Phân tích hiệu quả chi phí của các hộ trồng mía tím tại huyện khánh sơn, tỉnh khánh hòa

Các phân tích chính được thực hiện trong nghiên cứu nhằm làm nổi bật năng lực cạnh tranh của ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre và các đối thủ cạnh tranh gồm: 1 phân tích ma trận các

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

VĂN THỊ HÀ TRÚC

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẾN TRE

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA – 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

VĂN THỊ HÀ TRÚC

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẾN TRE

TS NGUYỄN VĂN NGỌC Phòng Đào tạo Sau Đại học:

KHÁNH HÒA – 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bến Tre” là

công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa được công bố trên bất kỳ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm hiện nay

Khánh Hòa, tháng 07 năm 2019

Tác giả luận văn

Văn Thị Hà Trúc

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành tốt luận văn này, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ của quý Thầy

Cô Khoa Kinh tế, Phòng Sau Đại học của Trường Đại học Nha Trang đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong quá trình thực hiện đề tài Đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của

TS Trần Đình Chất đã giúp tôi trong quá trình thực hiện luận văn này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các Anh, Chị đồng nghiệp, các chuyên gia là cán bộ quản lý của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bến Tre, khách hàng, bạn bè và người thân đã nhiệt tình giúp tôi thu thập thông tin, số liệu,

ý kiến, nhận định về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bến Tre cũng như các đối thủ cạnh tranh

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn bè đã giúp

đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài

Khánh Hòa, tháng 07 năm 2019

Tác giả luận văn

Văn Thị Hà Trúc

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH x

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG HÀNG THƯƠNG MẠI 13

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 13

1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 13

1.1.2 Nguồn gốc và bản chất của cạnh tranh 14

1.1.3 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 16

1.2 Tổng quan ngân hàng thương mại và năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại 19

1.2.1 Khái quát về ngân hàng thương mại 19

1.2.2 Đặc điểm hoạt động của ngân hàng thương mại 20

1.2.3 Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại 22

1.3 Các mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 23

1.3.1 Mô hình 6M của Phillip Kotler 23

1.3.2 Mô hình CAMELS 24

1.3.3 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 27

1.4 Qui trình đánh giá năng lục cạnh tranh 31

1.4.1 Xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh 31

1.4.2 Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre 32

Tóm tắt chương 1 34

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

VIETINBANK CHI NHÁNH BẾN TRE 35

2.1 Tổng quan về Ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre 35

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre 35

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 35

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của VietinBank Chi nhánh Bến Tre giai đoạn 2016-2018 38

2.2 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VietinBank Chi nhánh Bến Tre 40

2.2.1 Môi trường vĩ mô 40

2.2.2 Môi trường vi mô 47

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của VietinBank Chi nhánh Bến Tre thông qua các chỉ tiêu kinh doanh 53

2.3.1 Thị phần 53

2.3.2 Năng lực phát triển sản phẩm, dịch vụ 55

2.3.3 Chính sách Marketing 63

2.3.4 Năng lực điều hành, quản trị 63

2.3.5 Quản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh 64

2.3.6 Năng lực công nghệ của Chi nhánh 66

2.3.7 Uy tín, thương hiệu và khả năng hợp tác của Chi nhánh 67

2.3.8 Năng lực hệ thống phân phối 68

2.3.9 Điểm mạnh và điểm yếu trong năng lực cạnh tranh của ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre 69

2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre thông qua đánh giá của chuyên gia và khách hàng 71

2.4.1 Xác định đối thủ cạnh tranh của Ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre 71

2.4.2 Xác định các yếu tố và mức độ quan trọng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của NHTM cạnh tranh với VietinBank Bank tại Bến Tre 72

2.4.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh ngân hàng VietinBank cho nhánh Bến Tre 78

2.5 Phân tích ma trận SWOT củaVietinBank Chi nhánh Bến Tre 80

Tóm tắt chương 2 81

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂNG HÀNG TMCP VIETINBANK CHI NHÁNH BẾN TRE 82

3.1 Cơ sở xây dựng giải pháp 82

3.1.1 Kế hoạch phát triển kinh tế xã hội tỉnh Bến Tre giai đoạn 2016 – 2020 và định hướng đến năm 2030 82

3.1.2 Tổng quan ngành ngân hàng 82

3.1.3 Định hướng phát triển chung của Ngân hàng VietinBank đến năm 2020 83

3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VietinBank Chi nhánh Bến Tre 85

3.3 Đối với ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 93

3.4 Đối với tỉnh Bến Tre 94

Tóm tắt chương 3 95

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98 PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ATM: Automatic Teller Machine Máy rút tiền tự động

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Cấu trúc ma trận hình ảnh cạnh tranh 32

Bảng 1.2 Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài 33

Bảng 1.3 Ma trận IFE đánh giá các yếu tố nội bộ 34

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của VietinBank Chi nhánh Bến Tre giai đoạn 2016– 2018 38

Bảng 2.2 Quy mô và cơ cấu HĐVcủa VietinBank Chi nhánh Bến Tre giai đoạn 2016 – 2018 55

Bảng 2.3 Quy mô và cơ cấu tín dụng của VietinBank Chi nhánh Bến Tre (2016 – 2018) 58

Bảng 2.4 Thu dịch vụ của VietinBank Chi nhánh Bến Tre giai đoạn 2016 – 2018 60

Bảng 2.5 Trích lập quỹ dự phòng giai đoạn 2016 - 2018 62

Bảng 2.6 Tình hình nhân sự tại Chi nhánh giai đoạn 2016 – 2018 64

Bảng 2.7 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn củamột số Chi nhánh NHTM trên địa bàn tỉnh Bến Tre năm 2018 65

Bảng 2.8 Thị phần của Chi nhánh so với đối thủ cạnh tranh năm 2018 72

Bảng 2.9 Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng 74

Bảng 2.10 Phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của từng ngân hàng trên địa bàn Bến Tre 77

Bảng 2.11 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre 79

Bảng 2.12 Ma trận SWOT tại VietinBank chi nhánh Bến Tre 80

Bảng 3.1 Bảng các tổ chức tín dụng tại Việt Nam 83

DANH MỤC HÌNH

Hình 1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 4

Hình 1.1 Mô hình 5 tác lực của Porter (1990) 16

Hình 1.2 Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 27

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VietinBank Chi nhánh Bến Tre 36

Hình 2.2 Thị phần huy động vốn và thị phần tín dụngcủa các NHTM tại Bến Tre năm 2018 54

Hình 2.3 Logo ngân hàng VietinBank 68

Hình 2.4 Số lượng các điểm giao dịch của một số NHTM trên địa bàn tỉnh Bến Tre năm 2018 68

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng ở Việt Nam nói chung và ở Bến Tre nói riêng là một xu hướng tất yếu của nền kinh tế nhất là khi Việt Nam hội nhập với kinh

tế thế giới Do đó, việc không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh trở nên cấp thiết với tất cả các ngân hàng, trong đó có ngân hàng VietinBank Để duy trì được vị thế của mình, VietinBank Chi nhánh Bến Tre cần tích cực cải thiện các yếu điểm cũng như duy trì và thúc đẩy các điểm mạnh trong năng lực cạnh tranh đã được xác định Ngoài ra, ngân hàng cũng cần phải tiên đoán được những tác động trực tiếp và gián tiếp, những thuận lợi và cơ hội hay những khó khăn thách thức và nguy cơ từ sự biến động của nền kinh tế và chính sách của địa phương Đồng thời, không ngừng quan sát, thu thập thông tin về những thay đổi của các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn huyện giúp năng cao khả năng cạnh tranh cho chi nhánh

Nghiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bến Tre” có mục đích xác định các yếu tố ảnh hưởng và xem xét mức độ quan trọng của mỗi yếu tố đối với năng lực cạnh tranh của ngân hàng Mô hình

5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter được sử dụng để xây dựng mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh cho ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre Các nguồn dữ liệu

để phân tích năng lực cạnh tranh của ngân hàng được thu thập từ phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia ngân hàng tại Bến Tre

Các phân tích chính được thực hiện trong nghiên cứu nhằm làm nổi bật năng lực cạnh tranh của ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre và các đối thủ cạnh tranh gồm: (1) phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài; (2) phân tích ma trận các yếu tố bên trong; (3) phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh Các phân tích trên được thực hiện với

dữ liệu khảo sát từ các chuyên gia ngân hàng

Kết quả đánh giá cho thấy, so với các đối thủ cạnh tranh thì ngân hàng VietinBank tại Bến Tre có khả năng cạnh tranh đứng thứ hai trong bốn ngân hàng có quy mô tương đương chỉ xếp sau ngân hàng Agribank Bến Tre Các tiêu chí mà ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre được đánh giá tốt so với các đối thủ cạnh tranh gồm: (1) Năng lực tài chính; (2) Chính sách marketing; và (3) Chính sách lãi suất Các tiêu chí đang được đánh giá thấp trong năng lực canh tranh của ngân hàng gồm: (1) Năng lực điều hành; (2) Trang thiết bị, công nghệ; và (3) Năng lực nghiên cứu và phát triển

Qua nghiên cứu cho thấy, hiện nay VietinBank có một số lợi thế cạnh tranh so với một các ngân hàng trong cùng phân khúc trên địa bàn tỉnh Bến Tre Chi nhánh có những thế mạnh nhất định như: năng lực tài chính ổn định, uy tín thương thương hiệu, chính sách lãi suất Tuy nhiên điểm yếu là: cơ cấu sản phẩm hạn chế, khách hàng chưa

đa dạng, tính năng động của nhân viên chưa cao Các kết quả nghiên cứu được sử dụng làm cơ sở để nghiên cứu đề xuất các kiến nghị nhằm giúp ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới

Tuy nhiên giới hạn của nghiên cứu này là chưa giải quyết được việc phân tích năng lực quản lý của Chi nhánh cũng như đối thủ cạnh tranh Nguyên nhân là khả năng tiếp cận các nhà quản lý của các ngân hàng cạnh tranh của tác giả bị hạn chế, không đủ nguồn lực để thu thập dữ liệu nghiên cứu Trong giới hạn cho phép, nghiên cứu này đã đạt được các mục tiêu đề ra là đánh giá được năng lực cạnh tranh và đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bến Tre trong thời gian tới

Các kiến nghị được tác giả xây dụng chủ yếu tập trung vào các vấn đề trọng tâm như: nâng cao khả năng nghiên cứu phát triển, cải thiện chính sách marketing, cải thiện trang thiết bị công nghệ, duy trì sự ổn định của năng lực tại chính

Từ khóa: Năng lực cạnh tranh, Ngân hàng VietinBank, Bến Tre

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với xu thế toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, đất nước ta cũng đang chủ động

và tích cực hội nhập với nền kinh tế thế giới ngày một sâu rộng và toàn diện hơn Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các Ngân hàng thương mại Việt Nam nói riêng đang đứng trước nhiều cơ hội để cải tiến công nghệ, kỹ thuật, năng lực quản trị điều hành, tiếp cận đa dạng hơn với các nguồn vốn để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh tế Đi cùng với các cơ hội là nhiều thách thức đặt ra đòi hỏi các Ngân hàng thương mại trong nước cần phải có chiến lược dài hạn và phù hợp để nâng cao uy tín,

vị thế ngân hàng trước sức cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ và phương pháp quản trị điều hành tiên tiến Áp lực đặt

ra là rất lớn với các ngân hàng trong nước, mỗi bước đi chiến lược cần có sự chuẩn bị tốt nhất nhằm đem lại hiệu quả cao nhất với chi phí phù hợp và rủi ro được hạn chế ở mức tối đa

Hiện nay, với vị trí địa lý rất thuận lợi, các điều kiện tự nhiên sẵn có cùng với các chính sách thu hút đầu tư mạnh mẽ, tình hình kinh tế, xã hội của tỉnh Bến Tre ngày càng phát triển Các NHTM đã liên tục thành lập các chi nhánh, thông qua nhiều chính sách khách hàng ưu đãi, phát triển ứng dụng công nghệ thông tin, tập trung đào tạo phát triển nguồn nhân lực cùng với các phương pháp quản trị điều hành linh hoạt đang tạo ra áp lực cạnh tranh rất mạnh mẽ với VietinBank Chi nhánh Bến Tre Do đó, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bến Tre (VietinBank Chi nhánh Bến Tre) cần phải có những quyết sách đúng đắn để duy trì và mở rộng thị phần

VietinBank Chi nhánh Bến Tre là đơn vị trực tiếp cung cấp các sản phẩm dịch

vụ ngân hàng của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam tới khách hàng trên địa bàn Từ khi thành lập, VietinBank Chi nhánh Bến Tre đã liên tục phát triển, trở thành chi nhánh ngân hàng có vai trò quan trọng trong hệ thống NHTM nhà nước tại tỉnh Bến Tre, là lựa chọn tin cậy của khách hàng trong việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng Nhìn chung, có thể nhận thấy rằng, VietinBank Chi nhánh Bến Tre có điểm nổi trội trong năng lực cạnh tranh so với một số ngân hàng thương mại khác trên địa bàn như: (1) Quy mô tài chính lớn và có sự hậu thuận từ Vietibank nên Chi nhánh tạo dựng được niềm tin cho khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng; (2) Chất lượng dịch

vụ của ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre được đánh giá tốt và có tính ổn định qua nhiều năm; (3) Thương hiệu VietinBank đã là thương hiệu mạnh, có vị trí nhất định trên thị trường tài chính ở Việt Nam nói chung và tại Bến Tre nói riêng Tuy nhiên, VietinBank cũng đang tồn tại những hạn chế có thể là nguyên nhân làm suy yếu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như: (1) Cơ cấu tín dụng chưa đảm bảo tính bền vững Trong đó, dư nợ ngắn hạn chiếm khoảng 70% tổng dư nợ khiến cho các kế hoạch kinh doanh tín dụng không có thể thiết lập dài hạn để tận dụng các ưu thế về lãi suất; (2) Cơ cấu khách hàng chưa đảm bảo tính cân bằng Nhóm khách hàng cá nhân chiếm tỷ trọng lớn, nhưng qui mô tín dụng nhỏ, trong khi đó, khách hàng là tổ chức có số lượng ít Việc thu hút được ít khách hàng tổ chức nhưng lại chiếm tỷ trọng lớn trong qui mô tín dụng dẫn đến sự phụ thuộc của ngân hàng vào những khách hàng lớn; (3) Sản phẩm dịch vụ dù đa dạng nhưng tiện ích chưa cao, chưa có sản phẩm tiên phong trên thị trường như các đối thủ cạnh tranh, ví

dụ Agribank có sản phẩm dành cho khu vực nông nghiệp và nông thôn, Vietcombank có sản phẩm dành cho hoạt động xuất nhập khẩu của doanh nghiệp; và (4) Các chính sách marketing còn hạn chế, chưa được chú trọng đúng mức, các chương trình khuyến mãi,

và quan hệ công chúng chưa được ngân hàng chú trọng, và ít diễn ra so với các ngân hàng thương mại khác

Chính vì vậy, nghiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bến Tre” cần được thực hiện Kết quả

nghiên cứu sẽ xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi và khó khăn mà Chi nhánh ngân hàng VietinBank tại Bến tre đang có hoặc phải đối mặt Từ cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất các chính sách giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh

trong thời gian tới

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VietinBank Chi nhánh Bến Tre, chỉ

ra những hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế đó Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VietinBank Chi nhánh Bến Tre trên địa bàn trong thời gian tới

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VietinBank Chi nhánh Bến Tre

trên địa bàn so với các đối thủ cạnh tranh

- Làm rõ các nhân tố quyết định năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

- Xác định điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực cạnh tranh của VietinBank Chi

nhánh Bến Tre

- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

VietinBank Chi nhánh Bến Tre

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của VietinBank Chi nhánh Bến Tre

so với các đối thủ trên địa bàn

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của NHTM, trên cơ sở phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của VietinBank Chi nhánh Bến Tre, chỉ ra nguyên nhân và đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VietinBank Chi nhánh Bến Tre

- Không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh hiện tại của VietinBank Chi nhánh Bến Tre so với các đối thủ trên địa bàn tỉnh Bến Tre

- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện với dữ liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2016 đến năm 2018; dữ liệu sơ cấp khảo sát chuyên gia được thu thập từ tháng tháng 12 năm 2018

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu

Bến Tre được thực hiện qua 5 bước như trình bày tại Hình 1 Chi tiết thực hiện các bước nghiên cứu như sau:

Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu

Bước 2: Bước này có nhiệm vụ thực hiện tổng quan lý thuyết về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, chủ yếu tập trung vào lý thuyết nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của cấp độ doanh nghiệp và của ngân hàng thương mại Từ đó, nghiên cứu này xây dựng một khung phân tích cách yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre

Hình 4.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu

Nguồn: xây dựng của tác giả (2018)

VietinBank Chi nhánh Bến Tre

Xây dựng công cụ đánh giá NLCT của ngân hàng VietinBank

Chi nhánh Bến Tre

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Đánh giá NLCT của ngân hàng

VietinBank Chi nhánh Bến Tre

Tham vấn chuyên gia

Đề xuất các chính sách nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng

VietinBank Chi nhánh Bến Tre

Bước 3: Từ tổng quan lý thuyết nghiên cứu, ba công cụ chính được xây dựng để đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre gồm: (1) Ma trận yếu tố bên trong, (2) Ma trận các yếu tố bên ngoài; (3) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bước 4: Dựa trên các công cụ đã được xây dựng, Bước 4 tiến hành đánh giá năng lực cạnh tranh của VietinBank Chi nhánh Bến Tre Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng được thực hiện với việc khảo sát 10 chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre Dựa trên kết quả đánh giá của các chuyên gia, nghiên cứu sẽ phân tích năng lực cạnh tranh của ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh

Bước 5: Cuối cùng, dựa trên các kết quả phân tích, nghiên cứu đề xuất các chính sách nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre

4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu, thông tin

Dữ liệu thứ cấp: Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo kết

quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng, báo cáo tài chính của ngân hàng, nhân lực của ngân hàng, báo cáo kinh tế vĩ mô Nguồn số liệu này chủ yếu được thu thập ở ngân hàng Nhà nước tỉnh Bến Tre và ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre

Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được thu thông qua phỏng vấn chuyên gia bằng bảng hỏi được chuẩn bị trước

4.3 Phương pháp xử lý số liệu, thông tin

Đối với dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp được phân tích bằng phương pháp thống kê mô tả, so sánh nhằm tìm ra các xu hướng biến động để đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong quá khứ

Đối với dữ liệu sơ cấp: Các thông tin từ khảo sát chuyên gia được thu nhập, tổng hợp số liệu, sau đó tính điểm số trung bình tổng hợp của các chuyên gia

4.4 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh

Để đánh giá được năng lực cạnh tranh của ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre, nghiên cứu cần thực hiện các nội dung sau:

4.4.1 Xây dựng nhóm chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh

Dựa trên khung đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại đã được

xây dựng, nghiên cứu xây dựng nhóm tiêu chí để chuyên gia đánh giá gồm:

- Qui mô doanh nghiệp;

- Mạng lưới các phòng giao dịch trên địa bàn;

- Chính sách đãi ngộ, đào tạo & phát triển;

- Khả năng quản lý điều hành;

- Công nghệ thông tin;

- Năng lực tài chính;

- Khả năng phát triển, đa dạng sản phẩm dịch vụ;

4.4.2 Phỏng vấn chuyên gia

Đối tượng tham vấn: Phương pháp tham vấn chuyên gia được sử dụng để thu

thập ý kiến đánh giá năng lực cạnh tranh của VietinBank Chi nhánh Bến Tre Các chuyên gia được tham vấn gồm 10 chuyên gia: Trong đó có 5 người thuộc VietinBank Chi nhánh Bến Tre, gồm: 01 giám đốc chính nhánh, 01 phó giám đốc chi nhánh, 01 trưởng phòng khách hàng, 01 trưởng phòng kế hoạch, và 01 chuyên viên có nhiều năm công tác tại ngân hàng; và 05 người từ các ngân hàng cạnh tranh gồm: 02 người từ Vietcombank Bến Tre (01 phó giám đốc chi nhánh và 01 chuyên viên tín dụng); 02 người từ BIDV Bến Tre (01 trưởng phòng kinh doanh và 01 chuyên viên phòng kinh doanh), và 01 người từ ngân hàng Agribank Bến Tre (trưởng phòng kinh doanh) (danh sách chuyên gia xem Phụ lục 1)

Nội dung tham vấn chuyên gia: Sau khi xây dựng các tiêu chí để đánh giá năng

lực cạnh tranh, nghiên cứu tiến hành phỏng vấn các chuyên gia Các nội dung chính được tham vấn chuyên gia gồm có: (i) Đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ tiêu

đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành ngân hàng; và (ii) Đánh giá năng lực cạnh

tranh của ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Bến Tre

(i) Đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành ngân hàng: Các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre được lấy ý kiến đánh giá

của chuyên gia bằng việc phân loại thành 4 mức từ rất yếu, yếu, mạnh, đến rất mạnh; các yếu tố bên ngoài được đánh giá theo 4 mức từ phản ứng yếu, phản ứng trung bình,

phản ứng khá, và phản ứng mạnh

Các yếu tố bên trong được đánh giá gồm:

Ban lãnh đạo có kinh nghiệm gần 10 năm công tác trong ngành, xây dựng được rộng rãi các mối quan hệ cá nhân và doanh nghiệp

(1) Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết, sáng tạo, tiếp thu nhanh kiến thức kỹ thuật hiện đại

(2) Mặt bằng giao dịch, vị trí địa lý không thuận lợi cho khách hàng

(3) Công nghệ ngân hàng chưa theo kịp với tốc độ phát triển chóng mặt của công nghệ thông tin

(4) Đang trong giai đoạn xây dựng nên cơ cấu bộ máy chưa ổn định

(5) Mạng lưới phòng giao dịch mỏng

(6) Sản phẩm dịch vụ chưa tạo được sự khác biệt, chưa có tính tiên phong

(7) Kỹ năng bán hàng còn hạn chế

(8) Chính sách marketing còn hạn chế, chưa được chú trọng đúng mức

Các yếu tố bên ngoài:

(1) Tốc độ phát triển kinh tế ổn định và bền vững, chính sách đầu tư của Bến Tre thông thoáng

(2) Bến Tre có văn hóa đa dạng phù hợp cho phát triển du lịch

(3) Chính sách, văn bản Luật trong ngành tài chính ngày càng hoàn thiện (Luật kinh doanh bất động sản và Luật nhà ở thay đổi mở rộng đối tượng người sở hữu và quy định về bảo lãnh đối với tài sản hình thành trong tương lai)

(4) AFTA giúp cho giá hàng hóa giảm, kích cầu thị trường

(5) Xung đột khu vực tiềm tàng nhiều rủi ro

(6) Thị trường nhỏ, nền kinh tế gặp nhiều khó khăn nhưng số lượng ngân hàng trên địa bàn tỉnh khá nhiều, mức độ cạnh tranh khá gay gắt

(7) Quyền năng người mua lớn

(ii) Đánh giá năng lực cạnh tranh: Đánh giá năng lực cạnh tranh thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh Các chuyên gia được lấy ý kiến đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VietinBank và các đối thủ cạnh tranh bằng cách cho điểm mức độ quan trọng của mỗi yếu tố đối với năng lực cạnh tranh của ngân hàng và phân loại theo quy ước sau:

Thứ nhất, ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến

1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Thứ hai, phân loại mức độ phản ứng của từng

ngân hàng đối với các yếu tố đó theo thứ tự từ phản ứng yếu, phản ứng trung bình,

phản ứng khá, phản ứng tốt, đến phản ứng rất tốt

Các yếu tố được đánh giá gồm:

(10) Khả năng liên kết, hợp tác

4.4.3 Công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre, nghiên cứu vận dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter, kết hợp với ma trận hình ảnh cạnh tranh để làm nổi bật năng lực cạnh tranh của VietinBank Chi nhánh Bến Tre so với các đối thủ

5 Tình hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh ngân hàng

Liên quan đến các vấn đề về năng lực cạnh tranh, việc xếp hạng tín nhiệm của các ngân hàng thương mại thời gian gần đây được nhiều cá nhân và tổ chức quan tâm

Ở góc độ học thuật, năng lực cạnh tranh của NHTM đã được nghiên cứu khá rộng rãi Các nghiên cứu đã hệ thống khá rõ ràng cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM, mục tiêu của các nghiên cứu nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM cũng như đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với NHTM, về phương pháp nghiên cứu, các nghiên cứu đã phân tích đánh giá dựa vào các tiêu chí về năng lực tài chính, năng lực hoạt động, năng lực quản lý và công nghệ Một số nghiên cứu điển hình như:

Đường Thị Thanh Hải (2015) nghiên cứu các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam dựa trên kết quả phân tích các chỉ tiêu:

(1) Chỉ tiêu về khả năng huy động và cơ cấu nguồn vốn; (2) Cơ cấu tài sản; (3) Cơ cấu

vốn; (4) Khả năng thanh toán; (5) Khả năng sinh lời Nghiên cứu cho rằng, khả năng huy động và cơ cấu nguồn vốn là một trong những tiêu chí đánh giá năng lực hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại (NHTM) ở khía cạnh huy động vốn và

uy tín trên thương trường Huy động nguồn vốn tốt chính là khả năng chiếm lĩnh và

mở rộng thị phần của các NHTM thông qua các loại hình sản phẩm thu hút tiền gửi từ các đối tượng khách hàng Hơn nữa, khi quy mô nguồn vốn lớn và cơ cấu hợp lý sẽ cho phép NHTM phát triển các hoạt động kinh doanh như cho vay, đầu tư và cung cấp dịch vụ tài chính khác Khả năng huy động vốn được xác định bởi quy mô và tốc độ tăng trưởng của nguồn vốn cùng với thời gian Trong khi đó, quy mô, cơ cấu và chất lượng tài sản quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng Chất lượng tài sản

có là chỉ tiêu tổng hợp nói lên chất lượng quản lý, khả năng thanh toán, khả năng sinh lời và triển vọng bền vững của một ngân hàng Ngoài ra, khả năng thanh toán là một tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá chất lượng và sự an toàn trong quá trình hoạt động của một ngân hàng Do đó, muốn đảm bảo khả năng thanh toán, ngân hàng phải duy trì một tỷ lệ tài sản nhất định dưới dạng tài sản có tính lỏng, đặc biệt là các tài sản có tính thanh khoản cao như tiền mặt, tiền gửi ở Ngân hàng Trung ương và các công cụ dự trữ thanh khoản khác Từ kết quả phân tích các chỉ tiêu nêu trên cho các ngân hàng thương mại ở Việt Nam, nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp góp phần nâng cao năng lực

cạnh tranh của các ngân hàng thương mại gồm: (i) Tăng quy mô vốn điều lệ; (ii) Đầu

tư phát triển công nghệ; (iii) Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; và (iv) Tăng cường hợp tác với các ngân hàng nước ngoài

Trần Hoàng (2014) nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Tuyên Quang đã chỉ ra các tiêu chí đánh giá và xếp hạng năng lực cạnh tranh của NHTM, bao gồm: Nhóm tiêu chí về tài chính, nhóm tiêu chí về kinh doanh, nhóm tiêu chí về quản trị điều hành, nhóm tiêu chí

về hạ tầng và công nghệ ngân hàng, nhóm tiêu chí về uy tín, hình ảnh của ngân hàng trên thị trường; đồng thời tác giả cũng chỉ các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trên cơ sở hệ thống lý luận đưa ra, tác giả đã đi sâu phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Tuyên Quang (BIDV Tuyên Quang) thông qua đánh giá các yếu tố về: cơ cấu tổ chức, năng lực cung ứng dịch vụ, tiềm lực tài chính và năng lực marketing Từ

đó đưa ra các giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên

Quang trên địa bàn tỉnh

Đinh Thanh Phong (2010) phân tích năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế đã phân tích năng lực

cạnh tranh của các ngân hàng thương mại với các tiêu chí (1) Quy mô vốn chủ sở hữu;

(2) Hệ số an toàn vốn; (3) Chất lượng tài sản; (4) Năng lực công nghệ; và (5) Nguồn

nhân lực Nghiên cứu chia các ngân hàng thương mại tại Việt Nam thành 3 nhóm để phân tích, gồm: Nhóm 1: Nhóm các ngân hàng thương mại có vốn điều lệ trên 3.000 tỷ đồng; Nhóm 2: Nhóm các ngân hàng thương mại có vốn điều lệ trên 2.000 tỷ đồng và Nhóm 3: Nhóm các ngân hàng thương mại có vốn điều lệ trên 1.000 tỷ đồng nghiên cứu đã chỉ ra thực trạng chung của các ngân hàng thương mại Việt Nam là mức vốn còn hạn chế, nhất là trong bối cảnh tương quan với các ngân hàng nước ngoài đã thâm nhập vào Việt Nam; tỷ lệ nợ xấu trong thời điểm nghiên cứu có xu hướng tăng; việc triển khai và áp dụng công nghệ vào ngân hàng còn chậm; và nhân lực yếu trong việc cộng tác và làm việc nhóm, điều này không thuận lợi cho các ngân hàng khi liên kết hợp tác với các ngân hàng quốc tế Từ kết quả phân tích, nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các ngân hàng gồm: (i) Tăng cường năng lực tài chính theo hướng tăng quy mô vốn điều lệ, đảm bảo mức an toàn vốn theo chuẩn mực quốc tế, nâng cao chất lượng tài sản có; (ii) chú trọng chiến lược phát triển nguồn nhân lực theo hướng nâng cao chất lượng; và (iii) Đầu tư đổi mới công nghệ ngân hàng nhằm đảm bảo tính hiện đại, an toàn, nhanh chóng, tiện lợi nhất trong giao dịch cung ứng dịch vụ cho khách hàng

Trương Hoàng Phương (2008) nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long thành phố Cần Thơ trong thời kỳ hội nhập và phát triển đã chỉ ra những cam kết của Việt Nam liên quan đến lĩnh vực ngân hàng trong đàm phán gia nhập WTO và tác động của các cam kết này tới các hoạt động của ngân hàng Trên cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, tác giả chỉ ra đặc thù cạnh tranh của các NHTM, một số bài học kinh nghiệm, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM Giải pháp đưa ra được xác định theo từng nhóm cụ thể bao gồm: nhóm giải pháp với khách hàng; nhóm giải pháp về mở rộng thị phần; nhóm giải pháp hạn chế rủi ro tín dụng; nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực

Nguyễn Thị Quy (2005) nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập đã xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu cụ thể cho việc đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Theo tác giả, các chỉ tiêu này không chỉ tập trung phản ánh nguồn lực hiện có của ngân hàng, mà còn phải phản ánh được vị thế cạnh tranh của ngân hàng đó ở hiện tại và khả năng duy trì, phát triển

vị thế cạnh tranh đó trong tương lai Do đó, các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM bao gồm: Tiềm lực tài chính thể hiện qua: mức độ an toàn vốn và khả năng huy động vốn, chất lượng tài sản có, mức sinh lời, khả năng thanh khoản; tiềm lực về công nghệ thể hiện qua: số lượng, chất lượng, khả năng đổi mới công nghệ; nguồn nhân lực thể hiện qua: trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với ngân hàng; nguồn lực quản lý và cơ cấu tổ chức thể hiện qua: mức độ chi phối và khả năng giám sát của Hội đồng quản trị đối với Ban giám đốc, số lượng, chất lượng và hiệu lực thực hiện của các chiến lược, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ, cơ cấu tổ chức, mức độ phối hợp giữa các bộ phận và khả năng thích nghi, thay đổi của cơ cấu;

hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hoá các các sản phẩm, dịch vụ cung cấp thể hiện qua: số lượng các Chi nhánh, đơn vị trực thuộc, sự phân bổ theo địa lý, theo thị trường, tính hợp lý của sự phân bổ Chi nhánh, quản lý, giám sát hoạt động Chi nhánh, mức độ đa dạng các dịch vụ cung cấp Trên cơ sở đánh giá thực trạng cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam theo các chỉ tiêu xây dựng, tác giả đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam Đinh Huy Đông (2004) đã chỉ ra 4 thực trạng về năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong giai đoạn đầu đẩy mạnh công nghiệp hóa là: (1) cạnh tranh trong các NHTM Việt Nam mang tính chất độc quyền nhóm, các NHTM nhà nước chiếm thị phần tuyệt đối và có tiềm lực tài chính lớn do sự trợ giúp của Nhà nước (2) Nhiều NHTM Việt Nam được đánh giá chưa thật sự an toàn theo tiêu chuẩn quốc tế Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) của các NHTM trung bình khoảng 9-15 %/năm, không mang tính bền vững và chưa chứng tỏ khả năng cạnh tranh tốt của các NHTM (3) Các nghiệp vụ ngân hàng hiện tại còn quá đơn giản và chưa đa dạng Hầu hết các NHTM vẫn chỉ phát triển các sản phẩm truyền thống liên quan đến nghiệp

vụ tín dụng, nhận gửi và thanh toán (4) Trình độ quản lý kinh doanh chưa cao, tính chuyên nghiệp trong hoạt động ngân hàng thương mại hiện đại còn thấp Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các ngân hàng thương mại phải (1) giảm tính độc quyền của

ngành ngân hàng, (2) nâng cao năng lực tài chính, giảm thiểu rủi ro cho các NHTM; (3) đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng, đa dạng thị trường để tạo lợi thế cạnh tranh; (4) tăng cường tính chuyên nghiệp trong quản lý và nghiệp vụ ngân hàng

Nhìn chung, phần lớn các nghiên đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng được thực hiện bằng việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh với việc tham vấn ý kiến chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng trong cùng thị trường, và kết hợp với phân tích SWOT

Kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

- Chi nhánh Bến Tre cung cấp bằng chứng khoa học cho các nhà quản trị tại ngân hàng

để tham khảo trong quá trình ra quyết định quản trị

7 Kết cấu của Luận văn

Ngoài các phần mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục chữ viết tắt, lời cảm

ơn, tài liệu tham khảo và phụ lục, nghiên cứu này gồm 3 chương, cụ thể:

Chương 1 Chương này tập trung trình bày cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh

tranh ở cấp độ doanh nghiệp và của ngân hàng thương mại; trình bày công cụ phân tích năng lực cạnh tranh và ma trận hình ảnh cạnh tranh

Chương 2: Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng

VietinBank Chi nhánh Bến Tre Chương này thực hiện phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre Trong đó, nghiên cứu sẽ tập trung đánh giá thực trạng cạnh tranh của ngân hàng, xác định và đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre, phân tích điểm mạnh, điểm yếu của ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre trong bối cảnh cạnh tranh với các ngân hàng thương mại trên cùng địa bàn Cuối chương tác giả xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre

và ma trận các yếu tố ngoại vi (EFE) và ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)

Chương 3: Dựa trên kết quả phân tích ở Chương 2, Chương 3 này trình bày một

số giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bến Tre

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển của hoạt động sản xuất kinh doanh Cạnh tranh gắn liền với hành vi của chủ thể như các doanh nghiệp, các cá nhân kinh doanh hay một nền kinh tế Trong quá trình cạnh tranh với nhau, để giành lợi thế về phía mình, các chủ thể phải áp dụng nhiều biện pháp nhằm duy trì và phát triển vị thế của mình trên thị trường Có nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ cạnh tranh và sự cạnh tranh cũng chia ra các cấp độ áp dụng, có thể ở cấp quốc gia, cấp ngành, doanh nghiệp hay sản phẩm, cụ thể:

Trong kinh tế học chính trị thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được lợi ích nhất cho mình Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với tiêu dùng, giữa người tiêu dùng với nhau, giữa những người sản xuất

Trong kinh tế, thuật ngữ cạnh tranh được nhà kinh tế học người Anh là Adam Smith đưa ra, cạnh tranh trong kinh tế liên quan đến quyền sở hữu và đây là điều kiện

để cạnh tranh kinh tế diễn ra

Samuelson và Nordhaus (1985) cho rằng cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp để dành thị phần

Ba tác giả người Mỹ khác là David Begg, Stanley Fischer và Rudiger Dornbusch (2005) cũng cho cạnh tranh là cạnh tranh hoàn hảo, các tác giả này cho

rằng: “cạnh tranh hoàn hảo là ngành trong đó mọi người đều tin rằng hành động của

họ không gây ảnh hưởng tới giá cả thị trường, phải có nhiều người bán và nhiều người mua”

Porter (1985) cho rằng cạnh tranh là quá trình doanh nghiệp tìm kiếm mức lợi nhuận cao hơn bằng cách giành lấy thị phần thông qua chiến lược khác biệt của doanh nghiệp so với các đối thủ cùng ngành

Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004) cho rằng cạnh tranh là cách thức doanh nghiệp

gia tăng giá trị cho khách hàng trên thị trường, trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp có xu hướng liên kết với nhau chứ không phải là loại trừ nhau

Qua các quan niệm khác nhau về cạnh tranh nêu trên, có thể đưa ra khái niệm chung về cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp như sau: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh doanh đối với cùng một loại sản phẩm hàng hóa, dịch vụ được tiêu thụ trên cùng một thị trường để đạt được mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận

1.1.2 Nguồn gốc và bản chất của cạnh tranh

Cạnh tranh là một quy luật của kinh tế thị trường trong những điều kiện của những tiền đề pháp lý cụ thể Đó là tự do thương mại mà theo đó tự do kinh doanh, tự

do khế ước và quyền tự chủ của cá nhân được hình thành và bảo đảm Cạnh tranh xuất hiện khi pháp luật thừa nhận và bảo vệ tính đa dạng của các loại hình sở hữu với tính cách là nguồn gốc của cạnh tranh Cạnh tranh hiện thân là động lực phát triển của xã hội; là nhân tố làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội khi Nhà nước bảo đảm sự bình đẳng trước pháp luật của mọi thành phần kinh tế Nhìn từ phía các chủ thể kinh doanh, cạnh tranh là phương thức giải quyết mâu thuẫn về lợi ích tiềm năng giữa các nhà kinh doanh với vai trò quyết định của người tiêu dùng Trên quy mô toàn xã hội, cạnh tranh

là phương thức phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu, do đó là động lực bên trong thúc đẩy nền kinh tế phát triển Cùng với mục đích tối đa hoá lợi nhuận, cạnh tranh đã thúc đẩy quá trình tích tụ và tập trung vốn diễn ra không đều ở các ngành, lĩnh vực kinh tế khác nhau Đây là tiền đề vật chất của các hình thái cạnh tranh

Cạnh tranh còn là môi trường đào thải các doanh nghiệp không thích nghi được với các điều kiện của thị trường Ở nghĩa này, cạnh tranh là nhân tố hiệu chỉnh bên trong của thị trường.Bản chất kinh tế của cạnh tranh thể hiện mục đích vì lợi nhuận và chi phối thị trường.Bản chất xã hội của cạnh tranh bộc lộ đạo đức và uy tín của mỗi chủ thể kinh doanh Dưới tác động điều tiết vĩ mô, sự cạnh tranh ở mỗi nước còn có bản chất chính trị khác nhau

Tóm lại, cạnh tranh chỉ xuất hiện khi có các điều kiện sau: một là, phải có ít nhất hai chủ thể cùng tham gia cạnh tranh và các chủ thể có cùng mục đích phải đạt được; hai là, việc cạnh tranh phải được diễn ra trong một môi trường cụ thể, đó là các ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia phải tuân thủ; ba là, cạnh tranh diễn ra trong khoảng thời gian không cố định, hoặc ngắn (từng vụ việc) hoặc dài (trong suốt quá trình tồn tại và hoạt động của mỗi chủ thể tham gia cạnh tranh); bốn là, sự cạnh tranh diễn ra trong không gian xác định hoặc hẹp (một tổ chức, một ngành, một địa phương),

hoặc rộng (một nước, giữa các nước)

1.1.3 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Tổng hợp các trường phái lý thuyết, trên cơ sở quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng thị phần của sản phẩm và dịch vụ trên thị trường, thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được xác định trên 4 nhóm yếu tố sau:

- Chất lượng, khả năng cung ứng, mức độ chuyên môn hóa các đầu vào;

- Các ngành sản xuất và dịch vụ phụ trợ cho doanh nghiệp;

- Yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ;

- Vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

Theo Porter (1990) thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm bốn yếu tố:

Yếu tố 1 - Các yếu tố thuộc về nội bộ doanh nghiệp: Nhóm này gồm các yếu tố

về con người như chất lượng, kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực; các yếu tố về trình độ như trình độ khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm hoạt động trên thị trường của doanh nghiệp; các yếu tố về vốn… và các yếu tố này được chia làm 2 loại:

Loại 1: các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên, địa lý, lao động;

Loại 2: các yếu tố nâng cao như: thông tin, trình độ lao động…

Trong đó, các yếu tố loại 2 có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chúng quyết định lợi thế cạnh tranh ở độ cao và những công nghệ có tính độc quyền Trong dài hạn thì đây là yếu tố có tính quyết định phải được đầu tư một cách đầy đủ và đúng mức

Yếu tố 2 – Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh (hay vị thế của doanh nghiệp): Sự phát triển của hoạt động doanh nghiệp sẽ thành

công nếu được quản lý và tổ chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ thấp chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ

Yếu tố 3 – Nhu cầu của thị trường: Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự

phát triển của doanh nghiệp Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng Vì vậy, doanh nghiệp phải nhận biết được những lợi thế và cố gắng phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình Nhu cầu khách hàng có thể gợi mở cho

doanh nghiệp sáng tạo và phát triển những loại hình sản phẩm và dịch vụ mới Các loại hình này có thể được phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngoài và khi đó doanh nghiệp là người trước tiên có được lợi thế cạnh tranh

Yếu tố 4 – Các ngành có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của doanh nghiệp

không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như: thị trường tài chính, sự phát triển của công nghệ thông tin… Ngày nay, cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, các ngân hàng có thể theo dõi và tham gia thị trường tài chính 24/24 giờ trong ngày

Trong 4 yếu tố trên, yếu tố 1 và 2 được coi là yếu tố nội tại của doanh nghiệp, yếu tố 3 và 4 là những yếu tố có tính chất của môi trường bên ngoài tác động và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên, việc định ra các chính sách về công nghệ, đào tạo và trợ cấp cần tính đến tác động của những cơ hội và vai trò của Chính Phủ

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Porter (1990), các yếu tố thuộc môi trường vi mô tồn tại trong ngành sẽ quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành đó Có năm yếu tố cơ bản là (i) đối thủ cạnh tranh, (ii) khách hàng, (iii) nhà cung cấp, (iv) các đối thủ tiềm ẩn, và (v) sản phẩm (hàng hóa) thay thế Mối quan hệ giữa năm yếu tố này là

sự thật mà các doanh nghiệp phải chấp nhận Phân tích đánh giá kỹ từng yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp nhận ra được những điểm mạnh và điểm yếu liên quan đến các cơ hội cũng như nguy cơ mà ngành kinh doanh đang đương đầu Năm yếu tố trên còn được gọi là Mô hình Năm Tác lực hay Năm Lực lượng và được mô hình hóa trong sơ

đồ dưới đây

Hình 1.1 Mô hình 5 tác lực của Porter (1990)

Sản phẩm dịch vụ thay thế

Đối thủ tiềm ẩn gia nhập thị trường

Các đối thủ trong ngành

(i) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn gia nhập thị trường

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn tham gia thị trường thường được biểu hiện bằng cách nhanh chóng thâu tóm các nguồn lực cần thiết hoặc mua lại các doanh nghiệp nhỏ trong ngành Khi có các doanh nghiệp cạnh tranh mới gia nhập thị trường, mức độ cạnh tranh trong ngành tăng lên và lợi nhuận có nguy cơ suy giảm Không phải doanh nghiệp thường xuyên đối diện với nguy cơ của đối thủ cạnh tranh gia nhập thị trường, nhưng nguy cơ là luôn tồn tại nhất là với các ngành có tỷ suất lượi nhuận cao hoặc mức

độ tăng trưởng thị trường hấp dẫn Do đó, doanh nghiệp cần chú trọng đến các rào cản

để phòng ngừa Những rào cản có thể là: (i) Lợi thế nhờ qui mô sản xuất lớn; (ii) Đa dạng hóa danh mục sản phẩm; (iii) Rào cản từ yêu cầu nguồn vốn lớn; và (iv) Khống chế kênh tiêu thụ, và lợi thế giá thấp mà đối thủ không thể nhanh chóng có được

(ii) Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Doanh nghiệp luôn phải đối diện với các đối thủ hiện tại trong ngành Đây là một

áp lực cạnh tranh thường xuyên và đe dọa trực tiếp Áp lực này càng lớn thì nguy cơ tụt hạng trên thị trường càng rõ Các doanh nghiệp cũng phải nhận ra rằng sự cạnh tranh không ổn định, ví dụ như những ngành trưởng thành thường có tỷ lệ tăng trưởng thấp Doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh trực tiếp để biết được càng nhiều càng tốt những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ Phải xác định cho được những mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ, mục đích tương lai và chiến lược hiện tại của

họ là gì?

Mức độ cạnh tranh thường thay đổi và phụ thuộc một số yếu tố có tác động qua lại với nhau gồm: (1) Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp; (2) Tốc độ tăng trưởng thị phần trong ngành chậm; (3) Chi phí cố định đầu tư ban đầu cao hoặc chi phí tồn kho cao; (4) Sản phẩm thiếu nét đặc trưng; (5) Công suất sản xuất có thể tăng nhanh nếu doanh nghiệp đầu tư lớn; (6) Có sự đa dạng về đối thủ cạnh tranh; (7) Lợi ích chiến lược; và (8) Rào cản rút lui khỏi ngành lớn

(iii) Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm sản xuất bởi các doanh nghiệp của một ngành khác cũng thỏa mãn nhu cầu tương tự của khách hàng Các doanh nghiệp trong ngành này có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành khác trong việc sản xuất các sản phẩm thay thế, thỏa mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng khác nhau về đặc điểm Ví dụ: các loại trà, cà phê được đóng gói thành túi nhỏ mang lại sự

tiện lợi cho khách hàng khi tiêu thụ cũng được xem là những mặt hàng thay thế hoàn hảo cho tách trà và cà phê truyền thống Các sản phẩm dịch vụ của các công ty trong cùng ngành không là sản phẩm thay thế

Sức ép của những sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành

vì mức giá tối đa bị khống chế, đồng thời nhu cầu đối với sản phẩm hàng hóa hiện tại giảm sút Nhu cầu sản phẩm thay thế tăng lên khi giá sản phẩm hiện tại quá cao và ngược lại Các sản phẩm thay thế gia tăng áp lực lên doanh nghiệp khi diễn ra xu hướng đánh đổi giá quá rẻ của chúng để lấy sản phẩm chính của ngành Khả năng khác

là lợi nhuận đối với sản phẩm chính rất cao, rất hấp dẫn khiến sản phẩm thay thế xâm nhập mạnh mẽ và mức độ cạnh tranh ác liệt buộc doanh nghiệp trong ngành phải giảm giá sản phẩm của mình hoặc cải tiến chất lượng

(iv) Áp lực từ khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng: Thứ nhất, khách hàng yêu cầu doanh nghiệp giảm giá bán sản phẩm Thứ hai, Khách hàng đòi hỏi nhà sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc gia tăng các dịch vụ chăm sóc kèm theo Áp lực của khách hàng cộng với áp lực cạnh tranh sẽ làm suy giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Đặc điểm của nhóm khách hàng có thế mạnh và khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp nếu có các điểm sau: (1) Khách hàng mua sản phẩm với số lượng lớn; (2) Khách hàng khả năng chuyển đổi lớn mà không tốn nhiều chi phí; (3) Sản phẩm không phải là nhóm sản phẩm thiết yếu đối với khách hàng; (4) Khách hàng có thể đe dọa tích hợp ngược; (5) Nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận thấp; (6) Sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng không có sự khác biệt với phần còn lại của thị trường, hoặc sản phẩm có quy chuẩn rõ ràng; (7) Chi phí mua sản phẩm có tỷ trọng lớn trong tổng chi phí hoặc tổng thu khách hàng; và (8) Khách hàng là người nắm rất rõ thông tin về sản phẩm và nhà sản xuất

Nếu như sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu thì phải cố gắng thay đổi vị thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện trên hoặc là tìm kiếm khách hàng khác có ít ưu thế hơn

(v) Áp lực từ phía nhà cung ứng

Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phải liên kết với nhà cung ứng để đảm bảo nguồn đầu vào như: nhiên liệu, nguyên liệu, vật liệu, nhân lực, tài chính,…v.v Các

nhà cung ứng có thể gây áp lực rất mạnh đối với hoạt doanh nghiệp, cho nên không thể

bỏ qua việc nghiên cứu, tìm hiểu về họ trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Các áp lực thường thấy là đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thay đổi thời hạn các khoản vay, tăng lãi suất cho vay, định giá thấp giá trị

cổ phiếu của doanh nghiệp đi vay Ngoài ra, còn có áp lực trong cung ứng nhân lực do tính chất đặc thù của mối quan hệ giữa những nghiệp đoàn (cung ứng lao động) và doanh nghiệp (sử dụng lao động)

Những điều kiện khiến cho nhà cung ứng có sức mạnh mặc cả thường ngược lại những điều kiện đem lại sức mạnh cho khách hàng Một nhóm nhà cung ứng có sức mạnh mặc cả nếu thỏa mãn những điều kiện sau: (1) Ngành cung ứng do một vài công

ty thống trị và có tính tập trung cao hơn ngành khách hàng; (2) Không bị buộc phải cạnh tranh với những sản phẩm thay thế khác; (3) Ngành mua hàng không phải là một khách hàng quan trọng của một nhóm nhà cung cấp; (4) Sản phẩm của nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với ngành khách hàng; (5) Sản phẩm của nhóm nhà cung cấp có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra chi phí chuyển đổi

1.2 Tổng quan ngân hàng thương mại và năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại

1.2.1 Khái quát về ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại (NHTM) đã hình thành, tồn tại và phát triển gắn liền với

sự phát triển của kinh tế hàng hóa Sự phát triển của hệ thống NHTM đã có tác động rất lớn và quan trọng đến quá trình phát triển của kinh tế hàng hóa Tùy theo trình độ phát triển và mức độ cạnh tranh trong ngành, phong tục tập quán cũng như quan điểm của Chính phủ của mỗi quốc gia, NHTM được hiểu theo các khái niệm khác nhau

Tại Mỹ, NHTM là công ty kinh doanh tiền tệ, chuyên cung cấp dịch vụ tài chính và hoạt động trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính

Ở Pháp có quan niệm rằng NHTM là những xí nghiệp hay cơ sở mà nghề nghiệp thường xuyên là nhận tiền bạc của công chúng dưới hình thức ký thác hoặc dưới các hình thức khác và sử dụng tài nguyên đó cho chính họ trong các nghiệp vụ về chiết khấu, tín dụng và tài chính

Tại Việt Nam, theo luật các tổ chức tín dụng có hiệu lực từ tháng 10/1998, NHTM được định nghĩa như sau: “NHTM là tổ chức kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thường xuyên là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và

sử dụng số tiền đó để cho vay, thực hiện nghiệp vụ chiết khấu và làm phương tiện thanh toán”

Trên cơ sở khái niệm, vai trò chủ yếu của NHTM ngày nay bao gồm năm lĩnh vực:

Thứ nhất, vai trò trung gian: ngân hàng đã chuyển đổi các số tiền tiết kiệm chủ

yếu nhận được từ các hộ gia đình sang cung cấp tín dụng cho các doanh nghiệp và khách hàng vay

Thứ hai, vai trò thanh toán: ngân hàng thực hiện thanh toán tiền cho hàng hóa

và các dịch vụ thay cho khách hàng thông qua các hình thức thanh toán séc, chuyển tiền bằng điện và phân phối tiền

Thứ ba, vai trò người bảo lãnh: ngân hàng thay mặt khách hàng để trả tiền cho

các khoản nợ của khách hàng khi họ không đủ năng lực để trả nợ

Thứ tư, vai trò đại lý: ngân hàng quản trị và bảo vệ tài sản của khách hàng hay

phát hành và mua lại các cổ phiếu của họ

Thứ năm, vai trò tham gia lập chính sách kinh tế quốc gia: ngân hàng phục vụ

như là tổ chức hướng dẫn chính sách của chính quyền trong nỗ lực điều phối việc tăng trưởng kinh tế và theo đuổi các mục tiêu xã hội

1.2.2 Đặc điểm hoạt động của ngân hàng thương mại

(i) Cấu trúc tài sản, cơ cấu kinh doanh và nguồn sinh lợi nhuận có tính đặc thù riêng

Do tính chất khác biệt giữa ngân hàng và các doanh nghiệp phi tài chính khác là ngân hàng kinh doanh tiền và các giấy tờ có giá nên cấu trúc tài sản của ngân hàng khác biệt so với cấu trúc tài sản của các doanh nghiệp Tài sản của ngân hàng chủ yếu

là tài sản tài chính, vốn tự có chiếm tỷ trọng thấp trong cơ cấu vốn kinh doanh, nguồn vốn hoạt động chủ yếu là vốn huy động Mặt khác, nguồn gốc lợi nhuận cũng khác so với các doanh nghiệp phi tài chính ở đặc điểm NHTM chủ yếu sinh lời từ hoạt động dịch vụ, cho vay và đầu tư

(ii) Khách hàng vừa là người cung ứng vừa là người tiêu thụ

Khách hàng có thể cho ngân hàng vay các khoản tiền tạm thời nhàn rỗi thông qua nghiệp vụ huy động vốn, đồng thời khi khách hàng có nhu cầu sử dụng vốn vay có thể

vay lại từ ngân hàng thông qua nghiệp vụ cấp tín dụng, bảo lãnh

(iii) Quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng chủ yếu dựa trên cơ sở tín nhiệm lẫn nhau

Trong lĩnh vực kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh trong ngành ngân hàng, uy tín

là yếu tố được đặt lên hàng đầu, mang tính quyết định trong quan hệ giao dịch

Nguyên nhân là do giá bán dịch vụ thường rất nhỏ so với giá trị dịch vụ mang lại nên mức độ bù đắp rất nhỏ khi phát sinh rủi ro Mặt khác, do tính chất vô hình của dịch vụ ngân hàng nên khách hàng thường không được thử trước khi sử dụng nên quyết định

sử dụng chủ yếu dựa vào niềm tin…

(iv) Hầu như không có chế độ bảo hộ độc quyền cho dịch vụ ngân hàng

Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng thường bị các đối thủ cạnh tranh sao chép, cho

ra đời các sản phẩm tương tự nhau nhưng không bị ràng buộc về chế độ bảo hộ trong điều kiện các sản phẩm, dịch vụ đó không trái với các quy định hiện hành của Ngân hàng Nhà nước

(v) Rất nhạy cảm với thông tin thị trường

Hoạt động kinh doanh của NHTM thường chịu tác động rất lớn bởi các thông tin

từ thị trường Tâm lý đa số khách hàng là dễ mất niềm tin, dẫn đến tâm lý bầy đàn, khi tiếp nhận những thông tin bất lợi với Ngân hàng Điều này dễ dẫn đến tình trạng hiệu ứng domino là khách hàng rút tiền hàng loạt và đẩy ngân hàng vào tình trạng mất khả

năng thanh khoản, thậm chí phá sản Tình trạng này đã từng xãy ra với BIDV, ACB

(vi) Môi trường hoạt động có tính hợp tác cao

Các NHTM thường có sự hợp tác, chia sẻ thông tin, rủi ro với nhau trong quá trình hoạt động Điều này giúp cho các NHTM tự bảo vệ mình khi bảo vệ chính các ngân hàng bạn, tránh tình trạng xảy ra đổ bể một ngân hàng sẽ dẫn đến ảnh hưởng hàng loạt cả hệ thống Thương vụ sáp nhập giữa MHB vào BIDV năm 2015 để tránh

đổ vỡ dây chuyền

(vii) Môi trường hoạt động chịu tác động lớn của các yếu tố vĩ mô

Hoạt động ngân hàng luôn được Chính phủ kiểm soát, giám soát chặt chẽ nhất

dụng, thanh khoản và tình hình phát triển kinh tế, hệ thống pháp luật, văn hóa tiêu dùng, công nghệ, môi trường cạnh tranh cùng ngành

(viii) Yếu tố công nghệ có tác động rất lớn đến hoạt động ngân hàng

Ngày nay, trong tất cả các lĩnh vực, đặc biệt là lĩnh vực tài chính ngân hàng, bên cạnh yếu tố con người thì yếu tố công nghệ đóng vai trò vô cùng quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Ứng dụng hiệu quả công nghệ cho phép ngân hàng kiểm soát hiệu quả hơn hoạt động kinh doanh, rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ và cung cấp nhiều tiện ích hơn cho khách hàng Công nghệ bao gồm những công nghệ mang tính quản lý như: hệ thống thông tin quản lý nội bộ, hệ thống quản trị rủi ro, hệ thống thanh toán trực tuyến và công nghệ mang tính chất tác nghiệp như: hệ thống thanh

toán điện tử, hệ thống ATM, các máy POS…

Với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, hệ thống ATM, máy POS,

và ngân hàng điện tử đang dần thay thế vị trí một số nhân viên ngân hàng

1.2.3 Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại

Cũng giống như một doanh nghiệp, NHTM cũng tồn tại vì mục đích cuối cùng là lợi nhuận Các NHTM cũng tìm đủ mọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với nhiều lợi ích cho khách hàng, với mức giá và chi phí cạnh tranh nhất, bên cạnh sự đảm bảo về tính chính xác, độ tin cậy và sự tiện lợi nhất nhằm thu hút khách hàng, mở rộng thị phần để đạt được lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng Do vậy, cạnh tranh trong NHTM là cũng là sự tranh đua, giành giật khách hàng dựa trên tất cả những khả năng mà ngân hàng có được để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, có sự đặc trưng riêng của mình so với các NHTM khác trên thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh, làm tăng lợi nhuận ngân hàng, tạo được uy tín, thương hiệu và vị thế trên thương trường

Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng do chính ngân hàng tạo ra trên cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có nhằm củng cố và mở rộng thị phần; gia tăng lợi nhuận, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh

Với những đặc điểm chuyên biệt của mình, sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng cũng có những đặc thù nhất định:

- Hoạt động ngân hàng mang tính hệ thống rất cao, có liên quan đến nhiều tổ chức kinh tế, chính trị, xã hội và các cá nhân Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng

nào đó yếu đi sẽ ảnh hưởng đến các ngân hàng khác đồng thời tác động trực tiếp đến thị trường tiền tệ, và có thể ảnh hưởng xấu đến nền kinh tế Vì vậy, hoạt động cạnh tranh của các ngân hàng phải tuân thủ pháp luật, đi liền với cạnh tranh lẫn nhau là sự hợp tác với nhau nhằm hướng đến một môi trường cạnh tranh lành mạnh hơn

- Ngân hàng là lĩnh vực nhạy cảm nên đòi hỏi tính chính xác Do đó, nó đòi hỏi phải có các đặc điểm như sự thuận tiện, tính bảo mật; cho nên các ngân hàng phải có

cơ sở hạ tầng vững mạnh Ngân hàng cũng đòi hỏi phải có trình độ quản lý chuyên nghiệp, năng lực tài chính vũng mạnh, khả năng năng kiểm soát và phòng ngừa rủi ro

vì nó là trung giam huy động vốn trong xã hội

Từ hai đặc thù trên, để tránh những nguy cơ đỗ vỡ cả hệ thống, NHNN phải có

sự giám sát chặt chẽ thị trường tiền tệ, nhằm có những giải pháp can thiệp kịp thời tránh những yếu tố có thể làm suy yếu và thôn tính lẫn nhau trong hoạt động của các NHTM Mặt khác, hoạt động ngân hàng không giới hạn phạm vi trong nước mà liên quan đến các nước khác thông qua các hoạt động thanh toán quốc tế Do vậy hoạt động của ngân hàng còn chịu sự chi phối của các yếu tố nước ngoài Vì thế, sự cạnh tranh của các NHTM đòi hỏi những chuẩn mực rất cao, phù hợp với các quy định về hoạt động tài chính của thế giới và cần phải được tuân thủ nghiêm ngặt

1.3 Các mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

1.3.1 Mô hình 6M của Phillip Kotler

M1: Tiền, Vốn (Money) Nguồn vốn là yếu tố quan trọng để đo lường năng lực

tài chính của ngân hàng

M2: Máy móc, thiết bị, công nghệ (Machinery) Giúp ta hiểu được năng lực

sản xuất, chất lượng sản phẩm, năng suất lao động và quy mô phát triển của doanh nghiệp Trong lĩnh vực ngân hàng thì thể hiện ở năng lực công nghệ thông tin, cung ứng dịch vụ ngân hàng, hệ thống thông tin khách hàng của ngân hàng

M.3: Vật tư (Materials) Sản phẩm được làm ra bằng những loại vật tư gì; mức

độ chủ động hoặc phụ thuộc của doanh nghiệp đối với những loại vật tư đó, cơ cấu những loại vật tư doanh nghiệp cần sử dụng, vật tư trong nước hay nhập khẩu, nguồn cung có dồi dào không, khả năng có vật tư mới hoặc nguồn cung mới thay thế… đều

có thể đóng góp lớn cho năng lực cạnh tranh Để đáp ứng mục tiêu này các ngân hàng cần có các năng lực chính như: năng lực tài chính, năng lực huy động vốn

M.4: Nhân lực (Man Power) Cần đánh giá trình độ của nhân lực các cấp, cơ

cấu nhân lực, quản trị nhân lực, chính sách sử dụng, đãi ngộ và đào tạo nhân lực, khả năng nâng cao chất lượng và bổ sung nguồn nhân lực mới của doanh nghiệp… Đối với ngân hàng đó là: chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng

M.5: Quản lý (Management) Dù cho những M trên chưa thật tốt nhưng có

được những người quản lý tài ba, có hệ thống quản lý tốt thì sớm muộn doanh nghiệp

sẽ có thể biến yếu thành mạnh Trong lĩnh vực ngân hàng gồm: năng lực quản trị điều hành, hệ thống thông tin khách hàng của ngân hàng, quản lý quan hệ khách hàng

M.6: Tiếp cận thị trường (Marketing) Nói cho cùng, chính thị trường mới là

nơi cọ xát, đánh giá năng lực của doanh nghiệp một cách toàn diện, chính xác nhất và quyết định sự sống còn, hưng vong của doanh nghiệp Liên quan đến hoạt động và kết quả hoạt động marketing của ngân hàng là: mạng lưới hoạt động của ngân hàng, tính

đa dạng của sản phẩm dịch vụ ngân hàng, hình ảnh thương hiệu và uy tín của ngân hàng, mức độ hài lòng của khách hàng

Hệ thống đánh giá CAMELS được áp dụng nhằm đánh giá độ an toàn, khả năng sinh lời và thanh khoản của ngân hàng An toàn được hiểu là khả năng ngân hàng bù đắp được mọi chi phí và thực hiện được các nghĩa vụ của mình và được đanh giá thông qua đánh giá mức độ đủ vốn, chất lượng tín dụng và chất lượng quản trị điều hành CAMELS dựa trên 6 yếu tố cơ bản được sử dụng để đánh giá hoạt động của một ngân hàng và được viết tắt chữ cái đầu tiên của các cụm từ sau:

(ii) Asset Quality: Chất lượng tài sản có

(iii) Management competence: Trình độ Ban quản lý

(iv) Earnings strength: Lợi nhuận

(v) Liquidity risk: Rủi ro thanh khoản

(vi) Sensitivity to market risk: Mức độ nhạy cảm với rủi ro thị trường

(i) Mức độ an toàn vốn (Capital Adequacy)

Mức độ an toàn vốn thể hiện khả năng hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của ngân

hàng, bù đắp các tổn thất tiềm năng liên quan đến các rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động

Mức độ an toàn vốn của NHTM được thể hiện qua tỷ lệ an toàn vốn Capital Adequacy

Ratio (CAR), được tính theo công thức sau:

CAR = [(Vốn tự có cấp I + Vốn tự có cấp II)/(Tài sản “Có” điều chỉnh rủi ro)]* 100%

Tỷ lệ này cho phép đo lường khả năng thanh khoản của ngân hàng, nhất là thanh toán các khoản nợ, và khả năng xử lý các rủi ro khác như rủi ro tín dụng Do đó, các ngân hàng luôn được quản lý bằng cách buộc phải duy trì một tỷ lệ vốn an toàn tối thiểu Theo Thông tư 13/2010/TT-NHNN ngày 20/5/2010 của Ngân hàng Nhà nước, tỷ

lệ này đối với các ngân hàng Việt Nam được quy định tối thiểu phải đạt 9% Theo chuẩn mực Basel II mà các thệ thống ngân hàng trên thế giới áp dụng phổ biến là 8%

Tỷ lệ CAR về bản chất cũng tương tự như tỷ lệ đòn bẩy (leverage) của các doanh nghiệp bình thường Tuy vậy, ở đây Tổng tài sản được điều chỉnh theo hệ số rủi ro phù hợp với từng loại tài sản

(ii) Chất lượng tài sản “Có” (Asset Quality)

Tài sản “Có” của các ngân hàng thương mại chủ yếu nằm ở các khoản cho vay khách hàng (tín dụng) và các khoản đầu tư

Chất lượng tài sản thấp là hệ quả của việc giảm sút chất lượng các khoản tín dụng khách hàng hay thua lỗ trong đầu tư Điều này được biểu hiện thông qua các khoản trích lập dự phòng rủi ro

Một khi ngân hàng phát sinh các khoản lỗ, dòng tiền sẽ bị ảnh hưởng, ngân hàng

có khả năng đối mặt với rủi ro thanh khoản, và đặc biệt là sự sụt giảm uy tín, dẫn đến tình trạng người dân đổ xô đi rút tiền ngân hàng và có thể tạo ra hệ lụy đổ vỡ một cách

hệ thống

(iii) Trình độ Quản lý (Management)

Do bản chất khá phức tạp của hoạt động tài chính ngân hàng, hệ thống quản trị đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong đánh giá một ngân hàng Nó có thể quyết định sự thành công hay thất bại của chính ngân hàng

Nhiều chuyên gia phân tích cho rằng quản lý là yếu tố quan trọng nhất của mô hình CAMELS Họ cho rằng, quản lý đóng vai trò quyết định đến chất lượng và mức

độ tăng trưởng tài sản có của ngân hàng cũng như mức thu nhập của doanh nghiệp

(iv) Earnings (Lợi nhuận)

Các nguồn thu nhập chủ yếu của ngân hàng gồm: (1) Lãi từ hoạt động tín dụng; (2) Kinh doanh cổ phiếu, trái phiếu; (3) Thu nhập từ thu phí các hoạt động dịch vụ; bảo lãnh (4) Kinh doanh ngoại tệ và vàng

Sau khi trừ đi các loại chi phí như lãi suất huy động vốn, giá vốn chứng khoán, chi phí quản lý, dự phòng rủi ro, thuế… sẽ hình thành nên lợi nhuận của ngân hàng Lợi nhuận là chỉ số quan trọng nhất để đánh công tác quản lý và các hoạt động chiến lược của nhà quản lý thành công hay thất bại Lợi nhuận sẽ dẫn đến hình thành thêm vốn và sự hỗ trợ phát triển trong tương lai từ các nhà đầu tư Lợi nhuận còn cần thiết để bù đắp các khoản cho vay bị tổn thất và trích dự phòng đầy đủ

Tuy vậy, lợi nhuận có thể bị diễn giải sai do các thủ thuật kế toán và không phản ánh đúng bản chất rủi ro trong hoạt động của từng ngân hàng

(v) Thanh khoản (Liquidity)

Rủi ro thanh khoản là rủi ro ảnh hưởng đến lợi nhuận, nguồn vốn khi ngân hàng không đủ khả năng trả các khoản nợ/nghĩa vụ đến hạn và chịu tổn thất ngoài mong muốn

Nó cũng bao gồm cả việc không lường trước được các thay đổi trong các nguồn vốn huy động, hay không lường trước được các điều kiện cần thiết để chuyển các dạng tài sản thành tiền ít tổn thất nhất

Một trong những biểu hiện phổ biến nhất của rủi ro thanh khoản ở ngân hàng là

sự “lệch pha” giữa huy động và cho vay

Ngân hàng thường huy động một lượng tiền gửi ngắn hạn với lãi suất thấp, và dùng với một tỷ lệ nhất định để cho vay trung dài hạn với lãi suất cao hơn Ngân hàng

sẽ gặp rủi ro thanh khoản nếu không quản lý đúng đắn và đáp ứng nhu cầu rút tiền khi các khoản tiền gửi ngắn hạn đến hạn thanh toán

(vi) Mức độ nhạy cảm với rủi ro thị trường (Sensitivity to Market Risk)

Phân tích Mức độ nhạy cảm với rủi ro thị trường nhằm đo lường mức độ ảnh hưởng của thay đổi về lãi suất, tỷ giá, giá hàng hàng hóa, chứng khoán đến giá trị của lợi nhuận hay vốn cổ phần Phân tích S quan tâm đến khả năng của ban lãnh đạo ngân hàng trong việc xác định, giám sát, quản lý và kiểm soát rủi ro thị trường, đồng thời đưa ra dấu hiệu chỉ dẫn định hướng rõ ràng và tập trung