Áp dụng lean manufacturing nhằm giảm lãng phí tại chuyền may mẫu công ty may mặc bowker việt nam

TÓM TẮT Đề án cải tiến được thực hiện nhằm tìm kiếm và phát hiện các lãng phí chính đang tồn tại trong xưởng may mẫu công ty TNHH may Mặc Bowker Việt Nam để đưa ra các giải pháp giúp nâ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA



TRẦN THỊ LIÊN

ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TẠI CHUYỀN MAY MẪU CÔNG TY MAY

MẶC BOWKER VIỆT NAM

Using Lean manufacturing concept to reduce the Waste in Samples production line of Bowker VietNam LTD

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số : 60340102

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2018

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA- ĐHQG - HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THỊ THU HẰNG

Cán bộ chấm nhận xét 1: Cán bộ chấm nhận xét 2: Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại Học Bách Khoa, ĐHQG Tp.HCM, ngày 23 tháng 11 năm 2018

Thành phần hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:

1 Chủ tịch: PGS TS Nguyễn Mạnh Tuân

2 Thư ký: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên

3 Ủy viên: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc

- -oOo -

Tp HCM, ngày 19 tháng 03 năm 2018

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: TRẦN THỊ LIÊN MSHV: 7140561

Ngày, tháng, năm sinh: 13 – 12 – 1988 Nơi sinh: CÀ MAU

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Khoá: 2014

1- TÊN ĐỀ TÀI: ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TẠI

PHÒNG MẪU CÔNG TY MAY MẶC BOWKER VIỆT NAM

2- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN: Nhận diện các lãng phí & đề xuất giải pháp giảm lãng phí tại

phòng mẫu công ty may mặc Bowker Việt Nam:

- Nhận diện các lãng phí và xác định 3 lãng phí chính

- Đề xuất và triển khai giải pháp giảm lãng phí

- Đánh giá quá trình thực hiện

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 06 – 11 – 2017

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 18 – 03 – 2018

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS NGUYỄN THỊ THU HẰNG

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận này trước hết tôi xin chân thành gửi lời cám ơn đến TS Nguyễn Thị Thu Hằng đã tận tình hướng dẫn và động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện khóa luận này

Bên cạnh đó tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến các thầy cô khoa Quản Lý Công Nghiệp,

đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức nền tảng để tôi có thể hoàn thành tốt khóa luận này

Xin chân thành cám ơn các đồng nghiệp trong công ty may mặc Bowker Việt Nam đã nhiệt tình cung cấp những thông tin cần thiết và hỗ trợ, đồng hành cùng tôi trong suốt quá trình tôi làm khóa luận: các số liệu và đóng góp ý kiến, …

Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã hỗ trợ, động viên tôi về mặt tinh thần trong suốt quá trình tôi theo học và thực hiện khóa luận này

Trân trọng!

TP.HCM, Ngày 18 tháng 03 năm 2018

Trần Thị Liên

TÓM TẮT

Đề án cải tiến được thực hiện nhằm tìm kiếm và phát hiện các lãng phí chính đang tồn tại trong xưởng may mẫu công ty TNHH may Mặc Bowker Việt Nam để đưa ra các giải pháp giúp nâng cao hiệu suất hoạt động và rút ngắn thời gian thực hiện đơn hàng Từ đó đáp ứng thời gian giao hàng yêu cầu đối với sản phẩm mẫu từ phía khách hàng

Quá trình thực hiện đề án dựa trên các thông tin thu thập thông qua các dữ liệu thống

kê, quan sát ghi chép thực tế dưới chuyền sản xuất của xưởng may mẫu để phân tích và nhận diện các lãng phí, hiện trạng của phòng mẫu hiện nay Sau đó so sánh với yêu cầu chỉ tiêu hoạt động của phòng để đưa ra các giải pháp để giúp phòng có thể đạt được mục tiêu đề ra Các dữ liệu được lấy trong 8 tuần đầu tiên kể từ khi bắt đầu đề án trong quá trình hoạt động của xưởng may Giúp xác định đâu là lãng phí chính gây ảnh hưởng tới hiệu suất hoạt động và tăng thời gian giao hàng của xưởng may mẫu Từ đó đưa ra các giải pháp, kế hoạch thực hiện, đồng thời thực thi và kiểm tra lại hiệu quả của đề án

để giúp xưởng may mẫu có thể đạt được mục tiêu ban đầu đề ra

Hạn chế của đề án là những phân tích, đánh giá, kiểm tra và thực thi trên sản phẩm mã hàng BF28960 (chiếm 60% trong kế hoạch mỗi tháng), tuy nhiên các mã sản phẩm này

có thể thay đổi theo yêu cầu của khách hàng Hơn nữa việc duy trì các giải pháp là điều khó khăn đối với các nhà quản lý xưởng may mẫu vì sẽ có rất nhiều thay đổi không chỉ

về mã sản phẩm mà còn các nguồn lực sản xuất khác như: con người, máy móc, … Do

đó bản thân các nhà quản lý xưởng may sẽ cần có sự điều chỉnh cho phù hợp với các sự thay đổi đó trong mỗi giai đoạn

ABSTRACT

This project is designed and implemented to find and found main wastes in sample production line of Bowker Viet Nam Garment Factory then define the action to increase efficiency and reduce lead time of production to customer Reducing the delivery time

of good products by customer request

The implementation of this project based on the information gathered by data collecting, actually record in production line to analyze and define the wastes, current status of KPIs of sampling dept Compared with KPI of department to define the action list for each KPIs The data is taking during 8 weeks from starting the project in normal production We are defined which is main wastes impacted to production efficiency and production lead time We make the solution, planning and implementing then checking how much effect compare with KPIs target

Limitation of this project is all the analyzing, evaluating, checking in implementing is for model BF28960 (60% of monthly demand volume), however the product mix can be changed by customer Moreover, how to keep solution applied is more difficult with sampling production manager because there are many things can be changed, not only product mix, for example: manpower, machine, … Therefore, Sampling production manager have to adjust to keep it stable in each changing point

LỜI CAM ĐOAN

Để hoàn thành khóa luận này tôi có kham khảo một số tài liệu liên quan đến lý thuyết

về Lean và các công cụ của Lean nói chung và các thông tin, số liệu từ công ty may mặc Bowker Việt Nam; những thông tin kham khảo trong khóa luận đều được trích dẫn nguồn sử dụng

Tôi xin cam đoan đề tài này do chính tôi thực hiện, các số liệu hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu trong khóa luận này chưa từng được công bố trước đây

TP.HCM, Ngày 18 tháng 03 năm 2018

Người thực hiện

TRẦN THỊ LIÊN

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN I TÓM TẮT II ABSTRACT III LỜI CAM ĐOAN IV MỤC LỤC V DANH SÁCH BẢNG BIỂU VIII DANH SÁCH HÌNH IX DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT X CHƯƠNG 1 : MỞ ĐẦU……… 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Phạm vi 2

1.4 Ý nghĩa của đề tài 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5.1 Thông tin cần và phương pháp thu thập 3

1.5.2 Quy trình thực hiện 4

1.6 Bố cục khóa luận……… 5

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7 2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Lean 7

2.2 Các lãng phí theo Lean 8

2.2.1 Lãng phí khi vận chuyển 8

2.2.2 Lãng phí trong tồn kho 8

2.2.3 Lãng phí trong thao tác 8

2.2.4 Lãng phí khi chờ đợi 8

2.2.5 Lãng phí khi sản xuất thừa 9

2.2.6 Lãng phí liên quan đến vận hành 9

2.2.7 Lãng phí do hàng lỗi 9

2.3 Làm thế nào để phát hiện lãng phí 10

2.3.1 Sơ đồ mũi tên 10

2.3.2 Tìm kiếm lãng phí-Danh mục kiểm tra 11

2.4 Một số công cụ và kỹ thuật Lean manufacturing 12

2.4.1 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng 12

2.4.2 Cân Bằng Sản Xuất 12

2.5 Các định nghĩa trong Lean 12

2.5.1 Takt time 12

2.5.2 Cycle time 13

2.5.3 Lead time 13

CHƯƠNG 3 : GIỚI THIỆU CÔNG TY & PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG 14

3.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 14

3.1.1 Vài nét sơ lược về công ty TNHH Bowker Việt Nam 14

3.1.2 Quá trình phát triển 14

3.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 15

3.2.1 Chức năng 15

3.2.2 Nhiệm vụ 15

3.3 Đặc điểm hoạt động của công ty 15

3.4 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty 16

3.5 Phân tích thực trạng 17

3.5.1 Phân tích chung 17

3.5.2 Quy trình sản xuất đơn hàng mẫu BF28960……… 20

CHƯƠNG 4 : GIẢI PHÁP GIẢM LÃNG PHÍ TRONG CHUYỀN MAY TẠI PHÒNG MẪU CÔNG TY MAY MẶC BOWKER VIỆT NAM 28

4.1 Xác định các loại lãng phí ……… 28

4.1.1 Lãng phí vận chuyển 30

4.1.2 Lãng phí chờ đợi 34

4.1.3 Lãng phí tồn kho trên chuyền 35

4.2 Các giải pháp thực hiện nhằm loại bỏ các lãng phí 34

4.2.1 Bố trí mặt bằng nhà xưởng 35

4.2.2 Cân bằng chuyền 43

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 46

5.1 Kết luận 46

5.1.1 Các mục tiêu đạt được 46

5.1.2 Các hạn chế thiếu sót cần khắc phục 47

5.2 Kiến nghị 48

5.3 Hướng nghiên cứu tiếp theo 48

TÀI LIỆU THAM KHẢO……… ……… 49

PHỤ LỤC……… ……… ……… 50

PHẦN LÝ LỊCH TRÍCH NGANG ……… ……… 80

DANH SÁCH BẢNG BIỂU Bảng 1.1 Thông tin các bước thực hiện 3

Bảng 1.2 Kế hoạch thực hiện 4

Bảng 2.1 Phân tích quá trình bằng biểu tượng 10

Bảng 3.1 Chức năng của các vị trí trong phòng mẫu 16

Bảng 3.2 Bảng đánh giá kết quả hoạt động phòng mẫu 6 tháng đầu năm 2017 19

Bảng 3.3 Biểu đồ kết quả hoạt động phòng mẫu 6 tháng đầu năm 2017 19

Bảng 3.4 Hiệu suất bộ phận may mẫu 6 tháng đầu năm 2017 19

Bảng 3.5 Biểu đồ hiệu suất bộ phận may mẫu 6 tháng đầu năm 2017 20

Bảng 3.6 Bảng tổng hợp thông tin công đoạn sản xuất phòng mẫu 21

Bảng 3.7 Bảng thời gian thực hiện của bốn nhân tố trong quá trình sản xuất một đơn vị sản phẩm mẫu BF28960 hiện tại 26

Bảng 4.1 Biểu đồ nhịp độ sản xuất hiện tại của phòng mẫu 34

Bảng 4.2 Bảng tổng hợp thông tin công đoạn sản xuất phòng mẫu giai đoạn cải tiến 38

Bảng 4.3 Bảng thời gian thực hiện của bốn nhân tố trong quá trình sản xuất một đơn vị sản phẩm mẫu BF28960 giai đoạn cải tiến 42

Bảng 4.4 Biểu đồ nhịp độ sản xuất của phòng mẫu sau khi bố trí lại thiết bị 43

Bảng 4.5 Biểu đồ nhịp độ sản xuất của phòng mẫu sau khi cân bằng chuyền 45

DANH SÁCH HÌNH Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Bowker Việt Nam 16

Hình 3.2 Hiệu suất chuyền mã năm 2017 18

Hình 4.1 Tình hoạt động hiện tại ở phòng mẫu BVN 28

Hình 4.2 Các nguyên nhân gây lãng phí cho đơn hàng BF28960 29

Hình 4.3 Lưu đồ quá trình sản xuất đơn hàng BF28960 30

Hình 4.4 Sơ đồ bố trí sắp xếp hiện tại của phòng mẫu đơn hàng BF28960 32

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT

sự cạnh tranh ngày càng tăng Quan trọng nhất trong đó là việc giảm giá thành sản phẩm, tăng chất lượng, đảm bảo thời gian giao hàng cho khách hàng, phát triển sản phẩm nhanh… Đó là một bài toán khó không chỉ với ngành dệt may mà còn với cả các ngành khác Chúng ta đã thấy được sự thành công của Toyota Bến Thành và các công ty trong

và ngoài nước nhờ việc áp dụng Lean Manufacturing (Lean Production) vào trong sản xuất

Các công ty may ở Việt Nam cũng đã mạnh dạn áp dụng phương thức sản xuất này vào trong công ty của mình và kết hợp nó với các phương thức quản lý khác đã góp phần mang lại những kết quả đáng kể như: Tổng công ty may 10 tăng thu nhập trên 10%, năng suất lao động tăng 52%, tỷ lệ hàng lỗi giảm 8% khi áp dụng Lean; còn Tổng công ty may Nhà Bè năng suất đã tăng hơn 20% sau khi áp dụng Lean; Tổng công ty dệt may Hòa Thọ sau khi áp dụng Lean đã giảm lượng tồn kho trên chuyền từ 30 sản phẩm xuống còn 3 sản phẩm, hàng lỗi giảm từ 20% xuống còn 8%, không cần làm thêm giờ mà thu nhập bằng khi tăng ca; riêng công ty cổ phần may Hòa Thọ (Duy Xuyên) đã đầu tư chuyển đổi toàn bộ 8 dây chuyền theo mô hình Lean: thiết lập chuyền may theo hình chữ

U cùng với hệ thống máy điện tử được đầu tư mới, các khâu sản xuất được rút ngắn giúp cho các chuyền trưởng bao quát và giám sát được quy trình sản xuất và có giải pháp hỗ trợ kịp thời để dây chuyền sản xuất không bị gián đoạn (Theo Hằng Trần, Baomoi.com ngày 02/09/2016)

Lean Manufacturing đã giúp liên tục tìm kiếm, phát hiện và loại bỏ những lãng phí trong sản xuất Từ đó giúp giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất, đáp ứng thời gian giao hàng một cách nhanh chóng

Là một doanh nghiệp có vốn nước ngoài đang đầu tư vào ngành may mặc, Bowker Việt Nam hiểu rằng áp lực sẽ rất lớn khi cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành Ngoài việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, cho ra sản phẩm mới một cách nhanh nhất là một khía cạnh rất đáng quan tâm nhằm tăng thêm lợi thế cạnh tranh cho công ty

Phòng mẫu của công ty Bowker Việt Nam có một vai trò quan trọng trong việc phát triển mới sản phẩm, tạo ra những sản phẩm đầu tiên cho khách hàng, đồng thời cũng

là những sản phẩm đầu tiên để đánh giá trước khi sản xuất hàng loạt Từ đó giúp công ty

có thêm nhiều khách hàng mới Tuy nhiên có một thực trạng đang tồn tại trong phòng mẫu đó chính là:

35.9% trong 6 tháng đầu năm 2017 (Bảng 3.4 mục 3.5.1)

do thời gian sản xuất đơn hàng mẫu tại chuyền may mẫu còn dài (Bảng 3.2 mục 3.5.1)

Để giúp doanh nghiệp giải quyết bài toán này, em xin chọn đề tài: “ Áp dụng Lean Manufacturing nhằm giảm lãng phí tại phòng mẫu công ty may mặc Bowker Việt Nam”

1.2 Mục tiêu đề tài:

Việc liên tục loại bỏ các lãng phí sẽ giúp giảm chi phí sản xuất và quy trình sản xuất một cách đáng kể Với việc phân tích nguyên nhân gốc của lãng phí sẽ giúp xác định được công cụ lean phù hợp với các vấn đề đã xác định

Trong giới hạn của đề tài nghiên cứu tác giả xin đặt ra các mục tiêu như sau:

 Mục tiêu 1: Nhận diện các loại lãng phí đang tồn tại trong phòng mẫu của công ty

TNHH Bowker Việt Nam

 Mục tiêu 2: Phân tích các nguyên nhân gây ra lãng phí, tập trung các nguyên nhân cốt lõi để tập trung vào việc cải tiến

 Mục tiêu 3: Đề xuất các giải pháp để làm giảm các loại lãng phí đã nhận diện

được và đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã thực hiện

1.3 Phạm vi thực hiện đề tài:

Như chúng ta đã biết Lean Manufacturing là một đề tài rất rộng và bao trùm nhiều phương pháp quản lý Do đó, trong thời gian cho phép, tác giả chỉ sử dụng một số công

cụ của Lean Manufacturing kết hợp với các phương pháp khác để đạt mục tiêu đề tài Tác giả xin trình bày phạm vi đề tài trong:

Nam

chiếm 60% trong kế hoạch mỗi tháng

1.4 Ý nghĩa đề tài:

phí tại phòng mẫu Từ đó đưa ra các giải pháp giúp xử lý và cải thiện lãng phí Đây cũng là một trong những biện pháp mang hiệu quả nâng cao hiệu suất, cắt giảm chi phí, đẩy nhanh tiến độ giao hàng, gia tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường

Lean Manufacturing, giúp phát triển bản thân và kỹ năng giải quyết các vấn đề trong sản xuất với vai trò của một nhà quản lý sản xuất

1.5 Phương pháp thực hiện:

1.5.1 Thông tin cần và phương pháp thu thập

Bảng 1.1 Thông tin các bước thực hiện

Mục

Cách thu thập, nguồn

Thống kê từ

ngày

Tổng hợp dữ liệu cho phân tích quy trình sản xuất Các chỉ tiêu

KPI của

chuyền

Theo dõi tình trạng sản xuất hiện tại

Thống kê dữ liệu từ chủ quản

Truy xuất trên excel

Quan sát ghi chép tại chuyền mẫu

Tuần 5,6,7 & 8

Phân tích các lãng phí trên nền tảng 7 lãng phí của Lean

Để xuất giải pháp dựa vào các dữ liệu phân tích, thu thập, tác giả đề xuất giải pháp và thực hiện thông qua ý kiến của trưởng phòng mẫu

Tuần 13

→ 17

Ghi nhận kết quả, so sánh với KPI của chuyền để đánh giá các hiệu quả đạt được

Bố cục của đề tài bao gồm 5 chương:

Chương 1: Mở đầu Giới thiệu tổng quan về đề tài, lý do hình thành, mục tiêu, ý nghĩa,

phạm vi và phương pháp thực hiện

Chương 2: Cơ sở lý thuyết Giới thiệu, phân tích tổng quan về Lean concept, các khái

niệm, quy tắc, công cụ, phương pháp Lean

Chương 3: Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH May Mặc Bowker Việt Nam và phân tích thực trạng phòng mẫu Tổng quan về công ty TNHH May Mặc Bowker Việt

Nam, lịch sử hình thành, cơ cấu nhân sự, các phòng ban, các sản phẩm và thực trạng phòng mẫu – nơi thực hiện dự án

Chương 4: Đề xuất giảm lãng phí trong quy trình may mẫu counter tại phòng mẫu công ty may mặc Bowker Việt Nam Nêu thực trạng của phòng mẫu, dùng các công cụ

Lean để phân tích về thời gian, chuỗi giá trị để tìm ra các lãng phí cốt lõi gây bất lợi cho năng suất sản xuất Truy tìm các nguyên nhân gây ra các lãng phí và hậu quả các lãng phí

BƯỚC 1: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

- Thành lập lưu đồ sản xuất (process work flow)

- Phân tích các lãng phí dựa trên các công cụ định lượng, định tính

để tìm hiểu nguyên nhân gây lãng phí

BƯỚC 2: NHẬN DIỆN LÃNG PHÍ

- Đánh giá và lựa chọn các lãng phí chính để tập trung cải tiến

- Xác định nguyên nhân chính của các lãng phí chính

BƯỚC 3: CẢI TIẾN

- Dựa vào các nguyên nhân chính gây ra lãng phí để đưa ra các cải tiến và đánh giá tính khả thi của các cải tiến

- Thực thi các cải tiến

BƯỚC 4: ĐÁNH GIÁ CẢI TIẾN VÀ KẾT LUẬN

- Đo đạc lại các thông số dữ liệu KPI sau cải tiến

- Đánh giá hiệu quả sau khi cải tiến

- Lưu trữ các thông tin dữ liệu cải tiến

- Đưa ra kiến nghị, đề xuất

- Báo cáo kết quả thực hiện

mang lại Qua đó đề xuất các giải pháp nhằm giảm các lãng phí để rút ngắn thời gian thực hiện, đảm bảo đúng tiến độ giao hàng và tăng hiệu suất sản xuất

Chương 5: Kết luận và kiến nghị Nêu những nội dung, mục tiêu đề tài đạt được, những

hạn chế của đề tài Và kiến nghị áp dụng các giải pháp vào thực tiễn công ty

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Lean:

Phần lớn các quan niệm của Lean Manufacturing không phải là mới Rất nhiều quan niệm Lean đã được thực hiện tại Ford trong suốt những năm 1920 và quen thuộc đối với nhiều kỹ sư công nghệ

thực tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ để học hỏi họ và chuyển giao các công nghệ sản xuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy của Toyota

Cuối cùng, với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại Toyota, Toyoda

đã giới thiệu và thường xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu là giảm thiểu hoặc loại bỏ các công việc không gia tăng giá trị, những thứ mà khách hàng không mong muốn phải trả tiền thêm

Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ thống này được gọi là hệ thống sản xuất Toyota và gần đây nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở Hoa Kỳ dưới tên mới là sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) Các quan niệm Lean ngày càng mang tính thực tiễn, không chỉ ở những nơi sản xuất mà còn thực hiện Lean ngay cả khối văn phòng

Trong vòng khoảng 15 năm nay, một thuật ngữ mới – Lean – đã có mặt trong kho

từ vựng về sản xuất Những người ra quyết định – những nhà lãnh đạo cấp cao, đặc biệt trong quản lý triển khai, chất lượng, các nguồn lực, các hoạt động tác nghiệp và công nghệ, gần đây đã nghe nói nhiều về Lean hơn những phương pháp khác

Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường

Viện tiêu chuẩn và công nghệ mở rộng đối tác sản xuất (NIST/MEP), một cơ quan của bộ thương mại Hoa Kỳ, cho rằng Lean là cách tiếp cận hệ thống nhằm xác định và loại bỏ lãng phí (các hoạt động không có giá trị) thông qua cải tiến liên tục, sản xuất ra sản phẩm chỉ khi khách hàng cần nó (được gọi là Pull – Kéo), hướng tới sự hoàn thiện

cả Lãng phí khi vận chuyển có thể tốn kém chi phí cao cho doanh nghiệp của bạn, bạn cần người lao động để di chuyển và thiết bị như xe tải hoặc xe nâng để thực hiện những việc di chuyển nguyên liệu với chi phí đắt đỏ

2.2.2 Lãng phí trong tồn kho:

Tồn kho chứa đựng nhiều vấn đề: Tồn kho cũng khiến bạn mất chi phí, mỗi sản phẩm đều phải làm từ nguyên liệu thô, thông qua quá trình sản xuất rồi đến hàng hóa hoàn thiện và cho đến khi nó thực sự được bán ra thì đều mất chi phí Ngoài ra chi phí thuần cho hàng tồn kho của bạn có thể khiến bạn mất thêm các chi phí khác; tồn kho là nguyên nhân gây ra nhiều lãng phí khác Tồn kho thì phải lưu vào một nơi nào đó, nó cần không gian, cần phải được đóng gói và phải được vận chuyển loanh quanh Khi đó sẽ bị hỏng hóc trong quá trình vận chuyển hoặc bị quá hạn Lãng phí trong tồn kho ẩn chứa nhiều dạng lãng phí khác trong các hệ thống của bạn

2.2.3 Lãng phí trong thao tác:

Thao tác thừa của con người hoặc máy móc là một loại lãng phí Những thao tác không cần thiết là những hành động di chuyển của con người hay máy móc mà không nhỏ hoặc không dễ để hoàn thành khi có thể, giống như khi cúi xuống để lấy những vật nặng ở dưới sàn trong khi chúng nên được để ở tầm ngang thắt lưng để giảm sự căng thẳng và thời gian để lấy Việc di chuyển quá nhiều giữa các bộ phận làm việc, di chuyển máy móc quá nhiều từ điểm đầu đến nơi làm việc là những ví dụ của lãng phí trong thao tác Tất cả các loại thao tác lãng phí này khiến bạn mất thời gian (tiền) và gây căng thẳng cho người lao động và máy móc của bạn, và cuối cùng thì kể cả rô-bốt cũng bị hỏng

chữa máy móc cho bạn? Chúng ta thường mất rất nhiều thời gian chờ đợi trong khi làm việc (và cả trong cuộc sống thường ngày), đây là một loại lãng phí dễ nhận biết nhất Lãng phí khi chờ đợi gây cản trở dòng chảy, một trong những nguyên tắc chủ yếu của sản xuất tinh gọn, và nó cũng là một trong những loại lãng phí nghiêm trọng trong số 7 lãng phí hay 7 muda (Muda trong tiếng Nhật có nghĩa là lãng phí) trong sản xuất tinh gọn

2.2.5 Lãng phí khi sản suất thừa:

Sản xuất thừa những gì khách hàng không muốn là một loại lãng phí Một trong những loại nghiêm trọng nhất trong số 7 lãng phí; lãng phí khi sản xuất thừa là làm ra quá nhiều hoặc quá sớm Điều này luôn có nguyên nhân từ việc các lô hàng quá khổ, thời gian làm việc quá dài, quan hệ với nhà cung cấp tồi và hàng loạt các lý do khác Sản xuất thừa dẫn đến việc tồn kho lớn là nguyên nhân gây ra nhiều vấn đề trong tổ chức của bạn Mục tiêu là chỉ nên làm những gì được yêu cầu và khi được yêu cầu bởi khách hàng, cần lưu ý triết lý “Đúng thời điểm” (Just in Time (JIT)), tuy nhiên nhiều công ty lại luôn làm việc theo nguyên tắc “Đúng tình hình” (Just in Case)

2.2.6 Lãng phí liên quan đến vận hành:

Làm hơn những gì khách hàng muốn sẽ khiến bạn tốn thêm chi phí Lãng phí khi thừa quy trình xảy ra ở những nơi mà chúng ta dùng các kỹ thuật không phù hợp, thiết bị quá khổ, làm việc quá căng, thực hiện các qui trình mà khách hàng không yêu cầu và rất nhiều vấn đề khác Tất cả những điều này sẽ khiến chúng ta mất thời gian và tài chính Một trong những ví dụ lớn nhất về quy trình thừa trong hầu hết các công ty đó là “máy móc khủng” thì có thể vận hành nhanh hơn máy móc khác, nhưng mọi dòng chảy của quá trình đều phải đi theo một lộ trình qua nó gây ra những rắc rối định sẵn, những trì hoãn và v.v… Trong sản xuất tinh gọn; thì nhỏ là tuyệt vời, dùng những máy móc nhỏ vừa phải ở những nơi cần thiết trong dòng chảy, không phá vỡ dòng chảy để tạo ra lộ trình từ những thứ kỳ quái khá đắt tiền mà các kế toán luôn muốn chúng phải bận rộn

và có thể dẫn đến mất khách hàng Lãng phí do hàng lỗi cần được phòng ngừa ở bất kỳ nơi nào có thể, và tốt nhất là nên phòng ngừa hơn là cố gắng phát hiện ra chúng, thực hiện các hệ thống poka-yoke (đây là một thuật ngữ của người Nhật để chỉ việc “phát hiện

ra lỗi” – poka-yoke là một kỹ thuật trong sản xuất tinh gọn giúp cho người vận hành thiết

bị tránh được lỗi) và kỹ thuật tự động hóa có sự điều chỉnh của con người (autonomation – một thuật ngữ trong hệ thống sản xuất của Toyota và sản xuất tinh gọn) có thể giúp ngăn ngừa hàng lỗi trong quá trình sản xuất, giảm việc sản xuất thừa và tập trung vào việc nắm bắt các vấn đề, đồng thời đảm bảo cho việc chúng sẽ không tái diễn

Ngoài 7 loại lãng phí nói trên thì ngày nay người ta còn quan tâm tới khả năng của

con người và việc không tận dụng hết khả năng của con người cũng được xem là một loại

lãng phí: không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh nghiệm của nhân lực

2.3 Làm thế nào để phát hiện lãng phí:

Trong quá trình sản xuất đôi khi chúng ta không thể phát hiện ra lãng phí đang tồn tại dù chúng ta làm rất chăm chỉ, nỗ lực thực hiện cải tiến nhưng lại không thu được kết quả gì Vậy làm sao khám phá ra là lãng phí khi nó xuất hiện tại nơi làm việc? Để trả lời câu hỏi này, theo TS.Bùi Nguyên Hùng thì phân tích điều kiện hiện tại là một cách để

phát hiện lãng phí

2.3.1 Sơ đồ mũi tên:

Tìm lãng phí trong dòng sản phẩm Khi chúng ta nhìn vào quá trình sản xuất từ góc độ dòng sản phẩm, chúng ta có thể phân chia các quy trình một cách đại khái thành bốn dòng yếu tố chính là sự lưu giữ, vận chuyển, xử lý và kiểm tra

Bảng 2.1 Phân tích quá trình bằng biểu tượng Nhân tố

Các bước tạo ra sơ đồ mũi tên:

2.3.2 Tìm kiếm lãng phí – Danh mục kiểm tra:

Danh mục kiểm tra tìm kiếm lãng phí là một công cụ tốt để khi kiểm tra lãng phí cho các nhà xưởng Chúng ta có thể ghi các dạng và cường độ lãng phí mà chúng ta tìm thấy ở mỗi quá trình để lãng phí thực rõ ràng Có hai loại danh mục kiểm tra tìm kiếm lãng phí:

“Danh mục kiểm tra lãng phí chính”

Trước tiên điền số thứ tự và tên của quá trình liên quan, sau đó xếp hạng mức độ của

7 lãng phí theo 5 mức độ lãng phí từ 0 đến 4 tương ứng với không tìm thấy lãng phí cho đến lãng phí rất nhiều Sau đó, rất đơn giản, chúng ta tính tổng cường độ lãng phí của mỗi quá trình và xếp hạng ưu tiên theo tổng mức độ lãng phí và có được thứ tự

ưu tiên cho cải tiến Cuối cùng là đưa ra ý tưởng cải tiến và nhận xét

mục kiểm tra lãng phí phụ”

Tìm kiếm lãng phí dạng chi tiết được ẩn giấu bên trong quá trình và đưa về 7 loại lãng phí và đánh giá mức độ lãng phí từ 1 đến 3 tương ứng là lãng phí rất ít đến lãng phí rất nhiều Từ đó phân tích nguyên nhân và đưa ra ý tưởng cải tiến

2.4 Một số công cụ và kỹ thuật Lean Manufacturing:

2.4.1Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng:

Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển sản phẩm giữa hai công đoạn sản xuất Tương tự, bán thành phẩm nên được giữ gần kề nơi sử dụng kế tiếp Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư, việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyển gây ra và đòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo mô hình pull (lôi kéo)

2.4.2 Cân Bằng Sản Xuất:

Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất

và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối lượng công việc Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được cân bằng để chúng diễn ra từ

từ với càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt Điều này cho phép công ty tận dụng công suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm Yếu tố chính của cân bằng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm ra lệnh sản xuất cho xưởng phải có một hệ thống tự động điều tiết các đơn hàng, không để có sự đột biến về khối lượng sản xuất Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị và con người chính xác và dễ dàng hơn Để áp dụng phương pháp này, công ty cần biết công suất thực và tốc độ thực

hiện ở từng công đoạn sản xuất

2.5 Các định nghĩa trong Lean:

Sản xuất theo takt time có thể là mỗi sản phẩm phải được sản xuất trong thời gian takt time đã định trước, có 2 mục đích chính:

Đây cũng là những yếu tố cơ bản trong quản lý công việc

2.5.2 Cycle time:

Hay còn gọi là chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian giữa khi bắt đầu công việc cho tới khi sản phẩm sẵn sàng chuyển giao Nó cũng có thể được định nghĩa một cách khác bằng khoảng thời gian giữa hai sản phẩm hoàn thành liên tiếp Cycle time là thời gian thực tế sản xuất, nó có thể bằng hoặc không bằng Takt-time Mong muốn của doanh nghiệp là Cycle time nhỏ hơn hoặc bằng takt-time

Cycle time dùng để đo lường năng lực sản xuất quy trình:

Cycle time = Thời điểm bắt đầu – Thời điểm sẵn sàng chuyển giao

2.5.3 Lead time

Lead time đôi khi gọi là Thời gian sản xuất, là tổng thời gian kể từ có đơn đặt hàng được thành lập cho đến khi đã được chuyển giao

Lead Time không nhỏ hơn cycle time

Lead time = thời điểm đặt hàng – Thời điểm chuyển giao

Lead time là thông số đo khả năng đáp ứng của Doanh nghiệp đối với Khách hàng

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY VÀ PHÂN TÍCH

HIỆN TRẠNG

3.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty:

3.1.1 Vài nét sơ lược về công ty TNHH Bowker Việt Nam:

Tiền thân của công ty TNHH Bowker Việt Nam là công ty HK(Hồng Kong)

- Sản phẩm của công ty: Công ty May Mặc Bowker Việt Nam chuyên sản xuất gia công & phát triển các sản phẩm may mặc xuất khẩu Các sản phẩm này

được chia sản xuất theo đơn, ứng với mỗi đơn là 1 chuyền sản xuất

Công ty được thành lập theo quyết định số 326/GP-KCN-BD vào ngày 07 tháng

10 năm 2005 Và bắt đầu chính thức đi vào hoạt động vào ngày 01/03/2006 Chuyên sản xuất gia công hàng may mặc như quần áo thể thao và hiện tại khách hàng chính của công

ty là thương hiệu độc quyền ADIDAS Ngoài ra còn có các khách hàng khác như: REEBOK, …

3.1.2 Quá trình phát triển của công ty TNHH Bowker Việt Nam:

Tháng 10 năm 2005 công ty Bowker Việt Nam được thành lập tại địa chỉ : Lô K1.2.3, Đường số 6 KCN Đồng An, Thuận An, Bình Dương

Ngày 01/03/2006 công ty bắt đầu chính thức đi vào hoạt động, với lĩnh vực chính

là sản xuất, gia công hàng may mặc xuất khẩu 100% với 2 xưởng k1 & k2

Hiện nay công ty đã có 5 xưởng, khu văn phòng & khu chứa phụ liệu, 2 kho thành phẩm k4 & k5 với tổng diện tích 70.000m2 và gần 6000 cán bộ công nhân viên Trong đó:

* K1: 25 chuyền may, mỗi chuyền có 30 công nhân chuyền may áo Jacket

* K2: kho vải

và phòng mẫu với 39 công nhân may

3.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty:

3.3 Đặc điểm hoạt động của công ty

là thành viên chính thuộc tập đoàn Win Hanverky, chuyên sản xuất gia công những sản phẩm may mặc, có thị phần cao trong ngành, với chất lượng hàng hóa có uy tín cao cùng với đội ngũ cán bộ và nhân viên chuyên nghiệp Vì vậy sản phẩm luôn phân phối kịp thời đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của thị trường luôn làm hài lòng khách hàng

3.4 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty:

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Bowker Việt Nam

Phòng mẫu (production sampling): chịu trách nhiệm làm mẫu size set để kiểm tra sự sai

lệch giữa các cỡ size trước khi sản xuất đại trà, đồng thời làm mẫu trước khi sản xuất để sản xuất làm theo và làm mẫu đối chứng đúng tiến độ và đáp ứng yêu cầu khách hàng

Bảng 3.1 Chức năng của các vị trí trong phòng mẫu

 Chịu trách nhiệm toàn bộ về hiệu quả làm việc và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của phòng (KPI)

đảm bảo hoạt động của phòng tuân theo yêu cầu đề ra

Tổ trưởng

nhân thực hiện may mẫu

 Báo cáo lại những sai xót xảy ra trong quá trình may mẫu

1

Người điều phối

và mẫu

 Cập nhật thông tin hàng hóa và sản lượng chuyền may

1

Nhân viên phòng

mẫu

 Yêu cầu phụ liệu & nhận phụ liệu may

 Giao mới và nhận hàng hóa cần sửa lại từ CFA/ CFT

sai xót xảy ra trong khi cắt

 Giao & nhận hàng in, thêu, ép nhiệt, lazer cut

2

Công nhân may

 Báo cáo lại những sai xót xảy ra trong quá trình may mẫu

39

3.5 Phân tích thực trạng:

3.5.1 Phân tích chung

đó có 242 đơn hàng đạt thời gian giao hàng theo kế hoạch chiếm tỷ lệ 43% Số lượng đơn hàng bị trễ so với kế hoạch là 324 đơn hàng chiếm tỷ lệ 57%

Sự chậm trễ của các đơn hàng mẫu sẽ gây ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất hàng loạt, thời gian cho bộ phận sản xuất sẽ không nhiều, và việc phân bổ kế hoạch sản xuất sẽ gặp khó khăn, đơn cử với các đơn hàng có số lượng lớn trên 5000 pcs, khi sản xuất chủ động được kế hoạch thì 5000 pcs với thời gian sản xuất chuẩn là 25.17 phút, chỉ cần phân

bổ cho một chuyền may với 2 ngày đầu chuyển mã và 10 ngày công (8giờ/ ngày, hiệu suất 100% là 514pcs/ ngày với nhân lực là 27 công nhân may) nên khi sản xuất không có

đủ thời gian 12 ngày sản xuất đơn hàng thì bắt buộc phải sắp xếp thêm chuyền sản xuất,

và lúc đó khi thêm một chuyền là thêm 2 ngày đầu chuyển mã, mà hiệu suất trung bình 2 ngày chuyển mã hiện nay là <50% (theo số liệu thống kê Hình 3.2), điều này làm tăng thời gian hoàn thành đơn hàng và gây ra lãng phí đáng kể khi nhiều chuyền bắt buộc cùng làm chung mã hàng khi yêu cầu xuất hàng gấp

Hình 3.2 Hiệu suất chuyển mã năm 2017

Khi sản xuất không đúng tiến độ sẽ ảnh hưởng đến lịch xuất hàng Và khi hàng xuất không đúng lịch, không thể xuất hàng theo cách thông thường – đường biển – mà phải xuất hàng bằng máy bay gây tổn thất thêm chi phí rất nhiều; đồng thời điểm KPI của nhà máy bị thấp gây ảnh hưởng đến uy tín công ty, giảm đơn đặt hàng cho các quý sau

Lean Manufacturing đã và đang được áp dụng trong nhiều công ty và các ngành nghề khác nhau, trong đó có một số công ty may Việt Nam như: Nhà Bè, tổng công ty May 10,… đã giúp liên tục tìm kiếm, phát hiện và loại bỏ những lãng phí trong sản xuất

Từ đó giúp giảm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu suất, rút ngắn thời gian sản xuất, đáp ứng thời gian giao hàng một cách nhanh chóng

Bảng 3.2 Bảng đánh giá kết quả hoạt động phòng mẫu 6 tháng đầu năm 2017

Bảng 3.3 Biểu đồ kết quả hoạt động phòng mẫu 6 tháng đầu năm 2017

Theo bảng đánh giá kế hoạch hoạt động phòng mẫu 6 tháng đầu năm 2017 tỷ lệ đơn hàng bị trễ kế hoạch trung bình 6 tháng đầu năm là 57.2 % là rất cao so với kế hoạch

là < 30% theo chỉ tiêu KPI của công ty (Phụ lục 1) Đặc biệt, tỷ lệ trễ kế hoạch của tháng

2 lên đến 90%, gây khó khăn rất lớn đến tình hình sản xuất đại trà – thời gian sản xuất bị rút ngắn - và tăng thêm áp lực cho nhà máy và công nhân sản xuất, chi phí gia tăng

Bảng 3.4 Hiệu suất bộ phận may mẫu 6 tháng đầu năm 2017

Bảng 3.5 Biểu đồ hiệu suất phòng mẫu 6 tháng đầu năm 2017

Sau khi so sánh với bảng sản lượng và hiệu suất của chuyền may mẫu, chúng ta thấy tỷ

lệ đơn hàng không đạt kế hoạch là do hiệu suất của phòng còn quá thấp (trung bình 6 tháng đầu năm 2017 là 17.67%) so với mức chỉ tiêu công ty đặt ra là >=70% (Phụ lục 1,

2 và 3) Nhịp sản xuất Takt time còn quá cao so với mục tiêu hiệu suất của công ty, đặc biệt trong khoảng đầu năm từ tháng 1 tới tháng 3 nên sản lượng mẫu bị hạn chế Theo lý thuyết về Lean thì giảm lãng phí là cách giúp công ty tiết kiệm và thực hiện một cách nhanh chóng bằng cách giảm những hoạt động không cần thiết, không có giá trị mà vẫn đáp ứng nhu cầu thị trường, nhu cầu khách hàng – “Khách hàng không đo lường bạn làm như thế nào Họ chỉ đo lường cái gì bạn tạo ra” (Theo Steve Jobs) Theo đó, việc xác định các lãng phí trong chuyền may mẫu gây ảnh hưởng đến hiệu suất cần phải xác định để phân tích và đánh giá

3.5.2 Quy trình sản xuất đơn hàng mẫu BF28960:

thực hiện thông qua 26 nhóm công đoạn, trong đó có 2 máy dự phòng (Phụ lục 4) Như vậy thực tế dây chuyền sản xuất bao gồm 24 nhóm công đoạn

pháp quan sát, đo lường thời gian tại mỗi công đoạn cùng với sự hỗ trợ của bộ phận IE –

IE là bộ phận tính thời gian đơn giá công đoạn sản phẩm của công ty Bộ phận IE tiến hành bấm thời gian mỗi công đoạn, bắt đầu từ lúc mở bó hàng, thao tác cầm BTP, hiệu chỉnh, đưa vào máy, may xong cắt chỉ kiểm tra và đặt sang một bên rồi tiếp tục cho tới sản phẩm cuối cùng và kết thúc bằng việc buộc bó hàng lại Sau đó lấy tổng thời gian đo được chia cho số lượng trong bó để ra giá trị thời gian công đoạn trong lần đo Tiến hành

Khách hàng mong muốn nhận được được sản phẩm đạt chất lượng với yêu cầu thời gian giao hàng là ngắn nhất Trong đó quy trình để thực hiện sản xuất ra một sản phẩm mẫu BF28960 là 24 công đoạn và với việc phân tích chi tiết thao tác mỗi công đoạn

và phân chia quy trình thành bốn dòng yếu tố chính là sự lưu giữ, vận chuyển, xử lý và kiểm tra chúng ta sẽ nhận biết hoạt động tạo giá trị, không tạo giá trị nhưng cần thiết hay không tạo giá trị (Sản xuất theo Lean, Bùi Nguyên Hùng, 2011) thông qua cuộc họp đánh giá các công đoạn sản xuất với các quản lý kinh nghiệm (Phụ lục 6) để phân chia quy trình sản xuất mã hàng BF28960 thành bốn dòng yếu tố phân tích chính là lưu giữ, vận chuyển, xử lý và kiểm tra Từ đó, tác giả thu được kết quả như bảng 3.6 là cơ sở để tìm lãng phí trong dòng sản phẩm sau này

Bảng 3.6 Bảng tổng hợp thông tin công đoạn sản xuất phòng mẫu

Biểu tượng các quá trình

có dây

May định hình cơi vào lót

có dây kéo bằng máy tự động

lý, vận chuyển hay kiểm tra)

hóa học để đưa giá trị vào

và kích thước tiêu chuẩn

Bảng 3.7: Bảng thời gian thực hiện của bốn nhân tố trong quá trình sản xuất một đơn vị

sản phẩm mẫu BF28960 hiện tại

Công đoạn

Nhân tố phân tích

1 2 3 4, 5, 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Tổng 38.94 43.33 39.15 84.3 57.95 0 37.9 0 0 37.9 72.06 46.26 41.03 41.03 34.99 34.08 47.76 40.11 20.15 30.25 20.15 0 33.92 50.4 55.42 36.08 41.55 36.03 41.87 26.38 33.51 36.08

35.86

60.99 80.16 116.12 70.37 0 70.5 53.88 16.48 64.55 43.03 58.84 153.58 81.47 60.74 51.32 89.02 117.85 42.1 114.08 91.72 169.93 76.03

80.7 68.89 42.47 43.03 83.63 65.09 57.59 133.44 68.01 43.03 47.16 40.43 34.08 34.08 34.08 34.08 34.08 34.08 41.08 7.04 34.08 7.04 34.08 34.08 34.08 34.08 34.08 34.08 34.08 34.08

34.08 34.08 34.08 34.08 34.08 34.08

Total 110.58 159.74 189.47 414.58 265.37 0 142.48 87.96 86.42 356.72 312.34 271.72 228.69 302.25 129.81 319.17 170.86 192.04 96.33 214.49 145.95 0 237.93 126.43 4561.33

ĐVT: giây (s) 839

 Thời gian kiểm tra: 108s, đây là thời gian của các hoạt động không tạo giá trị nhưng cần thiết như đặt rập lên sang dấu chít ben để thực hiện đúng chính xác vị trí chít ben

 Thời gian lưu trữ: 839s, đây là thời gian của các hoạt động không tạo giá trị do xảy

ra trong quá trình hoạt động, lot size 10 pcs, khi xong hết 10 pcs mới chuyển tới công đoạn kế tiếp

lý sản phẩm, vận chuyển, kiểm tra, lưu trữ là 76 phút Trong đó công nhân đảm trách thực hiện công đoạn vắt sổ ráp đáy trước, vắt sổ ráp đáy sau, vắt sổ ráp sườn trong là công nhân có thời gian thực hiện lâu nhất là 356.72s

“sản phẩm được tạo ra bởi người công nhân trực tiếp vận hành máy Nhưng khi ở trên chuyền mẫu, ông thấy người công nhân thực hiện trực tiếp lại đi lại rất nhiều thì sao có thể tạo ra sản phẩm? Đây là một sự lãng phí cần phải loại bỏ.”