Ảnh hưởng của định hướng thị trường nội bộ tới sự gắn kết của nhân viên một nghiên cứu trong ngành công nghệ thông tin ở tp hcm

TÊN ĐỀ TÀI: ẢNH HƯỞNG CỦA ĐỊNH HƯỚNG THỊ TRƯỜNG NỘI BỘ ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN-MỘT NGHIÊN CỨU TRONG NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: 1.. Về phần lý thuyết, nghiên c

-

TRƯƠNG ĐỨC THỊNH

ẢNH HƯỞNG CỦA ĐỊNH HƯỚNG THỊ TRƯỜNG NỘI BỘ TỚI SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN – MỘT NGHIÊN CỨU TRONG NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN Ở TP.HCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2017

2 Thư ký: TS Phạm Xuân Kiên

3 Phản biện 1: TS Nguyễn Mạnh Tuân

4 Phản biện 2: TS Vũ Việt Hằng

5 Ủy viên: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƯỞNG KHOA

- -

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SỸ

I TÊN ĐỀ TÀI: ẢNH HƯỞNG CỦA ĐỊNH HƯỚNG THỊ TRƯỜNG NỘI BỘ ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN-MỘT NGHIÊN CỨU TRONG NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

1 Xác định các thành phần của định hướng thị trường nội bộ

2 Xác định tác động các thành phần của định hướng thị trường nội bộ tới sự gắn kết của nhân viên

3 Kiến nghị một số hàm ý quản lý cho nhà quản trị nguồn nhân lực trong ngành

công nghệ thông tin

II NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 16/05/2016

III NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 21/10/2016

IV CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS Trương Thị Lan Anh

Tp HCM, ngày … tháng… năm 2016

TRƯỞNG KHOA

LỜI CÁM ƠN

Không có công việc nào có thể hoàn thành bởi một cá nhân riêng lẻ, luận văn này cũng không phải ngoại lệ Để hoàn thành bài nghiên cứu này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ từ nhiều người khác

Đầu tiên, tôi muốn gửi lời cảm ơn đến các thầy cô trong Khoa Quản Lý Công Nghiệp trường Đại Học Bách Khoa Tp.HCM Những người đã tận tình chỉ bảo giúp tôi có thêm nhiều kiến thức và trải nghiệm quý báu trong cuộc sống

Tôi cũng xin gửi lời tri ân sâu sắc đến cô Trương Thị Lan Anh Cô đã nhiệt tình hướng dẫn, động viên và nhắc nhở tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn Những ý kiến và chia sẻ của cô luôn có nhiều ý nghĩa đối với tôi

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình và bạn bè mình Sự ủng hộ của họ đã giúp tôi có ngày hôm nay

TP.HCM, tháng 10 năm 2016

Trương Đức Thịnh

Học viên cao học Khoa Quản Lý Công Nghiệp

ĐHBK TP.HCM

TÓM TẮT

Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định các thành phần của hoạt động định hướng thị trường nội bộ và mức độ ảnh hưởng của nó lên sự gắn kết của nhân viên Nghiên cứu được tiến hành qua hai bước sơ bộ và chính thức Sau nghiên cứu sơ bộ, thang

đo chính thức được hình thành để sử dụng lấy mẫu cho nghiên cứu định lượng chính thức (236 mẫu) Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS 20 và AMOS

20 để kiểm định thang đo, mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu Kết quả cho thấy cả ba thành phần tạo lập thông tin nội bộ, phân phối thông tin nội bộ, đáp ứng thông tin nội bộ đều tác động mạnh đến sự gắn kết của nhân viên

The aim of this research effort to find and measure the effect of Internal-Market Orientation on Employee Engagement The study was conducted in two steps: pilot research and main research After the pilot study, the main scales were formed to use sampling for the main quantitative study (a set of 236) Data were analyzed using SPSS 20 and AMOS 20 to test the scales, the proposed model and research hypotheses The results showed that three components: Internal-Market Intelligence Generation, Internal-Market Intelligence Dissemination, Response to Internal-Intelligence are all strongly impact to Employee Engagement

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan các kết quả trình bày trong luận văn này là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi cùng với sự góp ý của giáo viên hướng dẫn, không có bất kỳ sao chép từ các công trình nghiên cứu khác

Tp HCM, ngày 20 tháng 10 năm 2016

LỜI CÁM ƠN I TÓM TẮT II ABSTRACT III LỜI CAM ĐOAN IV MỤC LỤC V DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT IX DANH MỤC BẢNG BIỂU X DANH MỤC HÌNH XI

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.4 Phạm vi nghiên cứu 5

1.5 Phương pháp nghiên cứu 5

1.6 Ý nghĩa đề tài 5

1.7 Nội dung luận văn 6

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7

2.1 Các khái niệm nghiên cứu 7

2.1.1 Khái niệm định hướng thị trường nội bộ 7

2.1.2 Khái niệm tạo lập thông tin nội bộ 8

2.1.3 Khái niệm phân phối thông tin nội bộ 8

2.1.4 Khái niệm đáp ứng thông tin nội bộ 9

2.1.5 Khái niệm sự gắn kết của nhân viên 10

2.2 Những nghiên cứu trước 11

2.2.1 Nghiên cứu của Tortosa và cộng sự (2009) 11

2.2.2 Nghiên cứu của Slatten và Mehmetoglu (2011) 12

2.2.3 Nghiên cứu của Nguyễn Thế Khải và Đỗ Thị Thanh Trúc (2015) 13

2.3 Mô hình nghiên cứu 14

2.3.1 Các yếu tố thành phần của định hướng thị trường nội bộ 14

2.3.2 Quan hệ tạo lập thông tin nội bộ và sự gắn kết của nhân viên 14

2.3.3 Quan hệ phân phối thông tin nội bộ và sự gắn kết của nhân viên 15

2.3.4 Quan hệ đáp ứng thông tin nội bộ và sự gắn kết của nhân viên 16

2.3.5 Mô hình nghiên cứu đề suất 16

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 18

3.1 Thiết kế nghiên cứu 18

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 18

3.1.2 Qui trình nghiên cứu 19

3.2 Xây dựng thang đo 21

3.3 Chọn mẫu 37

3.3.1 Kích thước mẫu 37

3.3.2 Phương pháp lấy mẫu 37

3.4 Kế hoạch phân tích dữ liệu 38

3.4.1 Thống kê mô tả 38

3.4.2 Phân tích độ tin cậy thang đo 38

3.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 38

3.4.4 Phân tích nhân tố khẳng định CFA 39

3.4.4.1 Kiểm định độ phù hợp chung của mô hình 40

3.4.4.2 Kiểm định độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích 40

3.4.4.3 Kiểm định tính đơn hướng 41

3.4.4.4 Kiểm định giá trị hội tụ 41

3.4.4.5 Kiểm định giá trị phân biệt 41

3.4.5 Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu 41

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ 42

4.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ 42

4.1.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 42

4.1.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 44

4.2 Nghiên cứu chính thức 46

4.2.1 Thống kê mô tả mẫu 46

4.2.2 Kiểm định thang đo với Cronbach’s Alpha và EFA 47

4.2.2.2 Kết quả phân tích EFA cho các thang đo 49

4.2.2.3 Kết quả kiểm định lại độ tin cậy và EFA cho các thang đo bị loại biến 52

4.2.3 Kiểm định thang đo với phân tích nhân tố khẳng định CFA 54

4.2.3.1 Kiểm định thang đo Tạo lập thông tin nội bộ 54

4.2.3.2 Kiểm định thang đo Phân phối thông tin nội bộ 56

4.2.3.3 Kiểm định thang đo Đáp ứng thông tin nội bộ 58

4.2.3.4 Kiểm định mô hình chung 60

4.2.4 Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu 63

4.2.4.1 Kiểm định mô hình lý thuyết 63

4.2.4.2 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 64

4.2.5 Thảo luận kết quả 65

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 68

5.1 Kết quả nghiên cứu chính 68

5.1.1 Kết quả đo lường 68

5.1.2 Kết quả về mô hình lý thuyết 69

5.2 Đóng góp và hàm ý của nghiên cứu 69

5.2.1 Đóng góp và hàm ý của kết quả thang đo 69

5.2.2 Đóng góp và hàm ý của kết quả mô hình lý thuyết 70

5.3 Hạn chế và các hướng nghiên cứu tiếp theo 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

PHỤ LỤC 78

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN ĐỊNH TÍNH SƠ BỘ 78

PHỤ LỤC 2: BẢNG KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC 82

PHỤ LỤC 3: PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA SƠ BỘ 85

PHỤ LỤC 4: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA SƠ BỘ 91

PHỤ LỤC 5: PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA CHÍNH THỨC 100

PHỤ LỤC 6: PHÂN TÍCH EFA CHO TOÀN BỘ THANG ĐO 105

PHỤ LỤC 7: PHÂN TÍCH EFA CHO CÁC KHÁI NIỆM ĐA HƯỚNG 111

PHỤ LỤC 8: KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY VÀ TÍNH ĐƠN HƯỚNG CHO CÁC THANG ĐO BỊ LOẠI BIẾN 123 PHỤ LỤC 9: KIỂM ĐỊNH PHÂN PHỐI CÁC BIẾN KHẢO SÁT 127 PHỤ LỤC 10: KIỂM ĐỊNH CFA THANG ĐO ĐÁP ỨNG THÔNG TIN NỘI BỘ 129 PHỤ LỤC 11: GIÁ TRỊ ƯỚC LƯỢNG CÁC MỐI QUAN HỆ TRONG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 131

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 134

AMOS Analysis of Moment Structures CFA Phân tích nhân tố khẳng địnhCFI Comparative FitIndex

cr Giá trị tới hạn

df Degrees of freedom EFA Phân tích nhân tố khám pháGFI Goodness of Fit Index KMO Hệ số Kaiser – Mayer - Olkin

ML Maximum Likelihood TLI Tucker & Lewis Index PCST Pseudo Chi-Square Test RMSEA Root Mean Square Error Approximation SCDT Sequential Chi-square Difference Test SEM Mô hình cấu trúc tuyến tính

SPSS Statistical Product and Service Solutions TLI Tucker & Lewis Index

CNTT Công nghệ thông tin

CNTT-TT Công nghệ thông tin-Truyền thông

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Doanh thu ngành CNTT-TT 2009-2013 (nguồn:sachtrang2014) 1

Bảng 3.1: Thang đo định hướng thị trường nội bộ và sự gắn kết của nhân viên 24

Bảng 4.1: Kết quả Cronbach’s Alpha các thang đo sơ bộ 42

Bảng 4.2: Tính đơn hướng các thang đo 44

Bảng 4.3: Thống kê mô tả mẫu 46

Bảng 4.4: Kết quả Cronbach’s Alpha chính thức 48

Bảng 4.5: Kết quả EFA toàn bộ thang đo 50

Bảng 4.6: Kết quả EFA các thang đo Tạo lập và Phân phối thông tin nội bộ 51

Bảng 4.7 :Kết quả EFA thang đo Đáp ứng thông tin nội bộ 51

Bảng 4.8: Kết quả cho các thang đo bị loại biến 53

Bảng 4.9: Chỉ số độ phù hợp của mô hình Tạo lập thông tin nội bộ 54

Bảng 4.10: Hệ số tương quan các thành phần thang đo Tạo lập thông tin nội bộ 55

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định thang đo Tạo lập thông tin nội bộ 56

Bảng 4.12: Chỉ số độ phù hợp của mô hình Phân phối thông tin nội bộ 56

Bảng 4.13: Hệ số tương quan các thành phần thang đo Phân phối thông tin nội bộ 57 Bảng 4.14: Kết quả kiểm định thang đo Phân phối thông tin nội bộ 57

Bảng 4.15: Chỉ số độ phù hợp của mô hình Đáp ứng thông tin nội bộ 58

Bảng 4.16: Hệ số tương quan các thành phần thang đo Đáp ứng thông tin nội bộ 58 Bảng 4.17: Kết quả kiểm định thang đo Đáp ứng thông tin nội bộ 59

Bảng 4.18: Chỉ số độ phù hợp của mô hình tới hạn 60

Bảng 4.19: Hệ số tương quan của các khái niệm chính trong mô hình 62

Bảng 4.20: Kết quả kiểm định mô hình thang đo chung 62

Bảng 4.21: Chỉ số độ phù hợp của mô hình nghiên cứu 63

Bảng 4.22: Tác động giữa các khái niệm trong mô hình lý thuyết (chuẩn hóa) 65

Bảng 4.23: Tác động trực tiếp gián tiếp và tổng giữa các yếu tố (chuẩn hóa) 65

Hình 1.1: Doanh thu ngành công nghiệp CNTT 2009-2013 1

Hình 2.1: Mô hình ảnh của hưởng định hướng thị trường nội bộ đến kết quả kinh doanh của tổ chức (Tortosa & ctg, 2009) 12

Hình 2.2: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên (Slatten & Mehmetoglu, 2011) 12

Hình 2.3: Mô hình các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên (Nguyễn Thế Khải & Đỗ Thị Thanh Trúc, 2015) 13

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu 17

Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu (Hiệu chỉnh theo quy trình nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011)) 19

Hình 4.1: Kết quả CFA (chuẩn hóa) của thang đo Tạo lập thông tin nội bộ 55

Hình 4.2: Hình Kết quả CFA (chuẩn hóa) của thang đo Phân phối thông tin nội bộ 57

Hình 4.3: Kết quả CFA (chuẩn hóa) của thang đo Đáp ứng thông tin nội bộ 59

Hình 4.4: Kết quả CFA (chuẩn hóa) của mô hình tới hạn 61

Hình 4.5: Kết quả SEM (chuẩn hóa) của mô hình nghiên cứu 64

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN 1.1 Lý do hình thành đề tài

Ở các nước phát triển, kinh tế tri thức đã có nhiều thành tựu vượt bậc Tác động của nó làm thay đổi quan niệm sản xuất truyền thống Ngày nay, con người tạo ra của cải vật chất chủ yếu bằng sức mạnh của sự sáng tạo, đổi mới và được hỗ trợ từ tiến bộ công nghệ - kĩ thuật Cùng những thành quả đạt được, kinh tế tri thức đang trở thành nền tảng cho sự phát triển tương lai của thế giới (Lê Thị Sự, 2012)

Ở Việt Nam, việc xây dựng cơ sở cho nền kinh tế tri thức cũng không còn mới Nhiều năm qua, ngành công nghệ thông tin và truyền thông (CNTT-TT) luôn được xếp vào nhóm ngành ưu tiên phát triển Tăng trưởng ngành khá khả quan

Bảng 1.1: Doanh thu ngành CNTT-TT 2009-2013 (nguồn:sachtrang2014)

(đơn vị: triệu USD) Doanh thu công nghiệp CNTT 2009 2010 2011 2012 2013 Tổng doanh thu công nghiệp CNTT 6167 7629 13663 25458 39530 Công nghiệp phần cứng 4627 5631 11326 23015 36762 Công nghiệp phần mềm 850 1064 1172 1208 1361 Công nghệ nội dung số 690 934 1165 1235 1407 (Markos & Sridevi, 2010) (Bộ kế hoạch thông tin và truyền thông, 2014)

Hình 1.1: Doanh thu ngành công nghiệp CNTT 2009-2013

Công nghiệp phần mềm

Công nghiệp nội dung số

Tại diễn đàn cấp cao Công nghệ thông tin – Truyền thông Việt Nam 2015 (VietNam ICT Summit), theo báo cáo tốc độ tăng trưởng ngành 2014 là 16%, thuộc top 5 tăng trưởng công nghệ thông tin (CNTT) trên thế giới (Quỳnh Nga, 2015)

Sự hội nhập toàn cầu mang đến cho các doanh nghiệp trong nước nhiều cơ hội cùng thách thức Bên cạnh việc được tham gia vào thị trường lớn hơn, họ đồng thời phải đối mặt với sự cạnh tranh từ nhiều đối thủ mạnh Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần giữ mối liên hệ bền vững với khách hàng bằng giá trị các sản phẩm và dịch vụ mà họ cung cấp (Flint & ctg, 1997) Trong đó, các sản phẩm ngành CNTT là thành quả của nhiều sự đóng góp mà phần lớn xuất phát từ các nhân viên CNTT Biểu hiện công việc của họ có ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị khách hàng nhận được (Wang & Chang, 2005) Thế nhưng, người nhân viên CNTT lại thường phải làm việc trong môi trường có nhiều áp lực Trong các dự án, họ phải làm việc với cường độ cao trong thời gian ngắn nhằm theo kịp tiến độ ra đời của các sản phẩm (Dhar & Dhar, 2010) Trong công việc hằng ngày, việc tự học tập và rèn luyện kĩ năng nghề nghiệp như một yêu cầu không thể thiếu Họ phải trang bị cho mình các kiến thức cần thiết chuẩn bị sẵn sàng cho công việc nhất là khi mọi công nghệ nhanh chóng bị lỗi thời Sự mất cân bằng giữa cuộc sống và công việc thường xuyên xảy ra (Messersmith, 2007) Theo đó, tình trạng này gây nhiều tác động xấu đến thành tích cá nhân cũng như mối quan hệ hợp tác với đồng nghiệp Điều đó ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động doanh nghiệp đặc biệt trong ngành CNTT khi công việc thường phải hoàn thành theo nhóm (Major & ctg, 2007)

Đứng trước các vấn đề này, doanh nghiệp cần phát triển sự gắn kết của nhân viên như một giải pháp nhằm giải tỏa sức ép công việc qua việc củng cố năng lực tinh thần tích cực Theo Markos và Sridevi (2010), người nhân viên có tính gắn kết (Engaged Employee) là người sẽ nhiệt tình trong công việc, cống hiến hết mình cho các mục tiêu của tổ chức Saks (2006) nói đến sự gắn kết của nhân viên qua hai mặt gắn kết với tổ chức và với công việc Trong khi sự gắn kết với tổ chức (Organization Engagement) diễn tả tình cảm và sự cố gắng của nhân viên dành cho doanh nghiệp thì sự gắn kết của nhân viên đối với công việc (Job Engagement) thể

hiện thái độ của họ trong nhiệm vụ được giao Người nhân viên có mức độ gắn kết cao trong công việc sẽ có kết quả lao động tốt hơn (Medlin & Green Jr, 2009) Bên cạnh đó mang ý chí phấn đấu, họ không ngừng tự hoàn thiện mình trong nhiệm vụ được giao (Shuck & ctg, 2011) Qua đó, họ ảnh hưởng tích cực đến bầu không khí làm việc (Xanthopoulou & ctg, 2009)

Trong những năm gần đây, cùng với vai trò ngày càng quan trọng của nguồn nhân lực trong nền kinh tế nhiều nghiên cứu và doanh nghiệp quan tâm nhiều hơn

về cách nâng cao sự gắn kết của nhân viên Nhiều cách tiếp cận đã được thực hiện

từ vai trò của nhà quản lý (Xu & Thomas, 2010), quan hệ nội bộ (Karanges & ctg,

các cách này dễ dẫn tới tình trạng tập trung cục bộ và thiếu tính phối hợp Và quản

lý theo quá trình là phương pháp được hai ông cho là thích hợp nhất trong việc gia tăng sự gắn kết của nhân viên trong dài hạn Đưa ra mô hình thực nghiệm, hai nhà nghiên cứu kêu gọi có thêm nhiều nghiên chứng minh tính hiệu quả của nó Bên cạnh đó, ta có một cách tiếp cận khá phù hợp theo tiêu chí này đó chính là định hướng thị trường nội bộ (Internal-Market Orientation) Hoạt động được biết đến như chiến lược nhân sự với quan niệm nhìn nhận nhân viên như khách hàng bên trong doanh nghiệp Tổ chức cam kết mang lại các giá trị cao nhất cho các nhu cầu của họ (Gounaris, 2006) Dùng phương thức của tiếp thị, định hướng thị trường nội

bộ là quá trình có sự phối hợp đồng bộ giữa ba bước: tạo lập thông tin nội bộ, phân phối thông tin nội bộ, đáp ứng thông tin nội bộ để hiểu và tăng sự hài lòng trong công việc của họ từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm Qua đó, theo một cách gián tiếp ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng của doanh nghiệp Hướng tới mục tiêu đó, định hướng thị trường nội bộ được đánh giá thông qua sự đóng góp của nó trong việc gia tăng chất lượng công việc của người nhân viên

Tóm lại trong bài nghiên cứu, tác giả tiến hành khảo sát yếu tố sự gắn kết của nhân viên đối với công việc mà tác giả Saks (2006) đã nói tới Về mặt thực tiễn, nó giúp các doanh nghiệp CNTT nâng cao khả năng làm việc của nhân viên trong hoàn cảnh áp lực luôn ở mức cao Về phần lý thuyết, nghiên cứu xem xét tác động của các thành phần của định hướng thị trường nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên theo

của nhân viên; hai, các nghiên cứu trước vẫn còn thiếu tài liệu về mảng này; ba, về mặt tư tưởng định hướng thị trường nội bộ được doanh nghiệp thực hiện với mong muốn tạo ra các sản phẩm tốt hơn nhằm làm hài lòng khách hàng bên ngoài Vì vậy, việc dùng chiến lược định hướng thị trường nội bộ gia tăng sự gắn kết của nhân viên đối với công việc trong trường hợp này hoàn toàn phù hợp Theo phương

hướng đó, tác giả đề nghị đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của định hướng thị trường nội bộ tới sự gắn kết của nhân viên - một nghiên cứu trong ngành công nghệ thông tin” Bằng cách tiếp cận mới, kết quả nghiên cứu hứa hẹn một kết quả

tốt hơn trong việc xây dựng, phát triển, duy trì sự gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu hướng tới các mục tiêu sau (nhìn nhận từ quan niệm người nhân viên):

- Khám phá các thành phần hiện có của định hướng thị trường nội bộ tại các

doanh nghiệp CNTT tại TP.HCM

- Ảnh hưởng và mức độ tác động của hoạt động định hướng thị trường nội bộ tới

sự gắn kết của nhân viên

- Đề suất hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp bằng chiến lược định hướng thị trường nội bộ qua đó gia tăng khả năng cạnh tranh của tổ chức trên thị trường

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt mục tiêu nghiên cứu, nội dung bài nghiên cứu phải trả lời được những câu hỏi như sau:

- Có những thành phần nào của định hướng thị trường nội bộ tại các doanh nghiệp CNTT tại TP.HCM ?

- Ảnh hưởng của định hướng thị trường nội bộ lên sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp CNTT tại TP.HCM ?

- Làm thế nào để xây dựng hoạt động định hướng thị trường nội bộ hiệu quả nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp CNTT tại TP.HCM ?

1.4 Phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: các cử nhân, kỹ sư CNTT ở các doanh nghiệp CNTT trong phạm vi TP.HCM Những người đang trực tiếp tham gia vào việc sản suất các sản phẩm, dịch vụ CNTT

- Phạm vi khảo sát: Đề tài nghiên cứu tập trung vào việc tìm hiểu sự có mặt của các thành phần của hoạt động định hướng thị trường nội bộ và tác động của chúng đến sự gắn kết của nhân viên Trong khi đó ở các doanh nghiệp siêu nhỏ,

số lượng nhân viên dưới 10 người (dựa theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP ngày 30 tháng 6 năm 2009) thì hệ thống quản lý nhân lực thường không được phân chia

rõ ràng và cấu trúc hoạt động cũng chưa không hoàn chỉnh Vì vậy, nghiên cứu chỉ thực hiện khảo sát đối với các nhân viên CNTT đang làm việc tại các doanh nghiệp có quy mô nhỏ trở lên tại thành phố Hồ Chí Minh

- Thời gian nghiên cứu: 5-10/2016

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính: được tiến hành bằng phương pháp phỏng vấn sâu, thảo luận

tay đôi giữa người phỏng vấn với đáp viên là nhân viên trong ngành cần tìm hiểu, khám phá sau đó điều chỉnh thang đo gốc về định hướng thị trường nội bộ, sự gắn kết của nhân viên phù hợp hơn với bối cảnh xã hội-kinh tế và các doanh nghiệp CNTT tại TP.HCM Theo đó, thiết kế lại bảng câu hỏi chuẩn bị cho việc khảo sát

Nghiên cứu định lượng: được tiến hành thông qua bảng khảo sát được gửi đến

từng đối tượng được chọn lấy mẫu Thông tin được thu thập về được dùng để đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của thang đo, kiểm định của mô hình nghiên cứu đề suất

1.6 Ý nghĩa đề tài

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính: được tiến hành bằng phương pháp phỏng vấn sâu, thảo luận

tay đôi giữa người phỏng vấn với đáp viên là nhân viên trong ngành cần tìm hiểu, khám phá sau đó điều chỉnh thang đo gốc về định hướng thị trường nội bộ, sự gắn

CNTT tại TP.HCM Theo đó, thiết kế lại bảng câu hỏi chuẩn bị cho việc khảo sát

Nghiên cứu định lượng: được tiến hành thông qua bảng khảo sát được gửi đến

từng đối tượng được chọn lấy mẫu Thông tin được thu thập về được dùng để đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của thang đo, kiểm định của mô hình nghiên cứu đề suất

1.7 Nội dung luận văn

Luận văn gồm 5 chương

Chương 1: Giới thiệu tổng quan bao gồm lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên

cứu, phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa và phương pháp nghiên cứu

Chương 2: Trình bày cơ sở lý thuyết bao gồm các khái niệm có trong mô hình

nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Trình bày phương pháp và thiết kế nghiên cứu bao gồm nghiên cứu sơ

bộ và nghiên cứu chính thức, các phương pháp nghiên cứu và kiểm định mô hình nghiên cứu Thiết kế thang đo, số mẫu cần thu thập, giới thiệu các tiêu chuẩn khi phân tích dữ liệu

Chương 4: Trình bày kết quả phân tích và kiểm định dữ liệu đã thu thập và đưa ra

kết luận cho các giả thuyết nghiên cứu ban đầu

Chương 5: Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp của nghiên

cứu, đồng thời nêu ra các hạn chế của đề tài để định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương 1 trình bày tổng quan về nội dung nghiên cứu bao gồm lý do hình thành đề tài, mục tiêu, câu hỏi, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa của luận văn Chương 2 gồm các phần chính sau: (1) định nghĩa các khái niệm trong nghiên cứu (định hướng thị trường nội bộ, tạo lập thông tin nội bộ, phân phối thông tin nội bộ, đáp ứng thông tin nội bộ và sự gắn kết của nhân viên) (2) các nghiên cứu trước (3) Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu của đề tài

2.1 Các khái niệm nghiên cứu

2.1.1 Khái niệm định hướng thị trường nội bộ

Xuất hiện từ thập niên 70, hoạt động tiếp thị nội bộ (Internal Marketing) dần trở nên quen thuộc đối với các doanh nghiệp Hướng tới việc quan tâm nhiều hơn đến nhân viên của mình trước khi muốn tăng sự hài lòng khách hàng, doanh nghiệp

sẽ có những chiến lược tiếp thị thành công (Piercy & Morgan, 1991) Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn khi thực hiện tiếp thị nội bộ bởi thiếu vắng triết lý nền tảng làm tiền đề (Lings, 2004) Hoạt động định hướng thị trường nội bộ (Internal-Market Orientation) được Lings & Greenley (2005) đề xuất như một cơ sở

phù hợp Theo hai nhà nghiên cứu, định hướng thị trường nội bộ là hoạt động trao

đổi các giá trị giữa tổ chức và nhân viên ở thị trường bên trong Doanh nghiệp sẽ

cung cấp thù lao, phúc lợi, khen thưởng để nhận được công việc hiệu quả, sự cống hiến và lòng trung thành từ nhân viên

Với bằng chứng thực nghiệm, Gounaris (2008) đã chứng minh rằng định hướng thị trường nội bộ là bước chuẩn bị quan trọng cho sự phát triển của tiếp thị nội bộ Nhà nghiên cứu cho rằng định hướng thị trường nội bộ là chiến lược doanh nghiệp thực hiện nhằm đáp lại các mong muốn của nhân viên Qua đó, doanh nghiệp nâng cao khả năng thích nghi các điều kiện thị trường bên ngoài bằng cách sắp xếp tốt nguồn lực bên trong (Tsai & Chi, 2015) Chiến lược được diễn tả là một quá trình được tiến hành lần lượt đi qua ba giai đoạn: Tạo lập thông tin nội bộ (Internal-Market Intelligence Generation), Phân phối thông tin nội bộ (Internal-Market Intelligence Dissemination) và Đáp ứng thông tin nội bộ (Response to Internal–Intelligence) (Tortosa & ctg, 2009)

Tạo lập thông tin là hoạt động tìm hiểu thông tin về nhu cầu của khách hàng ở hiện tại và tương lai (Kohli & Jaworski, 1990) Là bước đầu tiên trong quá trình định hướng thị trường, nó tạo ra điều kiện thuận lợi nhằm phục vụ khách hàng tốt

những yếu tố ảnh hưởng đến mong muốn đó, doanh nghiệp có cái nhìn rõ ràng những việc mình cần làm

Đối với thị trường bên trong, nhu cầu được quan tâm là của nhân viên Tạo lập

thông tin nội bộ diễn tả hoạt động khai thác ý kiến của nhân viên về những lợi ích

mà họ tìm kiếm khi chấp nhận làm việc tại doanh nghiệp (Lings, 2004) Trong đó, yếu tố cá nhân được cho rằng có mối liên hệ đến nguyện vọng của nhân viên được xem xét có đến như tính cách, quan điểm nhìn nhận các giá trị (Boukis & Gounaris,

nhiều kinh nghiệm bổ ích cho tổ chức trong cách ứng xử đối với nhân viên

khác nhau chính thức bằng như khảo sát nội bộ hay qua các hoạt động giao tiếp thường ngày giữa quản lý và nhân viên (Lings & Greenley, 2005) Tất cả tiến hành theo khuôn khổ tiếp cận quen thuộc của hoạt động tiếp thị Tuy nhiên, mọi việc diễn

ra một cách thuận lợi hơn so với thị trường bên ngoài bởi mối quan hệ gần gũi giữa nhân viên và doanh nghiệp

Trong quá trình đó, Gounaris (2006) cho rằng hoạt động tạo lập thông tin nội

bộ quan hệ mật thiết với hai nhiệm vụ chính là nhận diện các giá trị trao đổi và nhận thức điều kiện lao động bên ngoài của doanh nghiệp

Nhận diện các giá trị trao đổi là việc doanh nghiệp cố gắng tìm hiểu các nhu cầu của nhân viên ở môi trường bên trong

Nhận thức điều kiện lao động bên ngoài diễn tả hành vi khai thác thông tin về nhu cầu của nhân viên dưới tác động của thị trường lao động bên ngoài

2.1.3 Khái niệm phân phối thông tin nội bộ

Thành phần thứ hai của định hướng thị trường nội bộ chính là phân phối thông tin nội bộ (Ruizalba & ctg, 2014) Phân phối thông tin nội bộ được định nghĩa là việc

phổ biến thông tin hai chiều trong thị trường nội bộ (Lings & Greenley, 2009) Theo quan điểm chiến lược, hoạt động phân phối thông tin nội bộ được

và nhân viên và giữa các quản lý với nhau Trong công việc, người quản lý và nhân viên cùng nhau trao đổi các vấn đề gặp phải, mục tiêu cần đạt cũng như phương thức thực hiện chúng Điều đó làm gia tăng sự hiểu biết của nhân viên về những giá trị mà doanh nghiệp mong muốn từ họ (Lings & Brooks, 1998) Bên cạnh đó, hoạt động giao tiếp hằng ngày giữa quản lý và nhân viên tạo ra nhiều cơ hội kéo gần khoảng cách giữa hai bên (Lings & Greenley, 2005)

Bên cạnh đó là truyền thông giữa các quản lý phòng ban Họ cùng thảo luận những vấn đề của nhân viên để nâng cao khả năng đáp ứng các khách hàng bên trong một cách hiệu quả (Sahi & ctg, 2013) Cũng như hoạt động tiếp thị, mỗi bộ phận có khả năng cung cấp những giá trị khác nhau đến với khách hàng nội bộ

khi các phòng ban phối hợp nhịp nhàng

Truyền thông giữa quản lý và nhân viên là hoạt động trao đổi thông tin hai chiều giữa người quản lý và cấp dưới

Truyền thông giữa quản lý và quản lý là hoạt động giao tiếp, thảo luận diễn ra giữa các quản lý phòng ban về các vấn đề của nhân viên

2.1.4 Khái niệm đáp ứng thông tin nội bộ

Đáp ứng thông tin nội bộ nói về việc lập kế hoạch và thực hiện chiến lược phản hồi phù hợp đối với thị trường (Gounaris, 2006) Hoạt động là một tập hợp nhiều hành vi quản lý như phân khúc thị trường nội bộ, xác định thị trường mục tiêu nội bộ, thiết kế các đặc điểm công việc, huấn luyện, xây dựng hệ thống khen thưởng cùng với sự quan tâm của lãnh đạo (Gounaris, 2008)

Giai đoạn này, doanh nghiệp thực hiện việc chuyển đổi những thông tin mình thu thập được thành các hành vi quản lý cụ thể Hoạt động thể hiện sự tương thích giữa nhu cầu nhân viên và năng lực của doanh nghiệp Trong giới hạn cho phép, doanh nghiệp lựa chọn phương pháp mình thấy phù hợp để làm hài lòng hay động viên nhân viên Lings và Greenley (2009) nhấn mạnh quy tắc công bằng trong sự

nhận được sự quan tâm từ doanh nghiệp, họ sẽ nỗ lực nhiều hơn để thực hiện công việc Hiệu quả kinh doanh do đó được nâng lên

Phân khúc thị trường nội bộ là hành động phân chia thị trường bên trong thành nhiều nhóm nhỏ hơn mà trong đó mỗi nhóm mang nhiều đặc điểm chung và có tính thống nhất cao so hơn ban đầu

Thị trường mục tiêu nội bộ là nhóm đối tượng nhân viên tiềm năng mà doanh nghiệp đặt trọng tâm chú ý trong kế hoạch phát triển

Đặc điểm công việc mô tả các tính chất công việc và yêu cầu cần hoàn thành trong nhiệm vụ được giao của nhân viên

Hệ thống khen thưởng thể hiện chính sách khen ngợi, công nhận của doanh nghiệp dành cho các thành quả trong công việc của nhân viên

Sự huấn luyện là chương trình đào tạo doanh nghiệp tiến hành nhằm điều chỉnh, nâng cao tri thức, kĩ năng công việc của nhân viên trong doanh nghiệp

Sự quan tâm của lãnh đạo diễn tả thái độ, hành vi quản lý cấp cao chú ý chăm

lo đến các nguyện vọng của nhân viên

2.1.5 Khái niệm sự gắn kết của nhân viên

Sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức là vấn đề quan tâm của lãnh đạo và quản lý của các doanh nghiệp toàn cầu Họ xem nó như một yếu tố quan trọng trong hiệu quả hoạt động, đổi mới và năng lực cạnh tranh (Welch, 2011) Tới nay vẫn còn

nhiều tranh cãi xung quanh cách định nghĩa thế nào là sự gắn kết của nhân viên

Theo Kahn (1990), sự gắn kết của nhân viên (Emloyee Engagement) là một trạng thái tâm lý tích cực thể hiện sự tham gia của nhân viên trong công việc ở trên

cả ba phương diện thể chất, ý thức và tình cảm Các yếu tố tâm lý thành phần gồm ý nghĩa (Meaningfulness), sự an toàn (Safety) và sự sẵn sàng (Availability) được nói đến như các nguyên nhân hình thành và quyết định mức độ gắn kết của nhân viên

mang lại, người nhân viên hồi đáp lại bằng sự gắn kết của mình Bên cạnh đó, sự gắn kết (Engagement) còn được định nghĩa dựa theo trạng thái đối lập của nó là sự kiệt sức (Burnout) Trong khi sự kiệt sức của cá nhân diễn tả cảm giác mệt mỏi

không thể hoàn thành nhiệm vụ vì số lượng công việc quá nhiều hay yêu cầu về chất lượng quá cao vượt ra ngoài năng lực thì sự gắn kết lại là trạng thái trái ngược: nhiệt tình,năng nổ và luôn sẵn sàng trong công việc (Schaufeli & ctg, 2002)

Không coi sự gắn kết như trạng thái tâm lý, nhiều nhà nghiên cứu xem sự gắn kết diễn tả thái độ của người nhân viên Họ gọi tên sự gắn kết dựa theo đối tượng

mà nó hướng tới Saks (2006) phân chia ra thành sự gắn kết của nhân viên thành hai yếu tố riêng biệt dựa theo vai trò của họ : sự gắn kết đối với công việc (Job Engagement) và sự gắn kết đối với tổ chức (Organization Engagement) Cùng quan

điểm đó, nhưng phân tích sâu hơn về trạng thái này, sự gắn kết trong công việc

được diễn tả là thái độ người nhân viên làm việc nhiệt tình, hết mình quan tâm đến công việc (Schaufeli & ctg, 2006) Các đặc trưng bao gồm sức sống (Vigor), cống hiến (Dedication) cùng chú tâm (Absorption) (Bakker & Demerouti, 2008) Sức sống mô tả mức năng lượng cao và năng lực phục hồi nhanh chóng trong công việc Trong khi đó, cống hiến nói đến sự tích cực tham gia của nhân viên Họ vượt qua thử thách, khó khăn để trải nghiệm và hiểu thêm ý nghĩa công việc Còn chú tâm dùng để chỉ sự tập trung cao độ trong công việc

Trong bài nghiên cứu này, tác giả sử dụng cách định nghĩa khái niệm sự gắn kết trong công việc của Schaufeli và cộng sự (2006) Trong nội dung bài nghiên cứu, tác giả chỉ khảo sát sự gắn kết của nhân viên đối với công việc nên kể từ đây các khái niệm về sự gắn kết của nhân viên và sự gắn kết trong công việc được đề cập đều dùng thể hiện nói về mối quan hệ tích cực giữa người nhân viên và công việc

2.2 Những nghiên cứu trước

2.2.1 Nghiên cứu của Tortosa và cộng sự (2009)

Nghiên cứu tiến hành phân tích các tác động của định hướng thị trường nội bộ đến kết quả kinh doanh của tổ chức Bằng cách xem xét ảnh hưởng của hoạt động này ở cả hai khía cạnh: sự hài lòng của nhân viên và sự hài lòng của khách hàng Hoạt động tạo lập thông tin nội bộ trong nghiên cứu gồm tạo lập thông tin chính thức và tạo lập thông tin không chính thức

Hình 2.1: Mô hình ảnh của hưởng định hướng thị trường nội bộ đến kết quả kinh

doanh của tổ chức (Tortosa & ctg, 2009) Kết quả nghiên cứu trong ngành ngân hàng cho thấy rằng chiến lược định hướng thị trường nội bộ là quá trình gồm ba giai đoạn từ tạo lập, phân phối cho tới đáp ứng Đồng thời, việc tạo lập thông tin không chính thức qua những giao tiếp công việc của quản lý và nhân viên có ảnh hưởng mạnh đến sự hài lòng của nhân viên Và qua

đó tác động đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng

2.2.2 Nghiên cứu của Slatten và Mehmetoglu (2011)

Nghiên cứu của Slatten và Mehmetoglu (2011) tiến hành với đối tượng khảo sát là các nhân viên tiếp xúc khách hàng trong ngành dịch vụ Qua việc phỏng vấn

họ, nghiên cứu muốn khám phá, tìm hiểu những yếu tố đang ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

Hình 2.2: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên (Slatten &

Mehmetoglu, 2011)

Kết quả cho thấy sự gắn kết của người nhân viên có liên kết chặt chẽ với hành vi sáng tạo Theo hai nhà nghiên cứu, bằng cách quan tâm hơn đến lợi ích công việc, tăng sự tập trung chiến lược và quyền tự chủ của nhân viên sẽ khiến họ thêm nỗ lực

sáng tạo làm nên nhiều thành tích nổi bật hơn trong công việc

2.2.3 Nghiên cứu của Nguyễn Thế Khải và Đỗ Thị Thanh Trúc (2015)

Mô hình khảo sát các yếu tố ảnh hưởng tới cảm nhận giá trị của nhân viên và

sự gắn kết của nhân viên tại các công ty kiểm toán ở TP.HCM Mẫu khảo sát lấy từ nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau doanh nghiệp trong nước, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và doanh nghiệp vốn hoàn toàn từ nước ngoài

Hình 2.3: Mô hình các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên (Nguyễn Thế

Khải & Đỗ Thị Thanh Trúc, 2015)

Kế thừa nhiều kết quả nghiên cứu trước, bài nghiên cứu tổng hợp các tiền tố tạo nên sự gắn kết qua cách thức cảm nhận giá trị của nhân viên Các giả thuyết nghiên cứu đều đạt được sự ủng hộ từ số liệu thu thập được Năm yếu tố gồm đào tạo và phát triển nghề nghiệp, người quản lý trực tiếp, cảm nhận về đánh giá công việc, truyền thông nội bộ, cơ hội bình đẳng và đối xử công bằng, lương và phúc lợi,

sự thỏa mãn công việc được xác định có ảnh hưởng cùng chiều đến giá trị mà nhân viên cảm nhận

2.3.1 Các yếu tố thành phần của định hướng thị trường nội bộ

Ý tưởng về định hướng thị trường nội bộ có từ rất sớm nhưng mãi đến Lings

thức về khái niệm định hướng thị trường (Market Orientation) theo quan niệm của

hướng thị trường nội bộ có ba thành phần: tạo lập thông tin nội bộ, phân phối thông tin nội bộ, đáp ứng Sau đó, các thành phần của định hướng thị trường nội bộ cũng được kiểm chứng lại Nghiên cứu sau cũng cho kết quả thống nhất là định hướng thị trường nội bộ luôn bao gồm ba bộ phận (tạo lập, phân phối, đáp ứng) (Ruizalba &

rằng chiến lược đó là hoạt động tích hợp Nó tiến hành tuần tự theo qua ba bước tạo lập thông tin rồi đến phân phối thông tin cuối cùng là đáp ứng Đồng thời, tạo lập thông tin là cơ sở vững chắc cho hoạt động đáp ứng thông tin hiệu quả Điều này đã được Tortosa và cộng sự (2009) kiểm chứng thực nghiệm bằng chính nghiên cứu của mình

Sự khác nhau về ngành nghề và mức độ phát triển kinh tế, xã hội được dự báo

sẽ ảnh hưởng lớn đến chiến lược doanh nghiệp Chính vì thế ở nghiên cứu này, tác giả một lần nữa đưa ra giả thuyết nhằm kiểm định lại sự liên hệ giữa các thành phần của định hướng thị trường nội bộ trong ngành CNTT tại TP.HCM

-Tạo lập thông tin nội bộ tác động tích cực đến phân phối thông tin nội bộ (H1) -Phân phối thông tin nội bộ tác động tích cực đến đáp ứng thông tin nội bộ (H2)

-Tạo lập thông tin nội bộ tác động tích cực đến đáp ứng thông tin nội bộ (H3) 2.3.2 Quan hệ tạo lập thông tin nội bộ và sự gắn kết của nhân viên

Tìm hiểu mong muốn nhu cầu của nhân viên, doanh nghiệp có nhiều ưu thế trong việc thu nhận thông tin Do sự tiếp xúc gần gũi, các quản lý thường hiểu nhiều hơn cấp dưới của mình

Tuy nhiên, tạo lập thông tin nội bộ lại là việc khai thác thông tin của nhân viên

ở mức độ sâu hơn Nó thể hiện các nỗ lực của doanh nghiệp tìm kiếm nhu cầu của

nhân viên Theo Gounaris (2008) thì việc doanh nghiệp đưa sự quan tâm và bồi dưỡng nhân viên trở thành một trong những tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc của quản lý chính là phản ánh sự cố gắng đó Saks (2006) chỉ ra yếu tố nhận thức sự ủng

hộ của doanh nghiệp là nguyên nhân dẫn tới sự gắn kết của nhân viên Giải thích theo thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory), nhà nghiên cứu cho rằng hành vi doanh nghiệp quan tâm đến mong muốn của nhân viên sẽ ảnh hưởng tích cực đến ý thức của họ Và sự gắn kết hơn trong công việc chính là cách mà họ hồi đáp lại Vì vậy, ta có lý do tin rằng tạo lập thông tin nội bộ có tác động tích cực lên

sự gắn kết của nhân viên Từ đó, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu:

-Tạo lập thông tin nội bộ tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên (H4) 2.3.3 Quan hệ phân phối thông tin nội bộ và sự gắn kết của nhân viên

Trong quá trình đi tìm quan hệ giữa truyền thông nội bộ và sự gắn kết của nhân viên, Welch (2011) nhận thức rằng việc phát huy sự gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp là một trong những nhiệm vụ của truyền thông nội bộ Cũng theo khuynh hướng đó, phân phối thông tin nội bộ diễn tả mối liên kết giữa quản lý

và nhân viên và giữa các quản lý với nhau (Gounaris & ctg, 2010) Hoạt động có tác dụng phổ biến thông tin thị trường bên trong tổ chức Theo cách trực tiếp, chiến lược kinh doanh được triển khai đến các nhân viên giúp họ ý thức rõ về nhiệm vụ Việc đó khiến họ thấy gắn kết hơn trong công việc (Medlin & Green Jr, 2009) Với cách tiếp cận gián tiếp, qua việc các quản lý thảo luận với nhau cùng giải quyết các khó khăn của cấp dưới Họ giúp công việc vận hành trôi chảy và làm nhân viên có thêm động lực Cố gắng hơn, họ tập trung sức lực hoàn thành các mục tiêu của chiến lược Việc đó biểu lộ người nhân viên có sự gắn kết cao hơn (Slatten &

bộ có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu:

-Phân phối thông tin nội bộ tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên (H5)

Trong giai đoạn đáp ứng thông tin nội bộ, Gounaris (2006) nêu ra sự trở ngại khi không có những thông tin cần thiết khi tìm hiểu khách hàng nội bộ Hai hoạt động phân khúc thị trường nội bộ và xác định thị trường mục tiêu nội bộ theo ông là các nỗ lực doanh nghiệp để đáp ứng mong muốn của nhân viên tốt hơn sau tạo lập

và phân phối thông tin Nhận thức sự ủng hộ từ doanh nghiệp, nhân viên sẽ thể hiện

sự gắn kết cao hơn (Saks, 2006)

Đáp ứng thông tin nội bộ được thực hiện với mục tiêu làm hài lòng người nhân viên để qua đó nâng cao chất lượng công việc của họ Vì lý do đó, đáp ứng thông tin nội bộ đề cập đến nhiều hoạt động nhân sự quen thuộc: thiết kế đặc điểm công việc thích hợp, hệ thống khen thưởng, huấn luyện, sự quan tâm của lãnh đạo (Gounaris,

hiện có nhằm thỏa mãn khách hàng nội bộ Theo Slatten và Mehmetoglu (2011)

những lợi ích trong công việc như kĩ năng mới hay kinh nghiệm nghề nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Ngoài ra theo Nguyễn Thế Khải và

thiết cùng với sự quan tâm từ quản lý đều có tác động tích cực đến nhận thức giá trị của nhân viên Thông qua nhận thức đó khiến họ thêm gắn kết với tổ chức Từ đó, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu:

-Đáp ứng thông tin nội bộ tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên (H6) 2.3.5 Mô hình nghiên cứu đề suất

Qua cơ sở lý thuyết và các kết quả nghiên cứu trước, tác giả đề nghị mô hình nghiên cứu mới thể hiện mối liên hệ giữa định hướng thị trường nội bộ và sự gắn kết của nhân viên Như trên, chúng ta có 6 giả thuyết nghiên cứu sau:

-Tạo lập thông tin nội bộ tác động tích cực đến phân phối thông tin nội bộ (H1) -Phân phối thông tin nội bộ tác động tích cực đến đáp ứng thông tin nội bộ (H2)

-Tạo lập thông tin nội bộ tác động tích cực đến đáp ứng thông tin nội bộ (H3) -Tạo lập thông tin nội bộ tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên (H4)

-Sự phân phối thông tin nội bộ tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên (H5)

-Đáp ứng thông tin nội bộ tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên (H6)

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu

Chương 2 trình bày lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu gồm khái niệm nghiên cứu và các nghiên cứu đi trước Từ cơ sở đó, tác giả thiết lập mô hình nghiên cứu phù hợp với mục tiêu và bối cảnh mới Tiếp nối trong chương 3 sẽ lần lượt đi qua (1) thiết kế nghiên cứu; (2) xây dựng thang đo; (3) Chọn mẫu; (4) Phân tích dữ liệu

3.1 Thiết kế nghiên cứu

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

 Nghiên cứu sơ bộ: thực hiện qua định tính sơ bộ và định lượng sơ bộ

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua hình thức thảo luận tay đôi và phỏng vấn sâu với các nhân viên CNTT đang công tác trong ngành CNTT trong phạm vi TP.HCM nhằm hiệu chỉnh các thang đo gốc về mặt ngữ nghĩa và ngôn từ phù hợp hơn đối với nhận thức đáp viên

Theo nội dung bài, nghiên cứu tập trung vào việc tìm hiểu sự có mặt của các thành phần của định hướng thị trường nội bộ và tác động của chúng đến sự gắn kết của nhân viên Trong khi đó ở các doanh nghiệp siêu nhỏ số lượng nhân viên dưới 10 người (theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP ngày 30 tháng 6 năm 2009) Hệ thống quản

lý nhân lực thường không được phân chia rõ ràng và cấu trúc hoạt động cũng chưa không hoàn chỉnh Vì vậy, nghiên cứu định tính thực hiện với 7 đáp viên là các nhân viên CNTT đang làm việc tại các doanh nghiệp có quy mô từ nhỏ trở lên Các

ý kiến được ghi nhận làm căn cứ sửa đổi thang đo gốc thành thang đo sơ bộ

Tiếp theo, nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực hiện với quy mô mẫu nhỏ (n=105) nhằm kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha và tính đơn hướng của thang đo sơ bộ (thang đo gốc được điều chỉnh sau nghiên cứu định tính

sơ bộ) qua phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)

 Nghiên cứu chính thức: được tiến hành bằng phương pháp định lượng

Khảo sát ý kiến các nhân viên CNTT bằng bảng khảo sát được phát trực tiếp và qua thư điện tử Các dữ sơ cấp thu thập được dùng để kiểm định lại mô hình lý thuyết và

các giả thuyết nghiên cứu từ đó đi đến kết luận cuối cùng Thang đo sơ bộ có 47 biến quan sát nên kích thước mẫu dự kiến là 235 Khảo sát được thực hiện trong thời gian từ tháng 8 đến tháng 10 năm 2016

3.1.2 Qui trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được trình bày trong hình 3.1 Nghiên cứu tiến hành qua hai

giai đoạn nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu (Hiệu chỉnh theo quy trình nghiên cứu của Nguyễn

Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011))

Nghiên cứu định tính sơ bộ dựa trên sử dụng thang đo gốc có từ lý thuyết các nghiên cứu trước Trên cơ sở các tập hợp biến quan sát ứng với từng khái niệm tiềm

ẩn, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu các đối tượng khảo sát để xem ý kiến của họ về

nội dung nghiên cứu theo dàn bài phỏng vấn trình bày ở phụ lục 1

Bảng câu hỏi sử dụng được thiết kế gồm hai bộ phận Phần đầu ở dạng các câu hỏi

mở nội dung nói về cách thức doanh nghiệp tiếp nhận và đáp ứng các đòi hỏi, mong muốn của nhân viên trong công việc Tác dụng nhằm khám phá tình hình hoạt động nhân lực hiện tại đang diễn ra bên trong doanh nghiệp Phần hai là dạng câu hỏi đóng nhằm đánh giá mức độ phù hợp của thang đo gốc Tới phần này, tác giả mới giới thiệu chi tiết hơn về các khái niệm có trong bài nghiên cứu và ý nghĩa của chúng Việc đó để đáp viên hiểu đúng nội dung nghiên cứu sau đó mới xin góp ý của họ để thay đổi ngữ nghĩa và ngôn từ các biến quan sát Với sự khác nhau về văn hóa, kinh tế-xã hội dẫn tới việc sự không phù hợp giữa thang đo gốc có từ nghiên cứu nước ngoài Do đó, sau nghiên cứu định tính sơ bộ thang đo được điều chỉnh thành thang đo sơ bộ theo đúng thực tế với bối cảnh Việt Nam

Trong nghiên cứu định lượng sơ bộ, thang đo sơ bộ tiếp tục được điều chỉnh thông qua hai kỹ thuật chính: hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và EFA với cỡ mẫu n=105 Các dữ liệu thu thập được kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha Bên cạnh đó, EFA được dùng để đánh giá tính đơn hướng của các khái niệm Trong nghiên cứu sơ bộ do kích thước mẫu nhỏ nên việc xem xét tất cả thang

đo cùng một lúc gặp phải khó khăn về kích thước mẫu Do đó, chiến lược là dùng EFA cho từng khái niệm Như đã trình bày, bài nghiên cứu gồm có ba khái niệm bậc 2 và một khái niệm 1 Đối với các khái niệm đa hướng, EFA sơ bộ chỉ dùng xem xét riêng biệt các thành phần của nó Trong nghiên cứu chính thức với cỡ mẫu lớn hơn, EFA sẽ được lặp lại và xem xét đầy đủ sự kết hợp các thang đo

Các biến quan sát không đảm bảo độ tin cậy, trọng số nhân tố (factor loading) hay phương sai trích trong kiểm định Cronbach’s Alpha cùng EFA sẽ được cân nhắc thêm theo giá trị nội dung sau đó mới quyết định bỏ hay tiếp tục giữ lại cho nghiên cứu chính thức

Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức

Sau khi đã điều chỉnh bộ thang đo sơ bộ từ nghiên cứu định tính, thang đo chính thức được hình thành và dùng để nghiên cứu định lượng Trong nghiên cứu này dữ liệu được thu thập ở dạng định lượng thông qua phỏng vấn bằng bảng khảo sát Thông tin thu thập được dùng để đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của thang đo cùng kiểm định các giả thuyết trong mô hình đề xuất Sau khi nhập liệu và mã hoá,

dữ liệu được làm sạch và trải qua các phân tích sau: (1) mô tả mẫu, (2) đánh giá thang đo và sự phù hợp với dữ liệu thị trường bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và sau cùng (3) kiểm định mô hình

và giả thuyết nghiên cứu bằng phân tích mô hình cấu trúc (SEM)

Trước tiên, kiểm định Cronbach’s Alpha được tiến hành để loại bỏ các biến rác Tiếp theo, các biến quan sát còn lại có trọng số nhỏ hơn 0.50 trong EFA bị loại bỏ

và kiểm tra tổng phương sai trích được (≥ 50%) Sau đó, các biến quan sát có trọng

số nhỏ (< 0.5) sẽ tiếp tục bị loại bỏ trong phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA Giá trị hội tụ, tính đơn hướng và giá trị phân biệt cũng được kiểm định trong bước này (Hoàng Trọng & Chu nguyễn Mộng Ngọc, 2005)

Sau khi kiểm định thang đo các biến quan sát còn lại sẽ được sử dụng để kiểm định mô hình lý thuyết và giá trị liên hệ lý thuyết Phương pháp phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM được sử dụng để kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết được nêu ra

Cuối cùng, dựa trên các kết quả đạt được, nghiên cứu đề xuất các hàm ý quản trị cho các nhà quản lý nguồn nhân lực trong ngành Bằng việc hiểu thêm về suy nghĩ của nhân viên, họ có thêm hiểu biết để phác thảo các kế hoạch nhân lực tương lai theo tình hình thực tế giúp doanh nghiệp phát triển

3.2 Xây dựng thang đo

 Hình thức trả lời

Trong bài nghiên cứu sử dụng đồng thời hai loại thang đo thang đo định danh

và thang đo định lượng Trong đó, thang đo định danh là thang đo định tính Số đo chỉ dùng để xếp loại chứ không có ý nghĩa về lượng Để đo lường mức độ đồng ý

(Likert type) với 5 mức độ từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý)

Về cách trình bày, bảng câu hỏi được thiết kế theo dạng có cấu trúc phân thành ba phần: phần đầu có tác dụng sàng lọc đối tượng khảo sát phù hợp với nội dung nghiên cứu Phần giữa là các ý kiến của nhân viên cần thu thập phục vụ đề tài Phần cuối hỏi về một số thông tin cá nhân của đáp viên nhằm thống kê mẫu

 Nội dung thang đo

Thang đo trong bài nghiên cứu sử dụng dựa trên các thang đo định hướng thị trường nội bộ sử dụng thang đo gốc của Gounaris (2006) và thang đo sự gắn kết của nhân viên của Saks (2006)

Khái niệm định hướng thị trường nội bộ được Gounaris (2006) xây dựng thành khái niệm thứ bậc (hierarchical construct) gồm có ba thành phần chính (major dimension) và mười thành phần phụ (sub-dimension) Các thành phần chính (tạo lập thông tin nội bộ, phân phối thông tin nội bộ, đáp ứng thông tin nội bộ) được thể hiện thông qua các thành phần phụ liên quan

Tạo lập thông tin nội bộ tiến hành qua Nhận diện giá trị trao đổi và Nhận thức điều kiện lao động bên ngoài

Phân phối thông tin nội bộ có hai kênh Truyền thông giữa nhân viên với quản lý

và Truyền thông giữa quản lý với quản lý

Đáp ứng thông tin nội bộ tập hợp các hành vi quản trị như Phân khúc thị trường nội bộ, xác định Thị trường mục tiêu nội bộ, Đặc điểm công việc, Hệ thống khen thưởng, Huấn luyện và Sự quan tâm của lãnh đạo

Trong bài nghiên cứu cùa mình, Saks (2006) đề nghị hai phương diện của sự gắn kết nhân viên: sự gắn kết của nhân viên với công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Trong phạm vi bài nghiên cứu, tác giả sử dụng lại thang đo đơn hướng sự gắn kết của nhân viên với công việc

Đề tài nghiên cứu được định hình bằng cách sử dụng phương thức tiếp cận theo quan niệm định hướng thị trường nội bộ của Gounaris (2006) để xem xét các ảnh hưởng của nó đến sự gắn kết của nhân viên Cụ thể hơn chính là sự gắn kết của nhân viên với công việc Ba thang đo gốc bậc 2 diễn tả định hướng thị trường nội

bộ (tạo lập thông tin nội bộ, phân phối thông tin nội bộ, đáp ứng thông tin nội bộ)

và thang đo bậc 1 (sự gắn kết của nhân viên với công việc) sau khi được hiệu chỉnh

ở vòng sơ bộ được đưa vào làm bảng khảo sát chính thức cho giai đoạn sau Kết quả

được tổng kết bằng bảng 3.1 diễn tả sự thay đổi của thang đo từ nghiên cứu trước

(thang đo gốc) sang dạng Việt hóa với sự góp ý của đáp viên (thang đo sơ bộ) cho đến khi được đưa vào bảng khảo sát chính thức (thang đo chính thức)

Thang đo gốc ban đầu có 48 biến quan sát Qua nghiên cứu định tính, 1 biến được loại bỏ do không thích hợp với ngữ cảnh Việt Nam Các biến còn lại được mã hóa và tiếp tục đưa vào kiểm tra sơ bộ Qua định lượng sơ bộ, ba biến GT3 và TTQN10, GK47 bị loại do không đảm bảo độ tin cậy Cronbach’s Alpha và giá trị nội dung Cuối cùng, bảng khảo sát chính thức còn lại 44 biến quan sát

Bảng 3.1: Thang đo định hướng thị trường nội bộ và sự gắn kết của nhân viên

Thang đo

Thang đo định hướng thị trường nội bộ của Gounaris (2006)

Tạo lập thông tin nội bộ (TLTTNB)

GT1 This company emphasizes on

understanding our needs

Công ty chú trọng việc hiểu nhu

GT2 My supervisor sees that we all

meet regularly so that we have the chance to say what we expect from the company

Quản lý gặp chúng tôi thường xuyên để chúng tôi có thể nói về các mong muốn đối với công ty

Tôi có thể thẳn thắn nói với quản

lý các mong muốn đối với công ty

Biến quan sát được diễn đạt trực tiếp và dễ hiểu hơn đối với đáp viên GT3 At least once per year we fill in

questionnaires regarding our needs and wants from the company

Chúng tôi có trả lời khảo sát về mong muốn của mình đối với công ty ít nhất một năm một lần

Loại bỏ biến Không đạt độ

tin cậy Crobach Alpha sơ bộ

GT4 Our management seeks to find

out what competitors do to keep their employees satisfied

Quản lý chúng tôi tìm hiểu những việc mà các công ty khác

đã làm để nhân viên hài lòng

Không thay đổi

GT5 Assessing our job satisfaction is

an important task for our supervisor

Tăng sự hài lòng của chúng tôi là nhiệm vụ quan trọng của quản

ĐKLĐ6 This company is informed about

legal development in the labor market

Công ty có thông báo về tình hình thị trường lao động cho nhân viên biết

Không thay đổi

ĐKLĐ7 This company is aware of

employment rates in our industry

Công ty nhận thức rõ về tỷ lệ tuyển dụng trong ngành Không thay đổi

ĐKLĐ8 This company is informed about

new jobs created in other industries that could attract employees from this firm

Công ty thông báo về cơ hội việc làm mới ở các ngành khác mà nhân viên có thể có hứng thú

Công ty có thông báo về tình hình thị trường lao động cho nhân viên biết

Biến quan sát được diễn đạt phù hợp với hơn tình hình

ngành căn cứ trên ý kiến đáp viên và nội dung khái niệm ĐKLĐ9 This company is systematically

analyzing the working conditions

of employees working in competition

Hệ thống phân tích điều kiện lao động công ty hoạt động hiệu quả

Không thay đổi

Phân phối thông tin nội bộ (PPTTNB)

TTQN10 Before any policy change my

supervisor informs me to-phase in advance

phase-Khi chính sách có sự thay đổi, quản lý thông báo với tôi trước

Loại bỏ biến Không đạt độ

tin cậy Crobach Alpha sơ bộ TTQN11 My supervisor is sincerely

listening about the problems I have doing my job

Quản lý lắng nghe các vấn đề tôi gặp trong công việc

Không thay đổi

TTQN12 My supervisor is sincerely Quản lý quan tâm đến các vấn đề Không thay đổi