Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các vị trí của các phòng ban khối gián tiếp tại công ty tnhh buhler farmila việt nam

Hy vọng rằng với đề tài: “XÂY DỰNG BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC CHO CÁC VỊ TRÍ CỦA CÁC PHÒNG BAN KHỐI GIÁN TIẾP TẠI CÔNG TY TNHH BUHLER FARMILA VIỆT NAM”, em sẽ bố s

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

  

-LÊ ANH KHOA

XÂY DỰNG BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC CHO CÁC VỊ TRÍ CỦA CÁC PHÒNG BAN KHỐI GIÁN TIẾP TẠI CÔNG TY TNHH BUHLER

FARMILA VIỆT NAM

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP HCM, THÁNG 05/2016

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA – ĐHQG – HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS LÊ THỊ THANH XUÂN

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Cán bộ chấm nhận xét 1: ………

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Cán bộ chấm nhận xét 2:………

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG TP.HCM Ngày…….tháng……năm……

Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm: (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ khóa luận thạc sĩ) 1………

2………

3………

4………

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá khóa luận và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi khóa luận đã được sữa chữa (nếu có)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA VIỆT NAM Độc Lập – Tự Do – Hạnh phúc

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

I TÊN ĐỀ TÀI:

Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các vị trí của cácphòng ban khối gián tiếp tại công ty TNHH Buhler Farmila Việt Nam

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

• Nghiên cứu và xây dựng được bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn côngviệc cho các vị trí ở các phòng ban khối gián tiếp trong công ty

• Hoàn thiện bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc mới xây dựngthông qua khảo sát ý kiến đánh giá của các cấp quản lý

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 02/11/2015

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 14/03/2016

V CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS LÊ THỊ THANH XUÂN

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô khoa Quản lý Công Nghiệp, trường Đại học

Bách Khoa TP.HCM đã nhiệt tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian tôi nghiên

cứu và học tập cao học quản trị kinh doanh tại trường Các kiến thức, kinh nghiệm vềkinh tế và quản trị kinh doanh quý giá mà quý thầy cô đã truyền dạy là nền tảng giúpcho tôi thực hiện khóa luận này và là hành trang giúp cho tôi áp dụng vào trong thực tếsau này

Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến cô TS Lê Thị Thanh Xuân, khoa quản lý công nghiệp,

trường Đại học Bách Khoa TP.HCM đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi từng bước

trong quá trình thực hiện khóa luận này

Tôn xin chân thành cảm ơn ông Lương Trung Hiếu – Tổng giám đốc công ty TNHHBuhler Farmila Việt Nam, ông Đào Gia Kỳ - Trưởng phòng nhân sự công ty TNHHBuhler Farmila Việt Nam đã tạo điều kiện để tôi được tiếp cận và thực hiện đề tài nàyvới công ty TNHH Buhler Farmila Việt Nam

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các bạn học viên trong cùng khóa cao học quản trị

kinh doanh 2014 đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập tại trường và cùng chia sẻ

những kinh nghiệm và kiến thức về quản trị kinh doanh

Rất mong nhận được góp ý và chia sẻ của quý thầy cô trong hội đồng để khóa luận này

có thể hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn

TP.HCM, ngày 14, tháng 3, năm 2016

Học viên thực hiện

Lê Anh Khoa

TÓM TẮT KHÓA LUẬN

Khóa luận này được thực hiện với mục tiêu áp dụng các kiến thức về quản trị và quản

lý nhân sự đặc biệt là lý thuyết về phân tích công việc trong công tác tuyển dụng nhânlực, lý thuyết đánh giá thành tích trong duy trì và sử dụng nguồn nhân lực để giải quyếtvấn đề tình huống thực tế

Công ty TNHH Buhler Farmila Việt Nam là một công ty mới được thành lập từ năm

2013, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất máy móc cơ khí Vì là công ty mới thành lập,nhân lực chưa đông nên các hoạt động nhân sự còn yếu và thiếu, điển hình là việctuyển chọn và bố trí người cho các vị trí chưa phù hợp, việc đánh giá thành tích côngviệc của nhân viên chưa hiệu quả và gắn liền với tình hình thực tế Cùng với với mụctiêu phát triển cho những năm tới, công tác quản trị cần được chú trọng hơn

Chính vì thế, đề tài này được thực hiện để xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêuchuẩn công việc cho các vị trí ở các phòng ban khối gián tiếp trong công ty: Trưởngphòng R&D, Kỹ sư R&D, Trưởng phòng kỹ thuật, Kỹ sư thiết kế cơ khí, Kỹ sư thiết kế

điện–điều khiển, Trưởng phòng chất lượng, Kỹ sư chất lượng, Trưởng phòng mua

hàng, Nhân viên mua hàng, Trưởng phòng kinh doanh, Nhân viên kinh doanh, Nhânviên xuất nhập khẩu, Trưởng phòng dịch vụ khách hàng, Kỹ sư dịch vụ khách hàng,

Trưởng phòng hành chính nhân sự, Nhân viên phòng nhân sự, Kế toán trưởng, Kế toán

tổng hợp, Kế toán kho Đồng thời hoàn thiện bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩncông việc mới xây dựng thông qua việc thu thập các góp ý, nhận xét của các cấp quản

lý trong công ty

This thesis is written with the objectives of applying business management knowledgeand human resource management knowledge, especially in job analysis, performanceappraisal and human resources maintenance literature for solving real case problems

Buhler Farmila Company Limited is a young company which has just been established

from 2013 It’s business is about machinery manufacturing As a young company from

few employees, the company now have more than 100 employees and continue to grow

up While the number of employees increase very quickly, the current human resourcemanagement seems can not adapt with that, especially in recruitment, assign peopleinto projects and performance appraisal That is the area the company should improve

in the current and future

For the purposes of solving that problems, this thesis is written to do the job analysisfor all positions of indirect employees In addition, this thesis also complete the jobanalysis through the collection of suggestions and comments from all levels of

management in the company

LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan khóa luận cao học “ Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu

chuẩn công việc cho các vị trí của các phòng ban khối gián tiếp trong công ty TNHHBuhler Farmila Việt Nam” là công trình được thực hiện của riêng bản thân tôi

Các thông tin trong đề tài được thu thập và sử dụng trung thực Kết quả thực hiện chưađược trình bày, công bố ở các nghiên cứu hay tài liệu nào trước đây

TP.HCM, ngày 14 tháng 3 năm 2016

Học viên thực hiện

Lê Anh Khoa

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 2

1.3 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI 2

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI THỰC HIỆN 3

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 4

1.6 BỐ CỤC ĐỀ TÀI 8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 10

2.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 10

2.1.1 Quản trị nguồn nhân lực 10

2.1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 10

2.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 11

2.2.1 Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc 11

2.2.2 Kết quả của phân tích công việc 12

2.2.3 Các điều kiện đảm bảo hiệu quả của phân tích công việc 13

2.2.4 Tầm quan trọng của phân tích công việc 14

2.2.5 Các thông tin cần thu thập và phương pháp thu thập thông tin 16

2.2.6 Trình tự tiến hành phân tích công việc 20

2.2.7 Nội dung bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc 21

2.2.8 Nội dung bảng tiêu chuẩn công việc 22

2.3 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 23

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG 24

3.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH BUHLER FARMILA VIỆT NAM 24

3.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển 24

3.1.2 Địa điểm hoạt động 24

3.1.3 Qui mô và lĩnh vực hoạt động 25

3.2 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC 26

3.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực 26

3.2.2 Các vị trí công việc khối gián tiếp trong công ty 27

3.2.3 Công tác quản trị nguồn nhân lực hiện tại 29

3.2.4 Các vấn đề phát sinh 32

3.3 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 33

3.3.1 Mục đích phân tích công việc 33

3.3.2 Nguồn thông tin phân tích công việc 34

3.3.3 Đối tượng thu thập thông tin phân tích công việc 34

3.3.4 Nội dung bảng câu hỏi phỏng vấn 34

3.3.5 Tóm tắt kết quả tổng hợp thông tin 36

CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC 39

4.1 ĐỀ XUẤT BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC CHO TỪNG VỊ TRÍ……… 39

4.1.1 Dẫn nhập 39

4.1.2 Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các vị trí khối gián tiếp trong công ty 41

4.2 Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ TỪ CÁC CẤP QUẢN LÝ 41

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN 48

5.1 KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC CỦA ĐỀ TÀI 49

5.2 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI 50

5.3 HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ĐỀ TÀI 51

TÀI LIỆU THAM KHẢO 52

PHỤ LỤC 53

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Đối với các nước phát triển trên thế giới, quản lý nhân sự là hoạt động đã được biếtđến từ lâu và đóng vai trò quan trọng trong mỗi tố chức, họ đã ý thức được tác dụng

to lớn của phân tích công việc và áp dụng phổ biến gần trăm năm qua Tuy nhiên

đối với các nước đang phát triến, như Việt Nam hiên nay, phân tích công việc là

khái niệm khá mới mẻ và xa lạ Phần lớn các tố chức tại Việt Nam chưa thực hiệnhoặc thực hiện chưa đầy đủ công tác phân tích công việc Nguyên nhân là hoạt

động quản lý nhân sự ở Việt Nam vẫn chưa được nhận thức và đánh giá đúng đắn,

các tổ chức chưa hiếu rõ bản chất của phân tích công việc, vai trò của phân tíchcông việc đối với quản lý nhân sự, do đó chưa có sự đầu tư đúng mức cho công tácnày Tại công ty TNHH Buhler Farmila Việt Nam, công tác phân tích công việccũng chưa được quan tâm và thực hiện đầy đủ Dẫn đến công ty gặp nhiều khó

khăn trong vấn đề tuyển dụng nhân sự, và đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

vì chưa có cơ sở để đánh giá Đồng thời mỗi nhân viên trong công ty cũng chưa rõ

về công việc mình cần phải làm dẫn đến chồng lấn công việc hoặc đùn đẩy côngviệc cho nhau Do mỗi nhân viên của từng phòng ban vẫn chưa nắm được công việc

cụ thể của mình, dẫn đến chồng lấn hay đùn đẩy công việc giữa các phòng ban(chẳng hạn phòng kỹ thuật và phòng sản xuất thường đùn đẩy công việc cho nhau

để kịp hoàn thành tiến độ của phòng ban mình, dẫn tới chưa có tiếng nói chung

giữa các phòng ban trong khi dự án tổng thể thì lại bị trễ tiến độ)

Sau khi được tập đoàn mẹ tại nước ngoài đầu tư giai đoạn hai xây dựng nhà máy

mới, Công ty TNHH Buhler Farmila Việt Nam đang tiến hành các bước cơ cấu lại

công ty, đổi mới và hoàn thiện tổ chức, mở rộng hoạt động trên các lĩnh vực sản

xuất máy móc và cung cấp các dây chuyền chế biến lúa gạo chất lượng cao Nhucầu nhân lực cần thiết tại công ty là thu hút được nhân tài và đồng thời phải kích

thích, động viên đội ngũ nhân viên hiện tại phấn đấu học tập nâng cao trình độ và

tận tâm với công việc, gắn bó lâu dài với công ty để gia tăng năng lực cạnh tranh và

mở rộng quy mô hoạt động sản xuất Để làm được điều đó mỗi nhân viên trongcông ty cần biết được những yêu cầu trong công việc của mình là gì để xác địnhmục tiêu cụ thể trong công việc, từ đó mỗi nhân viên mới có cơ sở để làm việc tíchcực và phấn đấu nâng cao trình độ gia tăng năng lực cạnh tranh cho công ty Đồngthời khi công ty cần hoạch định nguồn nhân lực để thu hút nhân tài, công ty cầnnắm rõ các yêu cầu cụ thể của từng vị trí công việc mà công ty có kế hoạch xâydựng thì mới có thể tuyển chọn được những nhân tài phù hợp nhất đối với sự phát

triển của công ty Hy vọng rằng với đề tài: “XÂY DỰNG BẢNG MÔ TẢ CÔNG

VIỆC VÀ BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC CHO CÁC VỊ TRÍ CỦA CÁC PHÒNG BAN KHỐI GIÁN TIẾP TẠI CÔNG TY TNHH BUHLER

FARMILA VIỆT NAM”, em sẽ bố sung được những kiến thức lý thuyết và thực

tế quý báu về phân tích công việc, đồng thời cũng có những ý kiến đóng góp đểcông ty TNHH Buhler Farmila Việt Nam cải tiến và hoàn thiện công tác này

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

Với những lý do trên, có thể thấy nhu cầu xây dựng bảng mô tả công việc, bảngtiêu chuẩn công việc đầy đủ, chính xác là một nhu cầu hết sức cần thiết đối vớicông ty

Vì thế đề tài này được thực hiện với các mục tiêu sau:

• Nghiên cứu và đề xuất sơ bộ bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việccho các vị trí ở các phòng ban khối gián tiếp trong công ty

• Xây dựng hoàn thiện bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc mới đềxuất thông qua khảo sát ý kiến đánh giá của các cấp quản lý

1.3 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết và cần phải thực hiện cho tốtcủa mọi nhà quản trị nhân sự, nó là hoạt động mang tính nền tảng của quản lý nhân

sự Phân tích công việc là công cụ để làm tốt những công tác khác của quản lý nhân

sự như: thiết kế công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực,tuyển dụng lao động, bố

trí lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triến

nguồn nhân lực, an toàn lao động Chính vì vậy phân tích công việc được coi làcông cụ mang ý nghĩa tiên quyết và hết sức quan trọng của quản trị nhân sự

Việc nghiên cứu đề tài này là quá trình nhìn lại công tác quản trị nhân lực của công

ty dưới góc độ phân tích công việc cũng như công tác đánh giá thành tích, năng

suất và chất lượng công việc

Kết quả đầu ra của đề tài là:

 Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc chi tiết cho các vị trí

của các phòng ban khối gián tiếp trong công ty

- Giúp ích cho công ty trong quá trình tuyển dụng và tuyển chọn ngườiphù hợp nhất

- Giúp nhân viên nhìn thấy được nội dung cụ thể những trách nhiệm vàcông việc của họ để từ đó tập trung làm tốt công việc được giao

- Những nhân viên có ý định chuyển hướng phát triển sự nghiệp nhìnthấy được những công việc và kỹ năng họ cần trang bị, nâng cao

- Giúp cho công ty có cơ sở đánh giá thành tích nhân viên để từ đó có

các điều chỉnh công việc phù hợp

- Giúp cho quá trình đánh giá kết quả công việc chính xác, cụ thể hơn

Đem lại sự chuyên nghiệp, công bằng, khách quan khi đánh giá

- Giúp nhân viên có cơ sở phấn đấu những điểm mạnh và khắc phục

những điểm yếu

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI THỰC HIỆN

Đối tượng thực hiện của khóa luận này là công ty TNHH Buhler Farmila Việt Nam

Phạm vi thực hiện là phân tích công việc, xây dựng bảng mô tả công việc, bảng tiêuchuẩn công việc cho các vị trí các phòng ban khối gián tiếp của công ty TNHHBuhler Farmila Việt Nam

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN

Tổng quan:

Khóa luận được thực hiện bằng phương pháp phân tích mô tả thực trạng quản lý:

- Phân tích các tài liệu mô tả công việc, các tài liệu đánh giá hiện tại

- Phỏng vấn trực tiếp nhân viên và các cấp quản lý về tình hình thực tế công việcchi tiết của từng vị trí công việc trong các phòng ban khối gián tiếp của công ty

- Tham khảo bộ câu hỏi phân tích công việc từ sách Quản trị nguồn nhân lực (táibản lần thứ 9 có sửa đổi và bổ sung) – Trần Kim Dung ( trang 82,83 ) kết hợpvới đặc trưng của ngành cơ khí chế tạo máy và của công ty, tác giả đề xuất sửdụng bảng câu hỏi phỏng vấn gồm các câu hỏi sau:

1) Vì sao có chức danh này trong công ty, chức danh này nhằm đạt mục tiêuchính gì?

2) Anh (chị) hãy mô tả một ngày làm việc thông thường?

3) Những trách nhiệm chính trong công việc là gì? Để thực hiện các chức năng,nhiệm vụ chính, anh (chị) có liên hệ với các bộ phận nào bên trong và tổchức, đơn vị nào bên ngoài công ty?

4) Quan hệ về trách nhiệm công việc đối với khách hàng hoặc các mối lien hệkhác bên ngoài công ty cụ thể là gì?

5) Quan hệ về trách nhiệm công việc đối với các bộ phận trong công ty cụ thể

là gì?

6) Theo anh (chị) những phần quan trọng nhất trong công việc là gì? Tại saochúng lại quan trọng? Tiêu thức nào được sử dụng để đo lường kết quả thựchiện công việc?

7) Anh (chị) hãy kể tên và trình bày cách thức thực hiện những phần khó nhấttrong công việc?

8) Theo anh (chị) công việc có những yêu cầu trách nhiệm, quyền hạn nào vềtài chính, nhân sự hoặc những giá trị khác?

9) Theo anh (chị) những thách thức nhiều nhất trong công việc là gì?

10) Những kiến thức quan trọng liên quan đến thực hiện công việc là gì?

11) Những phần việc nào nên được ủy quyền? Cho ai? Như thế nào>

12) Loại tình huống nào thường gây ra căng thẳng nhất trong công việc?

13) Theo anh (chị) công việc đòi hỏi phải tham dự những cuộc họp như thếnào? Sẽ có những báo cáo nào và cho ai?

14) Lĩnh vực nào của công việc thường tạo ra sự hài lòng nhất? Hoặc không hàilòng nhất? Tại sao?

15) Điều kiện vệ sinh lao động có gì không thuận lợi? Những rủi ro nào có thểxảy ra trong quá trình thực hiện công việc?

16) Anh (chị) thường phải giám sát hoạt động (công việc) của những ai? Ở chức

Bước 1: Xác định vấn đề cần nghiên cứu

Nhận định về công tác nhân sự, đánh giá thành tích của công ty trong hiện tại, xác

định vấn đề cần thiết trong việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn

công việc

Bước 2: Tìm hiểu lý thuyết

Tìm hiểu cơ sở lý thuyết về quản trị nhân sự, cụ thể là hoạt động phân tích côngviệc và qui trình xây dựng bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc

Bước 3: Thu thập thông tin đánh giá công việc:

Thu thập các bản đăng tuyển dụng cho các chức danh của công ty, tham khảo sổ taynhân viên, họp đồng lao động, thỏa ước lao động Thu thập phương pháp đánh giáhiện tại, các mẫu biểu, bảng đánh giá, kết quả đánh giá Tiến hành phỏng vấn nhân

sự thực tế tại các vị trí, khảo sát bằng bảng câu hòi được thiết kế trước nhằm làmsáng tỏ nội dung công việc của từng chức danh

Bước 4: Phân tích và đề xuất

Tổng hợp, phân tích kết quả từ bước 3, áp dụng khung lý thuyết, tiến hành

- Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

- Đề xuất bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí các

phòng ban khối gián tiếp có tham khảo các bảng mô tả công việc và bảng tiêuchuẩn công việc trên thế giới và tại Việt Nam

Bước 5: Thử nghiệm và đánh giá

Bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc đề xuất được áp dụng thử nghiệmthực tế trong công ty Thu thập các góp ý, đánh giá từ các cấp quản lý

Bước 6: Điều chỉnh

Các bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc được chuyển giao cho bộphận nhân sự và các cấp quản lý thảo luận, đóng góp ý kiến Ghi nhận các góp ý,kết quả thử nghiệm, điều chỉnh các bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn côngviệc với sự đồng thuận của các cấp lãnh đạo và quản lý

Tóm tắt các bước thực hiện đề tài:

Hình 1.1 Sơ đồ quy trình thực hiện đề tài

Bước 1:

Xác định vấn

đề

• Nhận định về công tác nhân sự của công ty

• Xác định vấn đề trong việc xây dựng bảng mô tả công việc vàbảng phân tích công việc

Bước 3:

Thu thập

thông tin

• Thu thập các thông tin thứ cấp tại công ty

• Tiến hành phỏng vấn nhân sự thực tế tại các vị trí, khảo sátbằng bảng câu hỏi thiết kế sẵn

Bước 4:

Phân tích và

đề xuất

• Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

• Đề xuất bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việccho từng vị trí các phòng ban

Bước 6:

Điều chỉnh

• Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc sau điềuchỉnh

Phương pháp thu thập thông tin:

Nguồn thông tin thứ cấp:

Thu thập từ bộ phận nhân sự những văn bản, tài liệu liên quan đến các bản mô tảcông việc hiện tại cho các vị trí

Thu thập từ cấp quản lý bản đánh giá, báo cáo thành tích xét tăng lương và xét

thưởng cuối năm và kết quả biến động nhân sự trong năm vừa qua

Tìm kiếm các mẫu quảng cáo việc làm cho các vị trí hiện tại của công ty

Nguồn thông tin sơ cấp:

Dùng phương pháp phỏng vấn có cấu trúc với bảng câu hỏi được soạn sẵn, đolường và tổng hợp kết quả

Kết quả đo lường được thu thập thông qua quan sát, đo đếm

1.6 BỐ CỤC ĐỀ TÀI

Khóa luận bao gồm 5 chương:

Chương này giới thiệu khái quát về đề tài, nêu lý do hình thành đề tài, các mục

tiêu được thiết lập, phạm vi thực hiện, quy trình thực hiện, phương pháp lấythông tin và ý nghĩa của đề tài

Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về quản trị nhân sự, lý thuyết về công tác

phân tích công việc, quy trình phân tích công việc và xây dựng bảng mô tả côngviệc, bảng tiêu chuẩn công việc

Chương này giới thiệu sơ lược về công ty TNHH Buhler Farmila Việt Nam, quy

mô, lĩnh vực hoạt động và cơ cấu tổ chức Với việc mô tả thực trạng nguồnnhân lực cũng như công tác đánh giá thành tích và tình hình biến động nhân sựtrong những năm gần đây sẽ giúp hình thành nên bức tranh tổng quát về công

ty, đặc biệt là trong lĩnh vực nhân sự

Vận dụng các lý thuyết đã trình bày ở chương 2 và những vấn đề tồn tại củacông ty TNHH Buhler Farmila Việt Nam đã được xác định ở chương 3, trong

chương này, tác giả tiến hành phân tích công việc thông qua quá trình phỏng

vấn bằng bảng câu hỏi được soạn trước, tổng hợp kết quả phỏng vấn và đề xuấtcác bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc theo từng chức danh chocác phòng ban khối gián tiếp tại công ty

Chương này tổng kết những kết quả đạt được của đề tài, những mặt còn hạn

chế, đồng thời đề xuất những hướng phát triển tiếp theo

PGS TS Trần Kim Dung Quản trị nguồn nhân lực (tái bản lần thứ 9 có chỉnh sửa và

bổ sung) Nhà xuất bản kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

2.1.1 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giảiquyết tất cả những vấn đề liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong bất

cứ tổ chức nào, đây là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệthuật

2.1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhómchức năng chủ yếu sau1:

1) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn

đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp Gồm các chứcnăng:

• Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực

• Phân tích công việc

• Tuyển mộ và tuyển chọn

• Lưu giữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực

2) Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức năng nàychú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các

kỹ năng trình độ cần thiết hoàn thành tốt công việc được giao và phát triển cánhân Gồm các chức năng:

• Hướng nghiệp

• Huấn luyện, đạo tào, bồi dưỡng

• Cập nhật kiến thức

• Phát triển nghề nghiệp.

3) Nhóm chức năng duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực Nhóm chức

năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm các chức năng:

• Khuyến khích và động viên

• Đánh giá kết quả làm việc

• Trả lương, khen thưởng…

• Xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh

2.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

2.2.1 Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc

Phân tích công việc (Job Analysis) là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm

xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công

việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có

Phân tích công việc cung cấp những thông tin quan trọng khi tiến hành thực hiện côngviệc như: yêu cầu, đặc điểm công việc, các hành động nào cần được tiến hành thựchiện, thực hiện như thế nào, các công cụ thiết bị nào cần thiết để thực hiện, các mốiquan hệ trong quá trình thực hiện công việc

Hai tài liệu cơ bản cần được hình thành sau khi phân tích công việc là:

Bản mô tả công việc (Job Description): là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, cácmối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và cáctiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification): là văn bản liệt kê những yêu cầu về nănglực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề,các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc.

2.2.3 Các điều kiện đảm bảo hiệu quả của phân tích công việc

Các văn bản phân tích công việc là công cụ trực tiếp đế quản lý nhân sự, là tài

liệu cung cấp những thông tin cơ bản giúp tổ chức thực hiện các hoạt động quản lýnhân sự khác vì vậy chúng cần đảm bảo sự chính xác

Hiệu quả của công tác phân tích công việc thể hiện ở việc tổ chức xây dựng được

hệ thống văn bản phân tích công việc chính xác, đầy đủ và đưa các văn bản này vào sửdụng Các điều kiện đảm bảo hiệu quả của phân tích công việc gồm3:

-Cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tố chức phải rõ ràng, phản ánh được cơ cấu quyền hạn và mối quan hệ

trong tổ chức, thể hiện sự nhất quán trong hệ thống báo cáo Cơ cấu tổ chức cho biếtmối quan hệ giữa các phòng, ban trong tổ chức, các công việc khác nhau có liên quanvới nhau như thế nào; nó là cơ sở đế phân công lao động trong tổ chức, phân chia chức

năng, nhiệm vụ, quyền hạn tới từng phòng ban, từng công việc Công việc là kết quả

của quá trình phân công lao động, phân tích công việc hiệu quả phải dựa trên phân

công lao động hợp lý Nếu cơ cấu tố chức không rành rọt sẽ dẫn đến sự chồng chéo

trong chức năng, quyền hạn, gây khó khăn, ảnh hưởng tới hiệu quả của công tác phântích công việc

-Quan điểm, sự quan tâm của các cấp quản lý và người lao động:

Có rất nhiều nhà quản lý, nhà lãnh đạo của các tố chức coi phân tích công việc là

công tác rườm rà, phức tạp, tốn kém thời gian và tiền bạc, không có tác dụng nhiều

trong thực tế nên quyết định không đầu tư nhiều cho công tác này Người lao động

thường nghi ngờ về mục đích của phân tích công việc, họ cho rằng phân tích công việc

nhằm đặt ra những nhiệm vụ, trách nhiệm mới, đặt ra yêu cầu đối với người lao động

và tiêu chuẩn thực hiện công việc cao hơn nên họ có thái độ bất hợp tác trong quá trìnhphân tích công việc Hơn nữa ngày nay công việc được thiết kế linh hoạt, công tác

Nếu các cấp quản lý và từng người lao động hiểu biết, nhận thức được vai trò vànắm rõ được mục đích của phân tích công việc thì họ có thái độ ủng hộ, quan tâm đếnphân tích công việc, tổ chức có sự đầu tư đúng mức cho phân tích công việc, người lao

động sẽ hợp tác đế cung cấp thông tin chính xác, đầy đủ Đó là điều kiện đảm bảo

hiệu quả của phân tích công việc

-Các yếu tố thuộc về cán bộ phân tích công việc

Cán bộ phân tích công việc là người chịu trách nhiệm, là người có vai trò chínhtrong công tác phân tích công việc Do đó cán bộ phân tích công việc có ảnh hưởng lớn

đến hiệu quả của phân tích công việc

Cán bộ phân tích công việc phải là người am hiểu về các công việc trong tổchức, có hiếu biết, kiến thức, kỹ năng về phân tích công việc Họ phải biết cách lựachọn phương pháp thu thập thông tin phù hợp, là người có kỹ năng thiết kế các biểumẫu thu thập thông tin; có khả năng thu hút người lao động cùng tham gia vào quátrình phân tích công việc, có kỹ năng tiến hành thu thập thông tin: kỹ năng phỏng vấn,quan sát ;có kỹ năng sắp xếp, phân loại, xử lý thông tin; có kỹ năng viết các văn bảnphân tích công việc

2.2.4 Tầm quan trọng của phân tích công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức.Phân tích công việc cung cấp những thông tin quan trọng về công việc để sử dụngtrong hoạt động quản lý nhân sự, là cơ sở để đưa ra quyết định nhân sự đúng đắn4

 Thiết kế lại công việc:

Thiết kế công việc sử dụng những thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu

cầu của công việc đối với người thực hiện để thấy với từng công việc cụ thể cần thiết

kế lại những yếu tố nào cho hợp lý

 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực:

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sử dụng thông tin trong bản mô tả công việc, bảnyêu cầu của công việc đối với người thực hiện để xác định các công việc mà tố chứccần kế hoạch hoá Dựa trên những thông tin về các công việc đó, tố chức dự báo nhucầu nhân lực cần thiết về số lượng và chất lượng đế hoàn thành công việc, đáp ứngmục tiêu sản xuất kinh doanh, đảm bảo không thừa, không thiếu lao động, tránh nhữngbất cập và lãng phí cho tổ chức

 Tuyên mộ, tuyển chọn nhân lực:

Tuyến dụng nhân sự ứng dụng những thông tin trong bản mô tả công việc, bảntiêu chuẩn công việc đối với người thực hiện để xác định bản chất của công việc cầntuyển người lao động, đưa những thông tin đó vào tuyến mộ nhân sự, để xác định cáctiêu thức, tiêu chuẩn sàng lọc ứng viên, đảm bảo tuyển dụng đúng người

 Bố trí nhân lực:

Với định hướng nhân lực: ứng dụng những thông tin trong bản mô tả, bản tiêuchuẩn công việc để truyền đạt tới người lao động những nhiệm vụ, trách nhiệm mà họphải thực hiện, phạm vi quyền hạn, kỳ vọng về kết quả thực hiện công việc, giúp người

lao động nhanh chóng hoà nhập với công việc

Văn bản phân tích công việc là cơ sở đế tố chức sửa chữa những sai sót trong

bố trí lao động trước đây của mình, bố trí lại lao động phù hợp hơn

 Đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc ứng dụng thông tin trong bản mô tả công việc, bản

tiêu chuẩn thực hiện công việc để xác định các tiêu thức đánh giá, các mức cụ thế củatừng tiêu thức trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc, đảm bảo đánh giá thực hiệncông việc hiệu quả, công bằng hơn, tránh việc không có tiêu thức đánh giá rõ ràng vàcác mức của tiêu thức thì chung chung

 Thù lao lao động:

Những thông tin trong tất cả các văn bản phân tích công việc được sử dụng đế

xác định giá trị của công việc một cách có hệ thống, là cơ sở của thù lao lao động;

những thông tin đó còn giúp xác định các loại phụ cấp như: phụ cấp môi trường, điềukiện làm việc

 Đào tạo, phát triền nguồn nhân lực:

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sử dụng bản mô tả công việc, bản tiêu

chuẩn công việc đối với người thực hiện để xác định nhu cầu đào tạo: vị trí công việccần đào tạo người lao động, những kiến thức, kỹ năng cần đào tạo, kết quả đào tạophải đáp ứng tiêu chuẩn gì; từ đó giúp tổ chức xây dựng chương trình đào tạo thiếtthực và hiệu quả hơn

 Kỷ luật lao động, an toàn lao động:

Với kỷ luật lao động: Những thông tin trong bản mô tả công việc, bản tiêuchuẩn thực hiện công việc giúp tổ chức xây dựng nên các tiêu chuẩn quy định về hành

vi của người lao động trong quá trình thực hiện công việc như: quy trình thực hiệncông việc, số lượng và chất lượng công việc cần đạt được, thời gian làm việc

Với an toàn lao động: thông tin trong bản mô tả công việc là cơ sở giúp tổ chức

xác định quy trình làm việc an toàn hoặc có biện pháp đảm bảo an toàn lao động, vệsinh lao động

Các văn bản phân tích công việc còn là bằng chứng để xử lý các vụ tranh chấp,

kiện tụng, khiếu nại

2.2.5 Các thông tin cần thu thập và phương pháp thu thập thông tin

 Các thông tin cần thu thập:

Có rất nhiều thông tin khác nhau liên quan đến một công việc cụ thế, tuỳ vàomục đích phân tích công việc mà xác định loại thông tin cần thu thập, mức độ cần tìmhiểu sâu của từng loại Để xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc

đối với người thực hiện, cần phải thu thập các loại thông tin sau:

-Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện, cách thức thực hiện

chúng như thế nào, mức độ quan trọng và mức độ thường xuyên của chúng; quyền hạn,

các mối quan hệ của người lao động trong công việc

-Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như: thông tin về thời gian làmviệc; thông tin về số lượng, chất lượng của các loại phương tiện, máy móc, trang thiết

bị, công cụ, dụng cụ, nguyên vật liệu người lao động cần sử dụng trong quá trìnhthực hiện công việc; thông tin về vệ sinh lao động, an toàn lao động: nhiệt độ, ánh

sáng, độ ồn, điều kiện không khí, rủi ro trong công việc; yếu tố môi trường tâm lý xã

hội

- Thông tin về các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện như: trình độgiáo dục - đào tạo, kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc,các thuộc tính, phẩm chất cá nhân: hiếu biết, khả năng, thể lực, tinh thần và các yêucầu khác cần thiết cho thực hiện công việc

 Các phương pháp thu thập thông tin:

Phương pháp thu thập thông tin rất đa dạng Trong mỗi tình huống, cán bộ phân

tích công việc sử dụng phương pháp phù hợp nhất hoặc có thể sử dụng kết hợp một vài

phương pháp khác nhau Tùy vào các căn cứ đế lựa chọn phương pháp thu thập thông

tin mà cán bộ phân tích công việc có thể quyết định sử dụng một trong các phương

pháp sau đây:

• Bản câu hỏi:

Theo phương pháp này, bản câu hỏi được cán bộ phân tích công việc thiết kế

sẵn gồm những câu hỏi nhằm thu thập thông tin liên quan đến một công việc cụ thể.Bản câu hỏi được phân phát tới những người lao động và người lao động có tráchnhiệm điền câu trả lời vào đó theo yêu cầu và hướng dẫn

Bản câu hỏi là phương pháp được áp dụng rộng rãi, phố biến vì theo phươngpháp này quá trình thu thập thông tin diễn ra nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và chiphí, cùng một lúc có thế phát ra nhiều bản câu hỏi tới nhiều người lao động khác nhau

ở những vị trí công việc khác nhau Thông tin thu thập có thể dễ dàng lượng hoá, phù

hợp với việc xử lý khối lượng lớn thông tin và xử lý trên phần mềm máy tính

Nhưng việc thiết kế bản câu hỏi khá tốn kém thời gian và chi phí Một bản câu

hỏi thường không thiết kế quá dài, quá chi tiết nên nếu cán bộ phân tích công việckhông có kỹ năng thiết kế bản câu hỏi thì dễ dẫn đến thông tin thu thập được bị hạnchế, không sâu sắc Có những trưòng hợp người lao động điền không đầy đủ các thôngtin cần thiết trong câu trả lời hoặc hiểu lầm câu hỏi dẫn đến thông tin thu được có độchính xác không cao

Bản câu hỏi không nên thiết kế quá dài, nên tập trung vào những thông tin quantrọng, nên có câu hỏi khai thác sâu vào thông tin cần thiết Các câu hỏi được thiết kế

đơn giản, dễ trả lời, thường sử dụng câu hỏi mở hoặc câu hỏi lựa chọn

• Phỏng vấn:

Phương pháp phỏng vấn là phương pháp cán bộ phân tích công việc tiến hành

phỏng vấn trực tiếp từng người thực hiện công việc, hoặc người giám sát, quản lý trựctiếp, hoặc phỏng vấn nhóm người lao động về các thông tin liên quan đến công việccần điều tra Cán bộ phân tích công việc chuẩn bị sẵn những câu hỏi sẽ đặt ra trong quátrình phỏng vấn

Phương pháp phỏng vấn là phương pháp được áp dụng nhiều cho lao động gián

tiếp: lao động quản lý, lao động chuyên môn, cho những công việc mà hành vi khôngbộc lộ ra bên ngoài, công việc thuộc về trí óc đòi hỏi tư duy, sáng tạo như: kỹ sư côngnghệ thông tin, kiến trúc sư, nhà thiết kế nội thất

Ưu điếm: Phương pháp này có thế thu thập được nhiều thông tin khác nhau, tìm

hiếu sâu vào những thông tin cần thiết, thu được bức tranh rõ ràng về công việc (nếu

người phỏng vấn có kỹ năng phỏng vấn)

Nhược điếm: Phỏng vấn tốn thời gian, chi phí; thông tin thu được từ phỏng vấn

có thế bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của người được phỏng vấn

• Quan sát:

Trong phương pháp quan sát, cán bộ phân tích công việc thiết kế mẫu phiếuquan sát, sau đó tiến hành quan sát, theo dõi trực tiếp quá trình thực hiện công việc củangười lao động và ghi chép vào mẫu phiếu quan sát đã có sẵn các thông tin như: công

việc đó được thực hiện như thế nào; các mối quan hệ trong khi làm việc; máy móc,

phương tiện được sử dụng; kết quả thực hiện công việc

Phương pháp quan sát được áp dụng chủ yếu cho công nhân sản xuất, những

công việc mà hoạt động lao động diễn ra trong thời gian ngắn, thể hiện ra bên ngoài,lặp đi lặp lại và dễ dàng quan sát được

Phương pháp này dễ thực hiện, thông tin thu thập được chi tiết, đầy đủ, phong

phú, sát với thực tế công việc

Nhưng quan sát tốn thời gian, thông tin thu được dễ bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ

quan của cả người quan sát và người được quan sát Đặc biệt là người được quan sát,khi biết mình đang được quan sát có thế dẫn tới sự thiếu chính xác trong thực hiệncông việc Phương pháp này không dễ thực hiện với những công việc liên quan đến trínão, tư duy, những công việc không biểu lộ nhiều hành vi ra ngoài đế quan sát như lập

kế hoạch, thiết kế

• Tự ghi chép:

Tự ghi chép là phương pháp người thực hiện công việc tự ghi chép lại những thông tin

có liên quan đến công việc của mình vào một cuốn sổ với những mục đã được thiết kếsẵn

Với phương pháp tự ghi chép, có thế thu được nhiều thông tin sát với thực tếthực hiện công việc mà tiết kiệm chi phí và thời gian Nhưng độ chính xác của thôngtin thì hạn chế do dễ bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của người ghi chép, quá trìnhghi chép có thế không đảm bảo sự liên tục, nhất quán.

• Ghi chép các sự kiện quan trọng:

Trong phương pháp này, người nghiên cứu ghi chép lại các hành vi thực hiện

công việc của những người lao động làm việc hiệu quả và những người lao động làmviệc chưa hiệu quả, thông qua đó có thể khái quát lại và phân loại các đặc trưng chungcủa công việc cần mô tả và các đòi hỏi của công việc

Ghi chép sự kiện quan trọng phù hợp với xây dựng bản mô tả công việc và bảntiêu chuẩn thực hiện công việc Phương pháp này cho thấy được sự biến thiên, tính linh

động trong thực hiện công việc của những người lao động khác nhau

Nhưng nhược điểm của phương pháp này là tốn thời gian để quan sát, ghi chép,

khái quát và phân loại các hành vi Khi ghi chép bỏ qua các hành vi trung bình Việcxây dựng các hành vi trung bình trong thực hiện công việc cũng rất khó khăn

• Hội thảo chuyên gia:

Hội thảo chuyên gia là phương pháp tổ chức một cuộc hội thảo thảo luận vềcông việc cần phân tích giữa các chuyên gia là những người có trình độ, am hiểu vềcông việc, có kinh nghiệm làm việc, những người giám sát, quản lý trực tiếp các bộphận, phòng, ban

Hội thảo chuyên gia là phương pháp giúp làm rõ và bố sung thêm thông tin cho

các phương pháp khác, thông tin thu thập được có thế phục vụ nhiều mục đích phân

tích công việc Tuy nhiên đây là phương pháp tốn chi phí và thời gian

2.2.6 Trình tự tiến hành phân tích công việc

Bước 1:Xác định mục đích của phân tích công việc từ đó xác định các hình thức thu

thập thong tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông số cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ của các tổ chức, các

văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận

cơ cấu, hoặc sơ đồ qui trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích

công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích cáccông việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công

việc Tùy theo yêu cầu và mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùytheo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng mộthoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏngvấn, bảng câu hỏi, và quan sát,…

Bước 5: Kiểm tra xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để

phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông quachính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sátthực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

2.2.7 Nội dung bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc 6

Các bản mô tả công việc thường có các nội dung sau đây:

• Nhận diện công việc gồm có: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc côngviệc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình côngviệc, người thực hiện và người phê duyệt bản mô tả công việc

PGS TS Trần Kim Dung Quản trị nguồn nhân lực (tái bản lần thứ 9 có chỉnh sửa và

bổ sung) Nhà xuất bản kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

• Tóm tắt công việc: mô tả vì sao cần có chức danh công việc đó trong công

ty Người thực hiện công việc cần đảm bảo cho tổ chức đạt được mục tiêu

gì

• Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: nên ghi rõ mối quan hệ của

người thực hiện công việc với những người khác trong và ngoài doanh

nghiệp Lưu ý sản phẩm kết quả cần đạt được trong các mối quan hệ này làgì

• Chức năng, trách nhiệm trong công việc: nên liệt kê từng chức năng chính,

sau đó nên giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong các chức năngđó

• Thẩm quyền của người thực hiện công việc: Nên xác định rõ giới hạn hayphạm vi quyền hạn trong các quyết định về mặt tài chính, nhân sự, thông tin

để người thực hiện công việc có thể hoàn thành nhiệm vụ

• Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: nên chỉ rõ

người thực hiện công việc cần đạt được tiêu chuẩn gì về số lượng sản phẩm

hay khối lượng công việc cần thực hiện trong ngày

• Điều kiện làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như làm ca ba,

them giờ, mức độ ô nhiễm, tiếng ồn, sự may rủi trong công việc,…

2.2.8 Nội dung bảng tiêu chuẩn công việc

Những yếu tố chính thường đề cập trong bảng tiêu chuẩn công việc là:

• Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ có liên quan đến côngviệc,

• Kinh nghiệm công tác

• Các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết bị và thông tin, dữliệu

• Các phẩm chất cá nhân cần thiết để bảo đảm thực hiện công việc thành công

như tính trung thực, khả năng hòa đồng với mọi người, tham vọng, sở

thích,…

• Các đặc điểm cá nhân

2.3 TÓM TẮT CHƯƠNG 2

• Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác

định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn

khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải

có để thực hiện tốt công việc

• Phân tích công việc thường được thực hiện theo 6 bước: (1) xác định mục

đích của phân tích công việc; (2) thu thập các thông tin cơ bản có sẵn; (3)

chọn lựa phần việc đặc trưng để phân tích công việc; (4) thu thập thông tinphân tích công việc; (5) kiểm tra lại mức độ chính xác của thông tin; và (6)xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

• Các phương pháp cơ bản để thu thập thông tin phân tích công việc là: a)

phỏng vấn; b) bảng câu hỏi; c) quan sát

• Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mốiquan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát

và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc

• Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cánhân cần thiết cho công việc

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

3.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH BUHLER FARMILA VIỆT NAM

3.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển

Tập đoàn Buhler là một chuyên gia và đối tác công nghệ cho các nhà máy, thiết bị, cácdịch vụ chế biến thực phẩm cơ bản và sản xuất vật liệu tiên tiến với hơn 150 năm kinhnghiệm Các công nghệ cốt lõi của tập đoàn là trong lĩnh vực kỹ thuật gia công cơ khí

và nhiệt Tập đoàn Buhler hoạt động tại hơn 140 quốc gia với trụ sở chính đặt tại

Uzwil, Thụy Sĩ, có số lượng nhân sự toàn cầu hơn 10.000 và tạo ra doanh thu bán hàng2.409 triệu CHF trong năm tài chính 2012

Theo sát với chính sách hỗ trợ phát triển nông nghiệp của chính phủ Việt Nam, đặc biệtchiến lược quốc gia về giảm tổn thất sau thu hoạch và nâng cao giá trị hạt gạo ViệtNam Công ty TNHH Buhler Farmila Việt Nam được thành lập vào năm 2013 từ sự kếthợp liên doanh giữa kinh nghiệm của Tập đoàn Buhler về chất lượng, công nghệ chếbiến nông sản tiên tiến theo tiêu chuẩn Châu Âu với kinh nghiệm về công nghệ chếbiến nông sản sau thu hoạch cùng những kiến thức sâu của công ty TNHH Farmila vềcác yêu cầu của thị trường chế biến lúa gạo Việt Nam, với nhiệm vụ là sản xuất vàcung cấp các sản phẩm của tập đoàn Buhler trong ngành chế biến lúa gạo

3.1.2 Địa điểm hoạt động

Công ty TNHH Buhler Farmila Việt Nam hiện là nhà máy sản xuất duy nhất của tập

đoàn Buhler tại khu vực Đông Nam Á

Công ty TNHH Buhler Farmila Việt Nam hiện đang tọa lạc tại: Lô 11, Đường số 1,

KCN Tân Đức, xã Đức Hòa Hạ, huyện Đức Hòa, tỉnh Long An

Công ty TNHH Buhler Farmila Việt Nam hiện đang xây dựng một nhà máy mới vớiqui mô lớn hơn để thay thế cho nhà máy hiện tại theo kế hoạch đầu tư giai đoạn hai củatập đoàn Buhler vào Việt Nam, khi hoàn tất xây dựng xong nhà máy mới, toàn thể cán

bộ công nhân viên công ty sẽ làm việc tại nhà máy mới, dự kiến nhà máy mới sẽ đưavào hoạt động vào năm 2016 tại Lô B4, Đường số 6, KCN Long Hậu-Hòa Bình, xã NhịThành, huyện Thủ Thừa, tỉnh Long An.

3.1.3 Qui mô và lĩnh vực hoạt động

Công ty hiện nay có tổng cộng khoảng hơn 50 nhân viên văn phòng khối gián tiếp và

hơn 80 công nhân sản xuất khối trực tiếp tại xưởng gia công cơ khí của công ty

Công ty TNHH Buhler Farmila Việt Nam chuyên sản xuất và cung cấp các sản phẩm

và dây chuyền tự động của tập đoàn Buhler trong ngành chế biến lúa gạo như: lò đốttrấu, máy sấy lúa, máy bóc vỏ lúa, máy tách trấu, máy xát trắng gạo, máy đánh bónggạo, máy phân loại hạt, máy tách thóc, máy làm sạch, máy tách sạn, máy tách màu, cân

đóng bao tự động,…

Với mục tiêu cung cấp giải pháp và công nghệ sau thu hoạch với chất lượng tốt nhất,giá cả phù hợp đáp ứng nhu cầu sản xuất lúa gạo Việt Nam, đạt được các tiêu chuẩn antoàn vệ sinh thực phẩm cần thiết để cạnh tranh trong thị trường toàn cầu, khách hàngmục tiêu của công ty bao gồm những khách hàng nội bộ của tập đoàn tại thị trường

nước ngoài và khách hàng của công ty tại Việt Nam, cụ thể:

• Đối với khách hàng nội bộ của tập đoàn: Đó là những dự án, nhà máy chế

biến thực phẩm trên thế giới đặc biệt trong khu vực Đông Nam Á mà tập

đoàn đứng vai trò là chủ thầu, công ty sẽ được giao những mảng nhỏ trong

dự án đó như mảng lắp đặt, mảng sản xuất các thiết bị phụ trợ, phụ kiện cho

dự án…

• Đối với khách hàng của công ty tại Việt Nam: là những chủ nhà máy xay xát

chế biến lúa gạo có nhu cầu mở rộng qui mô sản xuất, nâng cấp dây chuyềnnhà máy hiện có hoặc đầu tư mới các nhà máy chế biến lúa gạo chất lượngcao, chủ yếu tập trung tại các tỉnh miền Tây, khu vực đồng bằng sông CửuLong

3.2 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC

3.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Buhler Farmila Việt Nam

Cơ cấu tổ chức công ty được xây dựng theo cơ cấu trực tuyến - chức năng Hộiđồng thành viên gồm Chủ tịch hội đồng thành viên, Tổng giám đốc, và các thành

viên của tập đoàn do chủ tịch tập đoàn khu vực Châu Á chỉ định Các trưởng, phócác phòng ban do Tổng Giám Đốc bổ nhiệm và trình chủ tịch hội động thành viênphê duyệt

Các phòng ban khối gián tiếp bao gồm phòng kỹ thuật, phòng R&D, phòng chất

lượng, phòng mua hàng, phòng kinh doanh, phòng dịch vụ khách hàng, phòng nhân

sự, phòng kế toán, phòng sản xuất

Khối sản xuất trực tiếp bao gồm các tổ ra phôi, tổ gá, tổ gia công cơ, tổ hàn, tổ làmsạch/sơn, tổ lắp ráp, tổ đóng gói và tổ lắp điện

3.2.2 Các vị trí công việc khối gián tiếp trong công ty

Các vị trí công việc của các phòng ban khối gián tiếp trong công ty bao gồm:

Bảng 3.1 Các vị trí công việc của các phòng ban khối gián tiếp trong công ty

Phòng dịch vụ khách hàng/

lắp đặt

Trưởng phòng dịch vụ khách hàng 13

Kế toán tổng hợp 18

Do công ty chỉ mới thành lập được hơn 2 năm nên sơ đồ tổ chức và nhiều vị trí côngviệc trong công ty vẫn còn chưa rõ ràng Nhiều phòng ban vẫn chưa nắm được côngviệc cụ thể của mình, dẫn đến chồng lấn hay đùn đẩy công việc giữa các phòng ban(chẳng hạn phòng kỹ thuật và phòng sản xuất thường đùn đẩy công việc cho nhau đểkịp hoàn thành tiến độ của phòng ban mình dẫn tới chưa có tiếng nói chung giữa cácphòng ban)

Hiện tại, phòng nhân sự của công ty vẫn chưa có một văn bản chính thức rõ ràng nàogiới thiệu về cơ cấu tổ chức, nhân sự của công ty; các thông tin về nhân sự của công tychỉ dừng lại ở việc liệt kê số lượng nhân viên của từng phòng ban, ngày bắt đầu làmviệc, toàn thời gian hay bán thời gian,… để tính cấu trúc chi phí (cost center structure)chứ chưa thống kê được trình độ lao động, cơ cấu lao động, độ tuổi lao động, chức

năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty

Sơ đồ tổ chức hiện tại vẫn chỉ là bản không chính thức vì trong các tài liệu khác nhau

lại có những sơ đồ đồ chức khác nhau và chưa được thống nhất trong văn bản chínhthức nào Các vị trí công việc trong từng phòng ban vẫn chưa rõ ràng, hiện phòng nhân

sự của công ty chỉ nắm được trong mỗi phòng ban có bao nhiêu nhân viên và thuộc bộphận gì một cách rất chung chung Từng nhân viên trong công ty cũng không nắm

được công việc cụ thể của những nhân viên khác là gì để có thể phối hợp trong công

việc và thậm chí là công việc của mình

Do sơ đồ tổ chức vẫn chưa rõ ràng nên công ty đang gặp vấn đề về thống nhất chỉ huy,

trong phòng ban có nhiều quản lý chồng chéo nhau nhưng ít nhân viên, dẫn tới cácnhân viên không biết quản lý trực tiếp của mình là ai, gây khó khăn trong công việc

Rất nhiều nhân viên trong công ty đảm nhiệm những công việc không đúng với chuyênmôn của mình dẫn đến hiệu quả trong công việc không cao Một số nhân viên phải

gánh công việc của nhân viên khác do nhân viên đó chưa đủ kiến thức, kỹ năng để làmcông việc đó dẫn tới quá tải cho một vài nhân viên, trong khi những nhân viên khác lại

ít việc làm do không đáp ứng được yêu cầu công việc

Nhiều vị trí công việc, chức danh trong công ty vẫn chưa hợp lý Trong một số phòngban, nhiều vị trí chức danh của người đứng đầu là giám đốc nhưng lại không có trưởngphòng và nhân viên nào hay các bộ phận chỉ có trưởng bộ phận mà không có nhânviên

3.2.3 Công tác quản trị nguồn nhân lực hiện tại

3.2.3.1 Thu hút nguồn nhân lực

Việc hoạch định, dự báo nguồn nhân lực được thực hiện theo nhu cầu thực tế của các

dự án mới phát sinh Khi dự án cần mở rộng qui mô hay khi có thêm các dự án mới,các nhà quản lý cấp cao và cấp trung của công ty tiến hành họp bàn về số lượng nhân

sự cần tuyển thêm, vị trí nào, sau đó giao cho bộ phận nhân sự tuyển dụng Bộ phậnnhân sự sẽ tuyển dụng nguồn ứng viên từ bạn bè, người thân của các nhân viên hiệnhữu tham gia ứng tuyển Bên cạnh việc tuyển dụng từ nguồn ứng viên nội bộ, công tycũng mở rộng nguồn tìm kiếm ứng viên bằng cách đăng tin tuyển dụng trên các trangtuyển dụng tại các trường đại học (ĐH Bách Khoa, ĐH Sư Phạm Kỹ Thuật,…), đăngtin tuyển dụng lên các trang tìm việc trực tuyến (www.vietnamworks.com, ) và đăngtin tuyển dụng trên các bản tin truyền hình địa phương ( Long An ) hoặc treo thông báotuyển dụng trước cổng công ty Nội dung đăng tuyển trên các trang tuyển dụng thườngrất chung chung với tên vị trí công việc và các yêu cầu cơ bản

Khi ứng viên nộp đơn ứng tuyển, bộ phận nhân sự sẽ phỏng vấn sơ bộ rồi chuyển hồ sơqua các quản lý cấp cao hoặc cấp trung tại từng bộ phận để phỏng vấn vòng 2 Nếu đạtthì ứng viên sẽ được tuyển chọn và sẽ được bộ phận nhân sự gửi email mời làm việc,

và yêu cầu bổ sung để hoàn tất các thủ tục giấy tờ cho công việc

3.2.3.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đối với các nhân viên mới thì công ty chưa có hệ thống hay kế hoạch đào tạo cụ thể.

Chủ yếu sau khi được tuyển thì nhân viên mới sẽ được giới thiệu từng phòng ban của

công ty sau đó tìm hiểu các tài liệu, catalogue các sản phẩm của công ty 1 thời gian rồi

mới bắt đầu làm việc

Đối với các nhân viên đang làm việc thì tùy theo tình hình phát triển về qui mô công ty

và các yêu cầu của dự án, các quản lý cấp cao hoặc cấp trung các phòng ban sẽ chỉ định

nhân viên tham gia các khóa đào tạo của tập đoàn trong khu vực để bổ sung các kỹnăng còn thiếu hoặc khi tập đoàn tổ chức các khóa đào tạo ngắn ngày trong khu vực và

đề nghị công ty cử những nhân viên có liên quan tham gia thì lúc đó các quản lý cấp

cao hoặc cấp trung sẽ đề xuất những nhân viên nào sẽ được đi đào tạo

Đồng thời do công ty mới thành lập nên đa số các nhân viên đều mới so với qui trình

làm việc và các tiêu chuẩn của tập đoàn, nên khi có những yêu cầu về đào tạo hoặc các

dự án đang diễn ra, tập đoàn sẽ cử một vài người sang đào tạo nhân viên trực tiếp trong

dự án đó

Công ty cũng thỉnh thoảng cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo ngắn ngày củaVCCI tổ chức, hoặc mời các chuyên gia đào tạo của VCCI về đào tạo cho các cán bộcông nhân viên của công ty

3.2.3.3 Duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực

a) Công tác khuyến khích, động viên

Công ty có chính sách khuyến khích nhân viên đóng góp phát triển cùng công ty như:

• Công ty tổ chức khám sức khỏe định kì hàng năm

• Công ty tổ chức các chuyến du lịch hàng năm nhằm tăng cường sự đoàn kết

và gắn bó giữa các nhân viên trong công ty

b) Công tác đánh giá kết quả làm việc:

Công tác này được tổ chức 1 lần/năm nhằm xem xét thành quả công việc, việc đánh giáđược thực hiện theo thang điểm A,B,C,D cho từng cá nhân Quản lý trực tiếp, quản lý

gián tiếp tham gia đánh giá kết quả làm việc của từng nhân viên trong công ty Kết quả

đánh giá sẽ được tổng hợp và được thảo luận lần cuối trong cuộc họp đánh giá cuốinăm của ban giám đốc phê duyệt cho kế hoạch lương thưởng Trong toàn bộ quá trìnhđánh giá nhân viên không hề được tham gia và không biết kết quả của mình được đánhgiá như thế nào và tất cả cuộc họp đánh giá là họp kín

Theo ý kiến của các nhân viên và một số quản lý trong công ty, phương pháp đánh giánày có một số ưu điểm và khuyết điểm như sau:

• Ưu điểm:

- Phương pháp đánh giá này tương đối dễ và có thể thực hiện nhanh chóng

- Không tốn thời gian cho các cuộc thảo luận về việc đánh giá giữa nhânviên và quản lý

• Nhược điểm:

- Kết quả đánh giá hoàn toàn mang tính cảm tính, phụ thuộc vào nhận xéttổng quát về kết quả công việc của nhân viên, có ít thông tin cụ thể để minhchứng cho kết quả đánh giá

- Không có một tiêu chí cụ thể nào để đánh giá nhân viên, nên các nhân

viên được đánh giá dựa trên mức độ quan hệ với người đánh giá Dẫn tới có

khoảng cách chênh lệch rất lớn giữa kết quả đánh giá của các phòng ban vìkhông có tiêu chí cụ thể nào để đánh giá

- Do không có tiêu chí cụ thể để đánh giá, nên nhiều quản lý đã dùngnhững tiêu chí không liên quan nhiều đến hiệu quả công việc để đánh giá nhân

viên như: số giờ tăng ca (càng nhiều càng tốt), số ngày nghỉ phép trong năm (

càng ít càng tốt)

- Kết quả đánh giá chỉ được tổ chức vào cuối năm nên nhân viên và ngườiquản lý không biết được tình hình chất lượng công việc tại từng thời điểm cụ thể