Ứng dụng phương pháp benchmarking để nâng cao hiệu quả hoạt động của các nhà máy thủy điện vừa và nhỏ tại tỉnh quảng trị

Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo, toàn thể CB – CNV, các phòng ban của các công ty điện lực, các nhà máy thủy điện, sở công thương tỉnh và 3 nhà máy mà tôi trực tiếp thực hiện trong luận v

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Chuyên nghành : QUẢN LÝ XÂY DỰNG

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA – ĐHQG -HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học :

Cán bộ chấm nhận xét 1 :

Cán bộ chấm nhận xét 2 :

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp HCM ngày tháng năm

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm: 1

2

3

4

5

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƯỞNG KHOA KTXD

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngày, tháng, năm sinh : 24/ 08/ 1986 Nơi sinh : Quảng Trị

I TÊN ĐỀ TÀI :

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP BENCHMARKING ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC NHÀ MÁY THỦY ĐIỆN VỪA VÀ NHỎ TẠI QUẢNG TRỊ

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG :

 Nghiên cứu, tìm hiểu về các nhà máy thủy điện vừa và nhỏ đang hoạt động trên địa

bàn tỉnh Quảng Trị

 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nhà máy thủy điện vừa và nhỏ tại Quảng Trị (Chỉ số thực hiện KPI)

 Sắp xếp hạng các chỉ số, tìm ra và chọn lựa các chỉ số chính ảnh hưởng đến hiệu

quả hoạt động của nhà máy thủy điện Từ đó, thiết lập bảng câu hỏi Benchmarking

để khảo sát về các chỉ số chính đã được chọn

 Áp dụng phương pháp Benchmarking để so sánh và đánh giá tình hình hoạt động

thực tế, những chiến lược để phát triển bền vững giữa nhà máy nội bộ và 2 nhà máy đối sách Từ đó, kiến nghị các giải pháp để nhà máy nội bộ cần khắc phục và thay đổi để nâng cao hiệu quả hoạt động và đạt được kết quả tốt hơn

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 07/07/2014

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 07/12/2014

V HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS TS NGUYỄN THỐNG

Tp HCM, ngày ……tháng ……năm 2015

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO

PGS TS NGUYỄN THỐNG TS LƯƠNG ĐỨC LONG

TRƯỞNG KHOA KTXD

LỜI CÁM ƠN

Trong suốt hơn 2 năm theo học chương trình cao học nghành Quản Lý Xây Dựng tại Trường Đại Học Bách Khoa Tp HCM đã mang lại cho tôi nhiều kiến thức bổ ích, cần thiết và những trải nghiệm quý giá trong cuộc sống và công việc Và cùng với đó là mối quan hệ tốt đẹp giữa học viên và thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp từ sự chia sẻ và giúp đỡ nhau trong công việc và học tập Đó có thể xem là những điều quý giá nhất mà ngôi trường Bách Khoa mang lại cho tôi từ trước cho đến tận bây giờ

Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô ngành Quản lý xây dựng, khoa Kỹ thuật xây dựng, trường Đại học Bách Khoa Tp Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm quí báu trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu tại trường

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn Thầy giáo – PGS TS Nguyễn Thống, người

đã trực tiếp tận tình và luôn động viên hướng dẫn tôi trong quá trình thực hiện luận văn Tôi xin mang ơn Thầy sâu sắc

Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo, toàn thể CB – CNV, các phòng ban của các công

ty điện lực, các nhà máy thủy điện, sở công thương tỉnh và 3 nhà máy mà tôi trực tiếp thực hiện trong luận văn: Nhà máy thủy điện Hạ Rào Quán, Đakrông 2, Đakrông 3 cũng như toàn bộ các đối tác liên quan đã hỗ trợ và giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình thu thập dữ liệu nghiên cứu, cũng như chia sẽ những ý kiến quí báu để kết quả nghiên cứu có giá trị thực tiễn hơn trong suốt thời gian thực hiện nghiên cứu

Đồng thời, xin chân thành cảm ơn tất cả các bạn học viên lớp QLXD 2012, những người đã cùng tôi học tập và chia sẻ kinh nghiệm trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn đến toàn thể những người thân trong gia đình, tất cả đã luôn hỗ trợ và giúp đỡ tôi mọi mặt trong suốt thời gian qua, mọi người đã mang đến cho tôi nguồn động viên lớn lao, là chỗ dựa quan trọng để tôi có thể tập trung hoàn thành chương trình học và hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng 12 năm 2014

LÊ HOÀI PHÚC

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Trong những năm gần đây, cùng với những chính sách khuyến khích và ưa đãi đầu

tư của nhà nước trong lĩnh vực năng lượng nói chung và thủy điện nói riêng để đáp ứng được nhu cầu gia tăng về năng lượng theo thời gian cũng như là việc hạn chế phải nhập khẩu điện từ Trung Quốc Nước ta đã xây dựng một chiến lược để theo kịp đà tăng trưởng nêu trên, bên cạnh các nguồn năng lượng hiện có và tìm kiếm thêm các nguồn năng lượng mới thì thủy điện vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu này (47.5 %) với hàng loạt nhà máy thủy điện lớn nhỏ trải dài khắp 3 miền đất nước

Đề tài nghiên cứu “Ứng dụng phương pháp Benchmarking để nâng cao hiệu

quả hoạt động của các nhà máy thủy điện vừa và nhỏ tại tỉnh Quảng Trị” với mong

muốn góp phần giúp nhà máy thủy điện Hạ Rào Quán đánh giá lại mô hình hoạt động hiện nay, xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả và bền vững cũng như là hài hòa các lợi ích khác trong tương lai Đề tài được thực hiện trong bối cảnh tại Việt Nam đã hình thành thị trường mua bán điện cạnh tranh Các nhà máy thủy điện luôn phải đối mặt với tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt Để tồn tại và phát triển bền vững, các nhà máy thủy điện không những phải hiểu rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình mà còn phải hiểu rõ đối thủ cạnh tranh

Lý thuyết Benchmarking đã được phát triển ứng dụng thông qua quá trình hiệu chỉnh phù hợp cho mục đích nghiên cứu Năm nhóm tiêu chí cơ bản đo lường hiệu quả hoạt động của 1 nhà máy thủy điện đã được xác lập là: 1 Công tác quản lý và vận hành nhà máy, 2 Chính sách phát triển và sự hỗ trợ từ địa phương, 3 Chất lượng và việc hoàn trả chi phí xây dựng nhà máy, 4 An toàn lao động và vệ sinh nhà máy, 5 Nguồn nhân lực Chúng ta phải nhận thức rằng “hiệu quả” không phải hiển nhiên mà có được Để có được hiệu quả và nâng cao hiệu quả hoạt động thì chúng ta phải cải tiến 5 tiêu chí trên

Quá trình phát triển ứng dụng các chỉ số tìm được đã được tiến hành thông qua việc tiếp cận với tất cả các phòng ban, các nhà quản lý, các kỹ sư của nhà máy thủy điện

Hạ Rào Quán, Đakrông 3, Đakrông 2 Mức độ hoàn thành của các chỉ số, các tiêu chí và

tổng thể của nhà máy tại thời điểm đánh giá đã được xác định, từ đó những nhận xét, đánh giá về thực trạng hiện tại của nhà máy cùng những kiến nghị thích hợp được học viên đưa ra

Trong giới hạn về thời gian và nguồn lực, nghiên cứu đã được tập trung làm sáng

tỏ các mục tiêu và yêu cầu của đề tài Nghiên cứu này mong giúp Ban Lãnh đạo nhà máy

Hạ Rào Quán có một cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về hiệu quả hoạt động cũng như là

vị trí của mình so với những nhà máy khác Từ đó đưa ra những cải tiến phù hợp để nâng

cao năng suất, hiệu quả hoạt động của nhà máy nhằm đạt được kết quả cao hơn

ABSTRACT

In recent years, along with incentive and special investment policies of The State

in energy scale in general and in hydro-power in particular to meet the growing demand for energy over time as well as the retrictions to import electricity from China Our country has developed a strategy to keep pace with the growth above Beside the existing sources of energy and search for the new energy sources, the hydro-power has accounted for a large proportion in this structure (47.5 percent) with a series of large and small hydro-power plants spread across 3 regions of the country

The thesis “Benchmarking application methods to improve the performance

effect of the small and medium hydro-power plants in Quang Tri Province” with a

desire to help Ha Rao Quan plant reassess the current operating model, build effective ans sustainable development stratagies as well as the harmony with other benefits in the future

The topic is carried out in the context in which Vietnam has formed competive market of buying and selling electricity Our hydro-power plants are facing competitive situtation which is more and more fierce To survive and develop stably, the plants must understand not only the strengths and weaknesses of their own but also of their competitors

Benchmarking theory has been developed and applied through correcting process

to suit the research purposes Five groups of basis criteria, measuring the operating effect

of a hydro-power plant which are set up: 1 The management and operation of the plant,

2 Developing policies and local support, 3 Quality and building fee payment, 4 Occupational safety and sanitation of the plant, 5 Human Resource We must be aware that “effect” is not naturally brought about To gain effect and to impove the effeciency of performance, we have to innovate the five criteria above

The completion level of indicators, criteria and overall plant at the time of assessment was indentified, from which the comments, the evalution of the current status

of the plant as well as the appropriate recommendations have been offered by the students

Under the pressure of time and resources, this research has been focused to clarify the objectives and requirements of the topic This study intends to help the leaders of Ha Rao Quan Hydro-power plant have a deeper and more comprehensive look on the operating effect as well as their position compared to other plants, from which they make appropriate improvements to enhance productivity, operational efficiency to achieve better results

MỤC LỤC

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ 2

LỜI CÁM ƠN 3

TÓM TẮT ĐỀ TÀI 4

CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU 11

1.1 Đặt vấn đề 11

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 13

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 14

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 14

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 14

1.4 Ý nghĩa của đề tài 14

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN 16

2.1 Giới thiệu 16

2.2 Hoạt động của nhà máy thủy điện 16

2.2.1 Công tác quản lý và vận hành nhà máy 16

2.3 Mục tiêu của Benchmarking 18

2.4 Định nghĩa Benchmarking 18

2.5 Nguồn gốc của Benchmarking 19

2.6 Tại sao phải Benchmarking? 20

2.7 Các cấp độ áp dụng Benchmarking 21

2.8 Các loại Benchmarking 22

2.8.1 Benchmarking nội bộ 22

2.8.2 Benchmarking cạnh tranh 23

2.8.3 Benchmarking chức năng 25

2.8.4 Benchmarking ngầm 27

2.8.5 Benchmarking hợp tác 27

2.8.6 Benchmarking theo tiêu chuẩn thế giới 27

2.9 Ứng dụng phương pháp Benchmarking trong lĩnh vực xây dựng 28

2.10 Phương pháp thực hiện Benchmarking 29

2.10.1 Giai đoạn 1: Sự chuẩn bị 30

2.10.2 Giai đoạn 2: Thực hiện 33

2.10.3 Giai đoạn 3: Sau khi thực hiện 35

2.11 Ứng dụng phương pháp Benchmarking để nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà máy thủy điện vừa và nhỏ 36

2.12 Chỉ số đánh giá thực hiện công việc – KPI (Key Performance Indicator) 37

2.12.1 Định nghĩa KPI 37

2.12.2 Tổng quan về KPI 37

2.12.3 Phát triển và triển khai các chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI 38

2.13.3.1 Chuẩn bị thu thập dữ liệu 39

2.13.3.2 Thu thập dữ liệu 39

2.13.3.3 Định lượng các chỉ số thực hiện 39

2.13.3.4 Đánh giá lý thuyết các chỉ số thực hiện 40

2.14 Tóm tắt 41

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 42

3.1 Tổng quan các nghiên cứu trước đây về áp dụng Benchmarking trong xây dựng 42

3.2 Giới thiệu 43

3.3 Nghiên cứu định lượng và các bước cơ bản của nghiên cứu định lượng 43

3.3.1 Nghiên cứu định lượng 43

3.3.2 Các bước cơ bản của nghiên cứu định lượng 44

3.3.2.1 Xác định vấn đề cần nghiên cứu (David E McNabb, 2004) 44

3.3.2.2 Thu thập dữ liệu (Roger Sapsford, 2007) 45

3.3.2.3 Lựa chọn phương pháp và xử lý dữ liệu 45

3.3.2.4 Phân tích dữ liệu (Selltiz, Wrightsman and Cook, 1976) 46

3.3.2.5 Báo cáo kết quả 46

3.4 Các nhà máy nghiên cứu trong đề tài 50

3.4.1 Nhà máy thủy điện nội bộ: Hạ Rào Quán 50

3.4.2 Nhà máy thủy điện đối sách: Đakrông 3 52

3.4.3 Nhà máy thủy điện đối sách: Đakrông 2 54

3.5 Nhận dạng các chỉ số thực hiện KPI 56

3.6 Cách thức lập bảng câu hỏi 56

3.7 Thiết lập bảng khảo sát thử nghiệm (Pilot test) 57

3.8 Thiết lập bảng khảo sát dữ liệu rộng rãi 57

3.9 Quá trình thu thập dữ liệu 60

3.10 Thiết kế bảng câu hỏi Benchmarking 60

3.10.1 Phỏng vấn và lập bảng câu hỏi 61

3.10.2 Thu thập thông tin về các nhà máy thủy điện 62

3.10.3 Chọn lọc phân tích dữ liệu 64

3.11 Phân tích dữ liệu Benchmarking 64

3.11.1 Chiến lược phân tích 64

3.11.2 Kỹ thuật phân tích 65

3.12 Đánh giá kết quả 66

3.13 Tóm tắt 67

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH DỮ LIỆU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 68

4.1 Xác định chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI trong hoạt động của nhà máy thủy điện 68

4.2 Thiết lập bảng khảo sát đánh giá các chỉ số thực hiện KPI 70

4.3 Bảng khảo sát thử nghiệm (Pilot Test) 70

4.4 Bảng khảo sát dữ liệu rộng rãi 71

4.5 Công tác xử lý số liệu thu thập chỉ số thực hiện KPI 71

4.6 Kiểm định kết quả 71

4.6.1 Ý nghĩa của việc kiểm định thang đo 71

4.6.2 Độ tin cậy 71

4.7 Kết quả thu được từ khảo sát rộng rãi 74

4.7.1 Thông tin cá nhân trong cuộc khảo sát 74

4.7.2 Kết quả chỉ số thực hiện KPI 77

4.8 Chọn lọc các chỉ số KPI để tiến hành lập bảng câu hỏi Benchmarking 80

4.9 Công tác thu thập dữ liệu Benchmarking 81

4.10 Tính toán dữ liệu Benchmarking 82

4.10.1 Benchmarking về công tác quản lý và vận hành nhà máy 83

4.10.2 Benchmarking về chính sách phát triển và sự hỗ trợ từ địa phương 96

4.10.3 Benchmarking về chất lượng và việc hoàn trả chi phí xây dựng nhà máy 98

4.10.4 Benchmarking về an toàn lao động và vệ sinh nhà máy 104

4.10.5 Benchmarking về nguồn nhân lực 109

4.10.6 Những yếu tố cần Benchmarking phù hợp với thực trạng của nhà máy nội bộ 114

CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 119

5.1 Kết luận 119

5.2 Các kết quả tìm được 119

5.3 Kiến nghị 120

TÀI LIỆU THAM KHẢO 122

CÁC TRANG WEB THAM KHẢO 123

PHỤ LỤC 124

5.4 Phụ lục 1: Bảng thu thập thông tin sơ khởi (Pilot Test) 124

5.5 Phụ lục 2: Bảng thu thập thông tin rộng rãi 130

5.6 Phụ lục 3: Bảng thu thập dữ liệu Benchmarking 137

5.7 Phụ lục 4: Kết quả khảo sát Benchmarking 143

5.8 Phụ lục 5: Lý lịch trích ngang 150

CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU

1.1 Đặt vấn đề

Sự phát triển bền vững của bất cứ một quốc gia nào đều gắn liền với vấn đề “an ninh năng lượng” Năng lượng có một vai trò hết sức quan trọng, nó không chỉ cải thiện chất lượng cuộc sống mà còn làm cho kinh tế và xã hội phát triển Do đó, mỗi quốc gia dù giàu hay nghèo đều coi việc đảm bảo nguồn năng lượng là tiền đề cần thiết cho sự phát triển bền vững của mình Ở Việt Nam, tăng trưởng kinh tế liên tục với tốc độ cao giúp cải thiện mức sống của người dân và làm tăng nhu cầu sử dụng năng lượng Dự báo, tăng trưởng nhu cầu năng lượng của Việt Nam là 8,1-8,7% giai đoạn (2001 - 2020) (Viện nghiên cứu Đông Bắc Á, 2013) hơn cả mức tăng GDP (khoảng 7,1%/năm từ 1998-2010),

là kết quả của quá trình công nghiệp hóa, điện khí hóa nông thôn và phát triển giao thông mạnh mẽ Và Ngành năng lượng Việt Nam đã có đóng góp đáng kể cho phát triển kinh tế của đất nước, tăng trưởng công nghiệp và xuất khẩu Trong tương lai nhu cầu này sẽ còn tăng hơn nữa cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế Vì vậy, việc đảm bảo an ninh năng lượng đang ngày càng trở thành nhiệm vụ cấp bách trong thời điểm hiện nay

Đi kèm với quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước là sự gia tăng không ngừng trong việc sử dụng năng lượng để phục vụ cho quá trình phát triển các nghành công nghiệp khác nhau Và theo số liệu thống kê từ Bộ Công Thương thì trong năm 2010,

tỷ trọng tiêu thụ năng lượng theo nghành như sau:

Hình 1.1: Tỷ trọng tiêu thụ năng lượng theo nghành (Nguồn: Bộ Công Thương)

 Công nghiệp là khách hàng tiêu thụ năng lượng lớn nhất chiếm 39,9% trong tổng tiêu thụ năng lượng năm 2010, tăng 30,6% so với năm 2000 Các ngành

công nghiệp thép, vật liệu, xây dựng, giấy, hóa chất là những ngành công

nghiệp tiêu thụ nhiều năng lượng nhất trong ngành công nghiệp

 Dân dụng cũng là ngành tiêu thụ năng lượng lớn thứ hai Tỷ trọng của ngành trong tổng tiêu thụ năng lượng năm 2010 là 33,4% giảm từ 48,8% năm 2000 Tốc độ tăng của ngành dân dụng là 2,8% trong giai đoạn 2001-2010 Năng lượng tái tạo sinh khối vẫn còn là nguồn năng lượng chính sử dụng trong các

hộ gia đình ở nông thôn

 Tỷ trọng của ngành giao thông vân tải trong tổng tiêu thụ năng lượng tăng từ 14,7% năm 2000 lên 22% năm 2010 với tốc độ tăng là 11,2% trong cùng giai đoạn

 Năm 2010, ngành dịch vụ thương mại chiếm 3,5% trong tổng tiêu thụ năng lượng, giảm 4,4% so với năm 2000 Tốc độ tăng trung bình giai đoạn 2001-

Hình 1.2: Hình vẽ thể hiện tỷ trọng các loại hình sản xuất điện năng trong HTĐ

Việt Nam (Nguồn: Trung tâm điều độ hệ thống điện quốc gia)

Để đáp ứng được nhu cầu gia tăng về năng lượng theo thời gian cũng như việc hạn chế phải nhập khẩu điện từ Trung Quốc Nước ta đã xây dựng một chiến lược để theo kịp

đà tăng trưởng nêu trên Bên cạnh các nguồn năng lượng hiện có và tìm kiếm thêm các nguồn năng lượng mới thì thủy điện vẫn chiếm một tỷ trọng lớn trong cơ cấu này Trong khi nguồn vốn ngân sách dành cho các nhà máy thủy điện còn hạn chế thì một chính sách

xã hội hóa để giải quyết bài toán ngân sách cho các nhà máy thủy điện đã được khuyến khích với chủ trương là kêu gọi nguồn vốn đầu tư từ bên ngoài (tư nhân) Đặc biệt là trong các dự án nhà máy thủy điện vừa và nhỏ khi nguồn vốn đầu tư cho các dự án này không thật sự quá lớn

Do vậy, sau khi đầu tư xây dựng xong một nhà máy thủy điện và đi vào thời kỳ hoạt động thì một tiêu chí hàng đầu được quan tâm nhất là làm sao nhà máy hoạt động hiệu quả để thu hồi được nguồn vốn đầu tư trong thời gian sớm nhất có thể cũng như đảm bảo hài hòa được các lợi ích: xã hội, con người, điều tiết lũ, tưới tiêu… Nên trong luận văn này sẽ tập trung nghiên cứu để làm sao giúp các nhà đầu tư, nhà quản lý cần chú trọng, quan tâm và phát triển vào những vấn đề gì để nâng cao hiệu quả hoạt động của các nhà máy thủy điện vừa và nhỏ

Ở khu vực miền trung thì tỉnh Quảng Trị được xem như một ví dụ điển hình về sự phát triển “nóng” của thủy điện vừa và nhỏ Với hàng loạt nhà máy được xây dựng trong thời gian 5 năm trở lại đây như: nhà máy thủy điện LaLa, nhà máy thủy điện Rào Quán, nhà máy thủy điện Đakrông 2, Đakrông 3, Hạ Rào Quán… Vì vậy, tỉnh Quảng Trị sẽ được chọn để khảo sát và thu thập dữ liệu xuyên suốt trong toàn bộ luận văn này

Do vậy, học viên chọn đề tài nghiên cứu “Ứng dụng phương pháp Benchmarking

đề nâng cao hiệu quả hoạt động của các nhà máy thủy điện vừa và nhỏ tại tỉnh Quảng Trị” với mong muốn góp phần giúp nhà máy thủy điện Hạ Rào Quán đánh giá lại mô

hình hoạt động hiện nay, xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả và bền vững cũng như

là hài hòa các lợi ích khác trong tương lai

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Qua đề tài này, học viên sử dụng phương pháp Benchmarking để đánh giá và nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà máy thủy điện vừa và nhỏ tại tỉnh Quảng Trị Đồng thời chỉ ra được phương pháp Benchmarking và ứng dụng của nó

Mục đích của việc nghiên cứu này là đưa ra biện pháp và công cụ hỗ trợ cho nhà máy trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà máy thủy điện vừa và nhỏ Tuy nhiên, vì thời gian và nguồn lực có hạn nên ta chỉ tập trung nghiên cứu vào một số vấn đề chính sau:

 Đánh giá thực trạng tình hình hoạt động thực tế và hiệu quả của nhà máy thủy điện Hạ Rào Quán hiện nay

 So sánh và đánh giá quá trình hoạt động thực tế và hiệu quả của nhà máy so với các đối thủ cạnh tranh đang dẫn đầu tại Quảng Trị

 Tìm ra giải pháp để cải tiến quá trình hoạt động, vận hành và nâng cao hiệu quả cho nhà máy thủy điện Hạ Rào Quán

1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu đánh giá tình hình hoạt động thực tế và hiệu quả của nhà máy thủy điện vừa và nhỏ sau khi đã xây dựng xong và đã đi vào hoạt động tại tỉnh Quảng Trị Kết quả giúp các nhà máy có một cái nhìn toàn diện về những gì mình đã đạt được sau khi đã đi vào sản xuất kinh doanh điện Từ đó giúp họ có thể đưa ra được những chính sách và chiến lược hợp lý để cải thiện tình hình hoạt động thực tế cũng như là nâng cao hiệu quả cho nhà máy

Nhà máy áp dụng: Nhà máy thủy điện Hạ Rào Quán

Nhà máy đối sách: Là 2 nhà máy đang hoạt động với hiệu quả kinh tế cao và có

mô hình từ quá trình quản lý đến vận hành được đánh giá tốt so với mặt bằng chung toàn tỉnh Quảng Trị hiện nay bao gồm: Nhà máy thủy điện Đakrông 2, Đakrông 3

Đối tượng khảo sát là lãnh đạo nhà máy, Giám đốc, phó giám đốc, trưởng/ phó phòng kỹ thuật, điều hành… các kỹ sư trực tiếp phụ trách vận hành nhà máy thủy điện, các công ty điện lực, sở công thương tỉnh (nơi trực tiếp quản lý, theo dõi và điều tiết việc hòa vào mạng lưới điện quốc gia của các nhà máy) Họ được cho là những người có nhận thức tốt về vấn đề hiệu quả hoạt động của nhà máy với kinh nghiệm ít nhất là 2 năm trở lên

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài được thực hiện tại các nhà máy thủy điện vừa và nhỏ đang hoạt động trên địa bàn tỉnh Quảng Trị

1.4 Ý nghĩa của đề tài

Kết quả của đề tài sẽ giúp nhà máy lên các kế hoạch cũng như là các chiến lược thực hiện cụ thể để nhà máy có thể hoạt động hiệu quả nhất với những mục tiêu mong muốn đã đề ra Điều này sẽ được thực hiện trong một khung thời gian đã được định trước

Kết quả nghiên cứu không chỉ ứng dụng trong nhà máy thủy điện vừa và nhỏ mà còn là cơ sở cho các nghiên cứu tương tự đối với các nhà máy khác

Và đối với bản thân học viên: Qua việc thực hiện đề tài này, tác giả học được cách tiếp cận có hệ thống, nghiên cứu từ các bài báo khoa học, tạp chí chuyên nghành cho đến những kinh nghiệm công việc thực tế, và tổng hợp các kiến thức đã học cũng như là ứng dụng những lý thuyết khoa học vào việc giải quyết những vấn đề thực tế, qua đó góp phần

nâng cao trình độ nhận thức, phân tích, đánh giá và rút ra được các kinh nghiệm quý báu cho công việc cũng như là các nghiên cứu về sau này

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN

2.1 Giới thiệu

Hoạt động của nhà máy thủy điện là sự kết hợp của nhiều yếu tố như: chất lượng

và chi phí xây dựng của nhà máy thủy điện, nguồn nhân lực (con người), an toàn lao động trong nhà máy, công tác quản lý và vận hành nhà máy, đảm bảo được nguồn nước về hạ lưu lưu lượng và chế độ dòng chảy phù hợp… Sự phát triển “nhanh chóng” của các nhà máy thủy điện đã thúc đẩy các tổ chức và doanh nghiệp quan tâm tới việc so sánh và cải tiến quy trình, công cụ và kỹ thuật quản lý mà họ đang áp dụng Có rất nhiều phương pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà máy thủy điện, trong đó phương pháp Benchmarking được xem như một công cụ hiệu quả giúp cải tiến công tác quản lý và vận nhà máy tốt hơn Mặc dù phương pháp Benchmarking đã được nhiều nghành công nghiệp khác trên thế giới và trong nước áp dụng từ nhiều năm nay Tuy nhiên, đối với nghành xây dựng và đặc biệt là trong thủy điện nước ta thì hầu như rất ít áp dụng Để có thể giúp cho việc áp dụng rộng rãi phương pháp Benchmarking vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà máy thủy điện vừa và nhỏ, chương này học viên sẽ giới thiệu tổng quan về hoạt động của nhà máy thủy điện cũng như phương pháp Benchmarking nhằm cung cấp

những thông tin cơ bản cho người đọc

2.2 Hoạt động của nhà máy thủy điện

Vì hoạt động của nhà máy thủy điện là sự kết hợp đồng bộ nhiều yếu tố khác nhau Trong đó, công tác quản lý và vận hành nhà máy có thể nói là yếu tố quan trọng nhất đối với nhà máy nào muốn hoạt động hiệu quả Vì vậy, trước khi đi vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà máy thủy điện, ta sẽ tìm hiểu về nội dung “công tác quản lý và vận hành nhà máy”

2.2.1 Công tác quản lý và vận hành nhà máy

Công tác này đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ và nhuần nhuyễn trong tất cả các khâu của tất cả các bộ phận trong nhà máy để đảm bảo sự vận hành một cách thông suốt từ các hạng mục như: cửa lấy nước, bể lắng cát, công trình dẫn nước, ống dẫn nước áp lực, tháp điều áp… cho đến tất cả các thiết bị trong nhà máy như: turbin, máy phát điện, van trước turbin, máy biến áp, cáp dẫn điện máy phát, hệ thống làm mát máy phát, hệ thống đo lường và điều khiển, hệ thống cấp nước kỹ thuật, hệ thống khí nén… Và để nhà máy thủy điện hoạt động tốt thì phải chọn được chế độ làm việc hợp lý của trạm thủy điện trong hệ thống điện (Nguyễn Thượng Bằng, 2013), đó là:

 Điện năng nhà máy thủy điện sản xuất được phụ thuộc vào dòng chảy Vì vậy, trong quá trình làm việc trong hệ thống điện, vị trí làm việc của trạm thủy điện

trong biểu đồ phụ tải của hệ thống thường phải được điều chỉnh theo mùa lũ hay mùa kiệt, năm nhiều nước hay ít nước Khi ít nước thì làm việc ở đỉnh biểu

đồ phụ tải, còn ở thời kỳ xả lũ thì làm việc ỏ đáy biểu đồ phụ tải để tận dụng năng lượng nước

 Vì không thể dự báo một cách chắc chắn dòng chảy trong tương lai, nhất là dự báo dài hạn Vì vậy, muốn sử dụng có hiệu quả năng lượng nước, hạn chế sai lầm trong chỉ đạo vận hành, phải sử dụng quy tắc “điều tiết điều phối” thay đổi chế độ làm việc trạm thủy điện tùy theo mực nước trong hồ

 Mức đảm bảo cung cấp điện năng của nhà máy thủy điện cũng như mức đảm bảo phát đủ công suất yêu cầu không thể đảm bảo hoàn toàn (P=100%), mà chỉ

có thể đảm bảo ở một mức độ nào đó (P<100%) trị số P này thường được gọi là tần suất đảm bảo

 Một đặc điểm của việc xây dựng nhà máy thủy điện là đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu lớn, nhưng chi phí vận hành lại rẻ hơn so với các dạng năng lượng khác, do không phải sử dụng nhiên liệu Vì vậy, khi thiết kế trạm thủy điện thường chọn

vị trí làm việc của trạm thủy điện theo xu thế ở đỉnh biểu đồ phụ tải để nâng cao công suất lắp máy của trạm thủy điện Về công suất dự trữ sự cố và dự trữ quá tải cũng thường bố trí ở trạm thủy điện, bởi vì tính cơ động của trạm thủy điện cao, thời gian khởi động đưa vào vận hành và mang tải nhanh

 Trong nhà máy thủy điện, điện năng sản xuất được phụ thuộc tình hình nước đến và mực nước trong hồ Điện năng sản xuất điện của nhà máy thủy điện phụ thuộc vào cột nước và lưu lượng nước dùng để phát điện mà hai thông số này

có liên quan đến tình hình trữ, cấp nước trong hồ Vì vậy, muốn xem xét lựa chọn chế độ vận hành hợp lý cho trạm thủy điện trong hệ thống phải xem xét trong cả một chu kỳ điều tiết của hồ (tức phải xem xét khi ở một mực nước nào

đó trong hồ sau khi tiến hành tháo, cấp nước để phát điện mực nước hồ trở về

thể thì trong mùa khô phải trả về hạ lưu một lượng nước tối thiểu tương ứng với lưu lượng trung bình mùa kiệt tần suất 90% (Q90%) để bảo tồn môi trường sinh thái

 Đảm bảo sự hài hòa về kiến trúc thẩm mỹ của từng công trình trong hệ thống công trình đầu mối và sự hòa nhập của chúng với cảnh quan khu vực Trong mọi trường hợp đều phải đảm bảo duy trì các điều kiện bảo vệ thiên nhiên, vệ sinh môi trường sinh thái và nghiên cứu khả năng kết hợp tạo thành điểm du lịch, an dưỡng…

Trong luận văn này, với mục tiêu tìm kiếm và chỉ ra phương pháp đo lường và đánh giá công tác quản lý và vận hành nhà máy thủy điện Sau quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, học viên nhận thấy phương pháp Benchmarking là phương pháp hiệu quả để

so sánh và đánh giá thực hiện để cải tiến tổ chức quản lý và vận hành bên trong lẫn bên ngoài nhà máy

2.3 Mục tiêu của Benchmarking

Giúp tìm hiểu và sử dụng những kinh nghiệm tốt nhất trong ngành, có thể hiểu Benchmarking chỉ đơn thuần là học tập và cải tiến những gì thích hợp cho mình Áp dụng Benchmarking thành công sẽ mang lại những lợi ích như sau: thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng, thích nghi một cách hiệu quả trước những biến động trong và ngoài doanh nghiệp, vị thế công ty trở nên cạnh tranh hơn, mục tiêu hợp lý hơn và có thể đạt được, mở rộng số lượng các chỉ tiêu đánh giá, tạo sự hỗ trợ và sức bật với việc xây dựng văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp, sắp đặt và lựa chọn chiến lược phù hợp hơn, cảnh báo thất bại của công ty, đánh giá hiệu quả của chương trình cải tiến, giúp doanh nghiệp cải tổ và tái lập lại, giải quyết các vấn đề chính xác và hiệu quả hơn, đẩy mạnh tính sáng tạo các thành viên, thích nghi với những kinh nghiệm thực tế tốt nhất cho ngành.Vậy ta cần phải biết Benchmarking là gì?

2.4 Định nghĩa Benchmarking

Thuật ngữ Benchmarking được dùng lần đầu tiên trong nghiên cứu của Melton khi giải nghĩa đó là việc “so sánh năng lực và kết quả mà sinh viên đạt được với mốc hay tiêu chuẩn nhất định” (Student Physician, 1957, trích trong từ điển New Oxford English Dictionary)

Trong lĩnh vực kinh doanh, thuật ngữ này bắt đầu được sử dụng cách đây hai thập

kỷ khi tập đoàn Xerox trở thành doanh nghiệp đầu tiên ứng dụng nó để đánh giá và cải tiến hoạt động của mình Xerox (Trích từ tác giả Jackson, 1975) miêu tả Benchmarking như: “Một quá trình tự đánh giá và hoàn thiện thông qua việc so sánh một cách hệ thống

và kết hợp giữa thực tiễn và việc thực hiện với các đối thủ cạnh tranh để xác định các

điểm mạnh và điểm yếu và học hỏi cách thích nghi và cải tiến khi có sự thay đổi về điều kiện”

Một định nghĩa quan trọng khác về Benchmarking là của Robert Camp (1989) và Price (1994): “Benchmarking là quá trình tìm kiếm và áp dụng vào thực tế những sáng kiến tốt nhất với việc đưa ra những lý do áp dụng chúng để cải tiến quá trình sản xuất nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng”

Theo Raymond Manganelli và Mark Klein (The Reengineering Handbook xuất bản năm 1994) thì “Benchmarking là một chiến lược được sử dụng để xác định số lượng các vấn đề tồn tại và so sánh chúng với các hoạt động của các đối thủ cạnh tranh

Theo Micheal Spendolini (Benchmarking, 1992) thì Benchmarking là “Quá trình liên tục và có hệ thống để đánh giá sản phẩm, dịch vụ hay quá trình công việc của các tổ chức được coi là có những cách làm, phương thức thực hiện tốt nhất để nhằm mục đích cải tiến tổ chức của mình”

Theo Vũ Thu Hằng thì: “Benchmarking là quá trình tìm kiếm áp dụng những cách thức tốt nhất để thực hiện công việc trên cơ sở so sánh, đối chiếu, liên hệ với các doanh nghiệp, tổ chức hay thậm chí là sự vật, hiện tượng khác nhằm cải tiến, sáng tạo ra các biện pháp, hành động cụ thể, đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, góp phần đưa doanh nghiệp lên vị trí hàng đầu trong lĩnh vực hoạt động của mình”

Benchmarking là công cụ hữu hiệu giúp cho Công ty cải thiện liên tục chất lượng của mình thông qua việc học hỏi các Công ty khác Để thực hiện Benchmarking, trước tiên ta phải đánh giá các quá trình hoạt động của Công ty mình nhằm xác định điểm mạnh

và điểm yếu Sau đó phải nhận dạng học hỏi và phỏng vấn những người đã thực hiện các quá trình này tốt hơn

Ngày nay, ta thấy tính phổ biến của Benchmarking trong những năm gần đây thông qua giải thưởng chất lượng quốc gia của Mỹ với tên gọi Malcolm Baldrigeđược ký bởi tổng thống Reagan vào năm 1987 với mục đích của giải thưởng là cải tiến chất lượng

để nhận ra giá trị thành công của Công ty Mỹ, giải thưởng này yêu cầu tất cả các Công ty tham gia giải phải cho các Công ty khác Benchmarking Một điều nữa, có lẽ nguyên nhân chính cần phải thực hiện Benchmarking là nhằm theo kịp và có thể cạnh tranh với quốc

tế

Một trong những ý nghĩa to lớn của Benchmarking là nếu không học hỏi được gì khác thì ít nhất bạn cũng có thể xem xét một cách triệt để thực tế, điểm mạnh, điểm yếu cần cải thiện trong cách kinh doanh của bản thân hoặc Công ty

2.5 Nguồn gốc của Benchmarking

Cho đến nay, chúng ta biết Benchmarking ra đời tại Hoa Kỳ vào thập niên 70 và nguồn gốc của công cụ này bắt nguồn từ Tập đoàn Xerox

Lúc đầu, Benchmarking được sử dụng rộng rãi trong các công ty thiên về lĩnh vực công nghiệp, vì nó giúp các công ty này đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh hơn những đối thủ của họ Vài năm trở lại đây, Benchmarking đã chứng minh sự thành công khi áp dụng vào các cơ quan chính phủ, bệnh viện, các trường đại học và sang nhiều nghành nghề khác

Có thể tóm tắt lịch sử phát triển Benmarking như sau (Nguyễn Tiến Dự, 2011):

1 Từ 1950 – 1975: đảo ngược hệ thống, đây là quá trình hướng về sản phẩm, phân tách các bộ phận ra, nghiên cứu, thử nghiệm, cải tiến các bộ phận sau đó kết hợp các bộ phận đã cải tiến này thành 1 hệ thống mới

2 Từ 1976 – 1986: Benchmarking hiện đại ra đời dưới dạng benchmarking cạnh tranh, so sánh quá trình của mình với đối thủ cạnh tranh, được thực hiện bởi Rank Xerox vào năm 1976

3 Từ 1982 – 1988: xuất hiện benchmarking quá trình với việc tìm kiếm các ý tưởng cải tiến từ các Công ty khác ngành, vì vậy việc chia sẻ thông tin không bị giới hạn, thu thập được nhiều thông tin hữu ích hơn từ các tổ chức không phải là đối thủ cạnh tranh của mình

4 Từ 1988: xuất hiện benchmarking chiến lược, là quá trình thay đổi toàn bộ chiến lược của tổ chức chứ không phải chỉ thay đổi quy trình Đây là quá trình mang tính hệ thống với việc cân nhắc các lựa chọn, áp dụng các chiến lược và cải thiện hiệu quả hoạt động dựa trên sự phân tích, hiểu rõ và áp dụng các chiến lược thành công của các tổ chức khác

5 Từ 1993: xuất hiện benchmarking toàn cầu, so sánh tổ chức với hệ quy chiếu toàn cầu Ngày nay, nhiều tổ chức đã có những phòng Benchmarking do các nhà quản lý chuyên về Benchmarking hướng dẫn

2.6 Tại sao phải Benchmarking?

Benchmarking là một phương pháp mang tính liên tục dùng để đánh giá, cải tiến sản phẩm, dịch vụ và thói quen để đạt được vị trí dẫn đầu trong ngành Phương pháp này cũng được định nghĩa như là một phương pháp "tìm kiếm những cách thức tốt nhất trong thực tiễn giúp cho doanh nghiệp hoạt động tốt hơn trong ngành"

Chính phủ muốn phát triển các dịch vụ công cộng hiện đại, có chất lượng cao, hiệu quả và tập trung vào khách hàng Các tổ chức giống như tổ chức của bạn sẽ được yêu cầu tập trung vào các kết quả cuối cùng và các tiêu chuẩn dịch vụ hơn là chỉ đơn giản tập trung vào các hoạt động và phương pháp kinh doanh của họ, do vậy, bạn cũng sẽ cần phải tìm cách cải thiện chất lượng dịch vụ cho đáng với số tiền người mua bỏ ra

Bạn cần phải biết rằng tổ chức của bạn đang hoạt động tốt ở mức nào so với những

tổ chức khác, bạn cũng cần biết nơi nào đáng bỏ thời gian và tiền bạc ra để cải tiến Có một vài lợi thế lớn khi sử dụng phương pháp cấu trúc như benchmarking khi tìm kiếm các

cơ hội để cải thiện dịch vụ và/hoặc giảm chi phí vì có hiệu quả

Các tổ chức sử dụng phương pháp benchmarking thành công cho biết phương pháp này sẽ thu lại lợi ích ít nhất là gấp mười lần chi phí bỏ ra Benchmarking có thể được sử dụng để giúp cho tổ chức xác định những quy trình nào cần phải hoàn thiện – nghĩa là chúng ta phải đặt mục tiêu đạt được mức tối ưu trong những mặt nào Phương pháp này cũng có thể giúp cho việc xây dựng mục tiêu – nghĩa là khoảng cách giữa quy trình kinh doanh hiện tại trong tổ chức của bạn và thực tiễn hoạt động tối ưu so với các tổ chức khác

là gì? Nó cũng có thể trợ giúp khi sử dụng kết hợp với một số phương thức cải thiện tình hình hoạt động như phân tích kinh doanh và thiết kế lại quy trình kinh doanh

Benchmarking có thể giúp các công ty làm được hai việc sau:

 Benchmarking giúp các Công ty tập trung vào cải tiến toàn bộ quá trình quan trọng hơn là cải tiến từng bước và giúp xác định mục tiêu thực tế phù hợp để làm cho Công ty ngày càng hoàn thiện hơn Từ đó chúng ta phải đặt mục tiêu đạt được mức tối ưu trong những mặt nào

 Benchmarking cung cấp một hệ thống đo lường giúp chúng ta biết cách phải Benchmarking gì để có thể giúp đánh giá các quá trình của chính chúng ta

 Đối với các dự án xây dựng, benchmarking là một bộ phận quan trọng của

"Achieving Exellence initiative" theo đó, các tổ chức là khách hàng phải so sánh việc quản lý các dự án xây dựng với những gì mà các tổ chức khác đã

đạt được

2.7 Các cấp độ áp dụng Benchmarking

Benchmarking có thể được áp dụng tại 3 cấp độ sau:

 Cấp độ hoạt động: áp dụng trong từng đơn vị kinh doanh riêng lẻ (ví dụ,

benchmarking sự tham gia của người sử dụng trong các dự án)

 Cấp độ chức năng: có thể xem xét toàn bộ tổ chức (ví dụ, quá trình cung cấp và

quản lý hợp đồng) Áp dụng benchmarking ở cấp độ này sẽ giúp ích cho tất cả các bộ phận trong tổ chức

 Cấp độ chiến lược: có ảnh hưởng tới hệ thống và quá trình thực hiện việc lập kế

hoạch chiến lược của một tổ chức (ví dụ, khuyến khích nguồn sở hữu/tài trợ cho chiến lược, các chính sách quản trị và kỹ thuật) Benchmarking chiến lược không phải là một "thắng lợi nhanh chóng" nhưng nó có tiềm năng đạt được

những lợi ích lớn trong dài hạn, thường là thông qua một quá trình thay đổi triệt để

Hiện nay có thể khái quát benchmarking gồm 6 hình thức khác nhau:

2.8.1 Benchmarking nội bộ

(Trích dẫn từ sách “Benchmarking in construction” của tác giả Steven McCabe, 2001)

Benchmarking nội bộ là một điều thẳng thắn nhất Điều này bởi vì, như ngụ ý của tiêu đề, là hoạt động được tiến hành trong nội bộ của tổ chức Trong quá trình nhìn nhận những hoạt động của chính mình, chúng ta có thể khám phá ra một bộ phận cụ thể là có thể hoạt động có hiệu quả hơn những bộ phận khác, có nhiều lý do cho điều này, nó có thể có những cách thức mà hoạt động này được thực hiện trong bộ phận này lại đạt được những thành quả bởi vì những quá trình này có những kỹ thuật để đảm bảo có hiệu quả là mục tiêu đầu tiên Hơn thế nữa, có thể có một tinh thần làm việc nhóm tốt mà điều này cho phép mọi người cùng hợp tác Đây là một điều thử thách đối với các bộ phận khác

bởi vậy là nó được xem xét cách “thực hành tốt nhât” có thể bị nhượng lại hay không

Bởi vì benchmarking nội bộ không đòi hỏi phải xem xét với các tổ chức khác, nó không có nghĩa là sẽ có bất cứ lý do tại sao phương pháp thực hành tốt nhất không thể được sử dụng để hỗ trợ những bộ phận khác Thực vậy, nó sẽ là một tổ chức nào khác mà không thể làm mọi thứ có thể để khuyến khích điều này Hơn nữa, sự thực là những bộ phận được khuyến khích để giao tiếp với tổ chức khác sẽ có khả năng thích hợp cao để hỗ trợ trong việc cho phép mọi người hiểu những điều gì sẽ tiếp tục đến một cái khác Có một xu hướng cho mọi người để suy nghĩ rằng chỉ có duy nhất nhiệm vụ chính họ là quan trọng nhất; Những tổ chức khác làm những công việc chính họ là vấn đề của họ Sự thực

là để mà làm những công việc chính họ thì họ phụ thuộc vào nỗ lực của những người khác thì có vẻ không quan trọng Những thực tế rất thông thường là những sự cải tiến toàn bộ có thể duy nhất xảy ra nếu mỗi người/ bộ phận trong một tổ chức cùng hợp tác và làm việc như một “đội” Suy nghĩ về chữ “đội” như là từ cấu tạo bằng những chữ đầu của

một nhóm từ cho “Cùng nhau đạt được nhiều thành quả hơn”

Benchmarking nội bộ chưa được dự định là sự thay thế cho các hoạt động cạnh tranh hoặc Benchmarking chung Trong nhiều các tổ chức lớn và đa dạng, nỗ lực định

Benchmarking nội bộ một mình có thể liên quan đến tiến trình dài dòng và phức tạp Một

số benchmarkers có thể cảm thấy điều đó bởi vì họ đã thu lượm một tập hợp các thông tin gồm nhiều loại khác nhau như thế một cách cục bộ, họ không cần bổ sung nhiều theo cách các thông tin bên ngoài Việc này có thể là một vấn đề nếu các thông tin được thu nhặt cục bộ thể hiện một tiêu điểm giới hạn về vấn đề phát sinh được Benchmarking hoặc nếu khuynh hướng của tổ chức bằng cách này hoặc cách khác đưa ra các thu thập

2.8.2 Benchmarking cạnh tranh

(Trích dẫn từ sách “Benchmarking in construction” của tác giả Steven McCabe, 2001)

Bất cứ tổ chức kinh doanh nào mà cạnh tranh trực tiếp với những tổ chức khác sẽ được coi như là giám sát những việc mà tổ chức khác làm, và điều quan trọng hơn nữa là làm như thế nào Rõ ràng rằng, nếu một đối thủ xuất hiện để bất ngờ giành được lợi thế cạnh tranh – chẳng hạn như là có thể bán hàng với giá rẻ hơn hoặc là với chỉ tiêu kỹ thuật cao hơn - những công ty khác sẽ có thể bị ép buộc làm theo điều này Kết quả có khả năng xảy ra của việc cạnh tranh không phù hợp này là sự không có khả năng để bán; kết quả hợp lý của việc này ép buộc ra khỏi nghành kinh doanh Benchmarking cạnh tranh vì vậy là dựa vào sự nỗ lực để so sánh quá trình của tổ chức bạn với những tổ chức khác mà sản xuất và bán cùng nhóm hàng hoặc là dịch vụ như bạn Một cách đặc biệt như đối với lợi thế thương mại

Benchmarking cạnh tranh có thể có vài vấn đề chắc chắn Điều thứ nhất là sự rõ ràng: Các đối thủ cạnh tranh khó mà để nói với bạn làm sao mà bạn có thể vượt trội hơn

họ Nó có thể cần thiết để chuẩn bị di chuyển đến các tổ chức mà trong khi cùng ngành kinh doanh, không hoạt động trong cùng vùng địa lý Đi đến bên ngoài có thể là một cách thức tốt của việc quan sát về những tổ chức khác đã làm nó như thế nào Một vấn đề khác của Benchmarking cạnh tranh là sự so sánh ngược lại với những tổ chức khác trong cùng một lĩnh vực có thể không mang lại kết quả trong sự tin tưởng rằng những sự thay đổi triệt để là cần thiết trong quá trình hoạt động của bạn Trong nghành xây dựng, nó hiếm thấy trong các tổ chức để xem xét làm nhiều điều khác biệt với những đối thủ của họ Có một vài tổ chức xây dựng mà bắt đầu thi hành những sự thay đổi triệt để cho quá trình của

họ Đáng chú ý là, mặc dù một vài tổ chức thực hiện bởi vì sử dụng những phương pháp Benchmarking khác

Benchmarking cạnh tranh là phương pháp được áp dụng rộng rãi nhất.Việc

Benchmarking cạnh tranh liên quan đến sự nhận dạng các sản phẩm, dịch vụ, và các tiến trình hoạt động của các bên cạnh tranh trực tiếp đối với tổ chức của bạn Đối tượng

Benchmarking cạnh tranh là phải nhận dạng các thông tin cụ thể về các sản phẩm, quy trình và các kết quả kinh doanh của bên cạnh tranh với quý vị và sau đó so sánh với tổ chức của chính bạn

Việc Benchmarking cạnh tranh thì hữu ích trong việc định vị các sản phẩm, dịch

vụ và các quy trình của tổ chức bạn liên quan đến thị phần Trong nhiều trường hợp, các cách thực hành kinh doanh của các bên cạnh tranh của bạn chưa thể hiện các thực hành theo loại tốt nhất hoặc các thực hành tốt nhất Tuy nhiên, thông tin này có giá trị bởi vì các cách thực hành của các bên cạnh tranh với bạn ảnh hưởng đến nhận thức của các khách hàng, nhà cung cấp, các cổ đông các khách hàng tiềm năng và “các bên theo dõi công nghệ” của bạn – Tất cả họ có một tác động trực tiếp đến thành công kinh doanh của bạn

Cũng có những thuận lợi khác đối với Benchmarking cạnh tranh Trong hầu hết các trường hợp, các tổ chức đang được Benchmarking sử dụng các công nghệ và các cách thực hành kinh doanh có thể nhận dạng hoặc ít nhất tương tự với tổ chức của bạn Thường các bên cạnh tranh của bạn có những thứ khác chung chung với bạn, như là sự tiếp cận với các kênh tiếp thị, các thị trường lao động chung hiện có, hoặc các nhà cung cấp nước ngoài Sự nhận dạng của bất cứ điều tương tự nào trở thành một thuận lợi có thể có khi Benchmarking Trong nhiều trường hợp, các bài học hiểu được từ các bên cạnh tranh có thể được áp dụng cho tổ chức của bạn mà không cần nhiều “sự giải thích” Thí dụ: một đội của Công ty General Motors có thể Benchmarking quy trình sơn xe với bất cứ nhà sản xuất xe nào khác trên thế giới và ngay tức thì nhận ra các cơ hội để đồng hóa hoặc cải tiến, bởi vì các công nghệ và các quy trình thì cũng giống nhau (mặc dù chưa có thể nhận dạng) trong số các nhà chế tạo xe

Một thuận lợi khác của các bên cạnh tranh Benchmarking là họ có thể đã thực hiện các nghiên cứu Benchmarking riêng và có thể bằng lòng với thông tin thương mại Các loại trao đổi thông tin này tầm thường trong nhiều ngành công nghiệp, nhưng các quy tắc căn bản liên quan đến tính nhạy cảm hoặc thông tin độc quyền hiển nhiên áp dụng

Trong một số trường hợp, các nhà cạnh tranh thực tế có thể hội nhập các lực lượng

để tham gia vào các dự án Benchmarking trong các lĩnh vực không độc quyền Các nỗ lực chung này có thể dính dáng đến các điều tra nghiên cứu bên ngoài nhóm ngành công nghiệp, nhưng thường nó bao gồm sự đóng góp các thông tin trong số các nhà cạnh tranh Các loại dự án này thường được bắt đầu hoặc được tài trợ bởi một tập đoàn công nghiệp

nỗ lực khuyến khích sự đóng góp thông tin vì lợi ích chung của các thành viên hợp thành Một điển hình của loại tập đoàn này là SEMATECH, một tập đoàn 14 các nhà chế tạo chất bán dẫn Mỹ gồm các công ty như là DEC, Hewlett-Packard, Intel, IBM, Motorola và Texas Instruments Các công ty SEMATECH đã đóng góp một khối lượng khổng lồ các thông tin với nhau trong khu vực của toàn bộ các cách thực hành quản lý chất lượng Một thí dụ khác của việc phối hợp Benchmarking trong số các nhà cạnh tranh là một cố gắng được gọi là Tập Đoàn benchmark Viễn Thông, được lập thành xấp xỉ 18 công ty, nhiều trong số cạnh tranh trực tiếp với nhau (thí dụ: AT&T, Bell Atlantic, MCI, Ameritech,

GTE) Tập đoàn này đã thành lập hiến chương đầu tiên một phần ghi rõ sự mong muốn benchmarking các quy trình quan trọng vì lợi ích chung

Lợi ích có được từ Benchmarking cạnh tranh chính là cơ hội để bạn học hỏi cách làm việc hiệu quả hơn từ bên ngoài Kết quả thu được cũng tốt hơn khi bạn tự Benchmarking và việc truyền tải thông tin từ các quá trình của các đối thủ cạnh tranh đến Công ty bạn cũng dễ dàng hơn Tuy nhiên, nếu bạn chỉ đơn thuần sao chép sự cạnh tranh thay vì tiếp nhận và sửa đổi thông tin thu thập được cho phù hợp với nhu cầu của bạn, bạn

sẽ chỉ làm tốt như là đối thủ cạnh tranh nhưng không tốt hơn được và có lẽ chúng ta chưa phát huy hết ý nghĩa của Benchmarking

2.8.3 Benchmarking chức năng

(Trích dẫn từ sách “Benchmarking in construction” của tác giả Steven McCabe, 2001)

Chức năng có thể liên quan như một dạng của Benchmarking , đó là có khả năng đưa đến kết quả trong sự thay đổi lớn nhất trong một quá trình của tổ chức Những lý do cho điều này là bạn đang nỗ lực để so sánh quá trình của bạn ngược lại với những tổ chức khác mà được xem xét là “Tốt nhất trong nghành” Vì vậy, chẳng hạn, bạn có thể xem xét

đi đến một nhà máy xe hơi Nhật Bản mà hoạt động tại Anh Bạn có khả năng nhìn vào một tổ chức mà liên hệ đến từ “Tốt nhất trong nghành” là quá trình được tiến hành mà kết quả có hiệu suất cao hơn những đối thủ cạnh tranh của họ, và đặc biệt là mức độ thỏa mãn khách hàng cao

Loại này của Benchmarking có thuận lợi là bạn không cần phải cố gắng để học từ những đối thủ mà bạn cạnh tranh Nó cũng đáng chú ý là những tổ chức mà đạt được một phần của “Tốt nhất trong nghành”, được chuẩn bị để chia sẻ cho những thành công của

họ Những lý do cho rằng đây là sự tin tưởng vào sự tự tin của họ mà họ vượt quá xa lên phía trước mà ngay cả những đối thủ cạnh tranh của họ khổng đủ khả năng bắt kịp họ Vấn đề duy nhất mà trong loại Benchmarking này có, đang hiểu làm thế nào mà thực hiện được những gì mà bạn học trong chính tổ chức bạn Như một vài người đã nói với tôi,

“Có một sự nguy hiểm đang rình rập trong nghành công nghiệp du lịch” Điều này có nghĩa là bạn nên thực hiện benchmarking nội bộ của một vài quá trình chính trước khi thực hiện loại benchmarking chức năng Nó thật sự đáng giá để nhớ rẳng mọi tổ chức, bất chấp trong bối cảnh mà nó hoạt động, sẽ có một vài quá trình chắc chắn cho việc giải quyết điều này như là mua vật tư, quản lý lực lượng lao động và quan trọng hơn hết, giải quyết với khách hàng chính họ

Điểm thuận lợi chính của hình thức Benchmarking này là nó là mục tiêu gây cảm hứng để nỗ lực để làm những công việc khác nếu nó sẽ chắc chắn cải tiến Thực vậy, như McGeorge và Palmer nhận xét:

… Nó đạp tan rào cản những suy nghĩ và đề xuất những cơ hội lớn hơn cho sự đổi mới Nó cũng mở rộng sự hiểu biết cơ sở và đề xuất những ý tưởng sáng tạo và thú vị (McGeorge & Palmer, 1997)

Mc George và Palmer cung cấp một biểu đồ rất hữa ích rằng tổng kết những mặt chính bao gồm trong việc sử dụng Benchmarking chức năng, cạnh tranh hoặc nội bộ Như

họ giải thích, Khi dịch chuyển từ nội bộ đến chức năng,” mức độ khó khăn, thời gian bỏ

ra và chi phí ở phía trong gia tăng cùng với sự sáng tạo và cả những cơ hội cho việc cải tiến”(McGeorge & Palmer, 1997) Tuy nhiên, như họ đã giải thích, khi dịch chuyển từ chức năng xuống nội bộ, “chi phí, thời gian và khó khăn giảm dần như sự thích hợp, sự giảm nhẹ thu thập dữ liệu, tính ứng dụng và tính có thể dời được của kết quả” (McGeorge

& Palmer, 1997)

Hình 2.1: Sự liên hệ của ba hình thức Benchmarking

Việc Benchmarking chức năng liên quan đến sự nhận dạng các sản phẩm, dịch vụ,

và các quy trình hoạt động của các tổ chức có thể hoặc không thể là các nhà cạnh tranh trực tiếp của tổ chức bạn Đối tượng Benchmarking chức năng là phải nhận dạng các cách thực hành tốt nhất trong bất cứ loại tổ chức nào đã thiết lập tiếng tăm về tính xuất chúng trong khu vực cụ thể được Benchmarking Từ chức năng được sử dụng bởi vì Benchmarking tại mức độ này hầu hết thường có liên quan đến các hoạt động kinh doanh đặc thù trong phạm vi khu vực chức năng được nêu ra như là việc chế tạo, tiếp thị, công trình sư hoặc nhân sự Có lẽ hầu hết luôn trích dẫn điển hình Benchmarking chức năng là kinh nghiệm của Công ty Xerox và L L Bean Sau một vài điều tra nghiên cứu sự xếp hàng vào kho và các hoạt động xử lý vật liệu Sau đó Xerox đã bắt đầu thăm viếng hiện trường Benchmarking với người của L L Bean và bắt đầu quy trình học hỏi các quy trình xếp hàng vào kho và đặt hàng của L.L Bean

Trong điều tra nghiên cứu Benchmarking chức năng, các chuyên viên chức năng của một tổ chức nói chung giới hạn điều tra nghiên cứu Benchmarking của họ đối với lĩnh vực chuyên môn chức năng riêng của họ Điều khác biệt then chốt trong loại Benchmarking này là nó có thể tập trung vào bất cứ tổ chức nào trong bất kỳ ngành công nghiệp nào – Yếu tố chung là sự phân tích các cách thực hành kinh doanh xuất sắc

Một thuật ngữ khác thường được sử dụng để mô tả loại Benchmarking này là có đặc điểm chung Từ “có đặc điểm chung” muốn nói “không có nhãn hiệu”, phù hợp với ý kiến rằng loại Benchmarking này tập trung vào các quy trình hoạt động xuất chúng hơn là vào các cách thực hành kinh doanh của một tổ chức hoặc ngành công nghiệp riêng biệt nào

2.8.4 Benchmarking ngầm

Việc tiến hành so sánh các đối thủ cạnh tranh với nhau mà không cho các đối tác biết bạn đang tiến hành gọi là Benchmarking ngầm Thông thường hình thức tốn kém hơn

so với Benchmarking cạnh tranh

Các loại quá trình được cải tiến ngầm tốt nhất là quá trình chúng ta có chung với các đối tác Hình thức Benchmarking này dễ thuyết phục nhà quản lý hơn nếu nó có liên quan đến việc tăng khả năng thâm nhập thị trường hoặc khi việc quản lý đang ở mức cạnh tranh cao

Hình thức Benchmarking ngầm sẽ không tồn tại đối tác thực sự bởi vậy chúng ta không phụ thuộc vào sự hợp tác với đối thủ cạnh tranh, thông tin này có thể đến từ bất kì nguồn tình báo cạnh tranh nào Rủi ro trong việc sử dụng những thông tin này cho tổ chức đôi khi cao hơn vì chúng ta có thể có những dữ liệu không hoàn chỉnh, nhưng Benchmarking ngầm giúp chúng ta thu thập những dữ liệu mới, dữ liệu này sẽ giúp chúng

ta cải tiến quá trình hoặc chuẩn bị cho tương lai phát triển thị trường mà không lay động đến các đối thủ cạnh tranh

2.8.5 Benchmarking hợp tác

Là một dạng Benchmarking cạnh tranh, Benchmarking hợp tác cần phải có một sự trao đổi thông tin giới hạn từ một sự liên kết tạm thời giữa các Công ty (đôi khi giấu tên) Đây là một cách tốt để giúp tổ chức của bạn khởi đầu, bởi vì Benchmarking hợp tác thì ít tốn kém hơn Benchmarking cạnh tranh và đặc biệt là ít tốn thời gian hơn Các tổ chức chuyên nghiệp trong ngành có thể đề xuất một cơ sở dữ liệu Benchmarking hợp tác các

Không cần biết tổ chức của chúng ta có cùng lĩnh vực của tổ chức ta muốn benchmark hay không, phương pháp này so sánh và học hỏi từ các quá trình tương tự để đạt các tiêu chuẩn tốt nhất trên thế giới.

Phương pháp này có nhược điểm là mất nhiều thời gian chuẩn bị và thực hiện, thông tin thu thập được khó áp dụng cho tổ chức do nguồn thông tin đến từ các công ty khác nhau, có thể không phù hợp với tổ chức của mình

Tuy nhiên, ưu điểm nổi bật của benchmarking theo tiêu chuẩn thế giới là chúng ta

có thể có những ý tưởng cải tiến độc đáo từ việc học hỏi từ các tổ chức hàng đầu thế giới

2.9 Ứng dụng phương pháp Benchmarking trong lĩnh vực xây dựng

Trong lĩnh vực xây dựng, Benchmarking được áp dụng để:

 Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu nội tại của Công ty

 Từ đó xác định mục tiêu phù hợp cần thực hiện của Công ty

 Chỉ ra những phạm vi cần được cải tiến, trong đó thể hiện sự ưu tiên đối với những mặt quan trọng và cấp thiết

 Xác định các đối tác để benchmarking là các tổ chức khác có quy trình hoạt động tốt hơn

 Tìm kiếm những kinh nghiệm thực tế tốt hơn

 Tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi

 Kiểm tra xem chương trình cải tiến nào là thành công

Qua những trình bày trên về Benchmarking, ta tóm tắt sơ đồ Benchmarking như sau:

(Trích dẫn từ luận văn Th.s của tác giả: Huỳnh Tuấn Anh, 2006)

Hình 2.2: Sơ đồ khái quát phương pháp Benchmarking (Nguồn: Trích dẫn từ luận văn

Th.s của tác giả: Huỳnh Tuấn Anh, 2006)

2.10 Phương pháp thực hiện Benchmarking

(Trích dẫn từ sách “Benchmarking in construction” của tác giả Steven McCabe, 2001)

Theo Steve McCabe, để thực hiện Benchmarking thì phải trải qua 3 giai đoạn, 14 bước Điều này được minh họa trong bảng 2.1 dưới đây và bao gồm mỗi một bước được diễn tả chi tiết phía dưới:

Bảng 2.1: Mô hình 3 giai đoạn, 14 bước để thực hiện Benchmarking

Giai đoạn (Cá nhân chịu trách nhiệm

công việc được in nghiêng) Các bước thực hiện

Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

Phân tích để xác định thực tiễn tốt nhất và yếu tố cạnh tranh

Kết hợp thực tiễn tốt nhất có được bằng phỏng theo, hiệu chỉnh

Đạt được kết quả tốt

hơn

5 Lập nên các đội nhóm benchmarking

Đội nhóm 6 Xem xét những điều gì là tốt nhất trong quy trình của

công ty để cải thiện

7 Lựa chọn một công ty cạnh tranh để Benchmarking

Sự thực hiện

Đội nhóm với các cộng sự 8 Thiết lập Benchmarking thích hợp với công ty dẫn đầu

9 Tiến hành thực hiện Benchmarking để mà nhận được

dữ liệu thông tin và lời khuyên bảo trong quá trình cải tiến

Các đội nhóm được tăng lên theo nhu cầu 10 Phân tích thông tin và thu thập dữ liệu để mà đánh

giá khoảng cách giữa quy trình hiện tại và phương pháp thực hành tốt nhất

11 Lên kế hoạch hành động để thu hẹp những khoảng

cách và cải tiến quy trình

12 Thực hiện những sự thay đổi phù hợp để sáng tạo ra

những sự cải tiến

Sau khi thực hiện

Nhà quản lý 13 Luôn luôn giám sát và đo lường những sự tác động

của việc thay đổi thực hiện công việc

14 Thiết lập điểm chuẩn (Benchmarks) và tiếp tục quá trình bằng việc xem xét các quá trình khác để cải tiến

2.10.1 Giai đoạn 1: Sự chuẩn bị

Bước 1: Nhận quyền giao phó quản lý

Đây là thời điểm đòi hỏi sự chuẩn bị một cách kỹ lưỡng và tỉ mỉ nhất Những quyết định được hứa hẹn trong benchmarking sẽ dẫn đến kết quả từ những mối quan tâm bởi những nhà quản lý rằng công ty bị thất bại ở đằng sau những đối thủ Dẫn đến kết quả

là, một nhiệm vụ mới có thể được đòi hỏi là tập trung toàn bộ nhân viên để phát triển những bộ phận của công ty để mà phù hợp với mức độ của dịch vụ và tiêu chuẩn được cung cấp bởi các đối thủ cạnh tranh

Bất chấp có động cơ thúc đẩy, điểm xuất phát cho việc thực hiện là các công cụ và

kỹ thuật liên quan đến benchmarking sẽ phát ra từ những người chịu trách nhiệm với cương vị quản lý của tổ chức ở mức độ cao nhất Được hiểu theo nghĩa thông thường, nó

là trách nhiệm của họ để đảm bảo rằng những điều sau được thay thế cho:

 Sự truyền đạt của nhu cầu để cải tiến và phải làm như thế nào

 Nguồn nhân lực mà sẽ cần để hỗ trợ sự nỗ lực của mọi người

 Nền tảng tài chính thích hợp để đạt được các mục tiêu

 Khoảng thời gian cho phép để dành hết cho việc sử dụng benchmarking

 Đào tạo và phát triển cho mỗi một người mà tin tưởng vào là họ cần sự hỗ trợ hay là những kỹ năng mới

Bước 2: Hiểu được quy trình hoạt động của tổ chức bạn

Trừ khi những người sẽ bao gồm trong quá trình cải tiến là đủ hiểu về những gì mà

họ làm, họ có thể học từ những tổ chức khác là cách thức để bắt đầu những thay đổi quy trình thường ngày mà sẽ dẫn đến những sự cải thiện thực tế và có thể chấp nhận được Họ nên được biết trước về những gì mà họ tiếp tục suy nghĩ là khác với những gì họ tiếp tục làm

Bước 3: Nhận ra những điểm mạnh và điểm yếu trong quy trình

Học tập những điểm mạnh và điểm yếu của quy trình hàng ngày là cần thiết trong Benchmarking Những điểm mạnh nên được tuyên dường như là phương pháp thực hành tốt hiện hành (tốt hơn có thể ở trong cái hiện hành), và những điểm yếu xem như là “cơ hội để cải tiến” Sử dụng benchmarking sẽ hỗ trợ trong việc đảm bảo rằng những vấn đề

cũ sẽ tốt như là cái tốt nhất, và những điều mới đây là sẽ được cải tiến để cùng ngang bằng cái tốt nhất đó

Bước 4: Lựa chọn quy trình để thực hiện Benchmarking

Tiếp theo bước 3, nó thật sự quan trọng rằng những quy trình là được chọn lựa mà

nó thật sự được tin tưởng, có thể được cải thiện bởi benchmarking Nó có khả năng rằng

họ sẽ được chọn lựa trên cơ sở của:

 Trở nên chủ yếu để phát triển khả năng của tổ chức để cung cấp những dịch

vụ và tiêu chuẩn xuất sắc đến các khách hàng

 Những điều này sẽ trở nên cần thiết nhất của sự thay đổi triệt để và cải tiến

Bước 5: Lập nên các đội nhóm Benchmarking

Sự quan trọng của việc tạo nên các đội nhóm hợp lý được diễn tả như sau:

 Họ sẽ bao gồm trong sự thực hiện của bất cứ sự thay đổi mà ảnh hưởng đến hoạt động thường ngày

 Họ hiểu được mục đích của việc sử dụng Benchmarking, và nếu họ làm việc

tốt, nó sẽ có lợi ích tiềm năng đối với tổ chức, công ty, cá nhân và cả những

khách hàng

 Họ có những kỹ năng thích hợp và sẽ được cung cấp với đào tạo mà cho phép

họ có hiệu quả trong việc sử dụng những công cụ và kỹ thuật

Hơn thế nữa, việc phát triển đội nhóm - làm việc như một nền tảng cho việc tạo ra

văn hóa thay đổi vì:

 Một số lượng lớn các vấn đề có thể được giải quyết

 Những vấn đề mà quá phức tạp cho một người để đương đầu có thể được giải quyết

 Có một sự chia sẻ kinh nghiệm và hiểu biết

 Những sự kiện mà những người khác chia sẻ mối bận tâm của họ sẽ có nghĩa

là khái niệm của việc phân tách ra sẽ được giảm đi

 Sự kết hợp của nỗ lực sẽ đưa đến kết quả trong sự tham gia của các vấn đề

tiềm năng

 Những sự xung đột mà phát sinh giữa các ban và trong các nhóm giữa các tổ

chức dẫn đến kết quả hiểu nhầm hoặc đòi hỏi làm sáng tỏ có khả năng được rút ngắn

 Sự thực hiện của việc giải quyết các vấn đề sẽ làm tính nhất trí, đồng lòng;

Những cơ hội thành công sẽ được tăng lên Được hiểu theo một cách thông thường, nó là một phần của quá trình benchmarking mà đòi hỏi sự quản lý để

mà bảo đảm rằng những ai tham gia đều có kỹ năng, sự tự tin và động lực với ý định hiến dâng những nỗ lực lớn nhất của họ để nhằm mục tiêu cải tiến

Bước 6: Xem xét ai là những tổ chức tốt nhất trong quy trình để cải tiến

Tại điểm này, một tổ chức sẽ được xem xét để sắp xếp các tổ chức (hoặc những bộ

phận khác, nếu là benchmarking nội bộ) để tham quan nơi những quy trình được xem xét

làm mẫu hiện tại Điều này không dễ dàng Có những vấn đề cần của việc truy cập và bảo

mật sẽ được xem xét Nhiều khó khăn hơn cho bất cứ tổ chức nào, mà những tổ chức có

thể là hữa ích tiềm năng cho quá trình Rõ ràng rằng, trong việc benchmarking nội bộ hay

cạnh tranh, các bộ phận hay là các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng ( trong những trường

hợp sau, trừ khi họ hoạt động trong một vùng địa lý khác, họ sẽ dễ nhạy cảm) Tuy nhiên,

trong trường hợp benchmarking chức năng nơi mà những tổ chức xem xét trở thành tốt

nhất để sử dụng, một vị trí rõ ràng để tìm kiếm sẽ là danh sách của những người chiến

thắng gần đây của một giải thưởng chất lượng Những tổ chức này mà giành chiến thắng

những giải thưởng là luôn luôn hạnh phúc cho những tổ chức khác đến tham quan học hỏi các tổ chức của họ cho mục tiêu benchmarking quá trình của họ

Bước 7: Lựa chọn một tổ chức cạnh tranh để benchmarking

Tiếp theo những bước ra quyết định ở bước 6, nó sẽ cần thiết để liên hệ với một tổ chức mà sẽ cho phép benchmarking cạnh tranh với quá trình của họ Dựa vào tổng số thời gian và nỗ lực mà mỗi bên đưa vào trong quá trình, nó là quan trọng để xem xét càng đầy

đủ càng tốt mỗi một khía cạnh làm sao để mối quan hệ sẽ hoạt động Càng nhiều thành công thì càng có nhiều mối quan hệ, càng có nhiều khả năng sẽ gặt hái nhiều điều hữa ích

từ quá trình thực hành

Hơn thế nữa, những điều sau đây nên được xem xét:

 Yêu cầu về thời gian (Chọn một tổ chức mà nó gần gũi, có ý định không bao gồm xem xét đi xa)

 Sẽ có những tiềm năng cho lợi ích đến hai mặt? (những tổ chức xuất sắc là luôn luôn có nhận thức về khả năng học hỏi từ những tổ chức khác)

2.10.2 Giai đoạn 2: Thực hiện

Bước 8: Thiết lập Benchmarking thích hợp với công ty “dẫn đầu”

Nó cực kỳ có giá trị để xem xét tất cả các vấn đề có khả năng rằng sẽ bao gồm trong sự bảo đảm mà benchmarking có thể thực hiện có hiệu quả và có năng suất Sẽ có một vài sự cho phép cho tình trạng chia rẻ đến mỗi một tổ chức khi quá trình kiểm tra xảy

ra Như một kết quả tất yếu, bản dự thảo cho sự sắp xếp benchmarking nên được đồng ý

để mà tránh những xung đột tiềm ẩn xảy ra về sau; điều này bao gồm:

 Sự phơi bày thông tin

 Việc sử dụng dữ liệu/ bản quyền quan trọng

 Truy cập chắc chắn đến các bộ phận và con người

Bước 9: Tiến hành thực hiện Benchmarking để mà mà nhận được thông tin, dữ liệu và sự khuyên bảo trong quá trình cải tiến

Sự cần thiết để thu thập dữ liệu là sẽ cho phép hiểu biết được quy trình của các tổ chức dẫn đầu, thực vậy, đó là mục tiêu chính của benchmarking Để mà đạt được nó, những người liên quan nên nỗ lực không ngừng để khám phá ra câu trả lời cho những câu hỏi sau:

 Những nhân tố nào làm cho các quy trình của các tổ chức dẫn đầu tốt như vậy?

 Họ đã sử dụng những nhân tố đó vào quá trình sản xuất như thế nào?

 Những người nào đã tổ chức theo cách thức như vậy để làm quán triệt các tổ chức dẫn đầu?

 Những hiểu biết gì có thể chuyển tiếp thành công đến cải tiến những quy trình và hoạt động?

 Những điều gì nên học hỏi mà có thể trợ giúp không chỉ quy trình hàng ngày được xem xét rõ ràng rành mạch, mà có thể áp dụng rộng rãi?

Bước 10: Phân tích thông tin và thu thập dữ liệu để mà đánh giá khoảng cách giữa quy trình hiện tại và phương pháp thực hành tốt nhất

Có sự đi viếng thăm đến các tổ chức dẫn đầu, nhưng làm sao để thông tin và dữ liệu thu thập được như một cách để gia tăng cơ hội để mà có bất cứ sự thay đổi ban đầu nào sẽ dẫn đến kết quả trong quá trình cải tiến? Bằng việc nhận ra những khoảng cách giữa quy trình hiện tại và những quy trình của tổ chức dẫn đầu, và hiểu được tại sao gần đây lại quá tốt, nó nên được có thể xem xét để giải quyết ở bước 11 - Lập kế hoạch làm sao để làm những điều khác hơn

Bước 11: Lên kế hoạch hành động để thu hẹp khoảng cách và cải tiến quy trình

Như đối với tất cả các bước khác, xem xét vấn đề cẩn thận là một đòi hỏi; Không

có điểm nào làm nhanh chóng sự thay đổi đến quá trình nếu tất cả xảy ra trái lại quá trình cải tiến Không may mắn rằng, không có sự đảm bảo trong bất cứ cái gì trong kinh doanh ( ngay cả trong benchmarking) Quá trình đo lường không ngừng sẽ cho phép đánh giá ngay lập tức về những ảnh hưởng của hành động (Xem bước 13) Trong kế hoạch hành động, nó cần thiết rằng có những sự nhất trí đồng ý từ tất cả các bên trực tiếp liên quan, đặc biệt nhất những điều này là, ai sẽ là người liên quan trong quá trình thực hiện sự thay đổi quy trình hàng ngày Những sự hỗ trợ của mọi người ở bất cứ mức độ nào (trường hợp riêng biệt trong bất cứ hoạt động nào) là cần thiết trong việc tạo ra một văn hóa trong

sự thay đổi có thể thực hiện để tạo ra sự cải tiến tổ chức

Bước 12: Thực hiện những sự thay đổi phù hợp để tạo ra những sự cải tiến

Trong bước này, sự thực hiện của những sự thay đổi nên xảy ra một cách tự động; Không nên có bất kỳ vấn đề nào vượt quá mà thiếu thời gian hoặc là nhân sự (Nếu trong những trường hợp như vậy, thì toàn bộ nỗ lực sẽ lãng phí thời gian) Nhiều vấn đề sẽ phụ thuộc vào những đòi hỏi để thực hiện sự thay đổi Sẽ không có những giới hạn cho những thay đổi tiềm năng mà nổi bật lên, ví dụ:

 Các bộ phận tăng lên để giải quyết phạm vi vấn đề

 Đào tạo và phát triển của bộ phận hiện hành

 Công cụ mới

 Sự thay đổi để thiết lập sự thực hành

 Hệ thống các phương án để kiểm soát quá trình

 Tái tổ chức của các bộ phận

 Phương pháp nhanh hơn/ nhiều thiết thực hơn của phương cách giao tiếp

 Gia tăng báo cáo về nhiều vấn đề khách hàng

Vấn đề nào là quan trọng, vì vậy, là nó bảo đảm rằng kết quả của sự thay đổi là cải tiến Nếu có những ảnh hưởng tiêu cực bởi vì có sự thay đổi, hành động ngay lập tức có thể cần thiết để biết chắc họ là “ vấn đề mọc răng tạm thời” và sẽ nhanh chóng được chỉnh sửa lại cho thẳng hay không Tuy nhiên, những người đọc nên nhớ rằng những kinh nghiệm của chính họ của vấn đề sản phẩm và dịch vụ mà được giải thích như là “ vấn đề mọc răng tạm thời”; Khách hàng sẽ không thực sự quan tâm về việc không có khả năng của tổ chức để nhận được những quyền lợi trước tiên Một khách hàng không thỏa mãn là

ít có khả năng quay trở lại và vì vậy, không có vấn đề để làm sao một sản phẩm hoặc quá trình tốt trong tương lai, thì nó có thể không có khả năng thu hút khách hàng của họ trở lại

2.10.3 Giai đoạn 3: Sau khi thực hiện

Bước 13: Luôn luôn giám sát và đo lường những sự tác động của việc thay đổi thực hiện công việc

Hình 2.2 tóm tắt những gì nên bị ảnh hưởng của quá trình mở đầu của việc thay đổi đến một quá trình Thông thường sẽ không có sự cải tiến nhanh chóng một cách tốt lành Trong thời gian lâu dài, tuy nhiên, điều này sẽ tuân theo bằng những sự nỗ lực để cải tiến liên tục không ngừng

Hình 2.3: Sự thu hẹp khoảng cách theo quá trình benchmarking

của quy trình hiện hành

Bước 14: Thiết lập điểm chuẩn (Benchmarks) và tiếp tục quá trình bằng việc xem xét các quá trình khác để cải tiến

Sự cần thiết để tham gia trong sự cải tiến nên được xem xét như là một điều gì đó

mà không bao giờ kết thúc- không có sự kết thúc “xuất sắc” là một điều gì đó mà không thể cho là điều hiển nhiên; Trong kinh doanh, chẳng hạn thể thao, nhiều sự cạnh tranh hơn trong những trường hợp trong quá khứ, những tổ chức đầu nghành thế giới của ngày hôm nay là suy nghĩ không ngừng để làm sao tốt hơn trong ngày mai Họ hiểu rằng là nếu

họ không làm nó, sẽ có nhiều tổ chức khác mà sẽ cố gắng “đánh” họ dưới dạng tin cậy, giá trị hay chi phí; Kể từ đây những lời nói rập khuôn mà hướng đến sử dụng trong xem xét xuất sắc, “Trở nên tốt hơn và cạnh tranh hơn” Bởi vậy, trừ khi một tổ chức nào đang

cố gắng để tốt hơn trong tương lai, cơ hội của họ được trở thành sự lựa chọn số một sẽ bị giới hạn một cách khắt khe

2.11 Ứng dụng phương pháp Benchmarking để nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà máy thủy điện vừa và nhỏ

Công tác quản lý và vận hành nhà máy là vấn đề cốt lõi của một nhà máy thủy điện nếu nhà máy muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường Để nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà máy mà cụ thể là đảm bảo lợi ích kinh tế cho nhà máy, đảm bảo lợi ích cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên cũng như là hài hòa tất cả các lợi ích khác trong xã hội Vì thế, để đạt được mục tiêu của nhà máy thì công tác quản lý và vận hành phải hợp lý, vị trí làm việc của trạm thủy điện trong biểu đồ phụ tải của hệ thống thường phải được điều chỉnh theo mùa lũ hay mùa kiệt, phải sử dụng quy tắc “điều tiết điều phối” thay đổi chế độ làm việc trạm thủy điện tùy theo mực nước trong hồ, phải trả về hạ lưu lưu lượng và chế độ dòng chảy phù hợp với yêu cầu bảo vệ môi trường và các đối tượng dùng nước đang hoạt động… để có thể mang lại những lợi ích cho nhà máy, đội ngũ cán

bộ và môi trường xung quanh

Phương pháp Benchmarking đã được sử dụng rất nhiều trong việc cải tiến hoạt động cho nhiều công ty trên thế giới và phần nào ở Việt Nam (Vietnam Airline…) Tuy nhiên, trong lĩnh vực xây dựng và đặc biệt là trong nghành thủy điện thì chưa được áp dụng một cách phổ biến Thông qua các nghiên cứu trên ta có thể sử dụng phương pháp này để Benchmarking cho việc cải tiến công tác quản lý và vận hành nhà máy cho các nhà máy thủy điện với mục đích tìm phương pháp hoạt động tốt nhất, kỹ năng quản lý thích hợp để có được cách thức đúng đắn nhằm đạt được mục tiêu

2.12 Chỉ số đánh giá thực hiện công việc – KPI (Key Performance Indicator)

2.12.1 Định nghĩa KPI

(Trích dẫn từ nguồn: investopedia.com của tác giả Robert D Austin,1996)

Một tập hợp có thể đo lường xác định được mà một công ty hoặc một nghành công nghiệp dùng để đánh giá hoặc so sánh sự thực hiện dưới dạng đáp ứng những chiến lược

và mục tiêu hoạt động Những KPI khác nhau giữa những công ty và những nghành công nghiệp, phụ thuộc vào những sự ưa tiên hoặc là tiêu chuẩn thực hiện

2.12.2 Tổng quan về KPI

Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) là một loại đo lường hoạt động Một tổ chức đánh giá sự thành công của chính họ, hoặc là đánh giá sự thành công của một bộ phận hoạt động thích hợp Đôi lúc sự thành công được định nghĩa dưới dạng thực hiện các quá trình để hướng đến các mục tiêu chiến lược Sự đạt được định kỳ của một vài mức độ của mục tiêu hoạt động Vì vậy, chọn lựa chỉ số KPI phù hợp phụ thuộc vào một mức độ hiểu biết tốt về cái gì là quan trọng đối với một tổ chức “Cái gì quan trọng” luôn luôn phụ thuộc vào bộ phận mà nó đo lường Từ khi có một sự cần thiết để hiểu biết tốt

về cái gì là quan trọng (đối với một tổ chức), nhiều kỹ thuật khác nhau để đánh giá tình trạng hiện tại của việc kinh doanh, và hoạt động chính của nó, là liên hệ với sự lựa chọn của chỉ số thực hiện Những đánh giá này luôn luôn dẫn đến việc nhận ra những cải tiến tiềm năng Vì vậy, đánh giá thực hiện công việc là thông thường liên hệ với sáng kiến

“cải thiện công việc”

Hình 2.4: Tổng quan về chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI

(Nguồn:Trích dẫn từ bài viết “khái quát về KPI” của tác giả Spitzer Dean, 2007)

2.12.3 Phát triển và triển khai các chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI

Mục tiêu chính trong giai đoạn này là xác định sơ bộ các chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI (Key Performance Indicator) có liên quan và phù hợp với mục tiêu nghiên cứu để cải tiến công tác quản lý và vận hành nhà máy

Để phát triển và triển khai các chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI phục vụ cho việc nghiên cứu và cải tiến công tác quản lý và vận hành nhà máy Trong bước này, một bảng định lượng các chỉ số thực hiện sẽ được triển khai cho các nhà quản lý của phòng ban Sau đó các mục tiêu của phòng ban và các chỉ số thực hiện sẽ được thông qua theo như kết quả của quá trình định lượng Để xác định mức độ quan trọng của mỗi chỉ số thực hiện, một hệ thống định lượng theo trọng số của mỗi chỉ số thực hiện sẽ được sử dụng

Hình 2.5: Quá trình phát triển và triển khai các chỉ số đánh giá thực hiện

công việc KPI (Nguồn: Trích dẫn từ bài viết “Quy trình xây dựng KPI

trong doanh nghiệp” của tác giả Nguyễn Dũng, 2012)

Quá trình phát triển và triển khai chỉ số thực hiện KPI có thể khái quát thành 4 bước sau (Nguyễn Tiến Dự, 2011):

2.13.3.1 Chuẩn bị thu thập dữ liệu

Mục tiêu của giai đoạn này là xác định loại dữ liệu, nguồn dữ liệu và xác định các

dữ liệu cho mỗi chỉ số thực hiện Kết quả của giai đoạn này sẽ được sử dụng như là nguyên tắc chủ đạo trong đề tài nghiên cứu

2.13.3.2 Thu thập dữ liệu

Giai đoạn này với mục tiêu là thu thập các dữ liệu về sự thực hiện của các quá trình trong hoạt động của nhà máy thủy điện Phương pháp thu thập dữ liệu được thực hiện theo các số liệu sau: dựa vào số liệu và tài liệu của Công ty, phỏng vấn các cá nhân và các

dữ liệu khu vực, tham khảo các trang web của Công ty

2.13.3.3 Định lƣợng các chỉ số thực hiện

Mục tiêu của giai đoạn này là định lượng mỗi chỉ số thực hiện của các giai đoạn trong quá trình hoạt động của nhà máy thủy điện Giám đốc/ Phó giám đốc, trưởng các phòng ban của Công ty sẽ đề nghị định lượng các chỉ số này Phương pháp định lượng cũng sẽ được xác định trong giai đoạn này