Tác động của văn hóa tổ chức, cấu trúc tổ chức và công nghệ thông tin lên năng lực chia sẻ tri thức của các nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh lâm đồng

BÙI THỊ QUỲNH TRÂM TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC, CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN LÊN NĂNG LỰC CHIA SẺ TRI THỨC CỦA CÁC NHÂN VIÊN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH LÂM ĐỒNG..

BÙI THỊ QUỲNH TRÂM

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC, CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN LÊN NĂNG LỰC CHIA SẺ TRI THỨC CỦA CÁC NHÂN VIÊN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH LÂM ĐỒNG THE IMPACT OF ORGANIZATIONAL CULTURE,

ORGANIZATIONAL STRUCTURE AND INFORMATION TECHNOLOGY ON EMPLOYEE KNOWLEDGE-SHARING

CAPABILITIES IN COMPANIES IN LAM DONG

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SỸ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 07 năm 2016

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA – ĐHQG – TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS PHẠM QUỐC TRUNG

Cán bộ chấm nhận xét 1:

Cán bộ chấm nhận xét 2:

Luận văn được bảo vệ tại Trường Đại học Bách khoa, ĐHQG TP HCM ngày 10 tháng 08 năm 2016

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1 Chủ tịch: PGS TS Phạm Ngọc Thúy

2 Thư ký: TS Nguyễn Thị Thu Hằng

3 Phản biện 1: TS Nguyễn Mạnh Tuân

4 Phản biện 2: TS Vũ Việt Hằng

5 Ủy viên: TS Nguyễn Thiên Phú

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: BÙI THỊ QUỲNH TRÂM MSHV: 7140616

Ngày, tháng, năm sinh: 16/05/1990 Nơi sinh: Lâm Đồng Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102

1- TÊN ĐỀ TÀI:

Tác động của văn hóa tổ chức, cấu trúc tổ chức và công nghệ thông tin lên năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng

2- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG LUẬN VĂN

Đo lường tác động của văn hóa tổ chức, cấu trúc tổ chức và công nghệ thông tin lên năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng Đưa ra một số kiến nghị cho các nhà quản lý doanh nghiệp để có các tác động tích cực nâng cao năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên trong tổ chức

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 29/02/2016

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 15/07/2016

5- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS PHẠM QUỐC TRUNG

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi chân thành gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô của Trường Đại học Bách Khoa Tp Hồ Chí Minh đặc biệt là các Thầy Cô của Khoa Quản lý Công nghiệp đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng tôi trong suốt thời gian học tập tại trường

Tôi xin được bày tỏ lòng kính trọng và lời cảm ơn sâu sắc tới TS Phạm Quốc Trung, người đã luôn rất nhiệt tình hướng dẫn, quan tâm, động viên và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn

Đồng thời tôi cũng gửi lời cảm ơn đến các Anh/Chị học viên cao học Quản trị kinh doanh Khóa 2014 đã đóng góp ý kiến, chia sẻ tài liệu trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Cảm ơn các nhà lãnh đạo và nhân viên đang công tác trong các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng đã hỗ trợ tham gia trả lời và góp ý vào bảng câu hỏi khảo sát để tôi có thể hoàn thành công việc nghiên cứu

Cuối cùng tôi gửi lời biết ơn sâu sắc đến Gia đình, bạn bè, đồng nghiệp là nguồn động viên tinh thần lớn lao, đồng thời đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học tập cũng như thực hiện luận văn

Người thực hiện luận văn

Bùi Thị Quỳnh Trâm

TÓM TẮT

Nghiên cứu được thực hiện nhằm phân tích tác động của văn hóa tổ chức, cấu trúc tổ chức và công nghệ thông tin (CNTT) lên năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng

Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giai đoạn nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Tập dữ liệu gồm 277 mẫu khảo sát thu thập từ các nhà quản lý và nhân viên đang công tác trong các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng được tiến hành phân tích và xử lý bằng phần mềm SPSS 22 Các công tác thực hiện gồm thống

kê mô tả, phân tích nhân tố, kiểm định độ tin cậy và phân tích hồi quy

Kết quả nghiên cứu cho thấy có 05 nhân tố ảnh hưởng năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên Trong đó, Sự tin cậy giữa các nhân viên, Hệ thống khen thưởng dựa trên hiệu quả, Mức độ sử dụng ứng dụng CNTT, Hệ thống CNTT thân thiện với người dùng đều có tác động dương Mà đặc biệt, Hệ thống khen thưởng dựa trên hiệu qủa có tác

động mạnh nhất (β = 0.342) Ngoài ra, nhân tố Tập quyền làm cản trở đến Năng lực

chia sẻ tri thức của nhân viên

Từ kết quả nghiên cứu của đề tài mong muốn cung cấp thêm tư liệu tham khảo về các tác động của văn hóa tổ chức, cấu trúc tổ chức và công nghệ thông tin lên năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng Qua đó giúp cho các nhà quản lý có thể tăng cường khuyến khích cũng như thúc đẩy các tác động tốt tạo sự phát triển bền vững trong tổ chức thông qua các hoạt động chia sẻ tri thức

Kết quả nghiên cứu đã phần nào đáp ứng được mục tiêu nghiên cứu tuy nhiên đề tài cũng còn nhiều hạn chế Vì vậy, các nghiên cứu tiếp theo sẽ chú ý khắc phục các nhược điểm này để nghiên cứu được mở rộng và hoàn thiện hơn

ABSTRACT

This study analyzes the impact of Organizational culture, Organizational structure and Information technology (IT) on Employee knowledge-sharing capabilities in the companies in Lam Dong

The research was conducted through two stages: preliminary study and formal study Data were collected from surveys of 277 managers and employees who are working in the companies in Lam Dong, is analyzed and processed by SPSS 22 The implementation included descriptive statistics, factor analysis, reliability testing, regression analysis and Anova analysis

Results show that there are 5 factors influencing employee knowledge-sharing capabilities In which, Trust among employees, Performance-based reward systems, Employee usage of IT application and User-friendly IT systems exert positive effect on employee knowledge-sharing capabilities Specially, Performance based reward

systems was positively associated with highest level (β = 0.342) Besides,

Centralization is negatively associated with employee knowledge-sharing capabilities From the results of the research desired to provide more reference about the impact of organizational culture, organizational structure and information technology

to employee knowledge sharing capabilities in the companies in Lam Dong Thereby the implications help managers can strengthen and encourage the promotion of good effects create sustainable development in the organization through knowledge sharing activities

The study results were partially met the objective research topics but also limited Therefor, subsequent studies will remedy this shortcoming so as for the research to be further expanded and improved

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Bùi Thị Quỳnh Trâm, học viên lớp cao học 2014 chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, khoa Quản lý Công nghiệp, Trường Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh

Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Phạm Quốc Trung Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Người thực hiện Luận văn

Bùi Thị Quỳnh Trâm

MỤC LỤC

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ 3

LỜI CẢM ƠN 4

TÓM TẮT 5

ABSTRACT 6

LỜI CAM ĐOAN 7

DANH MỤC BẢNG BIỂU 11

DANH MỤC HÌNH 12

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 13

1.1 Lý do chọn đề tài 13

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 14

1.3 Phạm vi đề tài 14

1.4 Ý nghĩa đề tài 15

1.5 Kết cấu của luận văn 15

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 16

2.1 Cơ sở lý thuyết 16

2.1.1.Tri thức 16

2.1.2.Văn hóa tổ chức 17

2.1.3.Cấu trúc tổ chức 18

2.1.4.Công nghệ thông tin 18

2.2 Mô hình nghiên cứu 19

2.2.1.Mô hình nghiên cứu trước có liên quan 19

2.2.2.Mô hình nghiên cứu đề xuất 22

2.2.3.Các giả thuyết mô hình nghiên cứu đề xuất 25

2.3 Tóm tắt chương 28

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

3.1 Quy trình nghiên cứu 29

3.2 Thang đo sơ bộ 31

3.3 Thiết kế nghiên cứu 34

3.3.1.Nghiên cứu sơ bộ 34

3.3.2.Nghiên cứu chính thức 39

3.4 Phân tích dữ liệu 40

3.5 Tóm tắt chương 42

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ 43

4.1 Kết quả phân tích thông kê mô tả các biến thuộc tính 43

4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 46

4.3 Đánh giá độ giá trị phân biệt và độ giá trị hội tụ thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA 52

4.3.1.Phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập 52

4.3.2.Phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến phụ thuộc 55

4.3.3.Kết quả phân tích nhân tố 56

4.3.4.Thang đo nghiên cứu hiểu chỉnh 56

4.4 Kiểm định mô hình lý thuyết 58

4.4.1.Kết quả phân tích tương quan 59

4.4.2.Phân tích hồi quy đa biến 62

4.4.3.Kiểm định giả thuyết 64

4.4.4.Giá trị trung bình các yếu tố ảnh hưởng 66

4.5 Phân tích phương sai một yếu tố Anova 67

4.6 Thảo luận kết quả 72

4.6.1.So sánh mô hình gốc của Kim và Lee (2006) và mô hình hiệu chỉnh 72

4.6.2.Kết quả nghiên cứu 74

4.7 Tóm tắt chương 75

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 77

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 77

5.2 Hàm ý quản lý 78

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 80

5.3.1.Hạn chế của đề tài 80

5.3.2.Hướng nghiên cứu tiếp theo 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

PHỤ LỤC 85

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tóm tắt nghiên cứu có liên quan 20

Bảng 3.1: Thang đo sơ bộ 31

Bảng 3.2: Các thang đo trước và sau khi được hiệu chỉnh 35

Bảng 3.3: Thang đo hiệu chỉnh và mã hóa biến quan sát 36

Bảng 4.1: Kết quả thống kê mô tả đối với các biến thuộc tính 45

Bảng 4.2: Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo 47

Bảng 4.3: Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến độc lập lần 1 53

Bảng 4.4: Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến độc lập lần 2 54

Bảng 4.5: Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho biến phụ thuộc 56

Bảng 4.6: Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo 57

Bảng 4.7: Bảng giá trị trung bình của các thang đo 59

Bảng 4.8: Ma trận tương quan giữa các biến độc lập và phụ thuộc 60

Bảng 4.9: Kết quả phân tích hồi quy 63

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định các giả thuyết trong mô hình 64

Bảng 4.11: Giá trị trung bình cho các yếu tố ảnh hưởng 67

Bảng 4.12: Kết quả phân tích phương sai một yếu tố theo từng biến 68

Bảng 4.13: Kiểm định Post Hoc biến vị trí công tác 69

Bảng 4.14: Kiểm định Post Hoc biến trình độ học vấn 70

Bảng 4.15: Kiểm định Post Hoc biến vị trí công tác 71

Bảng 4.16: So sánh mô hình gốc và mô hình hiệu chỉnh 72

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu Kim và Lee (2006) 23

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 25

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu (Thọ, 2013) 30

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 58

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 Lý do chọn đề tài

Hiện nay, tầm quan trọng của việc chia sẻ tri thức ngày càng được chú trọng trong mọi hoạt động của các tổ chức trên toàn thế giới vì mục đích đạt được sự phát triển bền vững và hiệu quả Các hoạt động chia sẻ tri thức tạo cơ hội cho các tổ chức phát huy tối đa khả năng của mình để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng và giúp đưa ra được các giải pháp để đạt được lợi thế cạnh tranh Ở phương diện quản lý nguồn nhân lực có thể nhìn nhận rằng chia sẻ tri thức đòi hỏi cần nhiều tác động để thúc đẩy

sự chuyển giao lại kinh nghiệm làm việc và sự hợp tác giữa các hệ thống con, các tổ chức và đặc biệt là các cá nhân Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh rằng văn hóa tổ chức và cấu trúc tổ chức tốt có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên, hai yếu tố này giúp gắn kết các nhân viên với nhà quản lý và giữa nhân viên với nhân viên, thu hút được nhân tài, tạo dựng niềm tin để chia sẻ và học hỏi lẫn nhau Chia sẻ tri thức cũng yêu cầu phát triển các thiết bị lưu trữ, truy xuất, chỉ đạo nhanh chóng, dễ dàng và khả năng cũng như mức độ sử dụng các ứng dụng công nghệ của người lao động Từ đó, có thể nói năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên hay khả năng các nhân viên chia sẻ các kinh nghiệm, chuyên môn, bí quyết

và các thông tin liên quan đến công việc với những nhân viên khác thông qua các tương tác chịu sự tác động của nhiều yếu tố từ công nghệ thông tin cho đến văn hóa tổ chức, cấu trúc tổ chức

Mặc dù thúc đẩy các hoạt động chia sẻ tri thức trong tổ chức đang là nhu cầu, xu hướng của các doanh nghiệp trên toàn thế giới; nhưng khả năng chia sẻ tri thức của nhân viên trong tổ chức lại ít được chú ý đến và ít nghiên cứu thực nghiệm đã được tiến hành để xem xét văn hóa tổ chức, cấu trúc tổ chức và công nghệ thông tin ảnh hưởng như thế nào đến khả năng nhân viên chia sẻ tri thức trong các tổ chức ở Việt Nam Bên cạnh đó, dù đã có một số doanh nghiệp thử nghiệm một vài giải pháp quản

lý và công nghệ để giúp nâng cao năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên, nhưng hiệu

quả cụ thể vẫn chưa đánh giá được Đa phần các doanh nghiệp tại Việt Nam chưa triển khai hoặc tỷ lệ triển khai một số biện pháp, chính sách công nghệ cho việc chia sẻ tri thức còn rất thấp Đặc biệt môi trường, văn hóa hỗ trợ cho việc chia sẻ tri thức hầu như chưa hoàn thiện Vì vậy, để xây dựng được chiến lược quản lý tri thức hiệu quả và đưa

ra những chính sách để động viên, khuyến khích việc chia sẻ tri thức giữa các nhân viên là một thách thức lớn của các tổ chức tại Việt Nam nói chung và tại tỉnh Lâm

Đồng nói riêng Xuất phát từ lý do này, đề tài nghiên cứu “Tác động của văn hóa tổ

chức, cấu trúc tổ chức và công nghệ thông tin lên năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng” được hình thành

nhằm tìm hiểu và xác định rõ mức độ tác động của văn hóa tổ chức, cấu trúc tổ chức và công nghệ thông tin lên năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn Lâm Đồng và từ đó đưa ra một số kiến nghị, giải pháp giúp cho các nhà quản lý doanh nghiệp địa phương có thêm thông tin để nâng cao hoạt động của tổ chức đem lại những dịch vụ chất lượng cao, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm các mục tiêu sau:

- Đo lường tác động của văn hóa tổ chức, cấu trúc tổ chức và công nghệ thông tin lên năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng

- Đưa ra một số kiến nghị cho các nhà quản lý doanh nghiệp để có các tác động tích

cực nâng cao năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên

1.3 Phạm vi đề tài

Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp trên địa bàn Tỉnh Lâm Đồng

Đối tượng khảo sát: Các nhà quản lý và nhân viên trong các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng với độ tuổi từ 18 trở lên

Thời gian nghiên cứu: 28/12/2015 –15/07/2016

1.4 Ý nghĩa đề tài

Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn như sau:

Với kết quả nghiên cứu thực hiện mong muốn cung cấp thêm tư liệu tham khảo

về các tác động của văn hóa tổ chức, cấu trúc tổ chức và công nghệ thông tin lên năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng Kết quả nghiên cứu cho các nhà quản lý hiểu được các yếu tố tác động lên năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên trong doanh nghiệp để tăng cường khuyến khích cũng như thúc đẩy các tác động tốt tạo sự phát triển bền vững trong tổ chức

1.5 Kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm 5 chương

Chương 1: Giới thiệu về đề tài, nêu tổng quan về nghiên cứu, lý do hình thành đề tài, trình bày mục tiêu, phạm vi, ý nghĩa thực tiễn

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu tương tự đã thực hiện trước đây, mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết trong mô hình

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích dữ liệu và thảo luận kết quả

Chương 5: Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, các kết luận và kiến nghị, những đóng góp và hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã trình bày về lý do hình thành, mục tiêu, phạm vi và ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu Chương 2 này trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài, xây dựng

mô hình nghiên cứu

2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Tri thức

Khái niệm tri thức

Davenport và Prusak (1998) đã định nghĩa tri thức như là một sự pha trộn các kinh nghiệm, giá trị, thông tin theo ngữ cảnh và những hiểu biết chuyên gia cung cấp một khuôn khổ cho việc đánh giá, tổng hợp kinh nghiệm và thông tin mới Tác giả này cũng lưu ý rằng trong nhiều tổ chức, tri thức thường được gắn trong thói quen, quy trình, thực hành và tiêu chuẩn, ngoài các văn bản, tài liệu

Có 2 loại tri thức: tri thức ẩn và tri thức hiện Theo Nonaka và Takeuchi (1995) việc truyền tải tri thức hiện dễ hơn là tri thức ẩn, tri thức ẩn thường được xem như là đặc biệt của riêng mỗi cá nhân Tri thức hiện là có sẵn trong các tập tin, cơ sở dữ liệu, trong khi tri thức ẩn lại khó hoặc không thể truy cập, sử dụng

Nonaka và Takeuchi (1995) cũng đã xác định ba đặc điểm phân biệt thông tin và tri thức: (1) Tri thức là quan điểm, ý định, hoặc lập trường của một cá nhân và do đó không giống như thông tin, đó là niềm tin và cam kết; (2) tri thức luôn là những kết quả

từ hành động (3) tri thức có ý nghĩa ở bối cảnh và trong các mối quan hệ cụ thể

Quản lý tri thức

Quản lý tri thức là quá trình nhận biết chia sẻ, sử dụng và thực hành tri thức bên trong tổ chức (Choi & Lee, 2002) Để quản lý tri thức hiệu quả, một chu trình quản lý cần thiết lập bao gồm nhiều bước từ sáng tạo, nắm bắt đến chia sẻ và sử dụng tri thức Kimiz (2005) đã tổng hợp các chu trình quản lý tri thức trước đây và đưa ra chu trình tích hợp gồm 3 bước: (1) Nắm bắt và sáng tạo tri thức, (2) Phân phối và chia sẻ tri

thức và (3) Tìm kiếm và sử dụng tri thức Trong đó, bước thứ 2 được đánh giá là rất quan trọng đối với việc quản lý các nguồn tri thức ẩn, khó nắm bắt

Chia sẻ tri thức

Theo nghiên cứu của Trung và Phước (2015) chia sẻ tri thức là quá trình chuyển giao tri thức, đặc biệt là tri thức ẩn từ người này sang người khác ở cấp độ cá nhân hay tập thể Đây là một giai đoạn quan trọng của chu trình quản lý tri thức, vì nhờ nó tri thức ẩn có thể được nắm bắt và chia sẻ trong công ty

Bartol và Srivastava (2002) đã xác định bốn thành phần của việc chia sẻ kiến thức

cá nhân trong tổ chức đó là: (1) góp phần tri thức làm cơ sở dữ liệu cho tổ chức, (2) chia sẻ tri thức trong các tương tác chính thức (các đội hay đơn vị làm việc), (3) chia sẻ tri thức trong các tương tác không chính thức, và (4) chia sẻ tri thức trong các cộng đồng hành nghề (tức là các diễn đàn tự nguyện được tạo ra xung quanh các chủ đề đặc biệt quan tâm)

Chia sẻ tri thức cần những nỗ lực từ phía các cá nhân để truyền lại kinh nghiệm làm việc Chia sẻ kiến thức hơn nữa đòi hỏi phát triển các hệ thống lưu trữ, truy xuất, chỉ đạo nhanh chóng, dễ dàng, giải quyết các vấn đề và nâng cao hiệu quả của tổ chức

Năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên

Kim và Lee (2006) đã phát biểu năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên là khả năng các nhân viên chia sẻ các kinh nghiệm, chuyên môn, bí quyết và các thông tin theo ngữ cảnh liên quan đến công việc với những nhân viên khác thông qua các tương tác chính thức và không chính thức trong cùng một nhóm hay một đơn vị làm việc Phát biểu về năng lực chia sẻ tri thức trong nghiên cứu của các tác giả này cũng đề cập đến khả năng người lao động tiếp thu tri thức từ các bộ phận khác trong tổ chức

2.1.2 Văn hóa tổ chức

Theo Kimiz (2005) văn hóa tổ chức nói đến những giá trị bên dưới, niềm tin và quy tắc ứng xử của một tổ chức và các thành viên trong tổ chức Những phong tục xã

hội, sự định hình của mỗi thành viên,… những thứ khiến nó khác biệt với các tổ chức khác gọi chung là văn hóa của tổ chức đó

Văn hóa tổ chức có thể được hiểu như là cách mà tổ chức giải quyết các vấn đề để đạt được các mục tiêu cụ thể của nó và để duy trì tổ chức theo thời gian Chiều hướng quan trọng nhất của văn hóa tổ chức là văn hóa thiết lập một lý tưởng, hỗ trợ tổ chức học tập đạt được lý tưởng đó và văn hóa có thể mang lại sự thống nhất Văn hóa tổ chức là thành phần quan trọng đảm bảo cho dòng chảy tri thức và thông tin trong tổ chức Sức mạnh và sự cam kết của một văn hóa tổ chức sẽ quan trọng hơn các công nghệ truyền thông được cài đặt để thúc đẩy chia sẻ tri thức (Trung, 2015)

Một văn hóa chia sẻ tri thức là khi việc chia sẻ tri thức được coi là một tiêu chuẩn, không phải ngoại lệ, ở đó mọi người được khuyến khích để làm việc cùng nhau, cộng tác, chia sẻ và được tưởng thưởng vì điều đó

2.1.3 Cấu trúc tổ chức

Cấu trúc tổ chức là một hệ thống công việc, quy trình công việc, báo cáo, các mối

quan hệ và giao tiếp qua lại

2.1.4 Công nghệ thông tin

Công nghệ thông tin (CNTT) được xem như là công cụ để hỗ trợ, mở rộng việc phát hiện, mã hóa, chuyển giao, chia sẻ và tạo ra tri thức Nhiều nhà nghiên cứu đã nhấn mạnh tầm quan trọng của công nghệ thông tin và các ứng dụng trong việc kết nối thông tin tổ chức với sự tích hợp, chia sẻ tri thức

Một số công cụ công nghệ thông tin hỗ trợ việc chia sẻ tri thức như sau:

- Phần mềm nhóm và các công cụ cộng tác: đại diện cho một nhóm phần mềm hỗ trợ nhóm được gắn kết với một mạng lưới truyền thông (ví dụ: mạng LAN) để tổ chức các hoạt động hỗ trợ các thao tác như: sắp lịch, phân bổ tài nguyên, thư điện tử…

- Các công cụ nối mạng bao gồm mạng Intranet, Extranet, kho tri thức, cổng tri thức

và các không gian làm việc và chia sẻ trên wed

- Các công cụ tạo nội dung gồm công cụ hỗ trợ tác giả (phần mềm soạn thảo hay phần mềm chuyên biệt) và công nghệ chú thích

- Các công cụ khai mỏ và khám phá tri thức gồm: công cụ phân tích thống kê (ví dụ: SAS), các bộ khai mỏ dữ liệu (ví dụ: Enterprise Miner), các công cụ tư vấn sử dụng nguồn lực ngoài (như là EDS, IBM) và những phần mềm hiển thị hóa dữ liệu giúp biểu diễn 1 lượng lớn thông tin trong một không gian nhỏ

- Các hệ thống cho lời khuyên

- Các công nghệ tương thích có thể được dùng để cá nhân hóa nội dung tri thức

2.2 Mô hình nghiên cứu

2.2.1 Mô hình nghiên cứu trước có liên quan

Một vài nghiên cứu có liên quan đến các yếu tố tác động lên việc chia sẻ, chuyển giao tri thức được tóm tắt trong bảng sau:

Bảng 2.1: Tóm tắt nghiên cứu có liên quan

Khảo sát và phân tích định lượng trên 322

trong năm tổ chức công và năm tổ chức tư tại Hàn Quốc

Tầm nhìn và mục tiêu

rõ ràng, sự tin cậy, mạng xã hội, tập quyền, sự chuẩn hóa,

hệ thống khen thưởng dựa trên hiệu quả, mức độ sử dụng các ứng dụng công nghệ thông tin, ứng dụng công nghệ thông tin thân thiện với người

Những thách thức và sự phức tạp khi sử dụng Công nghệ thông tin trong quản

lý tri thức

Nghiên cứu chính bằng phương pháp định tính phỏng vấn dân tộc các nhà quản lý trong 5

tổ chức xây dựng tư nhân

và công cộng

Công nghệ thông tin

tại Anh

Nghiên cứu định lượng trên

55 cán bộ và quản lý thuộc các công ty xây dựng

Khảo sát và phân tích định lượng trên 323 nhà quản lý dự

án thuộc 76 công ty tư nhân trong ngành xây dựng

Học tập quản lý, sự tin cậy, văn hóa tổ chức

Romiro và

May (2015)

Mạng xã hội, niềm tin xã hội và chia sẻ mục tiêu liên quan tích cực đến thái độ đối với việc chia sẻ tri thức, tính chủ quan về chia sẻ tri thức và ý định để chia sẻ tri thức trong tổ chức

Không có sự khác biệt về nhận thức mạng xã hội, niềm tin xã hội và chia sẻ

Nghiên cứu mô

tả trên 30 nhân viên làm việc toàn thời gian tại trường Cao đẳng Máy tính

và Công nghệ

Cagayan Valley ở thành

Mạng xã hội, niềm tin

xã hội, chia sẻ mục tiêu, thái độ với việc chia sẻ tri thức, tính chủ quan về chia sẻ tri thức, ý định để chia

sẻ tri thức

mục tiêu giữa các nhân viên trong mẫu khảo sát khi phân nhóm theo độ tuổi, bộ phận và trình độ

phố Santiago, Philipin

Trung và

Phước (2015)

Các yếu tố thích khen thưởng, lo ngại quyền lực, quan niệm vì lợi ích bản thân, đề cao vai trò nhóm, quan niệm vì lợi ích xã hội

có ảnh hưởng đến chia sẽ tri thức

Khảo sát và phân tích định lượng trên 161

kỹ sư của Công

ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 3

Thích khen thưởng, lo ngại quyền lực, quan niệm vì lợi ích bản thân, đề cao vai trò nhóm, quan niệm vì lợi ích xã hội

Phần thưởng và các hiệp hội mong đợi không có tác động đến ý định chia sẻ tri thức tại các tổ chức trên

Khảo sát và phân tích định lượng trên 124

trong sáu công

ty đa quốc gia tại thành phố

Hồ Chí Minh

Ý thức, giá trị bản thân, niềm tin xã hội, tính chủ quan cá nhân, phần thưởng, các hiệp hội mong đợi, thái độ đối với hành vi chia sẻ tri thức

2.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trong nghiên cứu này, mô hình của Kim và Lee (2006) được áp dụng vì những lý

do sau:

- Phù hợp về đối tượng khảo sát: nghiên cứu của Kim và Lee (2006) được thực hiện trên các doanh nghiệp ở Hàn Quốc nên có nhiều nét về văn hóa và cấu trúc tổ chức

cũng như nhìn nhận của nhân viên khá tương đồng với Việt Nam Vì vậy tác giả muốn

đề xuất mô hình nghiên cứu tương tự ở Việt Nam để xem xét có sự thay đổi về kết quả nghiên cứu khi có sự tương đồng như vậy không

- Mô hình của Kim và Lee (2006) nghiên cứu về các yếu tố mới, có rất ít nghiên cứu

về các yếu tố này ở Việt Nam nên việc kiểm định lại mô hình là phù hợp với bối cảnh

là tỉnh Lâm Đồng là 1 tỉnh đang phát triển Các doanh nghiệp tỉnh Lâm Đồng đa phần

là mới, nhiều ngành thâm dụng tri thức, tỉnh đang trong giai đoạn hội nhập với nhiều chính sách thúc đẩy kinh tế cần có những tác động để có giúp các doanh nghiệp ở đây phát triển thông qua việc chia sẻ tri thức

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu Kim và Lee (2006)

Các yếu tố tác động đến năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên trong mô hình Kim và Lee (2006) gồm:

- Tầm nhìn tổ chức là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra về

tương lai của doanh nghiệp

- Mục tiêu tổ chức là những điều cần đạt đến thông qua quá trình hoạt động của tổ

chức

- Sự tin cậy giữa các nhân viên là niềm tin lẫn nhau hay sự tin tưởng giữa các đồng

nghiệp trong cùng tổ chức

- Mạng xã hội là các mạng lưới không chính thức trong cộng đồng

- Tập quyền là mức độ mà quyền ra quyết định được tập trung ở các cấp cao của hệ

thống quản lý

- Sự chuẩn hóa đề cập đến mức độ mà các công việc trong các tổ chức được chuẩn

hóa với các văn bản liên quan đến thủ tục, mô tả công việc, quy định, hướng dẫn sử dụng và các chính sách

- Hệ thống khen thưởng dựa trên hiệu quả là hệ thống khen thưởng theo mức độ

đóng góp, trên nỗ lực và theo thành quả công việc của cá nhân hoặc nhóm

- Sử dụng ứng dụng công nghệ thông tin mang ý nghĩa mức độ thường xuyên sử

dụng của các ứng dụng công nghệ thông tin

- Hệ thống công nghệ thông tin thân thiện với người sử dụng là mức độ dễ dàng sử

dụng công nghệ, hệ thống phần mềm thúc đẩy sự chấp nhận và mong muốn sử dụng của người dùng

Mô hình nghiên cứu đề xuất hiệu chỉnh dựa trên mô hình Kim và Lee (2006):

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.2.3 Các giả thuyết mô hình nghiên cứu đề xuất

Nhóm giả thuyết về tác động của văn hóa tổ chức

Ba thành phần của văn hóa tổ chức tác động đến năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên gồm tầm nhìn và mục tiêu tổ chức rõ ràng, sự tin cậy giữa các nhân viên, mạng xã hội

Theo Rosabeth, Barry và Todd (1992), tầm nhìn tổ chức giúp tạo ra một mục đích

rõ ràng cho tổ chức, hỗ trợ trong việc đạt được mục tiêu Những nghiên cứu khác cũng gợi ý rằng tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức rõ ràng mang đến sự tham gia và đóng góp

của người lao động, đặc biệt là về tri thức Vì vậy giả thuyết H1 được nêu:

H1: Sự nhận thức rõ ràng về tầm nhìn và mục tiêu tổ chức tác động dương lên

năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên

Von Krogh (1998) đã lập luận rằng sự tin tưởng và cởi mở trong văn hóa tổ chức thúc đẩy sự chia sẻ tri thức tích cực giữa các nhân viên Nonaka và Takeuchi (1995) cũng cho rằng mối quan hệ trung thành và tin tưởng phải loại bỏ sự lừa dối, gian lận và khuynh hướng các nhân viên đổ lỗi cho người khác về những thất bại của tổ chức Với

sự tin cậy cao vào nhân viên có thể dẫn đến việc chia sẻ tri thức tốt hơn, nhanh chóng đạt các mục tiêu chung hơn Từ đó giả thuyết H2 được phát biểu như sau:

H2: Sự tin cậy giữa các nhân viên có tác động dương lên năng lực chia sẻ tri

thức của nhân viên

Theo Leonard và Sensiper (1998) phương thức chia sẻ trong mạng lưới bao gồm giao tiếp, đối thoại và tương tác cá nhân hoặc nhóm hỗ trợ và khuyến khích các hoạt động của nhân viên liên quan đến tri thức Cả hai mối quan hệ chính thức và không chính thức giữa các nhân viên được coi là quan trọng đối với góc nhìn chia sẻ tri thức trong các tổ chức Mặc dù mối quan hệ tương tác chính thức bao gồm các chương trình đào tạo và các nhóm làm việc có hệ thống đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo thuận lợi cho việc chia sẻ tri thức của nhân viên, nhưng phần lớn tri thức được chia sẻ trong các tương tác không chính thức là các mạng xã hội Ngay cả khi có các kênh truyền thông được chỉ định rõ ràng tồn tại trong các tổ chức thì cá nhân có xu hướng dựa nhiều hơn vào các mối quan hệ không chính thức để liên lạc và thông tin Các mạng xã hội cũng được xây dựng trong cộng đồng hành nghề (hay còn gọi là cộng đồng thực tiễn) để có thể tạo thuận lợi cho giao tiếp giữa các nhân viên và tác động đến khả năng chia sẻ tri thức của họ Các cộng đồng này có thể có nhiều dạng nhưng hầu hết đều có nội dung được tạo bởi các thành viên, có tương tác giữa các thành viên, các

sự kiện (ví dụ như các buổi họp trực tuyến, thuyết trình,…), tiếp cận bên ngoài (bản tin định kỳ, các chương trình tình nguyện, thăm dò lấy ý kiến…) Trong cộng đồng hành nghề các thành viên có thể đóng vai trò tích cực bằng cách đóng góp vào các thảo luận chung hay cung cấp trợ giúp cho các thành viên khác Trong hầu hết tình huống, sự

tham gia càng nhiều, giá trị tạo ra sẽ càng nhiều cho các thành viên và người tạo ra

cộng đồng Do đó giả thuyết H3 được phát biểu:

H3: Mức độ tham gia các mạng xã hội tác động dương đến năng lực chia sẻ tri

thức của nhân viên

Nhóm giả thuyết về tác động của cấu trúc tổ chức

Ba biến được sử dụng để xem xét các khía cạnh cấu trúc tổ chức tác động đối với năng lực chia sẻ tri thức là tập quyền, sự chuẩn hoá và hệ thống khen thưởng dựa trên hiệu quả

Theo Hall (2002) tập quyền có tác động không tốt đến việc chia sẻ kiến thức của nhân viên Tập quyền có thể làm giảm các sáng kiến của các cá nhân, do đó cũng làm giảm lợi ích trong hoạt động chia sẻ tri thức với các đơn vị khác trong tổ chức Hall (2002) cũng cho rằng để quản lý tri thức hiệu quả đòi hỏi sự linh hoạt và bớt chú trọng vào quy tắc làm việc Sự chuẩn hóa thấp cho phép sự cởi mở, linh động và khuyến khích các ý tưởng và hành vi mới đồng thời cho phép các thành viên tổ chức để giao tiếp và tương tác với nhau để tạo ra tri thức Từ đó giả thuyết H4 và H5 được phát biểu:

H 4: Tập quyền tác động âm đến năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên

H 5: Sự chuẩn hóa có tác động âm đến năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên

Theo Leonard và Sensiper (1998), hệ thống khen thưởng tổ chức tác động đến dòng chảy và mức độ dễ dàng truy cập vào kho tri thức Một số nhà nghiên cứu đã ghi nhận những tiện ích của hệ thống khuyến khích này trong việc tạo động cơ thúc đẩy nhân viên để tạo ra tri thức mới, chia sẻ tri thức hiện có giữa các bộ phận hoặc đơn vị Không có động lực khuyến khích là một trở ngại lớn để chia sẻ tri thức Vì vậy, phát biểu giả thuyết H6 như sau:

H6: Hệ thống khen thưởng dựa trên hiệu quả tác động dương đến việc chia sẻ tri

thức của nhân viên

Nhóm giả thuyết về tác động của công nghệ thông tin

Hai biến được sử dụng để xem xét các tác động của công nghệ thông tin đối với năng lực chia sẻ tri thức gồm mức độ sử dụng các ứng dụng công nghệ thông tin và hệ thống công nghệ thông tin thân thiện với người dùng

Alavi và Leidner (2001) lưu ý rằng công nghệ thông tin làm tăng chuyển giao hay chia sẻ tri thức bằng cách mở rộng phạm vi của một cá nhân vượt ra ngoài các dòng tương tác chính thức Ví dụ, mạng máy tính, các bản tin điện tử, và các nhóm thảo luận

hỗ trợ liên lạc giữa những người tìm kiếm kiến thức và những người kiểm soát tiếp cận tri thức Tần suất sử dụng công nghệ thông tin và sự đa dạng của công nghệ được sử dụng càng nhiều thì khối lượng thông tin được chia sẻ càng lớn Vì vậy giả thuyết H7 được phát biểu:

H7: Mức độ sử dụng các ứng dụng công nghệ thông tin của người lao động có

tác động dương đến năng lực chia sẻ kiến thức của nhân viên

Theo Kim và Lee (2006) bất kể công nghệ và hệ thống phần mềm nào phát triển cũng phải tạo ra các sản phẩm thân thiện mà thúc đẩy sự chấp nhận và mong muốn sử dụng của người dùng Thiết kế và cung cấp một hệ thống quản lý tri thức với chính xác địa chỉ hay đường dẫn cho người dùng là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành công của hệ thống Do đó giả thuyết cuối cùng được phát biểu:

H 8: Hệ thống công nghệ thông tin thân thiện với người sử dụng tác động dương

đến năng lực chia sẻ kiến thức của nhân viên

Ngoài ra, các yếu tố nhân khẩu học (số năm kinh nghiệm, vị trí công tác, trình độ học vấn, ngành) cũng có ảnh hưởng đến năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên

2.3 Tóm tắt chương

Nội dung chương 2 trình bày về các khái niệm tri thức, văn hóa tổ chức, cấu trúc

tổ chức, công nghệ thông tin Từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất với các giả thuyết được tham khảo từ các nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan Chương này là cơ sở để trình bày các phương pháp nghiên cứu và kiểm định mô hình cùng các giả thuyết

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu đã trình bày ở Chương 1, cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu trong Chương 2 Chương 3 sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết của nghiên cứu

3.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu sẽ thực hiện được hiệu chỉnh và bổ sung theo Thọ (2013) gồm các bước như sau:

- Nghiên cứu tổng quan, thực trạng chia sẻ tri thức ở Việt Nam

- Tổng hợp phân tích các nghiên cứu trước có liên quan, đề xuất mô hình nghiên cứu, thiết kế thang đo, giả thuyết

- Thực hiện nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm hiệu chỉnh mô hình, thang đo bảng câu hỏi

- Thực hiện nghiên cứu chính thức bằng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua bảng câu hỏi hiệu chỉnh và mẫu thiết kế

- Phân tích và xử lý dữ liệu

- Dựa vào kết quả nghiên cứu đưa ra những đánh giá, kết luận, đề xuất, hạn chế và đề xuất nghiên cứu tiếp theo

Sau đây là quy trình nghiên cứu:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu (Thọ, 2013)

3.2 Thang đo sơ bộ

Thang đo sơ bộ được sử dụng trong khảo sát này đã được chuyển thể và hiệu chỉnh dựa trên nghiên cứu của Kim và Lee (2006) Thang đo đa biến dự kiến sẽ được

sử dụng vì có độ tin cậy cao Câu trả lời là thang Likert 7 điểm từ 1 “Không bao giờ” đến 7 “Rất thường xuyên” đối với các biến quan sát của yếu tố mức độ sử dụng các ứng dụng công nghệ thông tin và thang Likert 7 điểm từ 1 “Hoàn toàn không đồng ý” đến 7 “Hoàn toàn đồng ý” tất cả những biến quan sát còn lại Thang đo như sau bảng sau:

Bảng 3.1: Thang đo sơ bộ

2 Top management leaders

present a clear organizational

vision and communicate it to

employees

2 Các nhà quản lý cấp cao diễn đạt tầm nhìn của tổ chức một cách rõ ràng và chia sẻ nó đến tất cả người lao động

3 Overall, organizational vision

and goals are clearly stated in

this agency

3 Nhìn chung, tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức được phát biểu một cách rõ ràng trong đơn vị

4.I understand my organization’

s goals

4 Tôi hiểu rõ những mục tiêu của tổ chức mình

5.I can explain my organization’

s vision and goals to others

5 Tôi có thể giải thích tầm nhìn và mục tiêu của công ty cho những người khác

2 I trust the expertise of my

coworkers

2 Tôi tin tưởng vào chuyên môn của các đồng nghiệp trong công ty

3 If I face difficulties at work, I

know my coworkers will try to

help me out

3 Nếu tôi gặp phải khó khăn trong công việc, tôi biết chắc chắn rằng các đồng nghiệp của mình sẽ cố gắng giúp tôi vượt qua

4 My coworkers do not try to

deceive me for their own profit

4 Các đồng nghiệp của tôi không cố làm hại tôi vì lợi ích của họ

Mạng

xã hội

1 I communicate with other

employees through informal

organization

1.Tôi giao tiếp với các nhân viên khác trong công ty thông qua các buổi gặp mặt hay các cuộc họp không chính thức

2.I interact and communicate

with other people or groups

outside the organization

2 Tôi gặp gỡ và tương tác với nhiều người và nhiều nhóm khác nhau bên ngoài tổ chức

1 Little action can be taken

until a supervisor approves a

decision

1 Sẽ có rất ít công việc được thực hiện cho đến khi người giám sát phê duyệt

2 A person who wants to make

his or her own decision without

consulting his or her supervisor

will be quickly discouraged

2 Nhân viên không được khuyến khích làm việc theo quyết định riêng của mình nếu như chưa có sự tham vấn của người giám sát trực tiếp

3 Even small matters have to be

referred to someone higher up

for a final answer

3 Vấn đề dù nhỏ cũng phải trình lên cấp trên để được giải quyết

4 Any decision I make has to

have my boss ’ s approval

4 Bất cứ quyết định nào của tôi cũng phải có sự chấp thuận của người quản

tổ chức

Sự

chuẩn

hóa

1 Each unit in this agency has

well-established formal rules,

task guidelines, and operational

procedures

1 Mỗi đơn vị trong tổ chức đều có các quy định, quy tắc, hướng dẫn, mô tả nhiệm vụ và quy trình tác nghiệp

2 There are many rules in this

job

2 Có rất nhiều quy tắc khi làm việc

3 The employees are constantly

being checked on for rule

violations

3.Các nhân viên liên tục bị kiểm tra về nội quy vi phạm

4 I always carry out my tasks

according to rules and formal

organization documents

4 Tôi luôn thực hiện nhiệm vụ của mình theo các quy định và văn bản chính thức của tổ chức

5 I feel as though I am

constantly being watched to see

that I obey all the rules

5 Tôi cảm thấy như tôi liên tục bị theo dõi để chắc chắn rằng tôi luôn tuân thủ đúng tất cả các quy tắc

1 I feel that employees are

promoted to higher positions not

for years of work but for

competencies and performance

1 Tôi cảm thấy rằng nhân viên được thăng tiến lên vị trí cao hơn không phải dựa theo số năm công tác mà dựa trên năng lực và hiệu quả làm việc

3 This organization provides

me with fair opportunities for

advancement and rewards based

on performance

3 Công ty tôi đem đến cho tôi những cơ hội công bằng vì sự tiến bộ và khen thưởng dựa trên hiệu quả làm việc

4 I am satisfied with the

amount of pay and rewards I

receive based on my job

performance

4 Tôi hài lòng với mức lương và thưởng tôi nhận được dựa trên hiệu quả làm việc của mình

1 I regularly use the Internet,

e-mail, and electronic bulletin

4.I regularly use our

1 In this agency, information

systems and software are

designed to be user-friendly

1 Trong công ty, hệ thống công nghệ thông tin và các phần mềm được thiết

kế dễ sử dụng

2 It is easy for me to use

information systems without

extra training

2 Tôi dễ dàng sử dụng hệ thống thông tin mà không cần đào tạo, huấn luyện thêm

1 I voluntarily share my

employees

1 Tôi tự nguyện chia sẻ các bí quyết, thông tin và tri thức của mình với các đồng nghiệp khác

2 I cooperate or communicate

with other employees in teams

or groups for sharing

information and knowledge

2 Tôi hợp tác và giao tiếp với các đồng nghiệp khác trong cùng tổ hoặc nhóm

để chia sẻ thông tin và tri thức

3.I can freely access documents,

information, and knowledge

held by other divisions within

the organization

3 Tôi có thể tự do truy cập vào các tài liệu, thông tin và tri thức thuộc bộ phận khác trong tổ chức của mình

3.3 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành qua hai bước: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

3.3.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng cách tiến hành phỏng vấn trực tiếp 20 nhân viên bất kỳ ở hai tổ chức thuộc hai khu vực khác nhau là doanh nghiệp nhà nước

và doanh nghiệp tư nhân cùng 3 chuyên gia là các nhà quản lý nhân sự ở 3 công ty (Công ty Điện lực Lâm Đồng, Công ty cổ phần sữa Đà Lạt, Công ty Xăng dầu Lâm Đồng) với mục đích thu thập các góp ý của các đối tượng được phỏng vấn về các biến của thang đo sơ bộ (Bảng 3.1) Các câu phỏng vấn được thiết kế sẵn theo bảng câu hỏi (Phụ lục 1) Thông qua phỏng vấn giúp kiểm tra được các đối tượng khảo sát có hiểu

được các khái niệm sử dụng, nội dung các phát biểu trong thang đo, đồng thời xem xét ngôn từ sử dụng có phù hợp, dễ hiểu từ đó có các bước điều chỉnh giúp hoàn thiện

bảng câu hỏi khảo sát cho phù hợp với đối tượng được phỏng vấn

Thang đo hiệu chỉnh và mã hóa thang đo

Trong đề tài này, mô hình nghiên cứu tác động của văn hóa tổ chức, cấu trúc tổ chức và công nghệ thông tin lên năng lực chia sẻ tri thức của nhân viên gồm 8 yếu tố Đối với mỗi thang đo trong mô hình đều có các biến quan sát được tổng hợp từ nghiên cứu trước đã được công bố và từ quá trình nghiên cứu sơ bộ Trong quá trình nghiên cứu sơ bộ một số thang đo như Tầm nhìn và mục tiêu, Mạng xã hội, Sự tin cậy giữa các nhân viên, Tập quyền đã được chỉnh sữa từ ngữ để dễ hiểu hơn Không có thang đo bị loại bỏ hay thêm vào Các thang đo được hiệu chỉnh cụ thể như bảng sau:

Bảng 3.2: Các thang đo trước và sau khi được hiệu chỉnh

Thang đo Biến quan sát sơ bộ Biến quan sát đã hiệu chỉnh

Tầm nhìn và

mục tiêu

Các nhà quản lý cấp cao diễn đạt tầm nhìn của tổ chức một cách rõ ràng và chia sẻ nó đến tất cả người lao động

Các nhà quản lý cấp cao trình bày tầm nhìn của tổ chức một cách rõ ràng và chia sẻ nó đến tất cả người lao động

Sự tin cậy

giữa các

nhân viên

Các đồng nghiệp của tôi không

cố làm hại tôi vì lợi ích của họ

Các đồng nghiệp của tôi không vì lợi ích riêng của bản thân họ mà lừa dối hay gây hại cho tôi

Mạng xã hội

Tôi gặp gỡ và tương tác với nhiều người và nhiều nhóm khác nhau bên ngoài tổ chức

Tôi gặp gỡ và giao lưu tương tác với nhiều người và nhiều nhóm khác nhau bên ngoài tổ chức

Tôi tham gia tích cực trong các cộng đồng hành nghề

Tôi tham gia tích cực trong các cộng đồng hành nghề, các cộng đồng có cùng các mối quan tâm về công việc của mình

Tập quyền

Sẽ có rất ít công việc được thực hiện cho đến khi người giám sát phê duyệt

Nếu không được người giám sát phê duyệt thì khó có thể tự quyết định giải quyết công việc

Sau khi hiệu chỉnh, thang đo nghiên cứu và các biến quan sát được mã hóa theo bảng sau:

Bảng 3.3: Thang đo hiệu chỉnh và mã hóa biến quan sát

Tầm nhìn

và mục

tiêu

VG1 Công ty tôi có đặt ra tầm nhìn của tổ chức

VG2 Các nhà quản lý cấp cao trình bày tầm nhìn của tổ chức một

cách rõ ràng và chia sẻ nó đến tất cả người lao động

VG3 Nhìn chung, tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức được phát biểu

một cách rõ ràng trong đơn vị

VG4 Tôi hiểu rõ những mục tiêu của tổ chức mình

VG5 Tôi có thể giải thích một cách dễ dàng tầm nhìn và mục tiêu

của công ty cho những người khác

Sự tin cậy

giữa các

nhân viên

TR1 Tôi hoàn toàn tin tưởng trình độ cũng như kỹ năng của các

đồng nghiệp trong công ty

TR2 Tôi tin tưởng vào chuyên môn của các đồng nghiệp trong công

ty

TR3 Nếu tôi gặp phải khó khăn trong công việc, tôi biết chắc chắn

rằng các đồng nghiệp của mình sẽ cố gắng giúp tôi vượt qua

TR4 Các đồng nghiệp của tôi không vì lợi ích riêng của bản thân họ

mà lừa dối hay gây hại cho tôi

Mạng xã

hội

SN1 Tôi giao tiếp với các nhân viên khác trong công ty thông qua

các buổi gặp mặt hay các cuộc họp không chính thức

SN2 Tôi gặp gỡ và giao lưu tương tác với nhiều người và nhiều

nhóm khác nhau bên ngoài tổ chức

SN3 Tôi tham gia tích cực trong các cộng đồng hành nghề, các cộng

đồng có cùng các mối quan tâm về công việc của mình

Tập quyền

CE1 Nếu không được người giám sát phê duyệt thì khó có thể tự

quyết định giải quyết công việc

CE2

Nhân viên không được khuyến khích làm việc theo quyết định riêng của mình nếu như chưa có sự tham vấn của người giám sát trực tiếp

CE3 Vấn đề dù nhỏ cũng phải trình lên cấp trên để được giải quyết

CE4 Bất cứ quyết định nào của tôi cũng phải có sự chấp thuận của

người quản lý

CE5

Tôi hiếm khi được tham gia vào các quyết định để xây dựng hay áp dụng các chính sách hoặc chương trình mới trong tổ chức

Sự chuẩn

hóa

FO1 Mỗi đơn vị trong tổ chức đều có các quy định, quy tắc, hướng

dẫn, mô tả nhiệm vụ và quy trình tác nghiệp

FO2 Có rất nhiều quy tắc khi làm việc

FO3 Các nhân viên liên tục bị kiểm tra về nội quy vi phạm

FO4 Tôi luôn thực hiện nhiệm vụ của mình theo các quy định và

văn bản chính thức của tổ chức

FO5 Tôi cảm thấy như tôi liên tục bị theo dõi để chắc chắn rằng tôi

luôn tuân thủ đúng tất cả các quy tắc

PRS2 Các cá nhân hay nhóm làm việc hiệu quả thì được khen thưởng

công bằng

PRS3 Công ty tôi đem đến cho tôi những cơ hội công bằng vì sự tiến

bộ và khen thưởng dựa trên hiệu quả làm việc

PRS4 Tôi hài lòng với mức lương và thưởng tôi nhận được dựa trên

hiệu quả làm việc của mình

ITU2 Tôi thường xuyên sử dụng mạng nội bộ của tổ chức

ITU3 Tôi thường xuyên sử dụng cơ sở dữ liệu và hệ thống quản lý

dữ liệu điện tử của tổ chức

ITU4 Tôi thường xuyên sử dụng hệ thống quản lý tri thức của tổ

EF1 Trong công ty, hệ thống công nghệ thông tin và các phần mềm

được thiết kế dễ sử dụng

EF2 Tôi dễ dàng sử dụng hệ thống thông tin mà không cần đào tạo,

huấn luyện thêm

Năng lực

chia sẻ tri KS1

Tôi tự nguyện chia sẻ các bí quyết, thông tin và tri thức của mình với các đồng nghiệp khác

thức của

nhân viên

KS2 Tôi hợp tác và giao tiếp với các đồng nghiệp khác trong cùng

tổ hoặc nhóm để chia sẻ thông tin và tri thức

KS3 Tôi có thể tự do truy cập vào các tài liệu, thông tin và tri thức

thuộc bộ phận khác trong tổ chức của mình

3.3.2 Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng nhằm kiểm định lại thang đo đã hiệu chỉnh và các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu thông qua 300 bảng câu hỏi khảo sát phát ra trực tiếp cho các đối tượng khảo sát như sau: bảng câu hỏi sẽ được gửi đến 60 doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp 5 bảng và sẽ nhận lại câu trả lời trong vòng hai đến ba tuần sau đó

Thiết kế mẫu

Kích thước mẫu: Kích thước mẫu được dựa trên lý thuyết của Hair, Black, Babin

và Anderson (2009) theo đó yêu cầu tối thiểu là 5 mẫu cho một biến quan sát Tổng số biến quan sát của nghiên cứu này là 35 biến, vậy cỡ mẫu tối thiểu là 175 Dự kiến sẽ có

300 bảng câu hỏi được phát ra phòng trừ trường hợp bảng câu hỏi thu về không hợp lệ

và không có hồi đáp

Phương pháp chọn mẫu: Trong nghiên cứu này, sử dụng phương pháp lấy mẫu phi xác suất (theo hình thức chọn mẫu thuận tiện) để thu thập dữ liệu, nghĩa là người nghiên cứu chọn đối tượng có thể tiếp cận để thu thập dữ liệu (Thọ, 2013)

Thiết kế bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi chính thức sau bước nghiên cứu định tính được đánh giá là đạt với ngôn ngữ dễ hiểu, không gây nhầm lẫn về mặt ý nghĩa, các phát biểu không bị trùng lặp, cấu trúc và số lượng câu hỏi hợp lý thì tiến hành phân phát để thu thập dữ liệu Bảng câu hỏi thường được trình bày gồm 3 phần:

- Thông tin mở đầu: để gạn lọc đối tượng nghiên cứu phù hợp

- Thông tin các phát biểu: thông tin về các biến quan sát

- Thông tin cá nhân: ghi nhận các thông tin liên quan đến đối tượng nghiên cứu (số năm kinh nghiệm, vị trí, trình độ học vấn, ngành) để nghiên cứu sự ảnh hưởng của yếu

Phương pháp đánh giá độ tin cậy của thang đo

Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng Giá trị alpha nằm từ 0 đến 1, giá trị càng lớn cho biết độ tin cậy càng cao giữa các biến Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt; từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được Các biến có

hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 (Hair & ctg, 2010) Theo Nunnally (1978) thì Cronbach’s Alpha trên 0,6 là có thể sử dụng được trong trường hợp thang đo là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu

Bên cạnh đó trong phân tích với phần mềm SPSS, hệ số Cronbach’s Alpha if Item Deleted cũng được xem xét, nếu hệ số tương ứng của các mục hỏi lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha tương ứng thì mục hỏi đó nên được loại bỏ để tăng độ tin cậy cho thang đo (Hoàng & ctg, 2008), tuy nhiên cũng cần xem xét để đảm bảo về độ giá trị nội dung cho khái niệm cần đo