Áp dụng chỉ số đo lường kết quả công việc (KPI) vào đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng cổ phần đầu tư và phát triển việt nam, chi nhánh thành vinh

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn: “ÁP DỤNG CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ CÔNG VIỆC KPI VÀO ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG CỔ PHÀN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM, CHI NHÁNH T

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN XUÂN GIÁP

ÁP DỤNG CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ CÔNG VIỆC (KPI)

VÀO ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM,

CHI NHÁNH THÀNH VINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN XUÂN GIÁP

ÁP DỤNG CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ CÔNG VIỆC (KPI)

VÀO ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM,

Quyết định giao đề tài: 901/QĐ-ĐHNTngày 16/08/2018

Quyết định thành lập hội đồng: 296/QĐ-ĐHNT ngày 12/3/2019

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS NGUYỄN THỊ KIM ANH

Chủ tịch Hội Đồng:

PGS.TS ĐỖ THỊ THANH VINH

Phòng Đào tạo Sau Đại học:

KHÁNH HÒA - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn: “ÁP DỤNG CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ

CÔNG VIỆC (KPI) VÀO ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG CỔ PHÀN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM, CHI NHÁNH THÀNH VINH” là công trình nghiên cứu và thực hiện của cá nhân

tôi với sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh trên cơ sở các lý thuyết

đã học và tìm hiểu thực tế tại ngân hàng Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chính xác Chưa công bố trong các công trình nghiên cứu nào khác

Luận văn tham khảo tư liệu và sử dụng thông tin trong danh mục tài liệu tham khảo

Khánh hòa, tháng 02 năm 2019

Tác giả luận văn

NGUYỄN XUÂN GIÁP

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập và nghiên cứu nghiêm túc tại lớp thạc sỹ Quản trị kinh doanh của trường Đại Học Nha Trang, luận văn thạc sỹ là kết quả của quá trình nghiên cứu thực tiễn và lý thuyết nghiêm túc của tôi trước khi tốt nghiệp Không có thành công nào mà không gắn với những hỗ trợ, giúp đỡ của người khác, trong suốt thời gian từ khi bắt đầu quá trình học tập tại lớp thạc sỹ Quản trị kinh doanh của trường Đại Học Nha Trang, tôi đã nhận được rất nhiều

sự quan tâm, giúp đỡ, chia sẻ của quý Thầy Cô, gia đình và bè bạn

Với lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin gửi đến quý thầy cô của trường Đại Học Nha Trang đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường

Tôi xin cảm ơn chân thành đến PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh, đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Tôi cũng xin gửi lời tri ân đến các anh chị BIDV chi nhánh Thành Vinh đã giúp đỡ tôi trong quá trình tìm kiếm tài liệu để hoàn thiện luận văn

Với kiến thức và thời gian hạn chế, đề tài còn nhiều thiếu xót Rất mong được sự quan tâm đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn

Khánh Hòa, tháng 02 năm 2019

Tác giả luận văn

NGUYỄN XUÂN GIÁP

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH x

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xi

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu xây dựng quy trình 2

1.2.3 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 4

1.7 Cấu trúc của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN BẰNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT ĐO LƯỜNG (KPI) 6

2.1 Tổng quan về đánh giá nhân viên 6

2.1.1 Khái niệm đánh giá nhân viên 6

2.1.2 Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến 7

2.2 Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 15

2.3 Khái quát về đánh giá kết quả thực hiện công việc 19

2.3.1 Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc 19

2.3.2 Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc 20

2.3.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến 21

2.4 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo BSC và KPI 22

2.4.1 Tổng quan về BSC 22

2.4.2 Phương pháp liên kết BSC và KPI với đánh giá kết quả hoạt động công việc 27

2.4.3 Điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI 27

2.4.4 Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên 28

2.4.5 Đánh giá ưu và nhược điểm của phương pháp BSC và KPI 30

2.5 Thực tế ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam và bài học kinh nghiệm thực tiễn từ các ngân hàng 32

CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP KPI VÀO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG BIDV CHI NHÁNH THÀNH VINH 35

3.1 Tổng quan về BIDV 35

3.1.1 Khái quát về BIDV – Chi nhánh Thành vinh 36

3.1.2 Mục tiêu phát triển của BIDV đến năm 2020 37

3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 39

3.2 Đánh giá khả năng triển khai BSC và KPI tại Ngân hàng BIDV – chi nhánh Thành Vinh 42

3.2.1 Khảo sát các điều kiện áp dụng BSC và KPI 42

3.2.2 Đánh giá khả năng triển khai ứng dụng BSC và KPI tại Ngân hàng 43

3.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng triển khai BSC và KPI 48

3.3 Ứng dụng phương pháp KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng BIDV – Chi nhánh Thành Vinh 49

3.3.1 Thành lập nhóm dự án BSC và KPI 50

3.3.2 Xây dựng phương pháp KPI cấp chi nhánh 50

3.3.3 Xây dựng phương pháp KPI cấp phòng ban 58

3.3.4 Xây dựng phương pháp KPI cho nhân viên 64

3.3.5 Xây dựng quy chế đánh giá 70

3.3.6 Sử dụng phương pháp KPI để thực hiện đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và lưu hồ sơ 73

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT TRIỂN KHAI THÀNH CÔNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THEO KPI TẠI NGÂN HÀNG BIDV CHI NHÁNH THÀNH

VINH 82

4 Một số giải pháp đề xuất nhằm ứng dụng phương pháp KPI vào đánh giá nhân viên tại Ngân hàng BIDV – Chi nhánh Thành Vinh 82

4.1 Sự cam kết, quyết tâm thực hiện của lãnh đạo cấp cao và sự ủng hộ của nhân viên 82

4.2 Kiện toàn bộ máy xây dựng chiến lược, lựa chọn đội ngũ xây dựng KPI 83

4.2.1 Mục tiêu 83

4.2.2 Nội dung 83

4.2.3 Kế hoạch triển khai 83

4.2.4 Kết quả mang lại 85

4.3 Tổ chức đào tạo và truyền thông đến người lao động về Phương pháp KPI85 4.3.1 Mục đích 85

4.3.2 Nội dung 86

4.3.3 Kế hoạch triển khai 87

4.3.4 Kết quả mang lại 88

4.4 Xây dựng phát triển hệ thống thu thập và thống kê thông tin trong ngân hàng 89

4.4.1 Mục đích 89

4.4.2 Nội dung 89

4.4.3 Kế hoạch triển khai 89

4.4.4 Kết quả mang lại 90

KẾT LUẬN 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 92 PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BIDV Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc

DNBL/TDN Dư nợ bán lẻ/Tổng dư nợ

Phương pháp KPI Chỉ số đo lường kết quả công việc

MBO Phương pháp quản lý theo mục tiêu

NHTM CP Ngân hàng thương mại cổ phần

WTO Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên 7

Bảng 2.2: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi 11

Bảng 2.3: Biểu mẫu về phương pháp đánh giá mức thang điểm theo đồ thị 13

Bảng 2.4: Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá 16

Bảng 2.5: Lịch trình triển khai 12 bước 29

Bảng 3.1: Cơ cấu huy động vốn của BIDV Thành Vinh giai đoạn 2015-2017 40

Bảng 3.2: Cơ cấu dư nợ cho vay tại BIDV Chi nhánh Thành Vinh 2015-2017 40 Bảng 3.3: Kết quả HĐKD của BIDV - Chi nhánh Thành Vinh 2015-2017 42

Bảng 3.4: Tổng hợp khảo sát ý kiến nhân viên về áp dụng phương pháp KPI 44

Bảng 3.5: Tổng hợp khảo sát ý kiến lãnh đạo về áp dụng phương pháp KPI 45

Bảng 3.6: phương pháp KPI cấp Chi nhánh 56

Bảng 3.7: BSC/KPI cấp phòng ban 58

Bảng 3.8: BSC/KPI cấp nhân viên 67

Bảng 3.9: Đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc dựa trên phương pháp KPI 75

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu 14 Hình 2.2: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động 23 Hình 2.3: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất 25 Hình 2.4: Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất

có tác dụng 26 Hình 3.1: Quy trình áp dụng phương pháp KPI vào tổ chức 49 Hình 3.2: Bản đồ chiến lược Ngân hàng BIDV – Chi nhánh Thành Vinh 55

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Đổi mới việc đánh giá, hoàn thanh công việc của cán bộ công nhân viên một cách khoa học là nhiệm vụ vô cùng quan trọng trong việc quản trị điều hành cũng như phát triển chiến lược của ngân hàng BIDV chi nhánh Thành Vinh là một chi nhánh được sáp nhập từ ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng Sông Cửu long (MHB), trải qua hơn 2 năm hoạt động đã tăng trưởng và mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng kinh doanh nhưng gặp không ít khó khăn đang đặt ra phía trước Hiểu rõ tầm quan trọng này BIDV chi nhánh Thành Vinh luôn tìm cho mình hướng đi mới, mỗi cán bộ nhân viên luôn đặt mục tiêu quyết tâm nổ lực,

để đạt hiệu quả công việc tốt nhất Chính vì vậy đề tài “Áp dụng chỉ số đo lường

kết quả công việc (KPI) vào đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Thành Vinh”

được áp dụng góp phần thực hiện mục tiêu đó

Luận văn nghiên cứu cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên bằng chỉ số hiệu suất đo lường (KPI) dựa trên nền phương pháp điểm thẻ cân bằng (BSC) tại trụ sở chính Luận văn đã khái quát về đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, giới thiệu phương pháp đánh giá nhân viên theo KPI cũng như kinh nghiệm áp dụng KPI ở một số tổ chức, đơn vị

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là công việc có hệ thống nhằm so sánh, xem xét kết quả đạt được so với yêu cầu, mục tiêu đặt ra, bao gồm cả năng lực và thành tích Hoạt động đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ngày càng quan trọng bởi kết quả đánh giá được sử dụng vào nhiều mục đích như để trả lương, thưởng, quy hoạch nhân viên, đào tạo nhân viên và cải tiến các chính sách quản lý

Đánh giá nhân viên theo phương pháp KPI là đánh giá dựa vào các chỉ tiêu đo lường định lượng (KPI, KRI, PI) theo 4 viễn cảnh chiến lược của thẻ điểm cân bằng Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng đó là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Các KPIs gắn liền với cấp này được xây dựng từ cấp Chi nhánh, phân bổ xuống cấp đơn vị phòng ban và cấp

cá nhân một cách phù hợp Các KPIs cá nhân được thể hiện trong mô tả công việc được làm căn cứ để đánh giá công việc và thành tích của nhân viên

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về KPI, điều kiện áp dụng phương pháp KPI tại BIDV chi nhánh Thành Vinh, luận văn này đã xây dựng được quy trình đánh giá nhân viên dựa trên phương pháp KPI và triển khai ứng dụng theo tuần tự các bước Trong đó các bước chính bao gồm xây dựng KPI cấp Chi nhánh, KPI cấp phòng ban, KPI cá nhân và tiến hành đánh giá, báo cáo kết quả đánh giá

Đề tài dùng phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp cùng các tài liệu thu thập được từ BIDV Thành vinh, kết hợp với phương pháp phỏng vấn các lãnh đạo và các phòng ban liên quan đến việc ban hành và thực hiện BSC để đưa ra đánh giá, phân tích, thiết lập bản đồ chiến lược BIDV với các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp

Những kết quả đạt được chủ yếu khi áp dụng quy trình đánh giá nhân viên theo phương pháp KPI đó là đã xây dựng được KPI cấp Chi nhánh, KPI phòng ban và KPI cho các cá nhân Những kết quả này không chỉ áp dụng cho phòng ban trực thuộc BIDV chi nhánh Thành Vinh mà còn là cơ sở để phát triên áp dụng cho toàn bộ các đơn vị khác thuộc BIDV

Để thực hiện ứng dụng KPI liên tục đạt hiệu quả cao tại BIDV chi nhánh Thành Vinh, luận văn này cũng đã đưa ra một số kiến nghị dựa trên thực trạng của ngân hàng nhằm hoàn thiện quá trình ứng dụng phương pháp KPI Các kiến nghị này nhằm phát huy các điều kiện thuận lợi như cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo; khắc phục các hạn chế như cơ sở dữ liệu và thống kê chưa đầy đủ, sự chưa hoàn thiện trong quá trình truyền thông liên kết chiến lược…

Từ khóa: Áp dụng chỉ số đo lường kết quả công việc (KPI), đánh giá thành tích nhân viên, Ngân Hàng Cổ Phần Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam, Thành Vinh

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh kinh tế hội nhập và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, các

tổ chức phải luôn đối mặt với bài toán làm thế nào để phát triển hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên một cách toàn diện Làm thế nào để giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm ẩn trong mỗi nhân viên là thách thức đặt ra cho các lãnh đạo doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh dựa trên các giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp đã hình thành và lựa chọn Song dù bản tuyên ngôn sứ mệnh đầy cảm hứng hay chiến lược của doanh nghiệp nhằm chiếm lĩnh thị trường thì đều cần được đo lường một cách chi tiết Những năm đầu 1990, thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard – BSC) ra đời đã được xem như một công cụ hiệu quả để giải quyết vấn đề đo lường kết quả một cách toàn diện hơn

Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là tài chính, khách hàng, các quá trình kinh doanh nội tại và học tập – phát triển Bằng việc truyền đạt rõ các thông điệp, các kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được, thông tin sẽ được truyền đạt từ cấp ngân hàng, đến cấp đơn vị kinh doanh, các phòng ban, nhóm và cá nhân nhằm dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai Hệ thống đo lường theo BSC gồm các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (KPI) BSC được áp dụng để triển khai chiến lược của tổ chức đến các cấp, KPI được áp dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức bao gồm mục tiêu chiến lược và kết quả công việc của nhân viên

Ngân hàng BIDV là một ngân hàng lớn, có quy mô rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước Tuy nhiên trong thực tế hiện nay, ngân hàng BIDV chi nhánh Thành Vinh còn gặp một số hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và đánh giá kết quả làm việc của nhân viên nói riêng Hiện tại, việc đánh giá kết quả công việc đã được tiến hành dựa vào bảng phân công công việc nhưng còn chưa thật sự hiệu quả, chủ yếu dựa trên doanh số, chỉ số tài chính và chưa gắn với các phần còn lại trong viễn cảnh chiến lược của ngân

hàng Đồng thời mục tiêu và chiến lược của ngân hàng chưa được vận hành như một thước đo xuyên suốt cân bằng giữa các khía cạnh tới các cấp Với định hướng phát triển và tầm nhìn chiến lược dài hạn của ngân hàng, thẻ điểm cân bằng là một cơ chế vô giá cho việc thực thi chiến lược cho hiện tại và trong suốt các những giai đoạn tương lai

Với những lý do trên, tác giả xin chọn đề tài: “Áp dụng chỉ số đo lường

kết quả công việc (KPI) vào đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Thành Vinh”

nhằm mục tiêu xây dựng phương án và đề xuất một cách cụ thể, chi tiết để ứng dụng công cụ KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về thẻ điểm cân bằng BSC, hệ số đo lường hiệu suất KPI và nghiên cứu thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam - chi nhánh Thành Vinh, từ đó xây dựng quy trình áp dụng phương pháp KPI cho các cấp cũng như

đề xuất các biện pháp hỗ trợ nhằm giúp nâng cao hiệu quả ứng dụng KPI vào công tác đánh giá nhân viên cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh tại ngân hàng

1.2.2 Mục tiêu xây dựng quy trình

Để có một quy trình chung xây dựng hệ thống KPI chúng ta phải xác định được chủ thể xây dựng KPI, người xây dựng KPI phải là những người quản lý, trưởng phòng ban ,bộ phận hiểu rõ về thực tế và KPI phải được phân công công việc rõ ràng khi tham gia dự án, sau khi xây dựng bảng chỉ số đánh giá hiệu suất cốt yếu cần phải có sự tham gia, góp ý thẩm định của các bộ phận liên quan để đảm bảo tính thống nhất và khả thi KPI được xây dựng phải thực tế gắn liền với chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban và từng bộ phận Các chỉ số của nhóm, của cá nhân xây dựng đúng yêu cầu về tiêu chí và được xây dựng kỳ đánh giá cụ thể Tương ứng với các chỉ số sẽ có những khung điểm số khác nhau tùy thuộc vào mức độ hoàn thành công việc

Trên cơ sở khung điểm chỉ số hiệu suất cốt yếu các nhà quản trị sẽ tổng kết mức tổng điểm và đưa ra các điều chỉnh phụ hợp cần thiết

1.2.3 Mục tiêu cụ thể

Nghiên cứu bản chất và phương pháp luận của thẻ điểm cân bằng BSC và

hệ số đo lường hiệu suất (KPI), cách ứng dụng phương pháp này vào đánh giá nhân viên tại tại Ngân hàng BIDV chi nhánh Thành Vinh

Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng BIDV chi nhánh Thành Vinh và khả năng ứng dụng công cụ KPI

Đề xuất quy trình áp dụng phương pháp KPI vào đánh giá nhân viên, triển khai thực hiện các bước theo quy trình cũng như đề xuất giải pháp hỗ trợ nhằm

áp dụng tốt phương pháp KPI vào đánh giá nhân viên Từ đó nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động cũng như triển khai chiến lược tại Ngân hàng BIDV chi nhánh Thành Vinh

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu như trên, nghiên cứu này cần phải trả lời 3 câu hỏi sau: (1) Phương pháp luận của thẻ điểm cân bằng và hệ số đo lường hiệu suất

được đo lường như thế nào tại ngân hàng BIDV chi nhánh Thành Vinh ?

(2) Khả năng ứng dụng phương pháp KPI tại ngân hàng BIDV chi nhánh Thành Vinh như thế nào?

(3) Giải pháp nào để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá hiệu quả công việc tại ngân hàng BIDV - Chi nhánh Thành Vinh?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng BIDV chi nhánh Thành Vinh

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Không gian nghiên cứu: Tại ngân hàng BIDV - chi nhánh Thành Vinh Thời gian: Đề tài thu thập thông tin từ 05/2015 đến 09/2018, trong đó năm

2015 thời điểm sáp nhập là 23/05/2015

1.5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu thống kê, tổng hợp, phân tích từ các nguồn thông tin thứ cấp

- Phương pháp điều tra khảo sát: Đối tượng điều tra, khảo sát: Nhân viên làm việc tại Ngân hàng BIDV chi nhánh Thành Vinh; cách điều tra - xử lý: điều tra trực tiếp thông qua phát phiếu lấy ý kiến và phân tích số liệu

- Phương pháp thu thập thông tin

+ Thông tin thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo nội bộ của Ngân hàng BIDV chi nhánh Thành Vinh, các quy chế, quy định và quy trình nội

bộ, các kết quả đánh giá nhân viên, website và các sách báo có liên quan

+ Thông tin sơ cấp: Điều tra khảo sát một số CBNV của Ngân hàng BIDV chi nhánh Thành Vinh

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Về lý thuyết: cung cấp luận cứ khoa học những vấn đề cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng BSC và hệ số đo lường hiệu suất (KPI)

Về thực tiễn: Bổ sung bằng chứng thực tiễn và đề xuất quy trình áp dụng BSC/KPI vào đánh giá nhân viên, triển khai thực hiện các bước theo quy trình cũng như đề xuất giải pháp hỗ trợ nhằm áp dụng tốt BSC/KPI vào đánh giá cán

bộ công nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thành Vinh

1.7 Cấu trúc của luận văn

Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục… luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhận viên bằng phương pháp

thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất đo lường (KPI)

Trình bày cơ sở lý luận và tổng quan về đánh giá nhân viên và một số phương pháp đánh giá nhân viên, công việc phổ biên và phương pháp đánh giá kết quả thực hiện theo phương pháp KPI cùng với các ứng dụng thực tế

Chương 2 Ứng dụng phương pháp KPI vào đánh giá kết quả thực hiện cộng

việc tại ngân hàng BIDV chi nhánh Thành Vinh

Trình bày tổng quan về BIDV chi nhánh Thành Vinh Đánh giá khả năng triển khai KPI và Ứng dụng phương pháp KPI vào đánh giá kết quả công việc tại ngân hàng BIDV chi nhánh Thành Vinh

Chương 3 Đề xuất triển khai thành công phương pháp đánh giá theo KPI

Tại Ngân hàng BIDV chi nhánh Thành Vinh

Đề xuất một số giải pháp để triển khai thành công phương pháp đánh giá theo KPI tại ngân hàng BIDV – Chi nhánh Thành Vinh

Kết Luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN BẰNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ

HIỆU SUẤT ĐO LƯỜNG (KPI) 2.1 Tổng quan về đánh giá nhân viên

2.1.1 Khái niệm đánh giá nhân viên

Theo Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) thì đánh giá là quá trình có

hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá

và xem xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá (ISO 9001:2002)

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính thức xét duyệt sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ Hay nói cách khác đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách có hệ thống kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc của nhân viên

Mục đích của đánh giá nhân viên

Việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm mục đích nắm được các thông tin phản hồi từ nhân viên trong quá trình đánh giá, từ đó cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên bằng cách sửa chữa, điều chỉnh những sai sót và hạn chế trong quá trình làm viêc Bên cạnh đó, dựa vào kết quả đánh giá nhân viên

để các nhà quản trị tìm các biện pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua chính sách kích thích như cơ chế tiền lương, tiền thưởng, đồng thời đây cũng

là cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc

Như vậy, đánh giá nhân viên chủ yếu nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác sau đây:

Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này thì kết quả của việc đánh giá nhân

viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân người lao động như: tăng lương, đề bạt, kỷ luật, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển

Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên

Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả

được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên nhằm củng cố các

hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc

Mục tiêu điều hành: Phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất

lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả

2.1.2 Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến

a Phương pháp xếp hạng luân phiên

Nội dung:

Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên rất đơn giản và thường được áp dụng rộng rãi trong các DN nhỏ

Theo phương pháp này, tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc

Bảng 2.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên

Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale)

Khi sử dụng phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần đánh giá trên một biểu mẫu Trên biểu mẫu đó, đối với từng điểm chính, người đánh giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất

Ưu, nhược điểm của phương pháp xếp hạng luân phiên

(i) Ưu điểm

Sử dụng phương pháp xếp hạng luân phiên có ưu điểm là đơn giản khi thiết

kế và việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của người đánh giá, do đó làm giảm chi phí đánh giá thực hiện công việc Phương pháp này dễ đánh giá do dễ dàng phân biệt hai thái cực giỏi nhất và tệ nhất Nó cũng giúp loại được các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn trong một đặc tính

(ii) Nhược điểm

Phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, mặt khác các tiêu thức đánh giá chung chung, do đó các DN có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này

b Phương pháp phân bổ bắt buộc

Nội dung:

ĐGTHCV bằng phương pháp phân bổ bắt buộc là biện pháp phân loại các nhân viên trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhất định Sau khi phân loại theo các tỷ lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện công việc của nhân viên toàn Doanh nghiệp Chẳng hạn:

10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”

10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”

40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình”

Ưu nhược điểm của phương pháp phân bổ bắt buộc

(i) Ưu điểm

Sử dụng phương pháp phân phối bắt buộc để ĐGTHCV có thuận lợi là đơn giản, dễ thực hiện, khi muốn áp dụng việc tăng thưởng hay tăng lương cho

nhân viên thì phương pháp này tỏ ra rất có tác dụng Phương pháp này còn tránh được lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, nghiêm khắc của người đánh giá,

do đó việc đánh giá trở nên chính xác hơn

(ii) Nhược điểm

Việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động bị hạn chế do phương pháp chỉ xếp nhân viên vào một thứ hạng chung trong nhóm chứ không đánh giá tình hình thực hiện công việc của họ Đồng thời phương pháp này cũng không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể

c Phương pháp danh mục kiểm tra

Nội dung:

Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá thông qua các bảng danh mục về hành vi, thái độ của nhân viên trong quá trình THCV Nhà quản trị sau khi xác định mục tiêu đánh giá sẽ tiến hành xây dựng các bảng danh mục kiểm tra đánh giá Các câu mô tả trong Bảng danh mục thường có giá trị ngang nhau, tuy nhiên tùy từng trường hợp cụ thể mà nhà quản trị nhân lực sẽ gán các trọng số cho các câu mô tả Sau đó tiến hành chọn nhân viên cần đánh giá và đào tạo người đánh giá, người đánh giá sẽ đánh dấu phù hợp vào các danh mục phù hợp và ngược lại Người đánh giá sẽ thu thập các phiếu đánh giá và tổng hợp cho ra kết quả ban đầu, kết quả này được người đánh giá đem ra thảo luận với nhân viên được đánh giá cho ra kết quả chính thức và gửi về phòng Nhân sự

Ưu, nhược điểm của phương pháp danh mục kiểm tra

(i) Ưu điểm

- Dễ thực hiện, thời gian thực hiện nhanh vì các bảng đánh giá do các nhà quản trị tự soạn ra dựa trên mục tiêu của họ Tuy nhiên tùy trường hợp họ sẽ gán trọng số cho các câu mô tả để họ có kết quả tốt, cho thấy tính linh động của phương pháp này

- Tiết kiệm chi phí, thời gian thực hiện: khi có bảng đánh giá gồm các mục

mô tả rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá

- Phạm vi áp dụng rộng rãi

(ii) Nhược điểm

- Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp này chỉ chú trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ

có thể bỏ qua những yếu tố không nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn cho nhân viên được đánh giá

- Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

d Phương pháp thang đo dựa trên hành vi

Nội dung:

Phương pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt

từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công việc, sự việc điển hình

Để có được các tiêu chuẩn cho phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị phải có được các phiếu ghi chép các sự kiện quan trọng và sàng lọc lại các yếu

tố có hiệu quả và không hiệu quả sau đó xếp hạng cho hành vi cho từng yếu tố

Ưu, nhược điểm của phương pháp thang đo theo hành vi

(i) Ưu điểm

- Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá: vì các tiêu chuẩn trong bảng đánh giá đã được cụ thể hóa qua quá trình ghi chép các sự kiện quan trọng nó thể hiện hành vi và tần suất lặp lại của hành vi đó

- Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên, hướng nhân viên chú ý hơn đến thái độ lao động: nhân viên sẽ biết được những hành vi có lợi và không có lợi cho doanh nghiệp

- Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái độ của toàn thể nhân viên

(ii) Nhược điểm

- Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và công sức: do quá trình thực hiện tương đối dài

- Ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp: do nhân viên quá chú trọng đến hành vi

Bảng 2.2: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi Phạm vi công việc Hoạch định, tổ chức và lên lịch phân công dự án

theo đúng thời gian

Xuất sắc

Triển khai kế hoạch dự án tổng thể, tư liệu đầy đủ

Đã được chấp thuận và phân bổ kế hoạch cho mọi người liên hệ

Rất giỏi

Lên kế hoạch, truyền thông và quan sát các giai đoạn quan trọng; tường trình hàng tuần tiến độ của kế hoạch Duy trì sơ đồ cập nhật hóa mô tả sự hoàn thành của dự án và những việc chưa làm được và sử dụng các sơ đồ này để trình bày bất cứ sự thay đổi lịch trình nào theo yêu cầu Đã gặp một số trục trặc nhỏ

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2008)

e Phương pháp chấm điểm

Nội dung:

Phương pháp chấm điểm (Rating Scale method) hay còn được gọi là phương pháp thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale method): là phương pháp đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên dựa trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản trị nhân sự và bộ phận quản lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra

các hạng mục đánh giá sau đó xây dựng các bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể, thang đo có điểm từ thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán bộ đánh giá Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức độ thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá

Ưu, nhược điểm của phương pháp mức thang điểm

(i) Ưu điểm

- Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn doanh nghiệp

- Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên: vì tất

cả nhân viên điều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau,

có thể xem là thước đo thành tích công việc của nhân viên trong doanh nghiệp

- Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng,

cụ thể rất dễ hiểu cho người đánh giá và người được đánh giá vì vậy đây là phương pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ

(ii) Nhược điểm

- Chưa thực sự tạo động lực cho các bộ phận và cá nhân hoàn thành công việc để đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Không có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên: vì nhân viên có những đặc thù về công việc khác nhau cho nên cần cân nhắc, xem xét tính đặc thù của công việc khi xây dựng các bảng tiêu chuẩn đánh giá Ví dụ như đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quy trình thì không thể đánh giá chính xác được;

- Không chọn được tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá: Bởi vì khi xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới kết quả công việc của nhân viên Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về công tác ĐGTHCV đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ Tuy nhiên ĐGTHCV của một nhân viên có thể phụ thuộc và những tiêu chí không được đưa vào bảng lựa chọn để đánh giá;

Bảng 2.3: Biểu mẫu về phương pháp đánh giá mức thang điểm theo đồ thị

Nơi làm việc:……… Đánh giá tính đến …

Sở thích

Đặc

tính

Nhân cách Hoạt động hiện nay Hoạt động khác

Hiểu

biết

Thủ tục và chính sách Nhận trách nhiệm

Áp dụng Chuyên cần Cẩn

thận, chính xác Hợp tác, phối hợp

Diễn tả Theo hướng dẫn

Quản trị công việc

Sáng kiến

Thông minh Phán

đoán Mức độ công việc

Thực

hiện

(việc

làm)

Tinh thần tiết kiệm

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2008)

- Sai sót do các yếu tố khách quan đánh giá khi đánh giá nhân viên: Thông thường người đánh giá là người trong DN nên khi tiến hành đánh giá không tránh khỏi tâm lý chủ quan hoặc do người đánh giá có quan hệ tốt, không tốt đối với người được đánh giá đều ảnh hưởng đến kết quả đánh giá vì vậy thông thường trong các DN họ tổ chức đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công khai tập thể…

- Các cấp quản lý ngại đánh giá nếu trực tiếp đánh giá nhiều nhân sự

Đánh giá Phân tích điều chỉnh mục tiêu Thực hiện

Phát triển kế hoạch hành động Xác định mục tiêu của nhóm/ cá nhân Xác định mục tiêu của bộ phận Xác định mục tiêu của tổ chức

f) Phương pháp quản lý theo mục tiêu – (MBO)

Nội dung

Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng Những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2008)

Hình 2.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu

Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng bước thiết lập những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó Hệ thống hoạt động như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tổ chức (bước 1), cho phòng ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3) (Hình 2.1)

Qua hình 2.1, ta thấy một đặc điểm có ý nghĩa nhất của vòng tròn là việc nhân viên tự thiết lập những mục tiêu cụ thể nhưng những mục tiêu này dựa trên bản liệt kê trách nhiệm của nhân viên do người lãnh đạo chuẩn bị Những mục tiêu do nhân viên thiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng rà soát lại và điều chỉnh cho tới khi cả hai phía (nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy hài lòng

với những mục tiêu đặt ra (bước 4) Bản trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản mô tả chi tiết những hoạt động nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu Trong những lần rà soát công việc định kỳ, khi những dữ liệu mục tiêu đã sẵn sàng, lãnh đạo sẽ đánh giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu (bước 5) Mục tiêu có thể thay đổi do dữ liệu mới hoặc bổ sung Ở bản kết luận của kỳ đánh giá (thường là 6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự đánh giá những gì đã thực hiện và chứng minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế “Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo

và nhân viên về kết quả tự đánh giá của nhân viên (bước 6) Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại sự kết nối giữa việc thực hiện công việc của cá nhân và tổ chức

Ưu nhược điểm của phương pháp quản lý bằng mục tiêu

(i) Ưu điểm:

- Tính rõ ràng, mục tiêu và dễ kiểm soát hiệu quả công việc: căn cứ vào mục tiêu cụ thể của từng đơn vị, nhân viên để đánh giá

- Thúc đẩy tính tự giác trong lao động của toàn thể nhân viên: nhân viên sẽ

cố gắng hoàn thành mục tiêu của cá nhân và đơn vị

- Tránh được sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đo lường

rõ ràng, minh bạch

- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn

(ii) Nhược điểm:

- Phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý

- Có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trong công việc do nhân viên chạy theo mục tiêu đặt ra

- Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành

2.3 Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Ngoài ra còn có một số phương pháp ĐGTHCV khác, tùy vào mục đích của công tác đánh giá mà DN có thể lựa chọn phương pháp phù hợp hoặc kết hợp nhiều phương pháp với nhau để xây dựng một phương pháp đánh giá tốt nhất Tuy nhiên, xét về bản chất thì có thể chia thành các nhóm gồm:

- Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân

- Đánh giá dựa trên hành vi thực hiện

- Đánh giá dựa trên năng lực thực hiện

- Đánh giá dựa trên kết quả công việc

Từ những nhận định và đánh giá trên, có thể tổng hợp một số kết luận về

ưu, nhược điểm của các phương pháp đánh giá trong bảng 2.4 sau đây:

Bảng 2.4: Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá

2 Thu thập được các thông tin cụ thể

về phẩm chất của người được đánh giá

3 Công việc đánh giá dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của người đánh giá do đó làm giảm chi phí đánh giá

1 Các tiêu chí không

rõ ràng, dễ có sự sai lệch khi đánh giá

2 Dễ mắc lỗi thiên vị của người đánh giá

3 Khó xác định được phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc

4 Hướng người được đánh giá chú ý đến bản thân cá nhân hơn là kết quả công việc

5 Không giúp ích cho việc khen thưởng, đề bạt

và tư vấn cho người lao động

- Phương pháp xếp hạng luân phiên

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp phân bổ bắt buộc

- Phương pháp bản tường thuật

- Phương pháp thang điểm

2 Thu hút được người lao động và người đánh giá cùng thực hiện nên kết quả

1 Tốn nhiều thời gian khi xây dựng các tiêu chí đánh giá Thời gian thực hiện tương đối dài nên tốn chi phí và công sức của người đánh giá

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp danh mục kiểm tra

- Phương pháp ghi chép sự kiện

đánh giá nhận được sự đồng thuận của 2 bên

và giúp ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi

3 Tạo được sự công bằng khi quyết định khen thưởng và

đề bạt nhân viên

2 Kết quả đánh giá vẫn còn phụ thuộc vào chuyên môn, kinh nghiệm của người đánh giá nên dễ mắc các lỗi chủ quan thiên vị

3 Hướng người lao động chú trọng đến hành

vi bản thân nên ảnh hưởng đến mục tiêu của Doanh nghiệp

quan trọng

- Phương pháp thang đo dựa trên hành vi

2 Giúp lãnh đạo trong việc so sánh nhân viên để đưa ra các quyết định đề bạt, bổ nhiệm

3 Chỉ ra cho nhân viên thấy được điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên trong thực hiện công việc để từ đó

có những điều chỉnh nhằm hoàn thiện bản thân và tăng hiệu quả làm việc

1 Phải kết hợp nhiều phương pháp đánh giá với nhau

2 Mất rất nhiều thời gian đề xây dựng các tiêu chí đánh giá và thực hiện

3 Chỉ đánh giá được năng lực đầu vào còn kết quả công việc bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác

- Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng

- Phương pháp bản tường thuật

- Phương pháp thang điểm

1 Các tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng một cách rõ ràng; gắn với mục tiêu cụ thể của đơn vị

1 Mất nhiều thời gian

để xây dựng các tiêu chí đánh giá và thực hiện công tác đánh giá

- Phương pháp quản lý theo mục tiêu

3 Tạo động lực thúc đẩy người lao động để cố gắng hoàn thành mục tiêu của cá nhân và đơn vị

4 Tạo sự gần gũi, gắn bó giữa lãnh đạo

và nhân viên 5.Kết quả đánh giá là cơ sở rất tốt cho việc quyết định khen thưởng và

đề bạt

2 Nhân viên bằng mọi cách chạy theo kết quả công việc, dẫn đến không khuyến sự hợp tác

và làm việc theo nhóm

3 Nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành nên khó trong việc thay đổi mục tiêu mới

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Như vậy, qua kết quả tổng hợp nhận thấy các phương pháp đánh giá này

có chung một số nhược điểm sau:

Các tiêu chí đánh giá chung, không rõ ràng, dễ có sự sai lệch khi đánh giá Kết quả đánh giá phụ thuộc nhiều vào người đánh giá, nó phụ thuộc vào chuyên môn, kinh nghiệm của người đánh giá Kết quả mang tính chủ quan, cảm tính

Không gắn mục tiêu của doanh nghiệp vào mục tiêu của cá nhân: Hầu hết các phương pháp đánh giá này đều hướng người lao động chú trọng nhiều đến kết quả đạt được của bản thân chứ chưa hướng người lao động hướng đến kết quả chung của toàn doanh nghiệp Điều này sẽ xẩy đến vấn đề nhân viên thì đạt được mục tiêu đề ra nhưng xét chung toàn doanh nghiệp thì lại không đạt

Các chỉ tiêu đánh giá thường tách rời nhau, không liên kết với nhau và thường chỉ sử dụng cho một số bộ phận nhất định: Các chỉ tiêu đánh giá thường được xây dựng để đánh giá về một mặt nào đó và giữa các chỉ tiêu thì không có

sự gắn kết với nhau Với lại, mỗi bộ chỉ tiêu chỉ sử dụng để đánh giá cho một bộ phận nào đó

2.3 Khái quát về đánh giá kết quả thực hiện công việc

2.3.1 Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc

Kết quả thực hiện công việc của nhân viên là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể Có nhiều khái niệm khác nhau về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Theo Trần Kim Dung (2015), đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn

đã đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc (performance management) là quá trình xác lập mục tiêu, các cách thức cần đạt được mục tiêu

và quản lý cá nhân, tập thể tham dự nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của tổ chức Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình liên tục bao gồm cả thiết lập mục tiêu, làm sáng tỏ những mong đợi của đối tượng được tham dự, chú trọng sự hỗ trợ và huấn luyện của cán bộ quản lý cấp trên nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức và giúp cấp dưới phát triển

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Theo Mahapatro (2010), đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hệ thống chính thức nhằm so sánh kết quả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn đã được thiết lập Phương pháp đánh giá thành công phải được định nghĩa

rõ ràng và truyền thông một cách mạch lạc các tiêu chuẩn hay sự mong đợi của nhân viên trong công việc

Theo Armstrong (2010), đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động có hệ thống nhằm nâng cao kết quả làm việc của tổ chức, phòng ban và cá nhân Nó cho phép các kết quả kỳ vọng được xác định và tạo ra các chuẩn mực

cơ bản cho sự phát triển của tổ chức cũng như năng lực của nhân viên Đối với

nhân viên, quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc dựa trên cả hai yếu tố tài chính và phi tài chính

Từ những khái niệm nêu trên, đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình có hệ thống, đánh giá sự hoàn thành công việc của một tổ chức, tập thể hay cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra, được thực hiện một cách định kỳ và liên tục… Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức, nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức thông qua sự liên kết xuyên suốt mục tiêu giữa các cấp

và giúp nâng cao năng lực của cấp dưới Tổ chức hiểu rõ được nguồn lực của mình sẽ có chiến lược đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả, tạo ra những nét đặc trưng riêng và những lợi thế cạnh tranh mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước được

2.3.2 Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc

Mục đích chung của đánh giá kết quả thực hiện công việc là nhằm phát triển và nâng cao hiệu quả làm việc của các cá nhân, các phòng ban từ đó đạt được mục tiêu của tổ chức

Đối với tổ chức:

Thống nhất mục tiêu ở các cấp độ cá nhân, phòng ban cũng như tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân và mục tiêu tập thể đáp ứng được mục tiêu chung của toàn tổ chức Từ đó nâng cao hiệu quả truyền thông, giao tiếp, làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới được tương tác tốt và phản hồi tích cực

Nâng cao sự cam kết, gắn bó của người lao động đối với tổ chức không chỉ bằng các phương pháp tài chính mà còn dựa trên sự khuyến khích phi tài chính (Armstrong, 2010) Đồng thời kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ (Trần Kim Dung, 2015)

Nhận ra được những đóng góp cá nhân của từng nhân viên, nhân viên nào đang đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp Từ đó hoạch định con đường nghề

nghiệp cá nhân nhằm phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên cũng như xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển phù hợp

Cung cấp thông tin làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác trong doanh nghiệp: lập các kế hoạch nguồn nhân lực, đào tạo, trả lương, khen thưởng, cải tiến cơ cấu tổ chức,…

Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng công việc, đào tạo, trả công,…

Đối với nhân viên:

Xác định mục tiêu công việc rõ ràng Quá trình đánh giá kết quả thực hiện chính là sự mở rộng của thiết kế công việc, mô tả một việc một cách cụ thể, chi tiết để nhân viên biết họ cần phải làm gì và đạt được kết quả cụ thể nào Như trong báo cáo của Lloyds Banking Group: “Đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt đảm bảo rằng chúng ta hiểu rõ thế nào là thành công và mỗi chúng ta đang đóng góp những gì trong thành công đó”

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết họ đang ở đâu, mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh và sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc Bên cạnh đó nhân viên hiểu rõ hơn về bản thân và giá trị các hoạt động phát triển của doanh nghiệp đối với họ thông qua tiến trình đánh giá của tổ chức, từ đó hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và xác định tốt con đường nghề nghiệp tương lai (Herman,2005)

2.3.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến

Theo Trần Kim Dung (2015), các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên

+ Phương pháp so sánh cặp

+ Phương pháp bảng điểm

+ Phương pháp lưu giữ

+ Phương pháp quan sát hành vi

+ Phương pháp quản trị theo mục tiêu

+ Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI)

Theo Armstrong (2006), có 7 phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việc:

+ Phân tích tổng thể hiệu suất

+ Đánh giá bằng văn bản

+ Thang điểm đánh giá

+ Phân phối bắt buộc

+ Xếp hạng bắt buộc

+ Đánh giá trực quan

Mỗi phương pháp đánh giá đều có các ưu và nhược điểm riêng Tùy vào mục tiêu, chiến lược và đặc thù của tổ chức mà các doanh nghiệp lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp nhất Phương pháp đánh kết quả hoạt động theo

hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và KPI (phương pháp KPI) có nhiều điểm tương đồng với phương pháp quản trị theo mục tiêu Tuy nhiên, phương pháp KPI làm rõ sự đồng thuận và tính liên kết chiến lược ở các cấp trong toàn tổ chức, cung cấp các mục tiêu và chỉ tiêu liên quan ở nhiều khía cạnh và các chỉ

số đánh giá bao gồm cả kết quả lẫn chỉ số hiệu suất

2.4 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo BSC và KPI 2.4.1 Tổng quan về BSC

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) được Robert Kaplan – Trường kinh doanh Harvard và David Nortan – sáng lập viên của một ngân hàng

tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm 1990 Từ đó đến nay công cụ Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng ngày càng rộng rãi và đã thu được rất nhiều thành công

BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược

Thẻ điểm cân bằng còn hơn cả một hệ thống đo lường chiến thuật hay hoạt động Những ngân hàng đổi mới hiện nay hiện đang sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược, là khung chiến lược cho hành động

Hình 2.2: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động

Nguồn:Kaplan Robert S & Norton David P (2011)

Thẻ điểm cân bằng chuyển nhiệm vụ và chiến lược của một đơn vị kinh doanh thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Những thước đo này quan sát hiệu quả hoạt động của tổ chức từ 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng Bốn viễn cảnh này cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những thước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản, chủ quan hơn

Viễn cảnh tài chính:

Bao gồm các chỉ tiêu đo lường tài chính cụ thể nhằm tóm lược những kết quả hoạt động mà doanh nghiệp đã đạt được Những mục tiêu tài chính thường liên quan đến khả năng sinh lợi, chúng được đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng hay giá trị kinh tế gia tăng Ngoài ra còn thể hiện ở sự tăng trưởng doanh thu hay sự phát sinh của dòng tiền mặt

Viễn cảnh khách hàng:

Ở viễn cảnh khác hàng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng và thị trường cạnh tranh, những thước đo về hiệu quả hoạt động ở những phân khúc này Những thước đo kết quả cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu

Viễn cảnh quá trình kinh doanh nội tại:

Trong viễn cảnh quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo ngân hàng xác định các quy trình quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất nhằm làm thỏa mãn khách hàng, thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông và đạt được những mục tiêu tài chính của tổ chức Khía cạnh này kết hợp chặt chẽ giữa những mục tiêu và thước đo cho cả hai chu trình đổi mới dài hạn cũng như chu trình hoạt động ngắn hạn Các quy trình thiết kế sản phẩm, phát triển sản phẩm, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có thể được đề cập trong viễn cảnh này

Viễn cảnh học tập và tăng trưởng:

Viễn cảnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn Việc học tập và tăng trưởng xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và quy trình tổ chức Cũng như trong viễn cảnh khách hàng, các thước đo dựa trên nhân viên bao gồm những thước đo kết quả chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo và phát triển, các kỹ năng cần thiết trong môi trường cạnh tranh mới Các quy trình tổ chức có thể kiểm tra sự liên kết của nhân viên với những nhân tố thành công của toàn bộ tổ chức, và mức độ cải thiện được đo lường của các quá trình nội tại dựa trên khách hàng

David Parmenter đã phát triển nhằm tạo ra sự liên kết giữa mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất trong một tổ chức Theo David Parmenter (2009), chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc Có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất:

Chỉ số kết quả cốt yếu – KRI (Key Result Indicator) cho biết bạn đã làm được những gì với một viễn cảnh (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ…) trong chiến lược của tổ chức

Chỉ số hiệu suất – PI (Performance Indicator) cho biết bạn cần phải làm

Các chỉ số đo lường này ở bốn viễn cảnh không phải đối nghịch nhau mà

là bổ sung cho nhau Nghĩa là giữa chúng phải có mối quan hệ tương hỗ để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức Hơn nữa, tùy theo chiến lược

và tính chất kinh doanh mà mỗi tổ chức phải xác định các chỉ số KPI cho phù hợp Theo David Parmenter (2009), mỗi một tổ chức không nên sử dụng quá 10 chỉ số KPI, 10 chỉ số KRI và 80 chỉ số PI

Đo lường theo KPI cần phải có trọng tâm, phải liên kết được với các yếu

tố quyết định thành công, các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức

Hình 2.4: Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu

suất có tác dụng

Nguồn: Parmenter, D (2009)

Dựa trên mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton với bốn viễn cảnh, David Parmenter đã phát triển thêm hai viễn cảnh nhằm khẳng định tầm quan trọng trong sự hài lòng của nhân viên cũng như viễn cảnh về môi trường/ cộng đồng (hình 1.3) Sáu viễn cảnh này phải liên kết chặt chẽ với các chiến lược của tổ chức

Chỉ số hiệu suất cốt yếu có 7 đặc điểm sau:

- Là các chỉ số đánh giá phi tài chính

- Được đánh giá thường xuyên

- Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao

- Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh

- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm

- Có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt của tổ chức và nhiều chỉ tiêu khác

- Có tác động tích cực (đến các chỉ số KPI theo hướng tích cực)

2.4.2 Phương pháp liên kết BSC và KPI với đánh giá kết quả hoạt động công việc

Theo phương pháp BSC và KPI, các chiến lược và mục tiêu tổ chức sẽ được triển khai một cách thích hợp đến từng bộ phận và cá nhân bằng một hệ thống các chỉ tiêu đo lường (KPIs) Từ đây nhà quản trị sẽ đánh giá hiệu quả công việc dựa trên kết quả đạt được so với các chỉ tiêu đề ra (KPI cá nhân) Nhưng quan trọng hơn là phương pháp này cho phép gắn kết mục tiêu hoạt động các cấp với chiến lược; tập trung vào các yếu tố thành công then chốt và phân bổ nguồn lực hợp lý; định hướng hành vi của nhân viên đồng thời đảm bảo tính khách quan công bằng trong đánh giá

Đồng thời phương pháp KPI tạo ra một mô hình tổng thể của chiến lược, cho phép toàn bộ đội ngũ nhân viên thấy rõ họ có đóng góp như thế nào vào thành công của tổ chức Nếu không có sự liên kết như vậy, các cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa hiệu quả hoạt động cục bộ của tổ chức nhưng không thể góp phần giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược đề ra

2.4.3 Điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI

Mọi tổ chức đều có thể áp dụng phương pháp KPI, tuy nhiên tùy vào nguồn lực, điều kiện và mục tiêu của từng tổ chức mà hiệu quả đạt được sẽ khác nhau Dựa theo kết quả nghiên cứu của David Parmenter (2009) cùng với các dự

án về thẻ điểm cân bằng và các chỉ số đo lường hiệu suất, cụ thể là trong nghiên cứu trao đổi ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên” của TS Bùi Thị Thanh (Trường Đại học Kinh tế TPHCM) đăng trên tạp chí Kinh tế phát triển số 172, các điều kiện

cơ bản để một doanh nghiệp có thể áp dụng thành công BSC và KPI bao gồm:

Mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt: thể hiện ở sự cam kết và hiểu biết của tất các các bên liên quan,

cùng nhau xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng thực tiễn tốt nhất

Nguồn nhân lực cho việc triển khai BSC và KPI Về phía lãnh đạo, cần

có sự cam kết và hiểu biết của lãnh đạo để tạo niềm tin cho nhân viên, sẵn sàng cung cấp nguồn lực và giải quyết các khó khăn phát sinh trong quá trình triển khai thực hiện Đồng thời cần trao quyền cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên chủ chốt, trao trách nhiệm cho các nhóm và thành lập một nhóm nòng cốt trong triển khai phương pháp KPI Tổ chức các khóa đào tạo, hỗ trợ đào tạo và truyền thông nội bộ về mục đích, lợi ích và các phương pháp thực hiện phương pháp KPI

Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc Tất cả các quy trình thực hiện của doanh nghiệp phải

được chuẩn hóa, có quy trình hoạt động thống nhất để hiệu suất có thể được đo lường và báo cáo nhằm dẫn đến một hành động cụ thể Đội ngũ nhân sự đảm nhiệm vai trò giúp nhân viên hiểu, thực hiện theo đúng quy trình ban hành và sẵn sàng thay đổi để thích ứng với hệ thống đánh giá mới

Hệ thống cơ sở dữ liệu cho việc đánh giá phải đầy đủ và thống nhất

Doanh nghiệp phải xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đo lường thống nhất từ các cấp tổ chức, phòng ban đến cá nhân cũng như lập kế hoạch ngân sách để cùng nhau đảm bảo các mục tiêu có thể được thực hiện Hơn nữa, hệ thống đo lường cũng như kết quả đánh giá phải được lưu giữ một cách khoa học để có thể dễ dành tiếp cận, truy xuất cũng như điều chỉnh bổ sung

Mối liên hệ giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với định hướng chiến lược của tổ chức Các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không

được liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức Cần phải có một mạch chung rõ ràng và được minh họa bằng tài liệu, báo cáo cho ban quản trị thông qua báo cáo

và báo cáo cho nhân viên thông qua các bảng tin và các kênh nội bộ

2.4.4 Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên

Dựa trên các kết quả thu được từ nghiên cứu và kinh nghiệm mười năm nghiên cứu cá nhân, David Parmenter đã xây dựng mô hình 12 bước nhằm xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất trong 16 tuần