Đào tạo nguồn nhân lực theo khung phân tích công việc tại ban quản lý âu thuyền và cảng cá thọ quang đà nẵng

Mục tiêu cụ thể Để đạt được mục tiêu tổng quát, đề tài thực hiện các mục tiêu cụ thể sau: - Phân tích đánh giá nguồn nhân lực và đặc thù công tác đào tạo tại Ban quản lý Âu thuyền và Cả

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHẠM TRUNG THÀNH

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC THEO KHUNG

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TẠI BAN QUẢN LÝ ÂU THUYỀN

VÀ CẢNG CÁ THỌ QUANG ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HOÀ – 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHẠM TRUNG THÀNH

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC THEO KHUNG

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TẠI BAN QUẢN LÝ ÂU THUYỀN

KHÁNH HÒA - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực theo khung phân tích công việc tại Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng” là

công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này

Khánh Hòa, tháng 10 năm 2018

Tác giả luận văn

Phạm Trung Thành

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của Khoa kinh

tế và Khoa sau đại học trường Đại học Nha Trang, đã tạo điều kiện cho tôi được hoàn thành đề tài Đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của PGS.TS Đỗ Thị Thanh Vinh đã giúp đỡ tôi hoàn thành tốt đề tài Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến sự giúp

đỡ này

Ngoài ra, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, viên chức, người lao động của Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng và các tổ chức, cá nhân có liên quan đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè, đồng nghiệp

đã động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Khánh Hòa, tháng 10 năm 2018

Tác giả luận văn

Phạm Trung Thành

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT x

DANH MỤC BẢNG xi

DANH MỤC HÌNH xii

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xiii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Câu hỏi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 3

4.2 Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu 3

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5.1 Đối tượng nghiên cứu 3

5.2 Phạm vi nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa của kết quả nghiên cứu 4

6.1 Về mặt lý luận 4

6.2 Về mặt thực tiễn 4

7 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan 4

8 Kết cấu của Luận văn 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 8

1.1 Khái quát về đào tạo nguồn nhân lực và phân tích công việc 8

1.1.1 Khái quát về đào tạo nguồn nhân lực 8

1.1.1.1 Một số khái niệm liên quan 8

1.1.1.2 Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực 10

1.1.2 Khái quát về phân tích công việc 11

1.1.2.1 Một số khái niệm liên quan 11

1.1.2.2 Khái niệm Phân tích công việc và sản phẩm của Phân tích công việc 12

1.1.2.3 Ý nghĩa của phân tích công việc 15

1.1.2.4 Mối quan hệ giữa khung phân tích công việc đối với đào tạo nguồn nhân lực 15 1.2 Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực 18

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 18

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo 20

1.2.3 Thiết kế chương trình đào tạo 20

1.2.4 Thực hiện chương trình đào tạo 22

1.2.5 Đánh giá kết quả đào tạo 23

1.3 Nội dung của phân tích công việc 24

1.3.1 Chuẩn bị phân tích công việc 24

1.3.1.1 Lựa chọn nguồn thông tin 24

1.3.1.2 Lựa chọn cán bộ phân tích 25

1.3.1.3 Lựa chọn phương pháp và hệ thống thu thập thông tin 25

1.3.2 Tiến hành phân tích công việc 26

1.3.2.1 Phân tích Mô tả công việc 27

1.3.2.2 Phân tích tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc 27

1.3.3 Ban hành áp dụng các kết quả phân tích công việc trong quản lý điều hành 29

1.3.4 Điều chỉnh kết quả phân tích công việc trong quá trình áp dụng 29

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phân tích công việc 29

1.4.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong BQL 29

1.4.1.1 Cơ cấu tổ chức 29

1.4.1.2 Quan điểm, sự quan tâm của các cấp quản lý và người lao động 30

1.4.1.3 Yếu tố thuộc về bộ phận phụ trách và các phòng/ban tại BQL 30

1.4.1.4 Quy trình hoạt động của tổ chức 30

1.4.2 Các yếu tố về đặc thù ngành hoạt động của BQL 31

1.5 Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực theo khung phân tích công việc 31

1.5.1 Kinh nghiệm nước ngoài 31

1.5.1.1 Tập đoàn unilever 31

1.5.1.2 McDonald’s Việt Nam 33

1.5.2 Kinh nghiệm trong nước 34

1.5.2.1 Ban quản lý Cảng cá Bình Định 34

1.5.2.2 Ban Quản lý Cảng Cá Quảng Ngãi 35

1.5.2.3 Ban Quản lý Cảng cá Phan Thiết 36

1.5.3 Kinh nghiệm rút ra từ những BQL trên 37

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC THEO KHUNG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TẠI BAN QUẢN LÝ ÂU THUYỀN VÀ CẢNG CÁ THỌ QUANG ĐÀ NẴNG 39

2.1 Tổng quan về ban quản lý âu thuyền và cảng cá thọ quang đà nẵng 39

2.1.1 Sự hình thành và phát triển 39

2.1.2 Chức năng 40

2.1.3 Nhiệm vụ 40

2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy 41

2.1.4.1 Ban Lãnh đạo 41

2.1.4.2 Các phòng chuyên môn: Gồm có 03 phòng 41

2.1.4.3 Các đội nghiệp vụ 41

2.1.5 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng chuyên môn 42

2.1.5.1 Phòng Hành chính tổng hợp 42

2.1.5.2 Phòng Khai thác Dịch vụ 43

2.1.5.3 Phòng Quản lý hạ tầng và Môi trường 44

2.1.6 Chức năng, nhiệm vụ của các Đội nghiệp vụ 45

2.1.6.1 Đội Điều hành Chợ 45

2.1.6.2 Đội Điều hành Cảng 46

2.1.6.3 Đội Môi trường 48

2.1.7 Một số kết quả đạt được trong thời gian qua 48

2.1.7.1 Tình hình chung 48

2.1.7.2 Đánh giá, nhận xét 49

2.2 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ban quản lý âu thuyền và cảng cá thọ quang đà nẵng 50

2.2.1 Thực trạng Nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng 50

2.2.1.1 Về quy mô nguồn nhân lực 50

2.2.1.2 Về cơ cấu nguồn nhân lực 51

2.2.2 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng 53

2.2.2.1 Công tác xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo 53

2.2.2.2 Công tác xác định mục tiêu đào tạo 56

2.2.2.3 Công tác thiết kế chương trình đào tạo và thực hiện chương trình đào tạo 57

2.2.2.4 Công tác thực hiện chương trình đào tạo 61

2.2.2.5 Công tác đánh giá kết quả đào tạo 62

2.3 Thực trạng thực hiện phân tích công việc tại ban quản lý âu thuyền và cảng cá thọ quang đà nẵng 64

2.3.1 Thực trạng chuẩn bị phân tích công việc 64

2.3.1.1 Lựa chọn nguồn thông tin 64

2.3.1.2 Thực trạng lựa chọn cán bộ phân tích 64

2.3.1.3 Thực trạng lựa chọn phương pháp và hệ thống thu thập thông tin 66

2.3.2 Thực trạng công tác tiến hành phân tích công việc tại BQL 68

2.3.2.1 Phân tích tên chức danh công việc 68

2.3.2.2 Phân tích mô tả công việc 69

2.3.2.3 Diễn đạt kết quả Phân tích công việc 70

2.3.3 Thực trạng các kết quả của phân tích công việc và ứng dụng các kết quả trong quản lý, điều hành 71

2.3.3.1 Kết quả của hệ thống tài liệu phân tích công việc của BQL 71

2.3.3.2 Thực trạng ứng dụng các kết quả trong quản lý, điều hành 73

2.3.4 Thực trạng công tác đánh giá và điều chỉnh các kết quả phân tích công việc 73

2.4 Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực dựa trên việc phân tích công việc tại ban quản lý âu thuyền và cảng cá thọ quang đà nẵng 74

2.4.1 Ưu điểm 74

2.4.2 Nhược điểm và nguyên nhân 74

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC THEO KHUNG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TẠI BAN QUẢN LÝ ÂU THUYỀN VÀ CẢNG CÁ THỌ QUANG ĐÀ NẴNG ĐẾN NĂM 2023 77

3.1 Quan điểm về công tác đào tạo theo khung phân tích công việc tại âu thuyền và cảng cá thọ quang đà nẵng đến năm 2023 77

3.1.1 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực tại BQL 77

3.1.2 Quan điểm hoàn thiện phân tích công việc tại BQL 77

3.2 Các giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực theo khung phân tích công việc tại âu thuyền và cảng cá thọ quang đà nẵng đến năm 2023 79

3.2.1 Nhóm giải pháp 1: Hoàn thiện khung phân tích công việc 79

3.2.1.1 Nâng cao năng lực của người tham gia phân tích công việc 79

3.2.1.2 Xây dựng quy trình Phân tích công việc 81

3.2.2 Nhóm giải pháp 2: Triển khai công tác đào tạo theo khung phân tích công việc 86

3.2.3 Nhóm giải pháp: ứng dụng kết quả Phân tích công việc vào hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại BQL 91

3.2.3.1 Ứng dụng vào việc hoạch định nguồn nhân lực 91

3.2.3.2 Ứng dụng vào tuyển mộ, tuyển chọn nhân sự 92

3.2.3.3 Ứng dụng vào bố trí nhân lực 92

3.2.3.4 Ứng dụng vào đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động 93

3.2.3.5 Ứng dụng vào kỷ luật lao động và an toàn lao động 93

KẾT LUẬN 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: So sánh hai cách định lượng tiêu chí đánh giá 28

Bảng 2.1: Tổng hợp tình hình biến động nhân sự tại Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang giai đoạn 2015 – 2017 51

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang 51

Bảng 2.3: Nhu cầu đào tạo của Ban Quản lý giai đoạn 2013-2017 53

Bảng 2.4: Điều kiện, tiêu chuẩn cán bộ công nhân viên được đi đào tạo 54

Bảng 2.5: Khóa học dành cho cán bộ lãnh đạo BQL 58

Bảng 2.6: Khóa học dành cho cán bộ phòng hành chính tổng hợp 58

Bảng 2.7: Khóa học dành cho phòng khai thác dịch vụ 59

Bảng 2.8: Khóa học năng lực làm việc cá nhân dành cho nhân viên 59

Bảng 2.9: Quy trình Phân tích công việc 69

Bảng 3.1: Quy trình Phân tích công việc theo đề xuất của tác giả 82

Bảng 3.2: Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick 91

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Nội dung phân tích công việc 15

Hình 1.2: Quy trình tổ chức đào tạo 18

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy 42

Hình 2.2: Kết quả xác định đối tượng đào tạo tại Ban Quản lý 55

Hình 2.3: Biểu ghi chép công việc trong tuần (Biểu mẫu đang áp dụng tại BQL) 66

Hình 2.4: Bảng thu thập thông tin Phân tích công việc (Biểu mẫu đang áp dụng tại BQL) 67

Hình 2.5: Mẫu bản Mô tả công việc đang áp dụng tại BQL 70

Hình 2.6: Mức độ phù hợp của bản MTCV các chức danh so với thực tế (Số liệu theo kết quả khảo sát của tác giả) 72

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

1 Giới thiệu đối tượng, phạm vi và mục tiêu của nghiên cứu

1.1 Đối tượng, phạm vi của nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là xác định khung phân tích công việc nhằm đào tạo nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng

Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung, luận văn chỉ tập trung nghiên cứu công tác đào tạo của đội ngũ cán bộ, viên chức, người lao động theo khung phân tích công việc đối với từng vị trí việc làm (về số lượng, chất lượng và cơ cấu đội ngũ)

1.2 Mục tiêu của nghiên cứu

- Phân tích đánh giá nguồn nhân lực và đặc thù công việc tại Ban quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng

- Hoàn thiện khung phân tích công việc (các bản mô tả vị trí việc làm) của viên chức, người lao động tại Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng

- Xây dựng các chương trình đào tạo nguồn nhân lực theo khung phân tích công việc của Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng

- Dựa trên kết quả phân tích, đề xuất các giải pháp triển khai công tác đào tạo nguồn nhân lực của Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng trong thời gian tới

2 Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu

2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp phục vụ cho phân tích thực trạng nguồn nhân lực được thu thập cho giai đoạn 2013-2017 tại Ban Quản lý

2.2 Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu

Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu nêu trên, tác giả dự kiến sử dụng các phương

pháp như thống kê, mô tả, so sánh, phân tích và tổng hợp

Để xử lý dữ liệu điều tra sau khi thu thập, tác giả sử dụng phần mềm SPSS với phương pháp phân tích chính là thống kê mô tả

3 Ý nghĩa của kết quả nghiên cứu

3.1 Về mặt lý luận

Luận văn đã góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về khung phân tích công việc làm cơ sở cho đào tạo nguồn nhân lực, đồng thời nghiên cứu tích hợp thêm một số yếu

tố mới Từ đó có thể xây dựng một bản mô tả công việc mới, hoàn thiện hơn về đào tạo nguồn nhân lực đối với một tổ chức

3.2 Về mặt thực tiễn

Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố của khung phân tích công việc ảnh hưởng đến việc đào tạo nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng Kết quả này có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu sau có liên quan

4 Kết luận và kiến nghị, đề xuất

Tác giả cũng đã đề xuất một số kiến nghị về công tác đào tạo nguồn nhân lực của các đơn vị sự nghiệp đối với các cấp, ngành có liên quan để thực hiện đồng bộ các giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực

5 Từ khóa

Đào tạo, nguồn nhân lực, khung phân tích công việc, Ban Quản lý Âu thuyền và

Cảng cá Thọ Quang

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong mọi nguồn lực thì nguồn nhân lực là tài sản vô giá của bất kỳ một tổ chức nào từ cơ quan quản lý nhà nước đến các đơn vị sự nghiệp, các doanh nghiệp tư nhân, các tập đoàn kinh tế lớn, từ một địa phương nhỏ bé đến một quốc gia rộng lớn Có thể nói nếu không có nguồn nhân lực sẽ không thể có nền sản xuất vì cho dù máy móc có hiện đại đến đâu cũng không thể thay thế được con người Nền kinh tế nước ta đang trên con đường phát triển và hội nhập nền kinh tế khu vực và thế giới, các đơn vị sự nghiệp cũng đang chuyển mình hòa vào quá trình hội nhập đó Với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật đi kèm với tăng trưởng kinh tế, ranh giới giữa các nước ngày càng bị lu mờ trong xu thế hội nhập toàn cầu hóa, mở ra sự cạnh tranh khốc liệt, buộc các nhà quản lý phải biết sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả nhất Để tồn tại và phát triển, ngoài việc đầu tư, đổi mới công nghệ, trang thiết bị hiện đại, thay đổi phương thức làm việc, bất kỳ tổ chức nào cũng phải quan tâm đến việc phát huy và nâng cao hiệu quả của nguồn nhân lực

Chính vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mỗi tổ chức đang trở thành một vấn đề thời sự cấp bách Thực hiện công việc này đòi hỏi tốn kém rất nhiều sức lực và vật chất, tuy nhiên hiệu quả mang lại cho tổ chức là rất lớn, nhiều lúc

nó trở nên vô giá

Hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động đang hình thành một cách nhanh chóng Một biểu hiện

dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng nhiều Tình trạng những nhân viên có năng lực và trình độ cao thường chuyển sang những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn hiện nay không chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, điện lực mà đang trở thành vấn đề chung, làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp

Mỗi người sẽ hoàn thành tốt công việc khi nắm vững các công việc cần làm, có những phẩm chất kỹ năng cần thiết và được làm việc trong một môi trường thuận lợi Chính vì vậy, thiết lập các bản mô tả vị trí công việc cần thiết, trình độ, kỹ năng của từng vị trí công việc để có phương án đào tạo, bồi dưỡng nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang được thành lập trên cơ sở hợp

nhất Ban Quản lý Âu thuyền Thọ Quang và Ban Quản lý và Khai thác Cảng cá Thọ Quang theo Quyết định số 2231/QĐ-UNBD ngày 03 tháng 4 năm 2010 của UBND thành phố Đà Nẵng, là đơn vị sự nghiệp có thu trực thuộc Sở Nông Nghiệp và PTNT thành phố Đà Nẵng thực hiện chức năng quản lý khu neo đậu trú tránh bão, cảng cá và Chợ đầu mối thủy sản Thọ Quang Đà Nẵng Trong thời gian qua, công tác đào tạo ở Ban quản lý còn gặp một số khó khăn do chưa có sự phân tích, mô tả công việc cụ thể

và chưa có tiêu chuẩn kỹ năng, trình độ tương ứng với vị trí công việc nên việc đào tào chưa được chú trọng đúng mức

Xuất phát từ nhận thức của bản thân về tầm quan trọng của việc đào tạo nguồn nhân lực, cũng như thực sự mong muốn một sự đổi mới căn bản, toàn diện nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng, tôi đã chọn đề tài

“Đào tạo nguồn nhân lực theo khung phân tích công việc tại Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng” làm đề tài cho luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của đề tài là nghiên cứu đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực theo khung năng lực hoàn chỉnh đối với từng vị trí công việc tại Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng

2.2 Mục tiêu cụ thể

Để đạt được mục tiêu tổng quát, đề tài thực hiện các mục tiêu cụ thể sau:

- Phân tích đánh giá nguồn nhân lực và đặc thù công tác đào tạo tại Ban quản lý

Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng;

- Hoàn thiện khung phân tích công việc (các bản mô tả vị trí việc làm) của viên chức, người lao động tại Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng;

- Xây dựng các chương trình đào tạo nguồn nhân lực theo khung phân tích công việc của Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng

- Dựa trên kết quả phân tích, đề xuất các giải pháp triển khai công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng trong thời gian tới

3 Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu trên, đề tài nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi sau:

- Đặc thù về vị trí việc làm của viên chức, người lao động tại Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng là gì?

- Khung phân tích công việc (PTCV) đó ảnh hưởng như thế nào đến việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng?

- Các giải pháp nào là phù hợp nào nhằm đào tạo nguồn nhân lực theo khung phân tích công việc của Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng?

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Để nghiên cứu đề tài này, tác giả sử dụng các phương pháp sau:

Phương pháp thống kê phân tích: tác giả thu thập số liệu thứ cấp tại Cảng cá

và Âu thuyền thọ quang từ năm 2014 – 2017

Phương pháp điều tra xã hội học: để nghiên cứu về PTCV, tác giả thực hiện phỏng vấn qua bản hỏi để thu thập thông tin, lấy ý kiến của nhân viên và cán bộ quản

lý cấp phòng với số lượng 66 người tương ứng 66 phiếu Các số liệu trên sẽ được tác giả thu thập bằng phiếu hỏi bản giấy và xử lý dữ liệu thông qua phần mềm MS Office-Excel thường được sử dụng trong khảo sát, thống kê xã hội học với quy mô nhỏ

Phương pháp nghiên cứu tài liệu: tác giả nghiên cứu tài liệu qua sách, báo, tạp chí, internet, … để tìm hiểu và chọn lọc những tài liệu, thông tin có giá trị tham khảo khoa học phù hợp với đề tài nghiên cứu.

4.2 Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu

Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu nêu trên, tác giả dự kiến sử dụng các phương

pháp như thống kê, mô tả, so sánh, phân tích và tổng hợp

Để xử lý dữ liệu điều tra sau khi thu thập, tác giả sử dụng phần mềm SPSS với phương pháp phân tích chính là thống kê mô tả

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đào tạo nguồn nhân lực theo khung phân tích công việc tại Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng

5.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu từ năm 2013 – 2017

- Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác nguồn

nhân lực theo khung phân tích công việc tại Ban quản lý cảng cá và âu thuyền Thọ Quang Đà Nẵng

6 Ý nghĩa của kết quả nghiên cứu

6.1 Về mặt lý luận

Góp phần làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận về khung phân tích công việc làm cơ

sở cho đào tạo nguồn nhân lực Bên cạnh đó xác định các yếu tố ảnh hưởng, các tiêu chí nhằm xây dựng một bản mô tả công việc mới, hoàn thiện hơn về đào tạo nguồn nhân lực đối với một tổ chức

6.2 Về mặt thực tiễn

Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố của khung phân tích công việc ảnh hưởng đến việc đào tạo nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng Kết quả này có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu sau có liên quan

Đồng thời, kết quả nghiên cứu này sẽ xác định những nhân tố thiết yếu của khu phân tích công việc, nhằm cung cấp cho Lãnh đạo đơn vị những định hướng đến việc đào tạo nguồn nhân lực để Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang Đà Nẵng có hoạch định và điều chỉnh các chính sách về đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả, góp phần vào sự phát triển ổn định của đơn vị

7 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

Những năm gần đây, công tác đào tạo nguồn nhân lực luôn là đề tài được quan tâm không chỉ đối với các nhà quản trị mà còn được rất nhiều các tác giả trong và ngoài nước chọn làm đề tài nghiên cứu khoa học, bao gồm các học giả, các nhà nghiên cứu và các sinh viên Có thể kể đến một số công trình nghiên cứu tiêu biểu sau:

Trong nước:

- Bài báo “Phát triển NNL chất lượng cao cho hội nhập kinh tế - vấn đề cấp bách sau khủng hoảng” của tác giả Hoàng Văn Châu, đăng trên Tạp chí kinh tế đối ngoại số 38/2009 Trong bài viết này, tác giả đã phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam giai đoạn 2005-2007, với các ví dụ điển hình như nguồn nhân lực chất lượng cao của ngành ngân hàng, tài chính, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ở tất cả các vùng miền của Việt Nam Từ đó, tác giả rút ra mối quan hệ giữa nguồn nhân lực chất lượng cao với khủng hoảng tài chính, khủng hoảng kinh tế Bên cạnh đó, tác giả còn đưa ra các giải pháp cho một số trường đại học lớn ở Việt Nam để

phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng nhu cầu hội nhập quốc tế sau khủng hoảng

- Tác giả Võ Xuân Tiến, “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”, Tạp chí Khoa học và Công nghệ, số 5 (40) năm 2010

Trong báo cáo này, tác giả đã hệ thống hóa các khái niệm cơ bản như: nguồn nhân lực; đào tạo NNL; phát triển NNL; năng lực người lao động; động lực thúc đẩy người lao động Trong đó Võ Xuân Tiến (2010) nhấn mạnh đến “Động cơ” của người lao động và cho rằng “Động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ

và hành động Đó chính là sức mạnh bên trong thúc đẩy con người hoạt động, chỉ đạo hành vi và làm gia tăng lòng quyết tâm bền bỉ giành lấy mục tiêu” Kết quả nghiên cứu cũng đã đưa ra được các yêu cầu của đào tạo và phát triển NNL: yêu cầu cải tiến cơ cấu NNL; yêu cầu phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật của NNL; yêu cầu về phát triển kỹ năng nghề nghiệp; yêu cầu nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động; yêu cầu nâng cao trình độ sức khỏe của người lao động Các yêu cầu mà Tiến (2010) đưa ra chỉ mang tính định hướng chung mà chưa chỉ ra được các biện pháp cụ thể để tổ chức/ cá nhân đạt được Mặt khác, cũng không đề cập đến đối tượng áp dụng cụ thể

- Phạm Công Nhất (2008), “ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đổi mới và hội nhập quốc tế”, Tạp chí Cộng sản số 786, tháng 4 năm 2008 Tác giả

đã phân tích làm rõ thực trạng nguồn nhân lực ở nước ta trong giai đoạn hiện nay, về

số lượng và chất lượng Đặc biệt, điểm nhấn trong bài viết của tác giả chính là chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam đang còn nhiều hạn chế, yếu kém, cho dù nước ta có nguồn nhân lực dồi dào Bên cạnh đó, tác giả đã chỉ ra một số nguyên nhân cơ bản dẫn đến thực trạng đó, trên cơ sở đó đã đề xuất một số những giải pháp để có thể phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đủ mạnh đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

- Tác giả Đỗ Thị Thanh Vinh, Huỳnh Hoàng Long và Nguyễn Thanh Liêm (2015), “Ứng dụng khung kỹ năng trong quản trị và đánh giá nhân sự”, Tạp chí Khoa học trường Đại học Cần Thơ, số 38 (2015) Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, người viết đã đề xuất ứng dụng khung kỹ năng trong quản trị và đánh giá nhân sự Giải pháp này sẽ cung cấp khuôn khổ chung rõ ràng cho các cá nhân và các doanh nghiệp

để kiến trúc hóa hệ thống kỹ năng của nhân viên trong tổ chức, nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động

- Bài báo nghiên cứu “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài An đăng trên Tạp chí Khoa học thương mại số 30 công bố năm 2012 chủ yếu là tìm hiểu bộ chỉ số KPI và việc áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

- Bài báo nghiên cứu "Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp Việt Nam" của tác giả Lê Trung Thành đăng trên tạp chí Kinh tế và phát triển Số 163, tháng 1 năm 2011 Bài viết đã hệ thống lại năm giai đoạn đánh giá thực hiện công việc, bắt đầu

từ nhất trí về mục tiêu, giám sát thực hiện công việc, hướng dẫn và trợ giúp, cung cấp thông tin phản hồi và đánh giá cuối kỳ

- Bài báo nghiên cứu "Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp Việt Nam" của Tiến sĩ Lê Trung Thành đăng trên tạp chí Kinh tế và phát triển Số 163, tháng 1 năm 2011 Bài viết đã hệ thống lại năm giai đoạn đánh giá thực hiện công việc, bắt đầu

từ nhất trí về mục tiêu, giám sát thực hiện công việc, hướng dẫn và trợ giúp, cung cấp thông tin phản hồi và đánh giá cuối kỳ

Nước ngoài:

Bản chất của hoạt động phân tích công việc đã được khái quát bởi hai nhân vật nổi tiếng trong giới khoa học quản lý là Frederick Winslow Taylor và Lilian Gilbreth Moller trong những năm đầu thế kỷ 20 Nhưng cho đến năm 1922 thì thuật ngữ “Job Analysis” hay “Phân tích công việc” mới được giới thiệu lần đầu tiên bởi Morris Viteles, ông đã sử dụng công cụ phân tích công việc áp dụng cho nhân viên của một BQL sản xuất xe Sau đó, kỹ thuật phân tích công việc của Morris Viteles được ứng dụng cho nhiều tổ chức, doanh nghiệp cùng thời bấy giờ [21] Cho đến ngày nay, đề tài PTCV vẫn được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm và cho ra đời những tác phẩm nghiên cứu ấn tượng như “Job Alanysis: Form Technique to Theory” của Frederick P Morgeson và Erich C.Dierdorff xuất bản năm 2011, bài nghiên cứu “Impact of Job analysis on Job Performance”-năm 2010 của Trường đại học ngôn ngữ quốc gia Islamabad-Pakistan… và còn có rất nhiều nghiên cứu có giá trị của các tác giả nước ngoài về đề tài này Đa dạng về đề tài nghiên cứu, nhưng cho đến nay tính mục đích nguyên gốc là làm rõ trách nhiệm công việc, yêu cầu đối với người thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc trong phân tích công việc không thay đổi nhiều qua 95 năm kể từ khi “Job analysis” lần đầu xuất hiện

“Đào tạo nguồn nhân lực – làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ” - 2007 của

Business Edge Cuốn sách thảo luận về những vấn đề cơ bản liên quan đến hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp dưới góc nhìn của nhà quản lý Mục đích giúp nhà quản lý

có thêm kiến thức và sự tự tin để xác định khi nào đào tạo, quyết định đào tạo ai, đào tạo cái gì, chuẩn bị những bước quan trọng trong quá trình đào tạo là không lãng phí, lập một kế hoạch đào tạo phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp vừa và nhỏ

“Tối đa hóa năng lực nhân viên- các chiến lược phát triển nhân tài nhanh chóng

và hiệu quả - Wiliam J.Rothwell Cuốn sách khá thú vị, mang đến cho người đọc những chiến lược đơn giản nhưng vô cùng hiệu quả để phát triển năng lực của nhân viên, trong đó có chiến lược thực hiện việc đào tạo nhân viên một cách thường xuyên thông qua công việc Đây là cuốn sách rất cần thiết cho bộ phận nhân sự và các nhà quản lý trong việc thu hút nuôi dưỡng và giữ chân nhân tài

Như vậy, đã có nhiều công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực và phân tích công việc từ những góc độ khác nhau, giải quyết nhiều vấn đề lý thuyết, thực tiễn liên quan Tuy nhiên chưa có nhiều công trình nghiên cứu về công tác đào tạo nguồn nhân lực theo khung phân tích công việc cho một tổ chức

8 Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực theo khung phân tích công việc Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực theo khung phân tích

công viêc tại Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang

Chương 3: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực theo khung phân tích công

việc cho Ban Quản lý Âu thuyền và Cảng cá Thọ Quang đến năm 2023

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC VÀ

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 1.1 Khái quát về đào tạo nguồn nhân lực và phân tích công việc

1.1.1 Khái quát về đào tạo nguồn nhân lực

1.1.1.1 Một số khái niệm liên quan

- Nhân lực

Trong cuốn Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của hai tác giả Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2009) nêu khái niệm nhân lực như sau: “Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động”

Theo Điều 6 Chương I trong Bộ luật lao động được sửa đổi bổ sung của Quốc Hội nước CHXHCN Việt Nam (2012) đã quy định, “Người lao động là người ít nhất

đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động” và “Người lao động được hưởng chế độ hưu trí hàng tháng khi có đủ điều kiện về tuổi đời và thời gian đã đóng bảo hiểm xã hội: nam đủ 60 tuổi, nữ đủ 55 tuổi Tuổi đời được hưởng chế độ hưu trí của những người làm các công việc nặng nhọc, độc hại hoặc làm việc ở vùng cao, biên giới, hải đảo và một số trường hợp đặc biệt khác do Chính phủ quy định; Đã đóng bảo hiểm xã hội 20 năm trở lên”

Từ các khái niệm trên, tác giả có thể khái quát về khái niệm nhân lực như sau:

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Ngày nay, ngoài khả năng về thể lực và trí lực nêu trên, người ta còn

quan tâm đến năng lực phẩm chất của người lao động, hay còn gọi là tâm lực, được biểu hiện qua các yếu tố như tính năng động, sáng tạo, thái độ làm việc, tự tin, tinh thần trách nhiệm với cá nhân, tổ chức

- Nguồn nhân lực

NNL là nguồn lực con người Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người Với tư cách là một nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh

thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định

Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể hiện một

sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển Nội hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng hàm ý rộng hơn

Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất lượng

và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững thậm chí con người được coi là nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực.Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho rằng nguồn lực con người là tất

cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người có quan hệ tới sự phát triển kinh tế

xã hội của đất nước Ngày nay, nguồn nhân lực còn bao hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người ngoài độ tuổi lao động

Ở nước ta khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất) Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai

Từ những sự phân tích trên, ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng duy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội

- Đào tạo nguồn nhân lực

Hiện nay đang có nhiều khái niệm khác nhau về đào tạo nguồn nhân lực trong các tổ chức Mỗi khái niệm được tiếp cận ở những góc độ khác nhau Có thể kể đến một số khái niệm cơ bản về đào tạo nguồn nhân lực như sau:

Trong cuốn tài liệu đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ công tác đào tạo, bồi dưỡng cán

bộ, công chức của Bộ nội vụ (2009), khẳng định: “Đào tạo chính là việc tổ chức những

cơ hội cho người ta học tập, nhằm giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình bằng việc tăng cường năng lực, làm gia tăng giá trị của nguồn lực cơ bản quan trọng nhất là con người, là cán bộ công chức làm việc trong tổ chức Đào tạo tác động đến con người trong tổ chức, làm cho họ có thể làm việc tốt hơn, cho phép họ sử dụng tốt hơn các khả năng, tiềm năng vốn có của họ, phát huy hết năng lực làm việc của họ”

Trong bài viết “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”, tác giả

Võ Xuân Tiến (2010) có quan điểm: “Đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định, là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ”

Trong cuốn Từ điển bách khoa Việt Nam nêu khái niệm, “Đào tạo là quá trình tác động đến con người làm cho người đó lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo… một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng nhận một sự phân công lao động nhất định Hay đào tạo được xem như là một quá trình làm cho người ta trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định Đào tạo được xác định như là quá trình làm biến đổi hành vi con người một cách có hệ thống thông qua việc học tập Việc học tập này có được là do kết quả của việc giáo dục, hướng dẫn, phát triển và lĩnh hội kinh nghiệm một cách có kế hoạch”

Từ những quan điểm trên, có thể hiểu khái quát về đào tạo nguồn nhân lực như sau:

Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình giảng dạy, hướng dẫn bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của người lao động, nhằm giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng , nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn, chuẩn bị cho họ theo kịp với những thay đổi

cơ cấu tổ chức và của bản thân công việc

Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành

1.1.1.2 Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực

Theo tác giả Trần Kim Dung (2006) thừa nhận vai trò quan trọng của công tác đào tạo trong mọi tổ chức như sau:

“Đào tạo nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong sự thành công và phát triển của tổ chức vì đào tạo nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của tổ chức có thể thích ứng và theo sát sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho

tổ chức có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của tổ chức, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một phương thức sản xuất mới làm cho các tổ chức muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu của cạnh tranh”

Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ có vai trò quan trọng đối với tổ chức, doanh nghiệp mà còn đối với bản thân nhân viên Tạo được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp người lao động có tính chuyên nghiệp cao trong công việc Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

Đào tạo không chỉ là yếu tố tiêu dùng (cần chi phí để đào tạo) mà chính là đầu tư Đầu tư vào nguồn vốn nhân lực chính là xu hướng hiện nay Vì nó tạo cơ hội cho người lao động được hưởng mức lương cao hơn, thỏa mãn nghề nghiệp cao hơn Sau quá trình đó, cung cấp sức lao động có chất lượng, năng suất cao là một yếu tố quan trọng cho tăng trưởng kinh tế nhằm đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức

1.1.2 Khái quát về phân tích công việc

1.1.2.1 Một số khái niệm liên quan

Trong tổ chức, do chuyên môn hóa lao động mà các nghề được chia thành các công việc Mỗi công việc lại được tạo thành từ nhiều nhiệm vụ cụ thể và được thực hiện bởi một hoặc một số người lao động Để làm rõ khái niệm “Phân tích công việc”, trước hết phải xác định và phân biệt được các khái niệm cơ bản liên quan như Nghề, công việc, nhiệm vụ, vị trí việc làm

- Nhiệm vụ: biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt với mục đích cụ thể mà

mỗi người lao động phải thực hiện trong tổ chức

- Vị trí : biểu thị tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao động

- Công việc: là tất cả những nhiệm vụ, trách nhiệm, chức năng được thực hiện

bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một người lao động Đây có thể coi là đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong một tổ chức và nó có những chức năng quan trọng

- Vị trí làm việc: Là đơn vị cụ thể nhất, ứng với một vị trí lao động thực tế, cụ thể

trong một thời điểm nhất định và tại một địa điểm xác định Thông thường, có bao nhiêu nhân viên trong cơ quan thì có bấy nhiêu vị trí, trừ một số vị trí phải đảm bảo tính liên tục về thời gian (làm việc 24 trên 24 giờ trong ngày) Trong những trường hợp này, có thể nhiều nhân viên lần lượt cùng đảm nhiệm một vị trí làm việc

- Nghề: được hiểu là tập hợp những công việc tương tự về nội dung và có liên

quan với nhau ở mức độ nhất định với những đặc tính vốn có, đòi hỏi người lao động

có những hiểu biết đồng bộ về chuyên môn nghiệp vụ, có những kỹ năng, kỹ xảo và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện

“Nghề nghiệp” coi là cơ sở tiền đề để hoạt động Phân tích công việc triển khai

hiệu quả trong tổ chức

“Thiết kế công việc” được hiểu là việc xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm

cụ thể được thực hiện bởi một công việc và mối quan hệ của công việc đó với công việc khác của tổ chức

Trên đây là một số khái niệm cơ bản cần đề cập đến khi nghiên cứu về Phân tích công việc, chỉ khi phân biệt và thấu hiểu các khái niệm đó thì việc nghiên cứu về Phân tích công việc mới rõ ràng và hiệu quả

1.1.2.2 Khái niệm Phân tích công việc và sản phẩm của Phân tích công việc

Trên thế giới, hoạt động phân tích công việc xuất hiện khoảng hơn 90 năm trước

đây với quan điểm sơ khai chỉ nhìn nhận “PTCV là một nhóm các nhiệm vụ nhằm xác định các nội dung của một công việc và các hoạt động có liên quan, các thuộc tính của

công việc” theo, Wikipedia, Job Tuy nhiên, ở góc độ nhìn nhận này còn thiếu đề cập

đến nhiều khía cạnh quan trọng liên quan đến yêu cầu, tiêu chuẩn hoàn thành công việc Đến cuối thập niên 80 của thế kỷ 20, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật tại phương Tây và phương thức sản xuất công nghiệp hiện đại, vai trò của khoa học quản lý nói chung và QTNL nói riêng trở nên rõ ràng hơn, Phân tích công việc – Job analysis được nhìn nhận một cách toàn diện hơn nhờ những đòn bẩy tài chính và lợi ích phi tài chính cho bản thân người lao động, đặc biệt

là sự hoàn thiện về kiến thức cũng như kỹ năng làm việc,…mà mục tiêu của quản lý, mục tiêu của tổ chức được thực hiện một cách có hiệu quả, do đó PTCV không chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu làm rõ các nội dung công việc mà còn tiếp cận sâu hơn về mức độ hoàn thành công việc Cách tiếp cận này trước hết việc để làm cơ sở cho hoạt

động đánh giá hiệu quả lao động Từ đó, các khái niệm liên quan đến PTCV đã được phát triển đầy đủ hơn Theo nghiên cứu và quan điểm của P.Morgeson và Erich C.Dierdroff cho rằng “Phân tích công việc về bản chất là hoạt động làm rõ trách nhiệm

công việc và những yêu cầu thực hiện công việc” tác giả: P Morgeson và Erich C.Dierdorff (2011) Hay như theo quan điểm của Muhammad Safdar Rehman cho rằng

“Phân tích công việc là một quá trình nghiên cứu một cách toàn diện công việc hoặc nhiệm vụ để xác định những gì công việc đó đòi hỏi”, tác giả: Muhammad Safdar Rehman (2010) Bên cạnh đó, Giáo sư Kendra Palmer Roye tại tác phẩm “Job description and job analysis” lại cho rằng “Phân tích công việc là việc thu thập dữ liệu

về hành vi công việc, hành vi người lao động và yêu cầu công việc theo mục tiêu, định hướng của tổ chức trên cơ sở sự tương tác với máy móc, vật liệu, và các công cụ,

phương pháp làm việc”, tác giả [Kendra Palmer Roye (2011) Tại Việt Nam, thuật

ngữ Phân tích công việc hầu như không được đề cập tới trong khoảng thời gian trước năm 1990 – thời kỳ sơ khai của lĩnh vực quản lý lao động Tuy nhiên, xuất phát từ yêu cầu bức thiết của sự kiện Việt Nam gia nhập WTO và sức ép cạnh tranh với các tổ chức nước ngoài là sự thành lập các trường đào tạo có chuyên ngành Quản tri nhân lực, từ đó thuật ngữ “Phân tích công việc” được nghiên cứu bài bản, khoa học và mang tính ứng dụng cao Theo Giáo trình QTNL của trường Đại học Kinh tế quốc dân,

“Phân tích công việc thường được hiểu là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong

công việc nhằm làm rõ bản chất của từng công việc”, tác giả: ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), giáo trình quản trị nguồn nhân lực

Nhìn chung, các quan điểm này có nội hàm và cách tiếp cận tương đối giống nhau, nhấn mạnh vào yếu tố khoa học và chính thống của phân tích công việc

• Phân tích công việc: Là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một

cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến một công việc cụ thể

trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

• Phân tích công việc cần trả lời được 6 câu hỏi sau: 1 Người lao động cần phải thực hiện những nhiệm vụ gì? 2 Tại sao cần thực hiện những nhiệm vụ đó?

3 Tiến hành thực hiện các nhiệm vụ đó ở đâu? 4 Thực hiện các nhiệm vụ đó bằng cách nào? 5 Khi nào thì các nhiệm vụ đó hoàn thành? 6 Người lao động

Bên cạnh những khái niệm trên, còn có một số quan điểm của các tác giả viết trên các cuốn sách nghiên cứu chuyên ngành về QTNL cho rằng “Phân tích công việc

là việc thu thập thông tin về công việc, việc làm và những mối quan hệ trong công

việc”, tác giả: Hương Huy (2004) hoặc “Phân tích công việc là việc xác định một công

việc hoàn chỉnh để thu thập những thông tin có liên quan đến quản lý, phân tích và

tổng hợp những hoạt động mang tính nền tảng của việc quản lý nguồn nhân lực”, tác giả: Lê Anh Cường - Nguyễn Thị Mai (2009) Tuy nhiên các khái niệm này chưa thể

hiện đầy đủ nội dung và bản chất của thuật ngữ Phân tích công việc

Kế thừa các quan điểm của các học giả trong và ngoài nước về khái niệm Phân tích công việc, trong phạm vi luận văn này, quan điểm của tác giả cho rằng “Phân tích công việc là việc thu thập, xác minh, phân tích thông tin nhằm làm rõ trách nhiệm công việc, yêu cầu công việc, điều kiện làm việc và các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc” Theo khái niệm này, PTCV được nhìn nhận là một quá trình thu thập, phân tích và thể hiện thông tin liên quan đến toàn bộ các khía cạnh của một công việc gồm: trách nhiệm, yêu cầu đối với người thực hiện, tiêu chuẩn hoàn thành công việc, điều kiện làm việc và các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc

Phân tích công việc thể hiện các nội dung công việc thông qua 3 sản phẩm đầu ra như sau:

Thứ nhất, “Mô tả công việc” là văn bản nhằm giải thích về những nhiệm vụ,

trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến bao gồm một vài câu

tóm lược về mục đích hoặc chức năng của công việc (ii) Phần tóm tắt về các nghiệm vụ và trách nhiệm công việc: là phần tường thuật viết theo cách liệt kê các nhiệm vụ và

trách nhiệm chính yếu thuộc công việc Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, ngắn gọn về những công việc mà NLĐ phải làm, cách thực hiện các nhiệm vụ và phạm

vi trách nhiệm, quyền hạn của chức danh công việc (iii) Phần điều kiện làm việc: bao

gồm các điều kiện môi trường vật chất (các máy móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại

để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan

Thứ hai, “Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc” là bản liệt kê các

yêu cầu tối thiểu cần có của công việc đối với người thực hiện công việc về các kiến thức, kỹ năng, khả năng cần phải có như: trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác

Thứ ba, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc” là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí

phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng về kết quả hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc

1.1.2.3 Ý nghĩa của phân tích công việc

Đối với tổ chức, phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi nhờ có Phân tích

công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng đối với người lao động và làm cho NLĐ hiểu đươc các kỳ vọng đó; Mặt khác, PTCV còn cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc, mối tương quan của công việc đó với các công việc khác, hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của NLĐ được chính xác, từ đó trả thù lao một cách công bằng, xứng đáng…

Đối với Người lao động, phân tích công việc giúp bản thân người lao động hiểu

được các nhiệm vụ và trách nhiệm của mình trong công viêc Mặt khác, PTCV là cơ sở quan trọng đối với người lao động bởi nó cung cấp đầy đủ thông tin về công việc để họ hiểu rõ hơn trách nhiệm của mình khi thực hiện công việc được giao, tiêu chuẩn về trình độ đào tạo, chuyên ngành đào tạo, kinh nghiệm cần phải có, các kĩ năng cần thiết, các tiêu chuẩn về sức khoẻ, độ tuổi và các yêu cầu khác để tự nâng cao năng lực bản thân Bên cạnh đó, PTCV còn giúp người lao động hiểu được cách thức thực hiện công việc, các tiêu chuẩn để hoàn thành công việc đáp ứng yêu cầu của tổ chức

1.1.2.4 Mối quan hệ giữa khung phân tích công việc đối với đào tạo nguồn nhân lực

Nguồn: Đỗ Thị Thanh Vinh (2016)

Từ các khái niệm giữa phân tích công việc và đào tạo NNL đã phân tích có thể

Mô tả công việc

Phân tích công việc

Mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc

Hình 1.1: Nội dung phân tích công việc

thấy rằng giữa phân tích công việc và đào tạo tương tác hỗ trợ lẫn nhau:

- Giúp quy hoạch nguồn nhân lực một cách chính xác:

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHH NNL) là quá trình đánh giá các nhu cầu về nguồn nhân lực xuất phát từ mục tiêu của tổ chức và xây dựng các kế hoạch về nhân lực nhằm đáp ứng các nhu cầu đó KHH NNL là điều kiện để các tổ chức thực hiện các mục tiêu của mình vì nhờ KHH mà có thể dự tính các giải pháp về NNL, giúp doanh nghiệp có đủ số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động đáp ứng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

Kết quả phân tích công việc là cơ sở để dự đoán nhu cầu phát triển nguồn nhân lực Do đó có cung cấp thông tin một cách khoa học về số lượng, chất lượng NNL cần thiết cho doanh nghiệp, kết hợp với chiến lược phát triển luân chuyển, đề bạt, bố trí các vị trí công việc của tổ chức

- Hỗ trợ công tác tuyển dụng của doanh nghiệp:

Tuyển dụng nhân lực là một quá trình phức tạp mà trước hết nhà quản trị phải thực hiện PTCV Tuyển dụng nhân lực cho tổ chức không thể thành công nếu không dựa trên những tiêu chuẩn có trong bản Mô tả công việc và Tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc Căn cứ vào kết quả phân tích công việc, có thể xác định một cách chi tiết những điều kiện cơ bản mà NLĐ cần có để có thể hoàn thành công việc, từ đó làm cơ sở tuyển mộ và tuyển chọn được người có năng lực phù hợp tiêu chuẩn

Giúp cho việc sắp xếp công việc hợp lý, cân bằng:

Bản mô tả công việc và Tiêu chuẩn đối với người thực hiện còn là công cụ hỗ trợ đắc lực trong việc sắp xếp và bố trí lao động trong tổ chức Chỉ khi hiểu rõ những yêu cầu đặt ra đối với người đảm nhiệm công việc và năng lực của NLĐ, doanh nghiệp mới có thể bố trí NLĐ vào đúng vị trí công việc mà họ có thể phát huy năng lực một cách tốt nhất Nếu các yêu cầu của công việc không rõ ràng, đầy đủ, hoặc quá xa thực

tế thì dù tuyển được người thích hợp cũng không thể sắp xếp công việc một cách hiệu quả nguồn lực tổ chức

Nâng cao hiệu quả đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là tổng thể các hoạt động học tập giúp người lao động nâng cao năng lực

cá nhân nhằm thực hiện có hiệu quả hơn công việc được giao phó Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt nhằm cung cấp cho người lao động những kiến thức và kĩ năng cần thiết để thể đáp ứng được công việc trong

hiện tại và tương lai Mặt khác, bản tiêu chuẩn đối với người thực hiên công việc (một sản phẩm của PTCV) có thể coi là một cơ sở quan trọng khi xây dựng chương trình

ĐT PTNNL cho tổ chức

- Giúp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTVCV) là một quá trình đo lường mức độ hoàn thành công việc của người (nhóm người lao động) với yêu cầu đặt ra của tổ chức, đảm bảo sự thống nhất chung về kết quả đánh giá giữa tổ chức và đối tượng đánh giá ĐGTHCV là một nhiệm vụ quan trọng của QTNNL bởi ảnh hưởng đến lợi ích của người lao động trong tổ chức, đánh giá không chính xác tạo ra sự mất công bằng trong doanh nghiệp Vì thế ĐGTHCV tuy phức tạp, nhạy cảm nhưng là cấp thiết nếu muốn mang lại hiệu quả cao trong công việc Để xây dựng được một hệ thống ĐGTHCV tốt thì một trong những điều kiện không thể bỏ qua là xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đây là những tiêu chuẩn phải xuất phát từ Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc (một sản phẩm của PTCV) Kết quả phân tích công việc sẽ cung cấp cho cán bộ quản lý những tiêu chuẩn khách quan để đánh giá thành tích nhân viên một cách công bằng, khách quan và chính xác

- Giúp quản lý thù lao lao động một cách hữu hiệu

Thù lao lao động bao gồm tất cả các khoản người lao động nhận được thông qua quan hệ thuê mướn giữa NLĐ với tổ chức Thù lao lao động ảnh hưởng tới việc chọn nghề, chọn việc, sự thoả mãn trong công việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động Thông tin phân tích công viêc giúp cho việc xây dựng chính sách tiền lương công bằng, khoa học và phù hợp với có thể nhận diện được rõ hơn về thực tế điều kiện, môi trường làm việc của người lao động Trên cơ sở so sánh với tiêu chuẩn về điều kiện làm việc (nếu có), hoặc kinh nghiệm của các đơn vị khác, doanh nghiệp có thể tìm các phương án cải tiến môi trường, điều kiện lao động (ánh sáng, độ ẩm, độ bụi, tiếng ồn ) nhằm ngăn ngừa, loại bỏ những nguy cơ gây tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp

Như vậy, PTCV trở thành một bộ phận không thể thiếu đối với hoạt động QTNL PTCV là công tác phức tạp, đòi hỏi nhiều thời gian, công sức và chi phí nhưng lại không thể bỏ qua và phải thường xuyên cập nhật các thông tin về công việc PTCV sẽ giúp người lao động hiểu được đầy đủ công việc họ đang thực hiện, giúp NLĐ gắn bó hơn với công việc và BQL, giúp các nhà quản trị tìm ra phương pháp lao động tiên

tiến, cải thiện điều kiện lao động hiện có

1.2 Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực

Theo tác giả Ngô Thành Can (2013), quản lý đào tạo chính là quá trình tổ chức thực hiện đào tạo để đạt được mục tiêu của nó Thông thường người ta cho rằng quy trình đào tạo bao gồm các yếu tố cấu thành sau đây:

Nguồn: Ngô Thành Can (2013)

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Đây là bước đầu tiên trong quy trình đào tạo phát triển, nhưng nó đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc quyết định công tác này có thành công hay không

Để xác định đúng nhu cầu đào tạo trong một tổ chức, chúng ta cần phải trả lời chính xác các câu hỏi đó là: Khi nào cần đào tạo? Bộ phận, phòng ban nào cần đào tạo? Đào tạo kỹ năng nào? Đào tạo cho loại lao động nào, quản lý hay nhân viên và số lượng là bao nhiêu? Để trả lời các câu hỏi trên chúng ta cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ, công việc và phân tích con người

Để xác định nhu cầu đào tạo NNL cần thực hiện các công việc sau:

- Phân tích nhu cầu đào tạo

Phân tích nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc của NNL, xác định đào tạo có thực sự cần thiết và là giải pháp thiết thực hay không Mục đích của phân tích nhu cầu đào tạo

là nhằm để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra

Theo Ngô Thành Can (2013), khi phân tích nhu cầu đào tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm cho rằng kết quả làm việc của CBCNV chưa tốt, chưa đáp ứng được

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Thiết kế chương trình đào tạo Thực hiện chương trình đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

Hình 1.2: Quy trình tổ chức đào tạo

yêu cầu công việc nên phải đào tạo Hầu như các cơ quan, tổ chức chỉ nhận dạng các nhu cầu đào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh, ví dụ như hiệu quả làm việc thấp Tuy nhiên, hiệu quả làm việc không như mong muốn của CBCNV

là do nhiều nguyên nhân; có những nguyên nhân liên quan đến đào tạo và có cả nguyên nhân không liên quan đến đào tạo

Các nguồn thông tin phân tích nhu cầu đào tạo: kế hoạch phát triển nguồn nhân lực; các ghi chép về NNL; các báo cáo đánh giá NNL; các bản mô tả công việc; sự phàn nàn

và phản ứng của người dân; các khuyết điểm, thiếu sót Các nguồn thông tin này cần được phân tích kỹ nhằm thấy được sự cần thiết phải đào tạo và đào tạo kiến thức hoặc kỹ năng

gì cho NNL Có 3 cách tiếp cận để phân tích nhu cầu đào tạo là (1) Phân tích ở mức độ cơ quan; (2) Phân tích ở mức độ công việc; (3) Phân tích ở mức độ cá nhân

- Phân tích ở mức độ cơ quan: Là việc đánh giá xem xét công tác đào tạo phát triển

có phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh, phương hướng phát triển và nguồn lực của BQL hay không Dựa vào kế hoạch nhân lực của tổ chức và cơ cấu nhân lực để xác định số lượng, loại lao động và kỹ năng kiến thức cần đào tạo Bên cạnh đó, quan điểm của những người lãnh đạo cũng như cơ sở cần thiết để xác định nhu cầu đào tạo

- Phân tích ở mức độ công việc: Mỗi công việc, nhiệm vụ lại đòi hỏi những kỹ năng, kiến thức ở mức độ khác nhau Vì vậy, thông qua việc phân tích công việc cần phải chỉ rõ

ra các hành vi, kỹ năng, kiến thức cần được đào tạo để thực hiện công việc tốt nhất

- Phân tích ở mức độ cá nhân: Khi phân tích con người, chúng ta đặc biệt phải chú ý xác định rõ ba vấn đề sau:

+ Khi nhân viên thể hiện có những yếu kém trong kết quả công việc, thì người làm công tác nhân lực cần phải chỉ rõ nguyên nhân gây ra những yếu kém này

+ Có thể xác định thông qua phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc, để tìm ra nguyên nhân là thiếu kiến thức kỹ năng hay do công tác tạo động lực, thiết kế công việc… chưa hiệu quả và hợp lý

+ Vấn đề cũng không kém phần quan trọng đó là tìm ra ai là đối tượng cần được đào tạo, nếu xác định không chính xác sẽ gây ra những lãng phí về thời gian, tài chính

và công sức… Sau khi xác định đối tượng rồi, tiếp theo cần phải xem xét người đó có sẵn sàng đối với công tác đào tạo không Kết quả đào tạo sẽ cao hơn đối với người sẵn sàng tiếp nhận bổ sung thêm kỹ năng, kiến thức

Công tác xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện tập trung vào hai nhóm đối

tượng: Đối với nhóm cán bộ chuyên môn nghiệp vụ và đối với nhóm cán bộ lãnh đạo

Cụ thể như sau:

- Đối với nhóm cán bộ chuyên môn nghiệp vụ:

Căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức, bản mô tả vị trí việc làm, định biên nhân sự của cơ quan để xác định số lượng cán bộ chuyên môn của từng vị trí công tác, sau đó tổng hợp lại nhu cầu của toàn bộ cơ quan để xác định được nhu cầu đào tạo của

cơ quan Phương pháp này thường được áp dụng và cho kết quả tương đối chính xác

- Đối với nhóm cán bộ lãnh đạo:

Do đặc thù của công việc quản lý nên các cơ quan hành chính, đơn vị sự nghiệp nhà nước cần phải xây dựng được quy hoạch các chức danh chủ chốt nhằm thay thế cán

bộ lãnh đạo khi cần thiết Việc xác định nhu cầu đào tạo đối với nhóm này cũng nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu của các cán bộ lãnh đạo hiện tại để có thể dự đoán khả năng miễn nhiệm, luân chuyển hoặc đề bạt lên những chức vụ cao hơn

Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, cơ quan cần chuyển các nhu cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của cơ quan đối với kết quả đào tạo Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định các chương trình, nội dung, các hình thức tiến hành và đối tượng tham gia các khóa đào tạo

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Trước khi một chương trình đào tạo bất kỳ nào được tiến hành, chúng ta cũng cần phải xác định mục tiêu cho khóa đào tạo đó một cách rõ ràng Mục tiêu hướng về những

gì cần đạt được sau đào tạo bao gồm: Số lượng, cơ cấu học viên; thời gian đào tạo trong bao lâu; những kỹ năng cần được đào tạo và trình độ, kỹ năng đạt được sau đào tạo

1.2.3 Thiết kế chương trình đào tạo

Thực chất đây là giai đoạn lập kế hoạch và phát triển chương trình đào tạo Hoạt động lập kế hoạch cần phải dựa trên các mục tiêu, các điều kiện ràng buộc; thiết kế, phổ biến và hậu cầu; xác định chiến lược tối ưu và lập kế hoạch tổng quát Các nhà nghiên cứu cho rằng một kế hoạch tốt cần phải rõ ràng về mục tiêu đào tạo Các mục tiêu cần được xây dựng theo kỹ thuật SMART: Specific (Cụ thể), Measurable (Đo lường được), Achievable (Có thể đạt được, vừa sức), Realistic (Thực tiễn, khả thi), Time-bound (Thời hạn)

Nội dung kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo bao gồm: Quan điểm của lãnh đạo về đào tạo; Tên của chương trình đào tạo; Các mục tiêu của chương trình

đào tạo; Nội dung cụ thể của chương trình đào tạo; Thứ tự giảng dạy và tài liệu hướng dẫn; Xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo; Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí; Hình thức, phương pháp đào tạo; Chính sách, môi trường làm việc sau đào tạo

Khi thiết kế chương trình đào tạo cần phải chú ý đến các bước: xây dựng chương trình đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo và dự tính chi phí đào tạo Các bước này

sẽ được trình bày tiếp sau đây

- Xây dựng chương trình đào tạo

Trước hết việc xây dựng chương trình đào tạo phải phù hợp với mục tiêu đào tạo, đối tượng và nội dung đào tạo Trong một chương trình đào tạo có thể áp dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau cho những đối tượng khác nhau Xác định cụ thể hình thức, chế độ học tập, phương án bố trí khóa học, tài liệu tham khảo, phương pháp dạy, hình thức kiểm tra Cần phải có kế hoạch cụ thể, rõ ràng về nội dung giảng dạy cũng như thời gian đào tạo Đồng thời cần chú ý đến các yếu tố cụ thể như: quy mô cơ quan,

xu hướng phát triển của kỹ thuật công nghệ, trình độ hiện có của CBCC Trong đó, nhân tố quan trọng là điểm giá trị quản lý và nhận thức tầm quan trọng của đào tạo và bồi dưỡng ở người lãnh đạo

- Lựa chọn phương pháp đào tạo

Các phương pháp đào tạo hay kỹ thuật đào tạo phải phù hợp với việc giảng dạy các nội dung đào tạo khác nhau Fank Yawson (2009) cho rằng có 2 phương pháp đào tạo cơ bản: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc

+ Đào tạo tại nơi làm việc bao gồm các phương pháp sau: Đào tạo theo kiểu

kèm cặp công việc, đào tạo theo kiểu học nghề,đào tạo ban đầu, đào tạo theo phương

pháp cố vấn, luân chuyển công việc

+ Đào tạo ngoài nơi làm việc bao gồm các phương pháp đào tạo sau: Cử đi học

trường lớp chính quy, tổ chức ra các lớp đào tạo chuyên môn ngắn hạn tại cơ quan tổ chức các buổi hội nghị, hội thảo, phương pháp mô phỏng, đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính, phương pháp nhập vai, đào tạo theo phương thức từ xa, mô hình hóa hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ, phương pháp trò chơi quản trị, tự học

- Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các khoản chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp:

- Chi phí trực tiếp: là những khoản như chi phí tiền lương đối với người quản lý

trong thời gian họ quản lý bộ phận đào tạo Trả tiền lương cho giáo viên giảng dạy Chi phí mua sắm thiết bị giảng dạy như: Máy chiếu, tài liệu, sách… (tùy theo phương pháp

mà doanh nghiệp hoặc tổ chức lựa chọn) Chi phí cho các dụng cụ thực hành, chi phí cho các sản phẩm thực hành hỏng… Chi phí bất biến: chiếu sáng, thông gió, vệ sinh, điều kiện lao động…

- Chi phí gián tiếp: là những khoản chi phí như chi phí tiền lương cho người lao

động khi học đi học Chi phí do các sản phẩm tốt không được sản xuất do phương thức kèm cặp Người lao động có trình độ cao phải dành thời gian kèm cặp nhân viên mới vào, như vậy công việc của họ cũng có ít nhiều ảnh hưởng, nhà quản trị phải tính đến

cả chi phí cơ hội nữa…

Chi phí đào tạo ảnh hưởng rất lớn đến quá trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực Vì vậy, chi phí đào tạo cần được tính toán kỹ lưỡng sao cho phù hợp với mục tiêu đào tạo và khả năng tài chính doanh nghiệp hoặc tổ chức, tương xứng với kết quả bỏ ra

và kết quả thu được

1.2.4 Thực hiện chương trình đào tạo

Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo, các cơ quan tiến hành tổ chức thực hiện chương trình đào tạo Việc tổ chức thực hiện phải phân rõ trách nhiệm cho đối tượng trực tiếp quản lý, báo cáo và chịu trách nhiệm với cấp trên Ngoài ra, số lượng và khả năng của học viên cũng cần phải được xem xét khi tổ chức thực hiện chương trình đào tạo Phần lớn các chương trình đào tạo có hiệu quả hơn khi có ít học viên tham gia

Tổ chức thực hiện tốt chương trình đào tạo sẽ giúp cho công tác đào tạo nguồn nhân lực đạt được kết quả cao, chất lượng đào tạo được nâng lên Hơn nữa, đây là công việc mà đòi hỏi tập trung phần lớn kinh phí và trí tuệ trong tiến trình đào tạo, phát triển, nếu thực hiện không tốt sẽ gây lãng phí rất lớn

Thực hiện chương trình đào tạo cần phải tìm ra các hình thức và các phương pháp thích hợp nhằm tối ưu hóa quá trình đào tạo Có nhiều hình thức đào tạo được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung tương đối giống nhau Chúng ta cần chú trọng đến các phương pháp có khả năng áp dụng tại Việt Nam trong giai đoạn trước mắt cũng như trong tương lai

1.2.5 Đánh giá kết quả đào tạo

Chương trình đào tạo được đánh giá căn cứ trên các tiêu thức như mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Điểm yêu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo đánh giá thông qua chi phí và kết quả của chương trình

Kết quả chương trình đào tạo bao gồm kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo khả năng vận dụng kiến thức vào thực tế Các phương pháp đánh giá kết quả đào tạo có thể sử dụng phương pháp phỏng vấn, điều tra thông qua bảng câu hỏi, quan sát, thông qua thái độ của người được đào tạo…

Để thiết lập quy trình đánh giá khá phức tạp nhưng đó là việc làm rất cần thiết Khi doanh nghiệp có quy trình đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo tốt thì sẽ giúp cho các nhà quản lý có cái nhìn khác quan về kiến thức và trình độ nhân viên mình đang có

Mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo chính

là mô hình “Bốn cấp độ của Kirkpatrick” Mô hình này lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1975, bởi Donald L Kirkpatrick và được ông điều chỉnh lại vào năm 1998 trong cuốn sách “Evaluating Training Programs” của mình Cụ thể 4 cấp độ như sau:

- Ý kiến phản ánh của những người tham gia đào tạo (Reaction)

Mức độ này thể hiện ý kiến về trải nghiệm học tập của người học Các câu hỏi sử dụng để đo lường mức độ này thường để xem người học có cảm thấy thoải mái, thỏa mãn hay không với môi trường và nội dung đào tạo Người được đào tạo với tư cách là người tham là người tham dự khóa đào tạo sẽ có thể hình thành một số cảm nhận, thái

độ và ý kiến về khóa học ngay trong hoặc sau khóa đào tạo

- Kết quả thi sau đào tạo (Learning)

Được sử dụng để đo lường việc những người tham gia chương trình đào tạo có đạt được những kiến thức, kĩ năng và thái độ sau khi kết thúc chương trình hay không Hay nói cách khác, đây là cấp độ xem những mục đích đào tạo được đề ra ban đầu có đạt được hay không

Có những bài kiểm tra cuối các khóa đào tạo để sát hạch kiến thức mà những học viên tham gia khóa đào tạo tiếp thu được bao nhiêu? Có đạt được kết quả mà mục tiêu

đã đề ra không? Cần phải xem xét điểm số của học viên sau quá trình kiểm tra và thi Kết quả về điểm số, bằng cấp phản ánh được phần nào hiệu quả công tác đào tạo và phát triên doanh nghiệp

- Sự thay đổi hành vi của người đào tạo (Behavior)

Cấp độ này được sử dụng để đo lường mức độ hành vi của người được đào tạo có thay đổi sau chương trình đào tạo hay không Thông thường, nó sẽ được sử dụng để đo lường những kiến thức, kĩ năng và thái độ được học sẽ được ứng dụng vào thực tế công việc như thế nào Các tổ chức sẽ đo lường trước và sau chương trình học để xác định được cấp độ này

Doanh nghiệp có thể đánh giá kết quả đào tạo thông qua việc quan sát thái độ làm việc của người lao động sau khi họ được đào tạo về Có thể quan sát bằng cách yêu cầu các tổ trưởng quản lý trực tiếp liên tục quan sát trong thời gian 3 tháng hoặc đột suất kiểm tra quan sát 2-3 lần trong thời gian 3 tháng sau khi đi đào tạo về Thậm chí, sau một khoảng thời gian người lao động đã trở lại với công việc, cán bộ quản lý

có thể gặp gỡ trực tiếp để phỏng vấn và chia sẻ với họ, đây là cách mà các BQL trên thế giới đã và đang làm rất hiệu quả, bởi vì suy cho cùng đối tượng mà nhà quản lý muốn làm họ thay đổi chính là người lao động trong doanh nghiệp của họ

- Phân tích đầu vào và đầu ra của việc đào tạo (Results)

Sẽ xác định những kết quả hữu hình của chương trình đào tạo: chi phí giảm, chất lượng và hiệu suất công việc được nâng cao, sản lượng tăng, tỉ lệ nhân viên nghỉ việc ít… Cấp độ này là cấp độ khó nhất để đo lường vì tổ chức cần phải xác định kết quả cuối cùng sẽ có được nhờ việc triển khai chương trình đào tạo là gì

Đánh giá các tiêu chí trên 3 khía cạnh:

+ Tính tin cậy: Mức độ kết quả điều tra của chương trình đào tạo được đo lường một cách nhất quán theo thời gian

+ Tính phân biệt: Mức độ các tiêu chí đánh giá được sử dụng phản ánh đúng sự khác biệt về kết quả đào tạo

1.3 Nội dung của phân tích công việc

1.3.1 Chuẩn bị phân tích công việc

Đây là giai đoạn xác định mục tiêu và lập kế hoạch phân tích công việc Giai đoạn này tập trung giải quyết các vấn đề sau đây: Xác định mục đích, xác định những tài liệu cần thu thập, phương pháp thu thập thông tin, lựa chọn công việc cần phân tích, thành lập nhóm phân tích Nếu làm tốt giai đoạn chuẩn bị, việc triển khai PTCV

sẽ đạt hiệu quả cao Trong giai đoạn chuẩn bị phân tích, cần đặc biệt chú trọng đến những nội dung sau:

1.3.1.1 Lựa chọn nguồn thông tin

Để lựa chọn nguồn thông tin chính xác doanh nghiệp cần phải xem xét đến các yếu tố bên ngoài, thông tin các hoạt động thực tê, thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần phải có… phối hợp với các bộ phận khác (có liên quan đến việc phối hợp công việc với chức danh công việc cần phân tích)

1.3.1.2 Lựa chọn cán bộ phân tích

Cán bộ phân tích phải là người có kinh nghiệm, am hiểu về chức danh cần phân tích, có trình độ học vấn nhất định Trong quá trình phân tích, người phân tích công việc phải giữ được sự độc lập, tránh sự can thiệp của những nhân tố khác, làm giảm mức độ tin cậy và hiệu quả của công tác phân tích

1.3.1.3 Lựa chọn phương pháp và hệ thống thu thập thông tin

Các phương pháp thu thập thông tin rất đa dạng Trong mỗi tình huống, cán bộ phân tích công việc sử dụng phương pháp phù hợp nhất hoặc có thể sử dụng kết hợp một vài phương pháp khác nhau Tuỳ vào các căn cứ để lựa chọn phương pháp thu thập thông tin mà cán bộ phân tích có thể quyết định sử dụng một trong các phương pháp sau đây:

Thứ nhất, phương pháp Bảng hỏi

Theo phương pháp này, bảng câu hỏi được thiết kế sẵn gồm những câu hỏi nhằm thu thập thông tin liên quan đến một công việc cụ thể Bảng câu hỏi được phát tới những người lao động để điền thông tin về trách nhiệm theo yêu cầu và hướng dẫn Bảng câu hỏi là phương pháp được áp dụng rộng rãi, phổ biến vì theo phương pháp này quá trình thu thập thông tin diễn ra nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và chi phí Thông tin thu thập có thể dễ dàng lượng hoá, phù hợp với việc xử lý khối lượng lớn thông tin và xử lý trên phần mềm máy tính

Phương pháp phỏng vấn

Phương pháp phỏng vấn là phương pháp cán bộ phân tích tiến hành phỏng vấn trực tiếp từng người thực hiện công việc, hoặc người giám sát, quản lý trực tiếp, hoặc phỏng vấn nhóm người lao động về các thông tin liên quan đến công việc cần điều tra Cán bộ phân tích công việc chuẩn bị sẵn những câu hỏi sẽ đặt ra trong quá trình phỏng vấn Phương pháp phỏng vấn là phương pháp được áp dụng hiệu quả cho lao động gián tiếp, lao động quản lý, lao động chuyên môn nghiệp vụ và cho những công việc mà hành

vi không bộc lộ ra bên ngoài, công việc thuộc về trí óc đòi hỏi tư duy, sáng tạo

Ưu điểm của phương pháp này có thể thu thập được nhiều thông tin khác nhau,

tìm hiểu sâu vào những thông tin cần thiết, thu được bức tranh rõ ràng về công việc Nhược điểm là phỏng vấn tốn thời gian, chi phí; thông tin thu được từ phỏng vấn

có thể bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của người phỏng vấn

Phương pháp Quan sát-Trao đổi

Trong phương pháp quan sát, cán bộ phân tích công việc thiết kế mẫu phiếu quan sát, sau đó tiến hành quan sát, theo dõi trực tiếp quá trình thực hiện công việc của người lao động và ghi chép vào mẫu phiếu quan sát đã có sẵn các thông tin như: quy trình thực hiện công việc; các mối quan hệ trong công việc; máy móc, phương tiện được sử dụng; kết quả thực hiện công việc…Phương pháp quan sát được áp dụng chủ yếu cho công nhân sản xuất và những công việc mà hoạt động lao động diễn ra trong thời gian ngắn, thể pháp này là tốn thời gian quan sát, thông tin thu được dễ bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người quan sát và người được quan sát Đặc biệt là người được quan sát, khi biết đang được quan sát có thể dẫn tới sự thiếu chính xác trong thực hiện công việc Phương pháp này không dễ thực hiện với những công việc liên quan đến trí não, tư duy, những công việc không biểu lộ nhiều hành vi ra ngoài để quan sát như lập kế hoạch, thiết kế…

Phương pháp hội thảo chuyên gia

Hội thảo chuyên gia là phương pháp tổ chức hội thảo nhằm thảo luận về công việc cần phân tích giữa các chuyên gia là những người có trình độ, am hiểu về công việc, có kinh nghiệm làm việc, những người giám sát, quản lý trực tiếp các bộ phận, phòng, ban…Hội thảo chuyên gia là phương pháp giúp làm rõ và bổ sung thêm thông tin cho các phương pháp khác, thông tin thu thập được có thể phục vụ nhiều mục đích phân tích công việc Tuy nhiên đây là phương pháp tốn chi phí và thời gian

1.3.2 Tiến hành phân tích công việc

Việc phân tích tên gọi/hay tên chức danh công việc phải đạt tới việc tiêu chuẩn