và David Norton đư

đ a ra khái ni m Balanced scorecard (Th i m Cân b ng) [2] là h th ng xây

d ng k ho ch và qu n tr chi n l c, đ c s d ng t i các t ch c kinh doanh, phi

l i nhu n và chính ph nh m đ nh h ng ho t đ ng kinh doanh theo t m nhìn và chi n l c c a t ch c, nâng cao hi u qu truy n thông n i b và bên ngoài, theo dõi hi u qu ho t đ ng c a doanh nghi p so v i m c tiêu đ ra

Và c ng t đây tôi đư ch n đ tài: ánh giá hi u su t ho t đ ng c a công ty áp

d ng k thu t BSC k t h p v i SLA (áp d ng cho công ty c ph n Jesco Asia)

2 M c tiêu, Ủăngh a vƠăđóngăgóp c aăđ tài

2.1 M c tiêu

- Xây d ng m t h th ng thông tin đánh giá hi u su t ho t đ ng c a doanh nghi p, t ch c có xem xét đ n t t c các khía c nh liên quan đ n doanh nghi p, t ch c đó

- Xây d ng các b tiêu chí ch s đánh giá hi u n ng KPI cho t ng phòng ban

- Giám sát vi c th c hi n chi n l c thông qua SLA

2.2. Ý ngh a

- Giúp hi n th c chi n l c c a doanh nghi p, t ch c xuyên su t t lưnh đ o

đ n nhân viên

- Nghiên c u còn giúp công ty đánh giá nhanh, chính xác ho t đ ng c a mình

- Giúp công ty phát huy đi m m nh và kh c ph c đi m y u, t n d ng các c h i

và h n ch r i ro

- Chi n l c công ty d dàng th c hi n và truy n đ t đ n t ng nhân viên

- Làm c s đ xét l ng th ng cho nhân viên

- Ti t ki m th i gian và chi phí cho vi c đánh giá hàng n m

3 iăt ng và ph m vi nghiên c u

 i t ng: Các công ty Nh t ho t đ ng trong l nh v c gia công (Outsourced)

ph n m m, thi t k t i Vi t Nam

 Ph m vi: công ty c ph n Jesco Aisa (Jesco Aisa Joint Stock Company)

3.1. S l c v công ty c ph n Jesco Asia

Công ty c ph n Jesco Asia, ti n thân là công ty Jesco SE Vi t Nam thu c

t p đoàn th ng nghi p JESCO (thành l p n m 1970) đư thi t l p t cách pháp nhân t i Vi t Nam n m 2001 nh m t c đi m quan tr ng trong chi n l c toàn

c u

N m 2012 Jesco Asia đư nh n đ c s đ u t t các c đông l n m nh nh :

N m 2013 , Công ty c ph n Jesco Asia và Công ty c ph n c đi n Hòa

Binh Engineering

M c tiêu c a Công ty c ph n Jesco Asia là d ng m t hình m u doanh

Công ty đư g t hái nhi u thành công nhanh chóng l nh v c gia công s n

ph m ngoài n c, t hào v i công vi c thi t k CAD 2D, 3D, tri n khai ph n

m m bên phía Nh t B n

PUBLIC RELATIONDEPARTMENT

ISO

THE MANAGEMENT HEADQUARTERS ACCOUNTINGDEPARTMENHUMAN RESOURCES GROUP

IT MANAGEMENT SUPPLYDEPARTMENT

SEDIVISION ELECTRIC DESIGN GROUP MACHINE DESIGN GROUP

COMMUNICATIONDESIGN

SIDIVISION

SAFETY GROUP

SI CONSTRUCTION GROUP HANOI BRANCH TOKYO BRANCH

OFFSHORE GROUP

4 Th c tr ng ho tăđ ng c a công ty c ph n Jesco Asia

- Hi n t i công ty có 4 b ph n ch l c (không k kh i v n phòng): i n,Thông tin, C khí (2D và 3D) và nh giá

- M i phòng ban ho t đ ng v i m t c ch riêng bi t, đ c thù c a b ph n mình: phân b ngân sách, m c tiêu tài chính, khách hàng, đào t o ầ

- Không có s đ ng b , nh t quán trong đánh giá thành tích, hi u su t ho t đ ng

c ng nh tri n khai chi n l c c a công ty

- Vi c đánh giá thành tích, hi u su t hàng n m ch y u d a vào ch tiêu tài chính, còn mang n ng tính đ nh tính, thi u minh b ch d n đ n m t s b t đ ng trong n i b phòng ban và gi a các phòng ban

5 Ph ngăphápănghiênăc u

tài đi vào nghiên c u các v n đ liên quan đ n vi c xác đ nh các tham s

m i khía c nh c a BSC và vi c th c thi SLA c a các thành viên trong t ch c c ng

nh c a t ch c v i khách hàng b ng các ph ng pháp nghiên c u sau:

- Ph ng pháp nghiên c u quá trình: đ m t t ch c ho t đ ng hi u qu c n

ph i xác đ nh và qu n lỦ r t nhi u ho t đ ng liên k t v i nhau t ng ng

v i t ng phòng ban trong t ch c M t quá trình (hay m t phòng ban) v a

có th nh n đ u ra c a m t quá trình đ làm đ u vào cho mình v a cung c p

đ u ra cho m t quá trình khác

- Ph ng pháp mô t : tìm hi u các mô hình h th ng BSC đư đ c tri n khai các t ch c trong và ngoài n c, t đó xem xét áp d ng cho t ch c

Ph ng pháp thu th p thông tin:

 Thu th p thông tin b ng cách l p các b ng kh o sát (s hài lòng khách hàng, nhân viên ầ)

 Phân tích các s li u trong quá kh

 Phân tích các k t qu nghiên c u liên quan

6 K t c u c a lu năv n

c ng g m 5 ch ng:

Ch ng 1: Gi i thi u; ch ng này gi i thi u t ng quan v đ tài, lý do ch n

đ tài, m c tiêu, Ủ ngh a và đóng góp c a đ tài, ph m vi nghiên c u, ph ng pháp nghiên c u, th c tr ng ho t đ ng c a công ty

Ch ng 2: C s lỦ thuy t; trình bày các c s lỦ lu n chung cho đ tài, các lý

thuy t có liên quan và tìm hi u m t s h th ng đánh giá c a các t ch c khác trong và ngoài n c

Ch ng 3: Xây d ng mô hình BSC đánh giá hi u su t ho t đ ng c a công ty

c ph n Jesco Asia; ch ng này mô hình hóa h th ng BSC cho công ty Jesco Asia, các b ng d li u và k t n i c s d li u trong h th ng

Ch nǵ: Xây d ng ng d ng BSC; demo m t ng d ng đánh giá hi u qu

ho t đ ng d a trên BSC b ng Microsoft Access

Ch ng5: K t qu nghiên c u; bao g m k t lu n, nh ng kinh nghi m rút ra t

nghiên c u và các đ xu t h ng phát tri n trong t ng lai

Thu t ng Th i m Cân b ng (Balanced Scorecard – BSC) ra đ i vào

n m 1990nh ng ngu n g c th t s c a ph ng pháp này xu t phát t s tiên phong c a General Electric (GE) trong vi c đ a ra báo cáo đo l ng hi u qu

ho t đ ng vào nh ng n m 1950 N m 1990, h c vi n Nolan Norton b o tr cho m t cu c nghiên c u đa công ty v i đ tài “ o l ng hi u su t ho t đ ng

c a t ch c trong t ng lai” David P.Norton, giám đ c c a Vi n đ ng th i là

ng i ph trách d án và Robert S.Kaplan làm c v n chuyên môn cùng đ i

di n m i ba công ty t các l nh v c khác nhau đ nh k g p g nhau hai tháng

m t l n nh m phát tri n m t mô hình m i đ đo l ng hi u qu ho t đ ng c a các t ch c trong t ng lai

BSC đ c c u thành t b n khía c nh riêng bi t: tài chính, khách hàng, qui trình n i b , h c t p và phát tri n Trong m i khía c nh l i bao g m nhi u

th c đo hi u su t, chúng v a là công c đánh giá, truy n đ t k t qu công tác

v a là công c d n d t hi u su t, thu hút n l c t ng cá nhân đ t đó th c thi thành côn chi n l c

Các k t qu nghiên c u đ c đ ng trên m t s t báo và xu t b n thành sách nh sau:

- K t qu nghiên c u đ c tóm l c đ ng l n đ u tiên trên t báo Harvard Business Review s tháng 1 và tháng 2 n m 1992 có tên “Th i m Cân

b ng – Nh ng th c đo thúc đ y hi u qu ho t đ ng”

- Ti p theo, trên t báo Harvard Business Review s tháng 9 và tháng 10

n m 1993, David P.Norton và Robert S.Kaplan đư miêu t t m quan

tr ng c a vi c l a ch n các th c đo trong Th đi m làm c n c theo thành công chi n l c v i tiêu đ “Ễp d ng mô hình Th i m Cân b ng trong th c ti n”

- Tóm l c s phát tri n c a Th i m Cân b ng t m t h th ng đo

l ng thành m t h th ng qu n lỦ c t lõi đ c đ ng trên t báo Harvard Business Review s tháng 1 và tháng 2 n m 1996 mang tên “S d ng

Th i m Cân b ng nh m t h th ng qu n lỦ chi n l c”

- C ng trong n m 1996, hai ông đư đ a h th ng m i này vào quy n sách

đ u tiên c a mình mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (t m d ch là Th i m Cân b ng: bi n chi n l c thành hành đ ng)

- Tháng 1 n m 2001, nh ng kinh nghi m và th c t c a các công ty mà hai ông theo dõi đ c mô t trong cu n sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (t m d ch là T ch c t p trung vào chi n l c: Các công ty s d ng Th i m Cân b ng phát đ t nh th nào trong môi

tr ng kinh doanh m i)

Trong quá trình nghiên c u, hai ông c ng phát hi n ra r ng “Không th

đo l ng cái mà b n không th mô t đ c”, b n đ chi n l c l i tr thành

m t cu c c i cách quan tr ng không kém gì Th i m Cân b ng Ễp d ng

B n đ chi n l c, các nhà lưnh đ o nh n th y r ng trình bày chi n l c theo các b n đ v i nh ng m i quan h nhân qu qua l i mà ng i ta có th nhìn

th y đ c v a có tính t nhiên v a có s c m nh thúc đ y, nh ng đi u ch nh

và nh ng quy t sách thích ng trong kinh doanh S c m nh c a b n đ chi n

l c là tính liên k t quan h nhân qu và bi n tài s n vô hình thành k t qu

h u hình

V i nh ng l i ích mà Th i m Cân b ng mang l i, BSC đ c h n m t

n a doanh nghi p trong danh sách Fortune 1000 ng d ng k t n m 1996 và

Th i m Cân b ng đ c t p chí Harvard Business Review đánh giá là m t trong 75 Ủ t ng có s c nh h ng nh t th k 20.[30]

1.1.2. nh ngh a BSC

BSC - Balanced scorecard (Th i m Cân b ng) là h th ng xây d ng k

ho ch và qu n tr chi n l c, đ c s d ng t i các t ch c kinh doanh, phi l i nhu n và chính ph nh m đ nh h ng ho t đ ng kinh doanh theo t m nhìn và chi n l c c a t ch c, nâng cao hi u qu truy n thông n i b và bên ngoài, theo dõi hi u qu ho t đ ng c a doanh nghi p so v i m c tiêu đ ra Khái

ni m này đ c đ a ra b i ti n s Robert Kaplan và David Norton [11]

Mô hình BSC s đo l ng hi u qu ho t đ ng có tích h p thêm các ch

s không thu c v tài chính bên c nh các ch s tài chính truy n th ng, vi c này cho phép các nhà qu n lý có m t cái nhìn “cân b ng” h n v ho t đ ng

c a doanh nghi p

Hình 2: BSC chuy n đ i S m nh, giá tr , t m nhìn và chi n l c [30]

T ng ng trên t ng khía c nh c a Th i m Cân b ng có các m c tiêu,

th c đo t ng m c tiêu, các ch tiêu cho th c đo, ch ng trình hành đ ng cho t ng m c tiêu c th và ngân sách th c hi n ch ng trình hành đ ng đó

V i ngân sách đ c ban đi u hành công ty quy đ nh đ th c hi n các ch ng trình hành đ ng cho các m c tiêu trên c s các th c đo v i nh ng ch tiêu

c th M c tiêu cho bi t các tuyên b chi n l c c n đ t đ c; th c đo cho

bi t vi c thi t l p ch s hi u su t (Key Performance Indicators – KPI) đ đo

l ng k t qu đ t đ c m c tiêu hay không; ch tiêu cho bi t m c đ , k t qu

c n đ t đ c và các sáng ki n cho bi t nh ng ch ng trình hành đ ng đ đ t

đ c m c tiêu

M t mô hình BSC c b n bao g m các b ng đ n gi n đ c chia ra thành

b n ph n, g i là “Khía c nh-Perspective”, có tên tài chính, khách hàng, quy trình n i b và h c h i-phát tri n Vi c thi t k BSC đòi h i ph i ch n đ c 5-

6 th c đo t t cho m i khía c nh

Hình 3: B n “Khía c nh-Perspective” c a BSC.[11]

 Khíaă c nhă kháchă hƠng: Khi l a ch n các phép đo cho khía c nh khách

hàng, t ch c ph i tr l i ba câu h i quan tr ng: Khách hàng m c tiêu c a chúng ta là ai? Giá tr mà chúng ta mang đ n cho h là gì? Và đi u gì khách hàng c a chúng ta mong đ i ho c yêu c u? Nghe có v đ n gi n nh ng các câu h i này đ t ra không ít thách th c cho các t ch c a s các t ch c s tuyên b r ng hi n nay h đang có nh ng khách hàng m c tiêu, và các ho t

đ ng c a h cho th y chi n l c c a h là “M i th cho m i khách hàng”

B c th y v chi n l c M.Porter đư d y r ng, vi c thi u đi nh ng tr ng tâm

s làm gi m kh n ng c a t ch c trong vi c t o ra s khác bi t so v i đ i

th c nh tranh Vi c xác đ nh nh ng giá tr thích h p đ ph c v khách hàng c ng gây ra không ít thách th c đ i v i đa s t ch c Khía c nh v khách hàng ngày nay th ng s d ng các phép đo nh : S th a mãn c a

khách hàng, lòng trung thành c a khách hàng, th ph n và s l ng khách hàng m i C ng không kém ph n quan tr ng, t ch c ph i phát tri n đ nh

h ng hi u qu đ th c hi n c i ti n nh ng ch s “tr ” đ có đ c thành công v khía c nh v khách hàng

 Khíaă c nhă quiă trìnhă n iă b :ă trong khía c nh qui trình n i b c a

BSC, chúng ta xác đ nh các quá trình ch ch t c a công ty ph i v t tr i đ

ti p t c gia t ng giá tr cho khách hàng và cu i cùng là c đông Nhi m v

c a chúng ta trong khía c nh này là xác đ nh nh ng quá trình chính và phát tri n các phép đo t t nh t th a mãn nhu c u c a khách hàng các t ch c hoàn toàn có th xác nh ng quá trình n i b m i, ch không ch t p trung

n l c vào vi c th c hi n nh ng c i ti n nh đ i v i nh ng quá trình hi n

t i c a t ch c Phát tri n s n ph m, các quá trình ch t o, s n xu t, giao hàng và các ho t đ ng sau bán hàng có th đ c xem đ n trong khía c nh này Nhi u t ch c ph thu c nhi u vào các m i quan h v i nhà cung c p

và các cam k t c a bên th ba đ ph c v khách hàng m t cách hi u qu Các t ch c này nên xem xét vi c phát tri n các phép đo trong khía c nh quá trình n i b đ th hi n các y u t quan tr ng c a nh ng m i quan h

đó

 Khíaăc nhăh căh iăvƠăphátătri n:ăn u t ch c mu n đ t đ c nh ng k t

qu t t nh t cho khía c nh quá trình n i b , khách hàng, thì nh ng k t qu

đó t đâu mà có? Nh ng m c tiêu và phép đo trong khía c nh h c h i và phát tri n c a BSC th c s là nh ng s h tr cho vi c đ t đ c k t qu

nh ng khía c nh khác V b n ch t, nh ng phép đo này là n n t ng đ xây

d ng nên mô hình BSC Khi các t ch c xác đ nh nh ng m c tiêu, phép đo

và nh ng sáng ki n liên quan trong khía c nh khách hàng và các quá trình

n i b , t ch c có th s phát hi n ra nh ng kho ng cách gi a c s h t ng

hi n t i c a t ch c v các k n ng c a nhân viên (ngu n nhân l c) ,h

th ng thông tin (v n thông tin) , và môi tr ng c n thi t đ duy trì s thành công (v n t ch c) Các m c tiêu và phép đo mà t ch c thi t k trong khía

c nh này s giúp t ch c thu h p kho ng cách đó và đ m b o hi u qu b n

v ng cho t ng lai

 Khíaăc nhătƠiăchính:ă Các phép đo tài chính là y u t r t quan tr ng c a

BSC, đ c bi t trong th gi i mà ai c ng quan tâm đ n l i nhu n nh hi n nay Các phép đo khía c nh này cho chúng ta bi t chi n l c có đ c

th c hi n đ đ t đ c các k t qu cu i cùng hay không Chúng ta có th t p trung toàn b n l c và kh n ng c a chúng ta vào vi c c i ti n s th a mãn

c a khách hàng, ch t l ng, giao hàng đúng h n ho c hàng lo t v n đ khác

nh ng n u không ch ra nh ng tác đ ng tích c c đ n ch s tài chính c a t

ch c thì nh ng n l c c a chúng ta c ng b gi m b t giá tr Thông th ng chúng ta quan tâm t i các ch s truy n th ng nh : l i nhu n, t ng doanh thu, s d ng tài s n ầ

1.1.4. Vai trò c a Th i m Cân b ng

Nh đư đ c p trên, BSC là m t ph ng pháp 3 trong 1 v i các vai trò

nh sau:

 Th ă i măCơnăb ng lƠăm tăh ăth ngăđoăl ng: Nh ng phép đo tài chính

cho th y r t rõ nh ng gì đư x y ra trong quá kh , nh ng l i không phù h p

v i vi c nh n m nh vào cách th c t o giá tr th c c a ngày hôm nay c a t

ch c ó là nh ng tài s n vô hình nh ki n th c, m ng l i các m i quan

h Chúng ta có th g i các phép đo tài chính là nh ng “ch s tr ” ó là

k t qu c a hàng lo t nh ng hành đ ng đư đ c th c hi n t tr c Th

i m Cân b ng b sung cho nh ng “ch s tr ” này b ng nh ng đ nh h ng

hi u qu kinh t trong t ng lai, hay còn g i là “ch s s m” Nh ng nh ng phép đo hi u qu này bao g m c ch s tr và ch s s m xu t phát t chi n

l c c a t ch c T t c các phép đo trong Th i m Cân b ng đ c hi u

nh là vi c làm rõ chi n l c c a t ch c [2]

 Th ă i măCơnăb ng lƠăm tăh ăth ngăqu nălỦăchi năl c: Ban đ u Th

i m Cân b ng ch là h th ng các phép đo, cân b ng và làm rõ h n các ch

s tài chính đ đo hi u qu c a doanh nghi p, đo hi u qu c a các chi n

l c đư đ t ra t tr c Nh ng ngày càng có nhi u t ch c áp d ng Th

i m Cân b ng nh là công c đ g n k t các ho t đ ng ng n h n v i chi n

l c c a công ty Th c hi n đ c đi u này, BSC đư gi m đ c các m t “lỦ thuy t” khi th c hi n chi n l c mà thay vào đó là các phép đo và c th hóa chi n l c [2]

o Th i m Cân b ng giúp v t qua rào c n đ nh h ng b ng cách gi i thích các chi n l c

o Ph bi n và truy n đ t Th i m Cân b ng đ v t rào c n v con

ng i

o Chi n l c h c h i đ kh c ph c rào c n v qu n lỦ

 Th ă i măCơnăb ng lƠăcôngăc ătraoăđ iăthôngătin: Trao đ i thông tin

đây bao g m 2 chi u: t phía nhà qu n lỦ t i ng i lao đ ng và ng c l i,

t phía ng i lao đ ng t i nhà qu n lỦ Nh ng n m g n đây có r t nhi u tài

li u vi t v chi n l c qu n lỦ tri th c trong t ch c Nét đ c tr ng ph

bi n c a t t c nh ng h th ng này là mu n ki n th c ti m n bên trong c a

ng i lao đ ng ph i đ c b c l ra, s n sàng trao đ i và chia s Chúng ta

s ng trong m t kho ki n th c c a ng i lao đ ng Ng i lao đ ng, không

gi ng t ch c là d a vào tài s n h u hình c a công ty, mà h d a vào

ph ng ti n s n xu t đó là tri th c Ngày nay thách th c l n mà công ty

ph i đ i m t đó là h th ng hóa và ki m soát tri th c đó Peter Drucker đư

g i qu n lỦ tri th c ng i lao đ ng m t cách hi u qu là m t thách th c l n

nh t trong th k 21 [2]

1.2. S l c v Cam k t D ch v SLA

1.2.1. Gi i thi u v SLA

SLA (Service Level Aggrement) hay còn g i là cam k t v d ch v t lâu

đư tr thành s n ph m ph bi n trong vi c h tr d ch v cho các nhà cung c p

d ch v vi n thông (đi n tho i) Ngày nay, SLA còn đ c xem xét s d ng cho các t ch c, d ch v không ph i vi n thông (non-communications) nh : gia công (outsourcing), m ng (network) ầ và áp d ng cho c bên trong l n bên ngoài t ch c nh m xác đ nh hi u qu c ng nh ch t l ng d ch v , s n

ph m đư cam k t SLA c ng là m t ph n quan tr ng trong ch ng trình qu n

lý m i quan h khách hàng (CRM) c a m t t ch c.[15]

đ t đ c các m c tiêu ch t l ng và hi u su t cho s n ph m, d ch v đòi h i các t ch c ph i thi t l p và qu n lý m t s SLAs V i s gia t ng ngày càng ph c t p c a các d ch v kh p toàn c u đư t o ra vô s các d ch v , nhà cung c p, và các công ngh , ầt t c đ u có th yêu c u hi u su t khác nhau v i t ng d ch v

Hình 4: M i quan h gi a nhà cung c p d ch v và khách hàng

Theo hình trên, h p đ ng gi a nhà cung c p d ch v và khách hàng c ng

đ c xem là m t SLA H p đ ng có th là bán, cung c p, ho c h tr m t

ho c nhi u d ch v , s n ph m

M c tiêu cu i cùng c a SLA là c i thi n ch t l ng tr i nghi m (QoE)

v d ch v , s n ph m cho khách hàng c a doanh nghi p, cho dù h là ng i bên trong hay bên ngoài t ch c QoE là m t thu t ng chung đ hình thành

Nhà cung c p

d ch v (Provider)

Khách hàng (Customer or End-user)

H p đ ng (Contract)

h tr cho nó h tr m t BS c th yêu c u ph i có nhi u tài nguyên đ

th c hi n Ti p theo, các BS đ c h tr b i các d ch v m ng (Network services - NS) NS có th là t bên trong t ch c (nh ng ng i qu n lý h

th ng thông tin c a t ch c) ho c có th là các nhà cung c p d ch v khác bên ngoài (outsourced)

Hình 5:Phân c p ch c n ng kinh doanh (BA), d ch v kinh doanh (BS),

Ch c n ng kinh doanh (Business Application)

D ch v kinh doanh (Business Services)

D ch v m ng bên trong (Internal Network Services)

D ch v m ng bên ngoài (External Network Services)

m t SLA thêm giá tr trong vi c h tr hình th c kinh doanh c a doanh nghi p thì h th ng c n ph i đ c trang b đ y đ sao cho các th c đo

đ c xác đ nh đ đ m b o s phù h p và ng n ng a, c nh báo s không phù

h p và đo l ng s không phù h p C n ph i có m t nh t ký ki m tra cho vi c

l p k ho ch, ki m soát chi phí và gi i quy t tranh ch p

M t SLA là m t s hi u rõ v các yêu c u c a d ch v , do dó vi c thi t

k h th ng và các yêu c u v nhi m v ch c n ng kinh doanh ph i đ c hi u

rõ N u các yêu c u c a h th ng không đ c hi u rõ, s khi n cho SLA không th giám sát đ y đ đ đ m b o s phù h p v i ch c n ng c a t ch c

và các thu t ng , đi u ki n trong SLA không có ngh a

ng n ch n, c nh báo, đo l ng s không phù h p

 Có th thi hành:các hình ph t cho s không phù h p và khuy n khích

b ng các ph n th ng cho vi c đ t hi u su t cao

1.2.2. nh ngh a

SLA hay cam k t v d ch v là s tho thu n chính th c gi a hai hay nhi u phía đ t đ c sau khi ho t đ ng th ng th o gi a các bên v đ c tính

d ch v , trách nhi m và m c u tiên c a các bên k t thúc.[17]

Hình 6: nh ngh a v SLA (Service Level Agreement)

1.2.3 C u trúc c a SLA

Hình 7: C u trúc chungc a SLA

M t SLA t ng ng v i t t c các d ch v gi a hai bên (SLA trong môi

tr ng nhi u nhà cung c p d ch v ), nó bao g m m t ph n chung và các ph n riêng cho t ng d ch v C u trúc này cho phép tránh đ c các ph n trùng l p

và d dàng trong vi c b sung d ch v m i vào SLA

Nh hình trên, n i dung quan tr ng nh t trong SLA là các th a thu n v

ch t l ng d ch v QoS (Quality fo Service) QoS đ c t ch c s d ng đ đo

l ng hi u su t c v m t k thu t l n các đi u kho n liên quan đ n s th a mãn khách hàng Vi c s d ng QoS trong SLA cho phép nhà cung c p d ch v

h tr nhi u d ch v và ng d ng m i h n, xây d ng đ c m i quan h lâu dài

và th ng hi u m nh m h n, duy trì và phát tri n th tr ng ầ v i s phát tri n ngày càng ph c t p các d ch v toàn c u đư t o ra vô s các d ch v , các nhà cung c p, công ngh v i các yêu c u v ch t l ng d ch v khác nhau

 Gi i thi u (Introduction): mô t m c đích c a SLA và nó có th bao g m các n i dung:

 nh ngh a m c d ch v mà t t c các bên c n đ m b o đ khách hàng hài lòng;

 H tr hai bên (khách hàng, nhà cung c p d ch v , nhà cung c p

m ng) trong vi c trao đ i thông tin phù h p v QoS và hi u n ng

m ng;

 a ra các khái ni m c b n v vi c đo ki m và các tham s đ th c thi các th a thu n

 Ph m vi (Scope): Ph n này mô t d ch v th a thu n trong SLA và hi u

n ng m c tiêu c n đ t đ c

 Tính riêng t (Confidentiality): mô t cách x lý th a thu n và chia s

thông tin gi a các bên có liên quan Ph n này t p trung vào các thông tin riêng t (confidential information) c a t t c các bên không đ c chia s

v i các bên không tham gia vào th a thu n (ví d nh SP là đ i th c nh trang trong cùng th tr ng) Ph n này không áp d ng trong SLA công khai đ c ký k t v i các t ch c lu t pháp

 Tính pháp ch (Legal Status): M t SLA có th bao g m các đi u kho n kinh t c a h p đ ng v b i th ng trong tr ng h p m c QoS không

đ t đ c

 Quá trình xem l i các đi u kho n c a SLA (Periodic Process Review):

Ph n này đ nh ngh a chu k (hàng ngày, hàng tháng, n a n m ầ) và

đ nh d ng (v n b n gi y hay đi n t ) trao đ i các thông tin QoS Ph n này c ng ch rõ chu k xem l i các th a thu n QoS đ nó luôn c p nh t

v i công ngh và mong mu n c a khách hàng Ph n này có th có ho c không có trong m t SLA

 Ch ký c a các bên (Signatories): i di n h p pháp c a t t c các bên

ph i ký vào th a thu n đ đ m b o ngh a v c a các bên đ c th c hi n

1.3. Ch s ch t l ng KQI và ch s hi u n ng KPI

B i vì vi c ánh x các tham s d ch v v i các tham s k thu t thì khó

kh n h n là đo l ng và báo cáo các tham s đó, do đó các SLA truy n th ng

h u nh ch t p trung vào hi u su t c a vi c h tr d ch v d a trên các ch s

hi u n ng KPIs (Key Performance Indicators)

Tuy nhiên, s gia t ng khuynh h ng qu n lý t p trung d ch v forcused management) đư d n đ n yêu c u v m t ch s m i mà nó t p trung vào ch t l ng d ch v h n là hi u n ng m ng l i, g i là ch s ch t l ng KQIs (Key Quality Indicators) Ch s m i này cung c p m t th c đo v m t khía c nh c th c a ng d ng hay d ch v

(servive-KQI có ngu n g c t m t s ngu n bao g m: nh ngs li u hi u n ng c a

d ch v hay nh ng d ch v h tr c b n nh KPI

s n xu t - kinh doanh ây ch c ch n là m t ti n đ t t đ các doanh nghi p

ti n nh ng b c v ng ch ctrong xây d ng k ho ch chi n l c phù h p v i

l i th c nh tranh c a mình và ph n ng nhanh chóng v i nh ng thay đ i c a

di n đàn VNR500 đang áp d ng và 36% doanh nghi p đang có k ho ch áp

d ng BSC trong quá trình xây d ng chi n l c c a mình (Ngu n: vietnamnet.vn, 13/11/2009)

Tuy nhiên, ph n l n các công ty Vi t Nam là doanh nghi p v a và nh

c ng mu n áp d ng thành công BSC, nh ng đi n hình thành công áp d ng BSC trên th gi i là các công ty l n Do đó, khi m t s công ty thuê công ty t

v n tri n khai BSC ho c t h c h i đ ng d ng BSC thì không thành công,

h cho r ng, BSC không phù h p v i h , ho c vi c áp d ng nó m t quá nhi u

th i gian và ti n b c, và công s c, th m chí đ c xem là xa x khi áp d ng BSC Quy mô doanh nghi p là m t rào c n đ ng d ng BSC nh ng đó không

ph i là rào c n l n nh t, mà rào c n l n nh t đó là t duy nh n th c và s th u

hi u c a ng i lưnh đ o v BSC và giá tr to l n mà nó mang đ n cho doanh nghi p Ng i lưnh đ o doanh nghi p là ng i tr c ti p lưnh đ o toàn th doanh nghi p trong ti n trình thay đ i đ ng d ng BSC H không th giao cho ng i khác th c hi n hay ch “hô hào suông” M t khi lưnh đ o đư

“thông” và quy t tâm làm BSC, ngh a là rào c n l n nh t đư đ c v t qua Khác bi t l n nh t gi a các công ty nh và công ty l n trong vi c ng

d ng BSC chính là “các công ty l n luôn có nh ng nhà lưnh đ o chuyên trách

v “Qu n tr chi n l c” Nh ng t i nh ng công ty nh thì s p luôn b n r n, b công vi c s v cu n đi và không có th i gian giành cho vi c đó” (Theo Alan Fell) Trong ng d ng BSC, các khác bi t v ch s h u (công ty t nhân,

n c ngoài hay nhà n c ầ) , v quy mô (l n, nh ) không ph i là khác bi t

ch ch t, mà môi tr ng kinh doanh ng h “s thay đ i, c i ti n” s h tr t t cho các doanh nghi p ng d ng BSC Vì thay đ i đ có đ c hi u qu cao h n chính là đ ng l c quan tr ng đ doanh nghi p áp d ng BSC

Bên c nh đó, s bi n đ ng c a n n kinh t càng thúc đ y các doanh nghi p m nh d ng thay đ i đ đ t đ c m c tiêu và đ t n t i Các doanh nghi p l n c a Vi t Nam đang áp d ng BSC nh m giúp cân b ng các ch s tài chính đư có trong quá kh và tri n v ng tài chính trong t ng lai ng

th i, BSC c ng h tr doanh nghi p trong vi c ho ch đ nh và áp d ng các chi n l c khác nhau trong nh ng bi n đ ng th ng tr m c a n n kinh k 2.1.2. M t s t ch c đã và đang áp d ng BSC

 VNPT TpHCM:

- Là m t trong nh ng đ n v đ u tiên trong T p đoàn tri n khai BSC

t QuỦ IV/2010, VNPT Tp.HCM c ng đư t ng g p r t nhi u khó

kh n, tr ng i trong th i gian đ u áp d ng ph ng pháp này Vi c

l a ch n tri n khai BSC xu t phát t th c tr ng c a đ n v lúc b y

gi , đó là k ho ch s n xu t kinh doanh m i ch t p trung ch y u vào ch tiêu doanh thu, chi phí, chênh l ch thu chi ầmà ch a quan tâm đ n các y u t c u thành nh y u t nâng cao s tho mãn khách hàng, nâng cao ch t l ng d ch v , qui trình n i b ầ ; m c tiêu chi n l c c a đ n v mang tính v mô, tr u t ng mà ch a c

th hoá đ n ng i lao đ ng và ch a xây d ng h th ng đo l ng đ

ph c v công tác đánh giá, giám sát ho t đ ng xuyên su t t cá nhân đ n t p th Th c t này khi n cho VNPT Tp.HCM d ng

nh ch a phát tri n x ng v i ti m n ng, v th c a đ n v

- Sau quá trình nghiên c u v cách th c qu n tr hi n đ i, lưnh đ o VNPT Tp.HCM nh n th y BSC chính là công c hi u qu có th

giúp đ n v c th hóa s m ng, giá tr , t m nhìn, chi n l c thành

m c tiêu, đo l ng, ch tiêu b ng vi c thi t l p m t h th ng đo

l ng hi u qu u đi m c a công c này là k t n i đ c chi n

l c c a đ n v v i m c tiêu cá nhân; xây d ng đ c th c đo rõ ràng và giúp lưnh đ o các c p giám sát công tác k ho ch t c p trên đ n các đ n v tr c thu c c ng nh t ng t đ i s n xu t và đ n

t n ng i lao đ ng, đánh giá k t qu th c hi n đ k p th i đi u

ch nh k ho ch c ng nh mô hình t ch c

- M t s khó kh n cho VNPT TpHCM khi áp d ng BSC: c n th i gian

đ tìm hi u và thích nghi ph ng pháp qu n tr m i, c n đ i ng

qu n lỦ trình đ cao, là doanh nghi p có l ng khách hàng l n và

đa d ng, v n hành theo c ch riêng và c ch h tr Bên c nh đó còn có m t b ph n cá nhân ng i lao đ ng ng n ng i vi c áp d ng BSC vì s nh h ng đ n quy n l i, thu nh p c a h

- v t qua nh ng khó kh n đó, lưnh đ o VNPT Tp.HCM đư quy t tâm th c hi n cho đ n cùng đ có th t i u đ c n ng l c c a toàn

đ n v M t k ho ch bài b n đ tri n khai BSC đ c đ ra, g m

t ng b c c th Tr c h t là xây d ng d án th c hi n, trong đó

là t ch c nhân s , nghiên c u ng d ng lý thuy t vào đ c thù đ n

v , rà soát n i dung công vi c và đào t o b ph n th c hi n B c

th hai c ng có th coi là m t trong nh ng b c quan tr ng nh t,

đó là vi c phát đ ng, truy n thông v BSC nh m t o s xuyên su t,

đ ng thu n c a t ch c, cá nhân tham gia Và b c cu i cùng là

ho ch đ nh chi n l c, xác đ nh chi n l c tr ng tâm trong ng n

h n và dài h n đ t đó xác đ nh các ch tiêu đo l ng c th

- K t qu :

 BSC là công c đ c l c giúp lưnh đ o đ n v giám sát công tác k

ho ch sát sao t ng quý, nh đó mà k p th i đi u ch nh, có gi i pháp kh c ph c nh ng v n đ còn t n t i

 V phía ng i lao đ ng, s thay đ i rõ r t v m t nh n th c, t

t ng là m t trong nh ng k t qu quan tr ng nh t N u nh

tr c khi tri n khai BSC, m i ng i ch đ n thu n làm công vi c mình đ c giao và h ng ti n l ng trên công vi c đó thì sau khi tri n khai BSC, tâm lý c a ng i lao đ ng là không ch quan tâm đ n công vi c c a cá nhân mình mà còn quan tâm đ n công

vi c, k ho ch th c hi n c a đ n v và n l c làm vi c đ đóng góp vào m c tiêu chung c a đ n v

- FPT đư áp d ng BSC đ c h n 2 n m Sau khi thay đ i h th ng

nh n di n th ng hi u vào n m 2010, Chi n l c One FPT v i l trình 13 n m (2011 - 2024) đ c lưnh đ o FPT phê duy t v i đ nh

h ng t p trung vào phát tri n công ngh và đ t m c tiêu “FPT

ph i tr thành t p đoàn toàn c u hàng đ u c a Vi t Nam” C ng vào th i đi m này, các báo cáo tài chính c a FPT cho th y t c đ

t ng tr ng c a T p đoàn đang ch ng l i m c kho ng 20%/n m,

v n đ n t Úc, mô hình BSC c b n đư đ c lưnh đ o FPT l a

ch n B n đ chi n l c này g m 4 y u t , trong đó 2 y u t bên ngoài (tài chính, khách hàng) đ c cân b ng v i 2 y u t bên trong (quy trình n i b , h c t p - phát tri n) T t c nh ng đ nh h ng phát tri n c ng nh cách đ t chi n l c đ c th hi n rõ trên b n

đ

- Nh ng khó kh n: tác đ ng r t l n đ n s thay đ i cách th c qu n lỦ tri n khai chi n l c, làm cách nào đ thay đ i nh n th c v cách

qu n tr c a ng i FPT chính là khó kh n đ u tiên mà lưnh đ o FPT

v p ph i Vì l đó, bên c nh vi c ch ntri n khai th nghi m BSC

t i FPT Software (do có chu n m c t ch c g n v i các chu n m c chung c a qu c t nh t trong T p đoàn), lưnh đ o FPT còn ti n hành h p, th m đ nh r t nhi u l n đ xây d ng đ c b n đ chi n

 D i góc đ qu n lý, BSC là công c h tr giúp lưnh đ o FPT

ki m soát m c tiêu d dàng B n đ chi n l c c a FPT đ c chia thành 3 m ng: S n ph m m i làm thay đ i FPT, C i ti n

l nh v c kinh doanh hi n t i và Qu n tr hi u qu Trên b n đ

có các th đi m g m b m c tiêu chi n l c, ch tiêu đo l ng

và k ho ch hành đ ng t ng ng T t c các ch s đ u đ c

th hi n b ng màu s c: Xanh (đ t t 100% tr lên), Vàng (80 - 90%), (20 - 80%) và Tím (d i 20%) V i b n đ này, lãnh

đ o T p đoàn ch c n nhìn vào đó có th tìm ra đ c công ty nào

không đ t ch tiêu, t đó tìm ra nguyên nhân và cách kh c ph c

 Trong s các ch tiêu mà lưnh đ o FPT đ t ra, toàn c u hóa là u tiên s m t Chi n l c này đư b t đ u có tín hi u t t khi n m

2013, l n đ u tiên 6 công ty thành viên c a T p đoàn đ u có doanh thu t n c ngoài 5 tháng đ u n m 2014, doanh thu t th

tr ng n c ngoài đ t 1.100 t đ ng, t ng 19% so v i cùng k

n m 2013, t ng đ ng 52 tri u USD Nh ng đ n v v n ch t p trung ngu n l c vào th tr ng trong n c nh FPT IS c ng đư

b t đ u g t hái đ c thành công t th tr ng n c ngoài Tính

đ n h t tháng 5/2014, giá tr h p đ ng t th tr ng n c ngoài

đư kỦ c a FPT IS đ t 17,55 tri uUSD, t ng 100% so v i cùng k

n m 2013

 Công ty c ph n Tasco: Ngày 25/10, Công ty CP Tasco chính th c

h p tác v i Công ty gi i pháp ngu n nhân l c L&A (Le & Associates) tri n khai mô hình BSC (Balanced Scorecard) cho h th ng qu n tr nhân

s

 Công ty c ph nă d c ph m Phú Yên PYMEPHARMCO: T

ngày 26 – 28/5/2014 T p đoàn Hu n luy n và T v n Tri n khai TOPPION (TOPPION – Coaching & Consulting Group) đư ti n hành tri n khai công c Th i m Cân b ng c p công ty cho Công ty C ph n

D c ph m Phú Yên – PYMEPHARMCO BSC s là m t công c giúp

t o ra s t p trung hóa trong các ho t đ ng c a PYMEPHARMCO, c ng

nh đ nh h ng các ho t đ ng, k ho ch và chi n l c c a công ty BSC

đ ng th i c ng s là m t công c phân khai ch tiêu và k t n i các phòng ban c a PYMEPHARMCO m t cách hi u qu h n b i vì thông qua vi c phân khai trong BSC, t t c các phòng ban và đ n v c a công ty đ u

th y đ c m c tiêu chung, m c tiêu riêng và m c đ nh h ng c a m c tiêu phòng ban này đ n m c tiêu phòng ban khác r t rõ ràng thông qua s

đ chi n l c Ngoài ra, BSC s là m t công c truy n thông chi n l c

c a PYMEPHARMCO, bi n câu chuy n chi n l c, t m nhìn thành công vi c c a t t c m i ng i ch không ch c a c p đi u hành T đó,

t t c nhân viên PYMEPHARMCO bi t r ng h có th đóng góp cho s thành công c a t ch c Nh v y, t t c nhân viên s th y rõ h n vai trò,

nhi m v c a mình, t ng s cam k t v i t ch c khi th c thi các m c tiêu

 Công ty c ph n K ngh l nh Searefico: N m 2005, Searefico th c

hi n vi c tái c u trúc và sang n m 2006 h i đ ng qu n tr c a công ty,

b t đ u cho áp d ng th nghi m BSC c p t ng giám đ c và các giám

đ c b ph n M t n m sau đó, Searefico m i th t s tri n khai BSC

xu ng đ n c p tr ng phòng.Vi c ng d ng BSC Searefico c ng đư

tr i qua không ít khó kh n Có hai nguyên nhân chính khi n khó kh n

x y ra: vi c không n kh p trong g n k t gi a m c tiêu c a các b ph n

và m c tiêu công ty; nhân viên ch a thông thu c cách th c hi n

 Ngoài ra còn có m t s doanh nghi pă khácă đƣă tri n khai BSC

nh :T ng Công ty Hàng không Qu c gia Vi t nam ( Vi t Nam Airlines),

t p đoàn Phú Thái ầ

2.1.3. M t s lu n v n liên quan:

 ng d ng h th ng Th i m Cân b ng trong tri n khai th c thi chi n

l c t i ngân hàng nông nghi p và phát tri n nông thôn – chi nhánh à

 Thi t l p và áp d ng Th i m Cân b ng Balanced Scorecard (BSC) t i ngân hàng th ng m i c ph n ngo i th ng vi t nam - chi nhánh nha

trang, 2012

qu nh t v qu n tr công ty, sau 21 n m phát tri n k t n m 1990, BSC đư xu t

hi n t i g n 100 qu c gia

N m 2003, H c vi n BSC Hoa K ra đ i nh m đào t o chuyên gia, t v n

và thi t l p h th ng BSC trên nhi u qu c gia N m 2010, t ng th ng M Barack Obama khuy n khích các t ch c phi l i nhu n, qu n lỦ công t i M và các d án

nh n tài tr ODA c a M nên ng d ng BSC vào qu n tr

Các t ch c đư áp d ng thành công mô hình BSC nh :[31]

 National Marrow Donor Program(NMDP) là m t t ch c phi l i

nhu n đ c hình thành nh m t o ra c h i cho t t c b nh nhân ghép máu t y x ng ho c dây r n u n m 2007, hai nhà lưnh đ o c a NMDP là Gordy Bryan và Michael Boo đư b t đ u tìm ki m m t t duy m i và khác bi t v chi n l c lâu dài đ đ m b o NMDP có kh

- Khuy n khích phát tri n các ch đ chi n l c và cung c p kh

n ng t p trung vào các l nh v c c i ti n liên t c lâu dài

- M c tiêu chi n l c đ c miêu t trên m t b n đ chi n l c s

đ c hi u d dàng b i t t c các nhân viên và các bên liên quan

- m b o r ng t ch c t p trung h n vào các m c tiêu chi n l c

và các bi n pháp, thêm các khía c nh khách hàng/bên liên quan

và khía c nh con ng i/ki n th c/ công ngh vào các khía c nh tài chính và quá trình đư có s n

- Cho phép các nhà lưnh đ o theo dõi hi u qu m c tiêu chi n l c

v lâu dài ch không ch theo dõi tình tr ng c a các d án và các sáng ki n h tr

- T o ra m t khuôn kh u tiên c a các d án, các sáng ki n và các c h i tài tr d a trên đóng góp c a các m c tiêu chi n l c

- Hình thành m t “t ch c h c t p" đ th c hi n các hành đ ng

kh c ph c trong tr ng h p các m c tiêu không đ c đáp ng

i ng ho ch đ nh c a NMDP đư xem xét m t s mô hình l p

k ho ch, bao g m BSC, Six Sigma, Lean& TQM và k t lu n r ng

ph ng pháp ti p c n BSC cung c p khuôn kh linh ho tvà phù h p

nh t cho s t ng tr ng trong t ng c a t ch c

Sau khi ch n BSC, NMDP b t đ u n l c l p k ho ch v i m t đánh giá t ch c toàn di n và n l c phát tri n chi n l c Sau khi ti n hành phân tích SWOT truy n th ng, NMDP đánh giá và phát tri n l i

s m nh, t m nhìn và chi n l c c a h

B n chi n l c đư đ c xác đ nh, và các m c tiêu cho m i chi n

l c đ c xác đ nh và l p b n đ trên b n khía c nh c a BSC Sau đó các b n đ đ c k t h p thành m t b n đ chi n l c NMDP duy nh t bao g m t t c các thành ph n có liên quan t m i chi n l c B n đ chi n l c NMDP và BSC này bao g m 13 m c tiêu, 46 bi n pháp chi n l c và 7 sáng ki n chi n l c Khi các m nh đ c ghép l i,

m t k ho ch giao ti p đ c th c hi n đ giúp nhân viên và các bên liên quan hi u và th c hi n chi n l c m i ây là m t b c r t quan

tr ng nh m cung c p m t s trong su t và t o ra s ph n khích xung quanh nh ng l i ích c a các n l c này

 Veolia Water, m t b ph n c a Veolia Environnement, là công ty hàng

đ u th gi i v các d ch v liên quan đ n n c và n c th i Chuyên

gia th c hi n các d ch v cho chính quy n thành ph , c ng nh các công ty công nghi p và d ch v , Veolia Water c ng là m t nhà thi t k các gi i pháp công ngh và là nhà th u v các c s thi t b mà c n các d ch v n c và n c th i N m 2008, công ty thay đ i CEO m i,

đ n t Nh t B n, Laurent Augute c n m t chi n l c chi n th ng v i

m t m c tiêu r t cao v t ng doanh thu Tuy nhiên, đ tri n khai thành công chi n l c này s đòi h i m t đ i tác có th giúp hi n th c và

h ng d n Veolia Water thông qua qui trình Th i m Cân b ng (BSC) M t s cán b đi u hành c a Veolia Water đư quen thu c v i

b ng đi m cân b ng, vì nó đư đ c s d ng v n phòng Nh t B n và

m t s ng i đư s d ng nó các công ty tr c V i Auguste, các nhà lãnh c a Veolia Water ti p xúc v i Balanced Scorecard Institute đ xác đ nh m t k ho ch chi n l c và h th ng qu n lý d a trên Th

i m Cân b ng

Khi làm vi c v i Balanced Scorecard Institute, Veolia Water đư

có th th c hi n m t h th ng đ c thi t k đ giúp chuy n đ i chi n

l c c a t ch c thành m t cái gì đó mà nhân viên có th hi u và s

d ng đ c Veolia Water, BSC đ c thi t k đ nâng cao hi u su t

c a công ty, phá v hàng rào giao ti p gi a các đ n v kinh doanh và các phòng ban T ng s t p trung vào chi n l c và k t qu , ngân sách, th i gian, và các tài nguyên hi u qu h n Giúp công ty hi u rõ

và đáp ng yêu c u c a khách hàng

Sau khi th c hi n thành công BSC các đ n v kinh doanh c a mình, Veolia Water b t đ u tích h p BSC sâu h n vào t ch c, b ng cách s d ng m t công c e-learning đ c tri n đ đào t o nhân viên

ch ch t Khóa h c e-learning là m t phiên b n tùy ch nh c a Balanced Scorecard Institute bao g m 6 mô-đun nh ng vi c hoàn thành khóa h c ch trong m t gi Khóa h c giúp cho nhân viên c a công ty làm quen v i Th i m Cân b ng và mô t cách mà h đóng góp vào m c tiêu c a công ty khi h đ t đ c m c tiêu cá nhân c a

h

S phát tri n c a khóa h c này đ c coi là b c ti p theo trong

vi c th c hi n BSC c a Veolia Water và đ c d đ nh đ giúp nhân viên không tham gia vào vòng đ u tiên c a BSC.Ch ng trình đư giúp nhân viên hi u bi t các thu t ng và các bài th c hành liên quan đ n

l p k ho ch chi n l c và qu n lỦ BSC, đ h có th đóng góp vào s