Khảo sát tác động của bối cảnh làm việc đến động lực làm việc của công chức tỉnh lâm đồng

Nguồn nhân lực của tổ chức hành chính nhà nước quyết định đến chất lượng hoạt động của bộ máy nhà nước, đóng vai trò quan trọng trong quá trình cải cách hành chính, nâng cao chất lượng d

VÕ THỊ MỸ LINH

KHẢO SÁT TÁC ĐỘNG CỦA BỐI CẢNH LÀM VIỆC ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA CÔNG CHỨC TỈNH LÂM ĐỒNG

THE IMPACT OF WORK CONTEXT TO LAMDONG CIVIL SERVANTS’

WORK MOTIVATION SURVEY

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh

Mã số : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2018

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA - –ĐHQG –HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS Phạm Quốc Trung

Cán bộ chấm nhận xét 1 : PGS TS Vương Đức Hoàng Quân

7 TS Trương Thị Lan Anh

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Bộ môn quản lý chuyên ngành sau khi LV đã được sửa chữa (nếu có)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự Do – Hạnh Phúc

Tp HCM, ngày ……tháng 7 năm 2017

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngày, tháng, năm sinh: 21/4/1985 Nơi sinh: Lâm Đồng Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60340102

1 TÊN ĐỀ TÀI

Khảo sát tác động của bối cảnh làm việc đến động lực làm việc của công chức tỉnh Lâm Đồng

2 NHIỆM VỤ LUẬN VĂN

(1) Xác định những nhân tố của bối cảnh làm việc tác động đến động lực làm việc của công chức tỉnh Lâm Đồng

(2) Đo lường tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của của công chức tỉnh Lâm Đồng

(3) Đề xuất một số hàm ý quản trị đối với công tác quản lý nhằm nâng cao động lực làm việc của công chức tỉnh Lâm Đồng

4 NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 17/01/2018

5 HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS Phạm Quốc Trung

Nội dung và đề cương Luận văn Thạc sĩ đã được hội đồng chuyên ngành thông qua

Tp HCM, ngày…… tháng…… năm 2018

TRƯỞNG KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài này, đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn và tri ân chân thành đến cán bộ, giảng viên Khoa Quản lý Công nghiệp, Trường Đại học Bách Khoa thành phố Hồ Chí Minh cùng các cán bộ đã tham gia giảng dạy tại lớp Quản trị Kinh doanh K8 - K9 tại thành phố Đà Lạt Cám ơn quý thầy, cô đã luôn tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện nghiên cứu Những kiến thức và kinh nghiệm mà tôi có được ngày hôm nay là kết quả từ sự tận tình giảng dạy của các thầy, cô cùng với

sự nỗ lực cố gắng học tập của bản thân trong thời gian qua

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ sự tri ân đến giáo viên hướng dẫn - Tiến sĩ Phạm Quốc Trung là người hướng dẫn khoa học cho tôi Những ý kiến đóng góp và hướng dẫn tận tình của Thầy đã giúp tôi có thêm nhiều kiến thức và kinh nghiệm để hoàn thành nghiên cứu này

Đồng thời tôi xin gửi lời cảm ơn đến lãnh đạo, công chức Sở Nội vụ tỉnh Lâm Đồng cũng như các công chức làm việc tại Trung tâm Hành chính tỉnh đã tạo điều kiện cho tôi thực hiện đề tài nghiên cứu này

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn các bạn đồng môn, đồng sự và những người bạn thân

đã sẻ chia, giúp đỡ, động viên tôi trong thời gian qua

Xin chân thành cảm ơn!

Học viên

Võ Thị Mỹ Linh

Qua hai giai đoạn nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức với dữ liệu mẫu thu thập được là 319 mẫu từ các công chức giữ chức vụ lãnh đạo và công chức đang làm việc tại 13 cơ quan tại Trung tâm Hành chính tỉnh Lâm Đồng Thông qua công tác thống kê mô tả, phân tích nhân tố, kiểm định độ tin cậy và phân tích hồi quy, kết quả nghiên cứu đã rút ra 05 khái niệm: Phong cách lãnh đạo (LD), Công nhận thành tích và khen thưởng (KT), Thách thức trong mục tiêu công việc (TT), Mục tiêu công việc cụ thể (MT) và Cơ hội Đào tạo và thăng tiến (DT) ðýợc ðo lýờng bởi 22 biến quan sát đạt

độ tin cậy và độ giá trị được sử dụng trong mô hình nghiên cứu

Dữ liệu khảo sát được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 Sau khi đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, hồi quy đa biến kết quả cho thấy nhân tố “Sự tự tin”, 03 biến quan sát (DTTT32, DTTT33, DTTT34) so với

mô hình ban đầu bị loại bỏ khỏi mô hình nghiên cứu còn năm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức Kết quả phân tích hồi quy đa biến với 05 nhân tố và

đề xuất mô hình hiệu chỉnh, các kiểm định trong thang đo còn lại 22 biến quan sát đạt, với Hệ số tương quan R2 (R-square) là 0.538 và R2 hiệu chỉnh bằng 0.53 có nghĩa là 53% sự biến thiên của DLLV (Động lực làm việc cho công chức) được giải thích bởi

sự biến thiên của 05 biến độc lập: (1) Mục tiêu công việc cụ thể; (2) Thách thức trong mục tiêu công việc; (3) Phong cách lãnh đạo; (4) Công nhận thành tích và khen thưởng; (5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến.Trị số thống kê F đạt giá trị 73,013 tại mức ý nghĩa sig = 0,000 Trong đó yếu tố “Mục tiêu công việc cụ thể” là yếu tố quan trọng quyết định đến động lực làm việc của nhân viên với  = 0,386 và sig = 0,000< 0,05 tiếp theo là yếu tố “Thách thức trong mục tiêu công việc” với  = 0,385 và sig = 0,000< 0,05 Yếu tố có mức độ ảnh hưởng yếu hơn đó là “Cơ hội Đào tạo và thăng tiến” với  = 0,109 và sig= 0,033 >0,05 Ngoài ra qua kết quả kiểm định giả thuyết

“Phong cách lãnh đạo” ( = 0,098, sig = 0.112>0.05) có tác động dương đến động lực làm việc của công chức tỉnh và giả thuyết “Công nhận thành tích và khen thưởng” ( = -0.069 và sig = 0.265 < 0.05) tác động âm đối với động lực làm việc của công chức tỉnh là không có ý nghĩa về mặt thống kê vì có giá trị Sig > 0.05; do đó cả hai giả thuyết không có tác động lên động lực làm việc của công chức tỉnh Lâm Đồng, không được chấp nhận Bên cạnh đó kết quả kiểm định Independent sample T-test và kiểm định ANOVA cũng cho thấy tồn tại sự khác biệt về động lực làm việc của công chức giữa các nhóm phân loại theo số năm công tác, phòng ban công tác và vị trí công tác.

Từ các kết quả trên, một số kiến nghị đã được đề xuất để nhằm nâng cao động lực làm việc của công chức tỉnh Lâm Đồng

ABSTRACT

The purpose of the study "Investigating the Impact of Work Context on the Motivation of Officials of Lam Dong Province" is: Identifying factors of work context and measure the impact of factors that comes to the motivation of the Lam Dong civil servants Requesting recommendations to improve the motivation of the Lam Dong civil servants through two phases of preliminary and formal research, the sample data collected is 319 samples from civil servants holding leadership positions and civil servants working in 13 departments at the Lam Dong Province Administrative Center Through the descriptive statistics, factor analysis, reliability testing and regression analysis, the results of the study have drawn five concepts: Leadership Style (LD), Recognition of Achievement and Commendation, the challenge in job objectives, the specific job objective and the opportunity for training and promotion are measured by

22 observable variables, values used in the research model

Survey data was processed using SPSS 20.0 software After evaluating Cronbach's Alpha reliability and EFA factor analysis, multivariate regression showed that the "Confidence" factor, the three observed variables (DTTT32, DTTT33, DTTT34) Firstly, it was removed from the research model and five factors influenced the motivation of the public servants The results of multivariate regression analysis with five factors and the proposed correction model, the remaining test scores of 22 observed variables, with R2 correlation (R-square) of 0.538 and R2 Adjustment of 0.53 means that 53% of DLLV variation (motivation for civil servants) is explained by the variation of five independent variables: (1) specific job objectives; (2) Challenges

in job objectives; (3) leadership style; (4) Recognition of achievements and commendation; (5) Opportunities for training and advancement The F statistic value is 73,013 at significance level sig = 0.000 The "specific job objective" is the key factor determining the employee motivation with  = 0.386 and sig = 0.000 <0.05 followed

by the "Challenge in Target" work "with  = 0.385 and sig = 0.000 <0.05 The weaker factor is "Opportunity for Training and Promotion" with  = 0.109 and sig = 0.033> 0.05 In addition, the hypothesis test "Leadership style" ( = 0.098, sig = 0.112> 0.05) had a positive effect on the motivation of the provincial staff and the assumption

"Achievement recognition and reward "Negative effects on the motivation of

provincial employees were not statistically significant because of the Sig value> 0.05;

so both hypotheses have no impact on the motivation of the Lam Dong civil servants, which is unacceptable In addition, the independent sample T-test and ANOVA test showed that there was a difference in the motivation of civil servants among the classification groups by number of years of service, department, and location go on bussiness Based on the above results, some recommendations have been made to improve the motivation of the Lam Dong civil servants

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này chưa từng được trình nộp để lấy học vị thạc sĩ tại bất cứ một trường đại học hoặc cơ sở đào tạo nào; luận văn này là công trình nghiên cứu riêng của cá nhân tôi, nội dung nghiên cứu trong đề tài này là do tác giả tự tìm hiểu, nghiên cứu và tham khảo dưới sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn, kết quả nghiên cứu có tính độc lập riêng, trung thực, không sao chép bất kỳ tài liệu nào, không có các nội dung đã được công bố trước đây hoặc các nội dung do người khác thực hiện ngoại trừ các trích dẫn được dẫn nguồn đầy đủ trong luận văn; các số liệu, các nguồn trích dẫn trong luận văn được chú thích nguồn gốc rõ ràng, minh bạch

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan trên đây

Tác giả

Võ Thị Mỹ Linh

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN iii

TÓM TẮT iv

DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU xii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT xiv

Chương 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 3

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4

1.6 Bố cục của nghiên cứu 5

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Khái niệm về quản trị nhân sự 7

2.2 Động lực làm việc 7

2.2.1 Khái niệm động lực 7

2.1.2 Bản chất của động lực: 8

2.1.3 Các yếu tố tạo động lực trong lao động: 9

2.2 Các lý thuyết về động lực làm việc 9

2.2.1 Thuyết về các cấp bậc nhu cầu (Maslow, 1943) 9

2.2.2 Thuyết hai nhân tố (Herzberg, 1968) 11

2.2.3 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) 12

2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom (1964) 12

2.3 Hành chính công 13

2.3.1 Khái niệm khu vực công 13

2.3.2 Khái niệm và đặc trưng của bối cảnh làm việc trong lĩnh vực công 13

2.3.3 Mục tiêu của bộ máy hành chính nhà nước: 15

2.4 Công chức 16

2.4.1 Khái niệm về công chức: 16

2.4.2 Các nguyên tắc quản lý cán bộ, công chức 18

2.5 Các mô hình nghiên cứu về động lực 18

2.6 Các nghiên cứu trong nước 23

2.7 Mô hình nghiên cứu 27

2.8 Các giả thuyết cho đề tài 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 34

Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 35

3.1 Quy trình nghiên cứu 35

3.2 Xây dựng thang đo 38

3.3 Nghiên cứu định tính 36

3.4 Nghiên cứu định lượng 38

3.4.1 Phương pháp lấy mẫu 43

3.4.2 Cỡ mẫu nghiên cứu 43

3.4.3 Thiết kế bảng câu hỏi 44

3.4.4 Kỹ thuật phân tích dữ liệu 44

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 49

4.1 Kết quả phân tích thông kê mô tả các biến thuộc tính 49

4.2 Phân tích độ tin cậy của thang đo 51

4.3 Đánh giá độ giá trị phân biệt và độ giá trị hội tụ thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA 55

4.3.1 Kết quả phân tích nhân tố cho các biến độc lập 56

4.3.2 Phân tích nhân tố cho các biến phụ thuộc 58

4.4.Phân tích độ tin cậy thang đo sau khi phân tích EFA 59

4.5 Mô hình hiệu chỉnh 61

4.6 Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 63

4.6.1 Phân tích tương quan Pearson 63

4.6.2 Kết quả phân tích tương quan Pearson 63

4.6.3 Phân tích hồi quy đa biến 65

4.6.4 Kiểm định các giả thuyết 67

4.7 Phân tích sụ khác biệt ( ANOVA) 76

4.7.1 Sự khác biệt theo giới tính 77

4.7.2 Sự khác biệt theo độ tuổi 77

4.7.3 Sự khác biệt theo vị trí công tác 78

4.7.4 Sự khác biệt theo bộ phận công tác: 78

4.7.5 Sự khác biệt theo số năm công tác 81

4.7.6 Sự khác biệt theo tổng thu nhập hàng tháng 83

Chương V: KẾT LUẬN 85

5.1.Tóm tắt kết quả nghiên cứu 85

5.2 Khuyến nghị : 87

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

PHẦN LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 107

PHỤ LỤC 1 : BẢNG PHỎNG VẤN SÂU 94

PHỤ LỤC 2: BẢNG KHẢO SÁT ĐỊNH TÍNH 95

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU 98

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow 10

Hình 2 2 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1975) 19

Hình 2 3 Tác giả mô phỏng lại Mô hình của Wright (2004) 20

Hình 2 4 Tác giả mô phỏng lại mô hình của (Overell, 2003) 21

Hình 2 5 Tác giả mô phỏng lại mô hình nghiên cứu (Brooks, 2007) 22

Hình 2 6 Mô hình của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) 24

Hình 2 7Tác giả mô phỏng lại mô hình của (Hùng, 2016) 25

Hình 2 8: Mô hình nghiên cứu đề xuất (Nguồn: tác giả đề xuất) 28

Hình 3 1 Quy trình nghiên cứu (Thọ, 2013) 35

Hình 4 1: Mô hình hiệu chỉnh sau khi kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA 63

DANH MỤC, BẢNG BIỂU

Bảng 2 1 : Tổng kết các công trình nghiên cứu trước đây: 25

Bảng 3 1: Danh sách đối tượng tham gia phỏng vấn sâu 36

Bảng 3 2: Thang đo sơ bộ 38

Bảng 3.3 Thang đo đã hiệu chỉnh 40

Bảng 4 1 Kết quả thống kê số lượng mẫu 49

Bảng 4 2 : Kết quả thống kê tần suất đối với các biến thuộc tính 51

Bảng 4 3 : Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của các thang đo (lần 1) 52

Bảng 4 4: Kết quả kiểm định KMO và Barlett lần thứ nhất 56

Bảng 4 5: Kết quả kiểm định KMO và Barlett lần thứ hai 56

Bảng 4 6 : Kết quả kiểm định KMO và Barlett lần thứ ba 57

Bảng 4 7: Kết quả kiểm định KMO và Barlett lần thứ tư 57

Bảng 4 8: Bảng liệt kê hệ số tải nhân tố ở phân tích EFA lần thứ tư 58

Bảng 4 9: Kết quả phân tích EFA nhân tố phụ thuộc “Động lực làm việc” 59

Bảng 4 10: Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo sau khi loại bỏ các biến không đạt yêu cầu ( STT14; STT15; STT16; STT17; DTTT 32; DTTT33; DTTT34) 59

Bảng 4 11: Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo 62

Bảng 4 12: Kết quả phân tích tương quan 64

Bảng 4 13: Mức độ giải thích của mô hình 66

Bảng 4 14: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 66

Bảng 4 15: Kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 67

Bảng 4 16: Thống kê mô tả động lực làm việc của công chức tỉnh Lâm Đồng 68

Bảng 4 17: Bảng so sánh với các nghiên cứu trước 75

Bảng 4 18: Kiểm định giả thuyết phân tích Independent sample T-test 77

Bảng 4 19 Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi 78

Bảng 4 20: Kiểm định giả thuyết phân tích Independent sample T-test 78

Bảng 4 21: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo phòng ban công tác Descriptives 80

Bảng 4 22 : Kết quả kiểm định sự khác biệt theo số năm công tác Descriptives 81

Bảng 4 23: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo tổng thu nhập hàng tháng 84

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ANOVA : (Analysis of Variance) Phương pháp phân tích phương sai KMO : (Kaiser – Meyer – Olkin) Chỉ số xem xét sự thích hợp của EFA EFA : Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

Chương 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do hình thành đề tài

Nguồn nhân lực trong cơ quan hành chính nhà nước là một bộ phận quan trọng trong nguồn lao động của khu vực nhà nước Người lao động làm việc trong bộ máy nhà nước thực hiện chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn do pháp luật nhà nước quy định Mọi hoạt động của họ đều dựa vào nguồn lực của nhà nước nhằm hướng đến mục tiêu do nhà nước đề ra Nguồn nhân lực của tổ chức hành chính nhà nước quyết định đến chất lượng hoạt động của bộ máy nhà nước, đóng vai trò quan trọng trong quá trình cải cách hành chính, nâng cao chất lượng dịch vụ công xây dựng nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa (Tài liệu bồi dưỡng ngạch chuyên viên chính, 2013)… Tuy nhiên, do một thời gian dài chính sách, quy định về công tác tuyển dụng, bổ nhiệm chưa được hoàn thiện; khu vực này có biểu hiện dễ nảy sinh sự trì trệ, quan liêu thái quá, và tâm lý ỷ lại ở các công chức nhà nước Việc đổi mới công tác quản lý, tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, bổ nhiệm cán bộ, công chức; phân công đúng người, đúng việc, tạo môi trường công tác tốt để phát huy năng lực sở trường của cán bộ, công chức; tập trung rà soát, điều chỉnh chức năng, nhiệm vụ, sắp xếp, tinh gọn tổ chức bộ máy, tinh giản biên chế gắn với cải cách công vụ, công chức; phòng chống tham nhũng, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, sử dụng tiết kiệm, hiệu quả ngân sách nhà nước và tài sản công là nhiệm vụ phải triển khai (Nghị quyết phiên họp Chính phủ thường kỳ tháng 7 năm 2016, 2016)

Năm 2016, chỉ số cải cách hành chính (CCHC) Lâm Đồng đã giảm sâu, tụt 22 bậc so với kết quả năm 2015 tại Quyết định số 1868/QĐ-BNV ngày 26/5/2017 của Bộ Nội vụ Lý do tụt hạng do nhiều nguyên nhân khác nhau, trong đó nguyên nhân chính

do chất lượng thực thi công vụ và kết quả hoạt động của một bộ phận CBCC chưa bám sát các quy định của pháp luật còn cứng nhắc, thiếu tính thực tiễn, thụ động trong giải quyết công việc, thiếu tinh thần trách nhiệm, sai sót nhiều trong thực thi nhiệm vụ công vụ mà nhất là trong quá trình giải quyết thủ tục hành chính cho các cá nhân, tổ chức Với số lượng 6.653 công chức, viên chức hầu hết đã qua đào tạo từ trung cấp trở lên nhưng kết quả mức độ hoàn thành nhiệm vụ năm 2013 có 369 công chức hoàn

thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực, 84 công chức không hoàn thành nhiệm vụ (Báo cáo việc thực hiện công tác cán bộ, công chức, viên chức tỉnh Lâm Đồng từ 2010 đến nay, 2014) và từ năm 2006 đến nay toàn tỉnh có 2.109 công chức là đảng viên bị thi hành kỷ luật (Báo cáo tổng kết việc thực hiện Nghị quyết Trung ương

3 khóa VIII “chiến lược cán bộ thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa hiện đại hóa”, 2017) Từ những nguyên nhân trên, chúng ta thấy rằng việc nâng cao ý thức trách nhiệm trong thực thi công vụ, nâng cao hiệu quả sử dụng thời giờ làm việc của công chức nhà nước là hết sức cần thiết vì đội ngũ công chức có năng lực, trình độ chưa hẳn

đã làm cho hiệu quả quản lý hành chính được nâng lên nếu bản thân người công chức thiếu động lực làm việc (Tăng cường quản lý và tiếp tục chấn chỉnh việc thực hiện chế

độ công vụ đối với cán bộ, công chức, viên chức, 2014)

Như vậy làm sao để tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức khi yêu cầu nhiệm vụ công việc ngày càng cao, bối cảnh chi thường xuyên cho lương của cán bộ công chức đang dần trở thành gánh nặng cho ngân sách nhà nước, thì việc dùng tiền lương để thúc đẩy người lao động lại càng trở nên khó khả thi Mỗi cá nhân làm việc luôn chịu sự thúc đẩy của những động cơ nhất định Đối với cán bộ, công chức cũng không có sự khác biệt, họ luôn có những động cơ chi phối thái độ, hành vi, sự cống hiến, tinh thần trách nhiệm, khả năng sáng tạo… của mình Điều này là hết sức cần thiết, bởi nó không chỉ quyết định hiệu quả làm việc của bản thân cá nhân đó mà rộng hơn là hiệu lực, hiệu quả quản lý của cơ quan, tổ chức Cán bộ, công chức có một vị trí, vai trò rất quan trọng, là người đại diện cho quyền lực nhà nước, thay mặt nhà nước

sử dụng các nguồn lực công để quản lý xã hội nhằm đạt mục tiêu chung của xã hội Chính họ là những người phản ánh năng lực quản lý của nhà nước, qua đó tạo dựng lòng tin của người dân và doanh nghiệp đối với nhà nước Tuy nhiên, có một số đặc thù về con đường chức nghiệp khiến cán bộ, công chức khó có đủ động cơ làm việc

Với tầm quan trọng như vậy, việc nghiên cứu, tìm hiểu động lực làm việc trong lĩnh vực hành chính công có thể giúp các nhà quản lý phát huy hiệu quả nguồn nhân lực, tạo động lực làm việc để có thể đạt được mục tiêu, kế hoạch đề ra Ở Việt Nam, các tác giả Nguyễn Thị Hải Huyền (2013) và Hoàng Thị Hồng Lộc (2014) có các nghiên cứu về động lực làm việc ở khu vực công đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng nhất

đến động lực Tuy nhiên, hạn chế của các đề tài này là chưa đề cập đầy đủ các yếu tố

có thể tác động đến động lực làm việc

Chính vì vậy, việc nghiên cứu, tìm hiểu về đặc trưng cơ bản của khu vực công, bối cảnh làm việc tùy từng địa phương được cân nhắc kỹ lưỡng là hoàn toàn cần thiết Đối với tỉnh Lâm Đồng, nhiệm vụ công tác tham mưu của Sở Nội vụ (cơ quan thường trực công tác cải cách hành chính chịu trách nhiệm tổ chức triển khai thực hiện Chương trình tổng thể Cải cách hành chính tỉnh) đề xuất UBND tỉnh xây dựng Kế hoạch để nâng cao chỉ số cải cách hành chính địa phương trong những năm tới

Xuất phát từ yêu cầu nêu trên, tác giả chọn đề tài “Khảo sát tác động của bối cảnh làm việc đến động lực làm việc của công chức tỉnh Lâm Đồng” Kết quả

nghiên cứu xác định rõ những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tỉnh Lâm Đồng, từ đó đề xuất một số khuyến nghị cho các cơ quan, cá nhân có thẩm quyền để có cơ sở pháp lý và tính thực tiễn vững chắc trước khi quyết định lựa chọn công cụ khuyến khích nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả làm việc của công chức tỉnh Lâm Đồng

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

 Mục tiêu tổng thể: Đánh giá mối liên hệ giữa những nhân tố của bối cảnh

làm việc đối với động lực làm việc của công chức tỉnh Lâm Đồng, từ đó đưa ra đề xuất kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của công chức tỉnh Lâm Đồng

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi tỉnh Lâm

Đồng

Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu được tiến hành vào tháng 7 đến tháng 12

năm 2017

Đối tượng nghiên cứu là: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

công chức tỉnh Lâm Đồng

Đối tượng khảo sát: Công chức làm việc tại Trung tâm Hành chính tỉnh

Lâm Đồng

1.4 Phương pháp nghiên cứu

 Về phương pháp nghiên cứu, tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng qua hai bước chính: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

 Nghiên cứu sơ bộ: Nhằm xây dựng và hoàn thiện bảng phỏng vấn: từ mục tiêu ban đầu, dựa trên cơ sở lý thuyết, tác giả xây dựng bảng câu hỏi định tính Tiếp đến phỏng vấn sâu với 20 công chức tại Trung tâm Hành chính tỉnh Lâm Đồng

Nghiên cứu chính thức: Được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định

lượng nhằm đánh giá lại các thang đo và kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu thông qua bảng câu hỏi khảo sát Dữ liệu thu thập được kiểm định độ giá trị, độ tin cậy, phân tích nhân tố, phân tích tương quan, phân tích hồi quy đa biến…

 Ngoài ra, nghiên cứu này có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho sinh viên nghiên cứu các vấn đề liên quan đến động lực làm việc góp một phần cơ sở lý luận cho các nghiên cứu tiếp theo về lĩnh vực này

 Ý nghĩa thực tiễn

Phân tích được thực trạng các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của

1.6 Bố cục của nghiên cứu

Bố cục luận văn này được chia thành 5 chương như sau:

Chương 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

Chương 1 trình bày về lý do thực hiện đề tài, mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài, phạm vi và giới hạn của nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và cuối cùng là ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 trình bày các vấn đề về cơ sở lý thuyết, những nghiên cứu trước đây trên thế giới và tại Việt Nam có liên quan đến động lực làm việc

Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu của đề tài, kế hoạch phân tích

dữ liệu để kiểm tra, đánh giá các thang đo và kiểm định mô hình của các giả thuyết đặt

ra

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương này trình bày nội dung nghiên cứu chủ yếu của luận văn Nội dung của chương này nói lên các kết quả đạt được trong quá trình thực hiện luận văn và phân tích các kết quả đó thông qua những hiểu biết khi thâm nhập thực tế và việc phân tích các số liệu đã thu thập, tính toán phân tích tổng hợp, đánh giá nhận định các vấn đề nghiên cứu Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy đa biến Trên kết quả đó, đưa ra ý kiến thảo luận

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Chương này trình bày các kết quả chính của vấn đề nghiên cứu và đưa ra các kiến nghị Ở chương này cũng nêu ra những hạn chế và hướng tiếp theo của đề tài

Tài liệu tham khảo - Các phụ lục

Tóm tắt: Chương mở đầu của luận văn giới thiệu về những điểm cơ bản nhất

của đề tài: Lý do hình thành đề tài, mục tiêu của đề tài, đối tượng và phạm vi nghiên cứu cũng như ý nghĩa thực tiễn của đề tài Chương tiếp theo cung cấp cho người đọc một cách tổng quan về cơ sở lý thuyết liên quan

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Khái niệm về quản trị nhân sự

“Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động

hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”(Thân, 2007)

Theo Trần Kim Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề

về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vĩ mô và có 2 mục tiêu cơ bản:

+ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của tổ chức

+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên làm cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực của cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc

và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

Trong nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, trình độ kỹ thuật, công nghệ còn thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người thì động lực làm việc là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động

2.2 Động lực làm việc

2.2.1 Khái niệm động lực:

Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Quân,N.N

& Điềm,N.V, 2012)

Một số nhân viên làm việc hiệu quả hơn những người khác bởi vì họ có các mục đích thực hiện khác nhau (Locke & Latham ,1990) Tuy nhiên, theo lý thuyết

nhận thức xã hội, không phải là mục đích mà là sự khác biệt tạo ra giữa cá nhân khi so sánh cách thức họ thực hiện với cách họ muốn thực hiện động lực thúc đẩy hành vi đó (Bandura, 1986)

Có rất nhiều khái niệm khác về động lực làm việc, nhưng dưới góc nhìn của quản trị, đa số đều thống nhất: Động lực làm việc là những cái thúc đẩy con người hoạt động, làm việc để đạt được các mục tiêu nhất định Biểu hiện của động lực là sự hăng say, nỗ lực của mỗi cá nhân trong quá trình thực hiện công việc Tổ chức cần phải tìm ra những yếu tố tạo động lực, kích thích nhân viên nhằm làm thỏa mãn nhân viên để khuyến khích họ thực hiện công việc tốt nhất giúp tổ chức duy trì và đạt mục tiêu kế hoạch Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách

cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy

có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động

tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

2.1.3 Các yếu tố tạo động lực trong lao động:

* Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang

làm: đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người lao động

* Các yêu tố thuộc về bản thân người lao động: hệ thống nhu cầu của người

lao động bao gồm nhu cầu về vật chất, nhu cầu về tinh thần Những nhu cầu đó có quan hệ biện chứng với nhau điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất - ý thức Đây

là hai nhu cầu chính và cũng là cơ sở để thực hiện tạo động lực cho lao động

* Các yếu tố bên ngoài thuộc môi trường quản lý: tất cả những công tác

quản lý trong tổ chức để có những ảnh hưởng nhất định tới động lực làm việc của người lao động, cụ thể như điều kiện và chế độ thời gian lao động, tổ chức phục vụ nơi làm việc, thù lao lao động, đánh giá kết quả làm việc, kỷ luật, công tác đào tạo, văn hóa trong tổ chức…

2.2 Các lý thuyết về động lực làm việc

2.2.1 Thuyết về các cấp bậc nhu cầu (Maslow, 1943)

Hình 2.1 : Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: (Hà, 2009)

Trong lý thuyết này Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước

- Nhu cầu cơ bản (basic needs) có ý nghĩa rất lớn trong cuộc sống con người do

đó để khuyến khích người lao động làm việc trước tiên phải đảm bảo nhu cầu này thông qua chế độ lương bổng

- Nhu cầu về an toàn (safety needs) nhu cầu được bảo vệ, ổn định cảm thấy an toàn khi làm việc thông qua hoạt động của Công đoàn và phúc lợi

- Nhu cầu về xã hội (social needs) được tham gia các tổ chức, đoàn thể như Đoàn Thanh niên, Công đoàn các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao…

- Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs) được phân công công việc tương xứng với khả năng, trình độ của nhân viên, được đánh giá đúng thành tích, cống hiến

- Nhu cầu tự hoàn thiện (self-actualizing needs) thông qua việc phân công những công việc có tính thử thách

Các nhà quản lý muốn tạo động lực cho công chức thì phải biết họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào để đưa ra giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của công chức

đồng thời bảo đảm đạt được các mục tiêu của đơn vị

2.2.2 Thuyết hai nhân tố (Herzberg, 1968)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì (được hiểu theo nghĩa nếu thực hiện tốt các yếu tố này thì động lực lao động không bị mất đi)

♦ Nhóm 1: Nhóm yếu tố tạo động lực mà Herzberg nhắc đến là:

– Sự thành đạt trong công việc

– Sự thừa nhận thành tích

– Bản thân công việc ( mức độ hấp dẫn, mức độ thách thức)

– Các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc

– Sự thăng tiến

Đây là những yếu tố nội tại và nếu không được thoả mãn thì người lao động mất

đi động lực

♦ Nhóm 2: Các yếu tố duy trì gồm có:

– Các chính sách, quy định về quản lý của tổ chức

– Sự giám sát, hướng dẫn trong công việc

– Tiền lương

– Quan hệ với con người

– Điều kiện vật chất

Ý nghĩa của học thuyết:

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ, nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng

tiến

2.2.3 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)

Nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ

bỏ ra với những thứ họ nhận được cũng như với đồng nghiệp Một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng (Adams, 1963)

Vận dụng thuyết công bằng của Adams: Để tạo động lực làm việc cho công chức cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong đơn vị Loại bỏ sự bất công bằng tuyên dương, đề nghị khen thưởng dựa trên thành tích; tạo cơ hội học tập, đào tạo và thăng tiến như nhau cho người có năng lực, thành tích ngang nhau Tiêu chí và cách đánh giá kết quả làm việc, mức độ hoàn thành nhiệm vụ cần quy định rõ ràng, cụ thể

2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom (1964)

Đây là một lý thuyết rất quan trọng trong quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Victor -Vroom cho rằng một cá nhân hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

1- Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

2- Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của công chức rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

3- Phương tiện (niềm tin): công chức tin rằng họ được công nhận khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những đóng góp của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để lãnh đạo, chỉ đạo tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra

Trong các cơ quan hành chính nhà nước, để tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức, người lãnh đạo phải tạo được nhận thức trong mỗi cá nhân rằng, nỗ lực của mỗi người được đơn vị đánh giá đúng và ghi nhận Thưởng phạt công bằng dựa trên sự

cống hiến của mỗi cá nhân cũng giúp cán bộ, công chức tin tưởng rằng thành quả mà

họ làm ra được phân phối đúng đối tượng, đúng mục đích

2.3 Hành chính công

2.3.1 Khái niệm khu vực công

Có nhiều cách hiểu khác nhau về khu vực công Trong thực tế, thuật ngữ “ khu vực công” (public sector) thường được hiểu đồng nghĩa với “ khu vực nhà nước” (state sector) Theo nghĩa đó, khu vực nhà nước là khu vực hoạt động của xã hội trong đó, nhà nước giữ vai trò quyết định, chi phối, sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ phục vụ các nhu cầu phát triển chung, thiết yếu của nhà nước và xã hội Xét từ góc độ chức năng, khu vực công có hai chức năng chủ yếu là bảo đảm trật tự xã hội thông qua hoạt động quản lý nhà nước và hoạt động cung cấp dịch vụ công cộng phục vụ nhu cầu thiết yếu của xã hội

2.3.2 Khái niệm và đặc trưng của bối cảnh làm việc trong lĩnh vực công

* Khái niệm bối cảnh làm việc:

Bối cảnh công việc có thể được coi là một khái niệm được sử dụng bởi người

sử dụng lao động/nhà tuyển dụng dùng để mô tả khung cảnh/môi trường trong đó người lao động/nhân viên thực hiện nhiệm vụ/chức năng của mình Bối cảnh công việc nói chung là một phần không thể tách rời của vị trí việc làm Không có tính chất bắt buộc và không có một định nghĩa rõ ràng về sự mô tả bối cảnh công việc nên bao gồm trong một vị trí việc làm (Developing Work Context in ESCO) Các nhân tố bối cảnh công việc như các mục tiêu, cấu trúc, và các hệ thống khen thưởng của tổ chức được

kỳ vọng sẽ tác động đến động lực làm việc của nhân viên một cách trực tiếp, đồng thời gián tiếp thông qua tác động của nó lên các đặc điểm công việc và sự hài lòng trong công việc

Bên cạnh các đặc điểm công việc và thái độ, tài liệu về hành chính công đã xác định một số khía cạnh của bối cảnh công việc của nhân viên, có thể tác động đến động lực làm việc Đặc biệt, thường có ý kiến cho rằng các tổ chức công được định rõ bằng

đa mục tiêu, mâu thuẫn và mơ hồ cũng như sự có mặt của những ràng buộc về thủ tục

đối với hành động của nhân viên (Fottler 1981, Whorton và Worthley 1981, Rainey

1989, 1996, Baldwin and Farley 1991) và những sự khác biệt đó ảnh hưởng tới nhân viên và hoạt động của tổ chức Điều đáng ngạc nhiên là các nghiên cứu thực nghiệm nhỏ đã nghiên cứu sự tồn tại của những khác biệt này hoặc tác động tiềm ẩn của chúng đối với hoạt động hiệu quả của các tổ chức công (Rainey 1989, Baldwin and Farley 1991; Wright 2001)

* Đặc trưng của bối cảnh làm việc trong lĩnh vực công:

Nguyễn Văn Cương (2013) nghiên cứu và phân tích theo quy định của Hiến pháp, Nhà nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam là Nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa của Nhân dân, do Nhân dân, vì Nhân dân Vì vậy, Nhà nước ta tổ chức và hoạt động trên nền tảng các nguyên tắc tổ chức và hoạt động của Nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa của Nhân dân, do Nhân dân và vì Nhân dân, bao gồm:

- Nguyên tắc chủ quyền Nhân dân: Để thực hiện tốt nguyên tắc này phải bảo đảm cho Nhân dân tham gia đông đảo và tích cực vào việc tổ chức lập ra bộ máy nhà nước, tham gia đông đảo vào việc quản lý các công việc của Nhà nước và quyết định những vấn đề trọng đại của đất nước; phải có cơ chế bảo đảm cho Nhân dân thực hiện việc kiểm tra, giám sát hoạt động của các cơ quan nhà nước và nhân viên nhà nước, các tổ chức và cá nhân khác được trao cho những quyền hạn nhất định để quản lý một

số công việc của Nhà nước

- Nguyên tắc Nhà nước công nhận, tôn trọng, bảo vệ và bảo đảm quyền con người, quyền công dân theo Hiến pháp và pháp luật

- Nguyên tắc Nhà nước được tổ chức và hoạt động theo Hiến pháp và pháp luật, quản lý xã hội bằng Hiến pháp và pháp luật: Theo đó, Nhà nước được tổ chức và hoạt động trong khuôn khổ quy định của Hiến pháp và pháp luật; được làm tất cả những việc mà Hiến pháp và pháp luật cho phép làm; công cụ quản lý xã hội của Nhà nước chủ yếu bằng Hiến pháp và pháp luật

- Nguyên tắc bảo đảm sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam đối với Nhà nước: Theo nguyên tắc này, trong tổ chức và hoạt động của Nhà nước phải bảo đảm sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam: Đảng vạch ra đường lối chính trị, những chủ

trương và phương hướng lớn, quyết định những vấn đề quan trọng về tổ chức bộ máy, chỉ đạo quá trình xây dựng, hoàn thiện hệ thống pháp luật để thông qua Nhà nước thể chế hóa các chủ trương, chính sách của Đảng thành pháp luật để áp dụng chung, thống nhất trên quy mô toàn xã hội, thực hiện và phát huy quyền làm chủ của Nhân dân, thường xuyên theo dõi, kiểm tra, hướng dẫn các cơ quan nhà nước hoạt động theo đúng đường lối của Đảng và đào tạo cán bộ tăng cường cho bộ máy nhà nước

- Nguyên tắc tập trung dân chủ: Đây là nguyên tắc thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa sự chỉ đạo tập trung, thống nhất của các cơ quan nhà nước ở Trung ương và các

cơ quan nhà nước cấp trên với việc mở rộng dân chủ, phát huy tính chủ động, sáng tạo của các cơ quan nhà nước ở địa phương và các cơ quan nhà nước cấp dưới Nguyên tắc này còn là cơ sở để phát huy tính chủ động, sáng tạo của quần chúng nhân dân, của tập thể và đề cao trách nhiệm, ý thức kỷ luật của cán bộ, công chức nhà nước

- Nguyên tắc bình đẳng, đoàn kết giữa các dân tộc

- Nguyên tắc quyền lực Nhà nước là thống nhất, có sự phân công, phối hợp, kiểm soát giữa các cơ quan nhà nước trong việc thực hiện các quyền lập pháp, hành pháp và tư pháp: Nguyên tắc này thể hiện bản chất thống nhất của quyền lực Nhà nước

là thuộc về Nhân dân nhưng có sự phân công, phối hợp, kiểm soát giữa các cơ quan nhà nước trong việc thực hiện các quyền lập pháp, hành pháp, tư pháp (chỉ ra cấu trúc của quyền lực Nhà nước bao gồm các quyền lập pháp, hành pháp và tư pháp)

2.2.5 Mục tiêu của bộ máy hành chính nhà nước:

Tài liệu bồi dưỡng ngạch chuyên viên chính (2013), mỗi tổ chức được thành lập để nhằm đạt được các mục tiêu của nó Mục tiêu của các tổ chức hướng đến không giống nhau, nó tuỳ thuộc vào từng loại hình các tổ chức đó Mục tiêu của bộ máy hành chính nhà nước nói chung và mục tiêu của các cơ quan trong bộ máy hành chính nhà nước nói riêng có những đặc điểm khác biệt với mục tiêu của các loại tổ chức khác

+ Mục tiêu của bộ máy hành chính nhà nước do pháp luật quy định Tất cả các cơ quan cấu thành bộ máy hành chính nhà nước đều hướng đến một mục tiêu chung là thực thi quyền hành pháp, đảm bảo hiệu lực quản lý của nhà nước trên tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội

+ Tất cả các hoạt động của bộ máy hành chính nhà nước đều hướng đến các

mục tiêu mang tính chính trị của đảng chính trị cầm quyền, hay giai cấp cầm quyền Đây là sự khác biệt rất cơ bản trong mục tiêu của các cơ quan, tổ chức trong bộ máy hành chính nước ta nói riêng cũng như bộ máy hành chính nhà nước nói chung Bộ máy hành chính nhà nước là một thiết chế chính trị - hành chính, là công cụ để thực thi các mục tiêu chính trị của đảng cầm quyền hay giai cấp cầm quyền

+ Hoạt động quản lý hành chính nhà nước bên cạnh các mục tiêu thực hiện chức năng mang tính quản lý, nó còn phải mang tính phục vụ cho nhân dân, cho lợi ích chung của cộng đồng, các sản phẩm của quản lý hành chính nhà nước thường không mang tính lợi nhuận, kinh doanh

2.3 Công chức

2.3.1 Khái niệm về công chức:

Theo khoản 2 Điều 4 Luật Cán bộ Công chức (2008), Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật

Theo định nghĩa trên, đặc điểm của một công chức bao gồm:

- Thứ nhất, phải là công dân Việt Nam

- Thứ hai, về chế độ tuyển dụng, bổ nhiệm:

+ Công chức phải là người được tuyển dụng hoặc bổ nhiệm vào ngạch, chức danh, chức vụ trong các Cơ quan, Tổ chức, Đơn vị thuộc cấp Trung ương, cấp Tỉnh, cấp Huyện

Ví dụ: Điều 8 Nghị định 06/2010/NĐ-CP quy định những người là Công chức,

trong đó Công chức trong Viện Kiểm sát nhân dân tối cao gồm: Phó Viện trưởng Viện Kiểm sát nhân dân tối cao; kiểm sát viên, điều tra viên; người làm việc trong văn phòng, vụ, cục, ban và viện nghiệp vụ thuộc Viện Kiểm sát nhân dân tối cao;

+ Công chức phải có đủ trình độ chuyên môn phù hợp với ngạch, chức danh, chức vụ Các vấn đề liên quan tới bổ nhiệm, tuyển dụng công chức vào các chức danh, chức vụ và bổ nhiệm vào các ngạch công chức (Luật Cán bộ, công chức, 2008) Những vấn đề này còn phụ thuộc vào quy định riêng đối với các chức danh, chức vụ khác nhau; cùng một chức danh, chức vụ nhưng thuộc các tổ chức, cơ quan, đơn vị khác nhau; cùng một chức danh, chức vụ thuộc cùng một loại tổ chức, cơ quan, đơn vị nhưng ở các cấp khác nhau

- Thứ ba, về nơi làm việc: Nơi làm việc của Công chức rất đa dạng Nếu như cán bộ là những người hoạt động trong các cơ quan của Đảng, Nhà nước, Tổ chức chính trị - xã hội ở Trung ương, ở Tỉnh, Thành phố trực thuộc Trung ương, ở Huyện, Quận, Thị xã, Thành phố trực thuộc Tỉnh thì Công chức còn làm việc ở cả Cơ quan, Đơn vị thuộc Quân đội Nhân dân, Công an Nhân dân, trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập

Ví dụ: Khoản 2 Điều 11 Nghị định 06/2010/NĐ - CP quy định Công chức trong

bộ máy lãnh đạo, quản lý đơn vị sự nghiệp công lập như sau: “Người đứng đầu, cấp phó của người đứng đầu; người giữ chức vụ cấp trưởng, cấp phó tổ chức của đơn vị

sự nghiệp công lập thuộc Bộ Chính trị, Ban Bí thư, Ủy ban Thường vụ Quốc hội, Chính phủ”

- Thứ tư, về thời gian công tác: Công chức đảm nhiệm công tác từ khi được bổ nhiệm, tuyển dụng cho tới khi nghỉ hưu theo quy định của Bộ luật Lao động mà không hoạt động theo nhiệm kì như cán bộ (Luật Cán bộ, công chức, 2008) Chấm dứt đảm nhiệm chức vụ khi đến tuổi nghỉ hưu: Nam đủ 60 tuổi, nữ đủ 55 tuổi (Luật Bảo hiểm

xã hội, 2014)

- Thứ năm, về chế độ lao động: Công chức được biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước (Luật Cán bộ, công chức, 2008); đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật

2.3.2 Các nguyên tắc quản lý cán bộ, công chức

- Bảo đảm sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam, sự quản lý của Nhà nước

- Kết hợp giữa tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm và chỉ tiêu biên chế

- Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ trách nhiệm cá nhân và phân công, phân cấp rõ ràng

- Việc sử dụng, đánh giá, phân loại cán bộ, công chức phải dựa trên phẩm chất chính trị, đạo đức và năng lực thi hành công vụ

- Thực hiện bình đẳng giới

2.4 Các mô hình nghiên cứu về động lực

* Nghiên cứu của Hackman & Oldham (1975)

Nhận thấy sự cần thiết của việc thiết kế công việc cho người lao động, Hackman

& Oldham (1975) đã phát triển mô hình đặc điểm công việc (Job Charateristic Model - JCM) Mô hình đặc điểm công việc (JCM) bao gồm năm yếu tốt cốt lõi ảnh hưởng đến động lực làm việc nội tại, sự hài lòng, hiệu suất công việc thông qua ba trạng thái tâm

lý quan trọng của người nhân viên đó là sự trải nghiệm ý nghĩa công việc, thấy được trách nhiệm với kết quả công việc, hiểu được ý nghĩa công việc Hơn nữa, mối quan hệ này được kiểm soát bởi các yếu tố thuộc về nhu cầu tăng trưởng (người lao động có mong muốn được tăng trưởng)

Nhưng sau này, đa số các nhà nghiên cứu đã loại bỏ các biến trung gian là ba trạng thái tâm lý và các biến kiểm soát là nhu cầu tăng trưởng Mô hình điều chỉnh đã được thử nghiệm để xác định mối quan hệ trực tiếp của đặc điểm công việc lên kết quả

là động lực làm việc nội tại, sự hài lòng và hiệu suất công việc Behson & etg (2000, theo Kumar & etg 2011) đã tiến hành phân tích meta của 13 nghiên cứu để kiểm tra

sự phù hợp của mô hình trước hiệu chỉnh và mô hình sau hiệu chỉnh Kết quả cho thấy rằng mô hình hiệu chỉnh phù hợp với việc phân tích dữ liệu hơn so với mô hình ban đầu

Kết luận của nghiên cứu này cho thấy sự tồn tại của đặc điểm công việc trong nhân viên ngành ngân hàng tại Pakistan và các yếu tố này đều có tác động tích cực và đáng kể lên động lực làm việc nội tại, sự hài lòng chung, sự tăng trưởng của nhân viên

Hình 2 2 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1975)

* Nghiên cứu của Wright (2004)

Cụ thể, bằng cách sử dụng khuôn khổ được cung cấp bởi các mục tiêu và các lý thuyết nhận thức xã hội Mô hình đã được thử nghiệm trong một mô hình phương trình cấu trúc bằng cách sử dụng dữ liệu từ cuộc điều tra tự quản của các nhân viên nhà nước Mẫu cho nghiên cứu này bao gồm 385 nhân viên của Tiểu Bang New York Nghiên cứu này đại diện cho một bài kiểm tra của một mô hình khái niệm dự đoán làm thế nào mà ngữ cảnh công việc của tổ chức có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc

Sử dụng khuôn khổ của các mục tiêu và các lý thuyết nhận thức xã hội, mô hình động lực làm việc này đánh giá liệu các khía cạnh của bối cảnh công việc trong tổ chức, chẳng hạn như xung đột mục tiêu lớn hơn, các ràng buộc về thủ tục, và sự mơ hồ mục tiêu, có thể có ảnh hưởng đến động lực làm việc

Kết quả nghiên cứu cho thấy ba tiền đề quan trọng tác động đến động lực làm việc: mục tiêu công việc cụ thể, khó khăn về mục tiêu công việc, và sự tự tin

Hình 2 3 Tác giả mô phỏng lại Mô hình của Wright (2004)

Mục tiêu tổ chức

Phản hồi

Mục tiêu công việc cụ thể

Sự tự tin

Khó khăn về mục tiêu công việc

Động lực làm việc

* Nghiên cứu của Stephen Overell (2003)

Theo Stephen Overell (2003) nghiên cứu tại 35 công ty lớn bao gồm cả Oracle, Boots, BMW, tìm thấy 03 yếu tố then chốt của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới việc tạo động lực làm việc cho nhân viên bao gồm: Đào tạo và phát triển; phong cách lãnh đạo; tạo điều kiện môi trường làm việc thú vị và thách thức thường xuyên để hoàn thiện, phần thưởng và sự công nhận Ngoài ra còn có yếu tố thương hiệu công ty và điều kiện môi trường làm việc thú vị; thách thức thường xuyên để hoàn thiện cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc

Hình 2 4 Tác giả mô phỏng lại mô hình của (Overell, 2003)

* Nghiên cứu của Abby M Brooks (2007)

Abby M Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu sau:

Hình 2 5 Tác giả mô phỏng lại mô hình nghiên cứu (Brooks, 2007)

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu

và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức

Theo nghiên cứu của Abby M Brooks (2007) thì việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên, nếu nhân viên có sự hài lòng trong công việc càng lớn thì động lực thúc đẩy họ làm việc càng cao và ngược lại Hạn chế của nghiên cứu là không xem xét đến quy mô, cấu trúc phân cấp của tổ chức; phần lớn người được phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu; cấu trúc bảng câu hỏi và cách thức phỏng vấn còn nhiều hạn chế

* Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Nghiên cứu đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc dựa trên khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Kết quả các phân tích

đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sự công nhận Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc

Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ty và các yếu tố tài

Thiết lập mục tiêu Đào tạo

chính Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng thang đo ngắn, ít biến quan sát để phân tích các nhân tố; dẫn đến việc phân tích không đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, kết quả nghiên cứu có thể không chính xác

Hình 2.6 Tác giả mô phỏng lại mô hình nghiên cứu của (Teck-Hong.T &

Waheed,A, 2011) 2.5 Các nghiên cứu trong nước

* Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014):

Trong hoạt động kinh doanh ở Lilama có nhiều nhân tố tham gia vào hệ thống quản lý như vật chất, kinh tế, văn hoá, thông tin…nhưng con người vẫn là yếu tố hàng đầu Sự khủng khoảng kinh tế và cạnh tranh nguồn lao động trực tiếp sản xuất đang diễn ra khắc nghiệt ở ngành lắp máy dẫn đến Lilama cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất có tầm quan trọng

trong thu hút và giữ chân người tài cho Lilama Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết

quả thu thập được từ quan sát, kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố Sau đó phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thông thường, nghiên cứu đã phát hiện 07 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

Thăng tiến Thành đạt

Điều kiện làm việc

Công việc

ổn định

Quan hệ với cấp trên Tiền

viên trực tiếp sản xuất Lilama là: Văn hóa doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo Trong đó, lương và chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất Kết quả có được từ nghiên cứu là gợi ý quan trọng trong việc xây dựng chiến lược và kế hoạch phù hợp phát triển nguồn nhân lực của Lilama

Hình 2 6 Mô hình của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

* Nghiên cứu của Võ Quốc Hùng (2016):

“Các yếu tố tạo động lực làm việc cho công chức tại Chi cục Quản lý thị trường

thành phố Hồ Chí Minh” Nghiên cứu này được khảo sát trên 203 công chức làm việc tại Chi cục Quản lý thị trường thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu cho thấy

có một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho công chức

- Về động lực làm việc cho công chức đang làm việc tại Chi cục quản lý thị trường thành phố Hồ Chí Minh hiện nay ở mức độ trung bình

- Về thang đo sử dụng trong nghiên cứu này là đáng tin cậy

- Về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho công chức đó là thu nhập và phúc lợi, quan hệ với đồng nghiệp, bản chất công việc, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến

Hình 2 7 Tác giả mô phỏng lại mô hình của (Hùng, 2016)

Bảng 2 1 : Tổng kết các công trình nghiên cứu trước đây: