Xây dựng qui trình cải tiến, tái bố trí mặt bằng để nâng sản lượng theo giờ trên một công nhân tại workcell display data công ty jabil việt nam

TÊN ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG QUI TRÌNH CẢI TIẾN, TÁI BỐ TRÍ MẶT BẰNG ĐỂ NÂNG SẢN LƯỢNG THEO GIỜ TRÊN MỘT CÔNG NHÂN TẠI WORKCELL DISPLAY DATA-CÔNG TY JABIL VIỆT NAM PROPOSING IMPROVED PROCESS, R

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

HỒ VĨNH PHÚ

XÂY DỰNG QUI TRÌNH CẢI TIẾN, TÁI BỐ TRÍ MẶT BẰNG ĐỂ NÂNG SẢN LƯỢNG THEO GIỜ TRÊN MỘT CÔNG NHÂN TẠI WORKCELL DISPLAY DATA-CÔNG TY JABIL VIỆT NAM

PROPOSING IMPROVED PROCESS, RELAYOUT TO IMPROVE OUTPUT PER HOUR PER HEADCOUNT AT DISPLAY DATA

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

HỒ VĨNH PHÚ

XÂY DỰNG QUI TRÌNH CẢI TIẾN, TÁI BỐ TRÍ MẶT BẰNG ĐỂ NÂNG SẢN LƯỢNG THEO GIỜ TRÊN MỘT CÔNG NHÂN TẠI WORKCELL DISPLAY DATA-CÔNG TY JABIL VIỆT NAM

PROPOSING IMPROVED PROCESS, RELAYOUT TO IMPROVE OUTPUT PER HOUR PER HEADCOUNT AT DISPLAY DATA

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA –ĐHQG –TPHCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS NGUYỄN THỊ ĐỨC NGUYÊN

4 TS Trương Minh Chương

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

………

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

MSHV: 7140583 NƠI SINH: TIỀN GIANG MN: 60 34 01 02

HỌ VÀ TÊN: HỒ VĨNH PHÚ

NGÀY, THÁNG, NĂM SINH: 27-10-1990

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

1 TÊN ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG QUI TRÌNH CẢI TIẾN, TÁI BỐ TRÍ MẶT BẰNG ĐỂ NÂNG SẢN LƯỢNG THEO GIỜ TRÊN MỘT CÔNG NHÂN TẠI WORKCELL DISPLAY DATA-CÔNG TY JABIL VIỆT NAM

PROPOSING IMPROVED PROCESS, RELAYOUT TO IMPROVE OUTPUT PER HOUR PER HEADCOUNT AT DISPLAY DATA WORKCELL-JABIL VIETNAM

2 NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

 Xác định sản lượng theo giờ trên một công nhân tại workcell Display Jabil Việt Nam

Data- Xác định các loại lãng phí liên quan đến qui trình sản xuất hiện tại

 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sản lượng theo giờ trên một công nhântại workcell Display Data

 Đề xuất kế hoạch triển khai các giải pháp vào thực tế và kế hoạch đánh giákết quả

3 NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 06/2017

4 NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 10/2017

5 CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS NGUYỄN THỊ ĐỨC NGUYÊN

Tp.HCM, Ngày tháng năm 2016 CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

TRƯỞNG KHOA

(Họ tên và chữ ký)

Vậy là bốn tháng đã trôi qua, báo cáo Khóa Luận thạc sỹ đã hoàn thành, ngoài nỗ lực của bản thân, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến:

Bố mẹ, người đã luôn động viên và là chỗ dựa tinh thần lớn lao cho con trong suốt thời gian vừa qua

Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu nhà trường, quý thầy cô trường Đại học Bách khoa, các thầy cô trong khoa Quản lý Công nghiệp đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu cho em

Lòng biết ơn sâu sắc nhất em xin gửi đến cô Nguyễn Thị Đức Nguyên Em cảm ơn Cô

đã cho em những lời khuyên bổ ích và luôn đồng hành, hướng dẫn, chỉ bảo em rất tận tình Em cảm ơn Cô đã luôn quan tâm, giúp đỡ, cho em hướng giải quyết thích hợp khi

đề tài gặp khó khăn và không đạt được mục tiêu như ban đầu đề ra để báo cáo Khóa Luận được hoàn thành thuận lợi Em kính chúc Cô luôn mạnh khỏe, thành công và gặp nhiều may mắn hơn nữa trong cuộc sống

Sau cùng, tôi xin cảm ơn sự động viên, hỗ trợ của tất cả bạn bè, những người đồng nghiệp, những người đã chia sẻ với tôi những kiến thức, tài liệu học tập, những kinh nghiệm thực tế vô cùng quý báu và giúp tôi vượt qua những lúc khó khăn Mong mọi người luôn thành công trong thời gian sắp tới

Trân trọng !

Tp Hồ Chí Minh, ngày 11 tháng 10 năm 2017

Hồ Vĩnh Phú

TÓM TẮT

Theo dự báo của khách hàng Display Data, sản lượng của sản phẩm này sẽ tăng rất nhanh vào cuối năm 2017 và trong năm 2018 Đi đôi với việc tăng sản lượng, khách hàng cũng yêu cầu giảm giá thành sản phẩm và chi phí nhân công nhân trực tiếp là một yếu tố quan trọng trong đó

Mục tiêu của khóa luận: xác định UPPH (sản lượng đầu ra theo giờ trên một công nhân) tại chuyền lắp ráp của workcell Display Data-công ty Jabil Việt Nam, xác định các loại lãng phí chính ảnh hưởng đến UPPH, xây dựng qui trình mới nhằm nâng cao UPPH và lập kế hoạch triển khai qui trình mới vào thực tế sản xuất Nâng cao UPPH chính là góp phần làm giảm chi phí nhân công trực tiếp trên một đơn vị sản phẩm UPPH lý thuyết được tính toán từ các thông tin thứ cấp, thu thập trên hệ thống quản lý sản xuất của Jabil, đồng thời các thông tin này cũng được thu thập lại trong thực tế là tính toán lại UPPH thực tế để so sánh với UPPH lý thuyết Và tỷ lệ cân bằng chuyền thực tế cũng như phân tích thao tác mang lại giá trị (VA) và thao tác thừa (NVA) cũng được phân tích lại để tìm ra các cơ hội cải thiện UPPH Kết quả đề tài phát hiện UPPH thực tế cao hơn UPPH lý thuyết nhưng không đáng kể, tỷ lệ cân bằng chuyền cho tất

cả sản phẩm đều thấp hơn mục tiêu 90%, tỷ lệ NVA chiếm khoảng 20% tổng thời gian tạo ra một sảm phẩm đối với sản phẩm có sản lượng cao nhất

Sau khi xác định các nguồn lãng phí, qui trình mới đã được xây dựng để loại bỏ các loại lãng phí giúp tăng UPPH của sản phẩm chạy nhiều nhất lên 17%, đồng thời bố trí mặt bằng cũng được cải tiến nhằm hỗ trợ qui trình mới

Sau cùng, kế hoạch triển khai chi tiết đã được thành lập để áp dụng qui trình mới vào thực tế sản xuất cùng với các hành động kiểm soát các vấn đề có thể gặp phải ngoài kế hoạch nhằm đạt được mục tiêu

Cuối cùng, đề tài đưa ra một số kiến nghị cho hướng cải tiến tiếp theo cho dây chuyền sản xuất workcell Display Data và các hạn chế cần khắc phục khi thực hiện các đề tài tiếp theo

ABSTRACT

As forecast from Display Data customer during end of 2017 and 2018, demand will increase rapidly Base on new forecast, customer also request Jabil cost down, and direct labor cost is the important factor in total cost

Objective: calculate current UPPH (unit per hour per headcount) at assembly line, workcell Display Data, Jabil company Defining key waste in assembly process impact

to UPPH, proposing new process to increase UPPH and create a plan to apply new process to production line.When increasing UPPH, we can reduce direct labor cost and satisfy customer

Secondary information from Jabil system was collected to calculate UPPH and compare with actual UPPH on the line base on real cycle time each station And also base on cycle time, actual line balancing ratio was calculated and analyzed VA-NVA for each step to find out the chance to imcrease UPPH And thesis found out actual UPPH was high than planned UPPH a little bit, line balancing ratio for all product were lower than target 90%, NVA motion were contributed 20% in total cyctime for 1 product

After defined key wastes of process, an improved process can increase 17% UPPH was proposed, and also new layout to support new process

After that, a detail plan to apply new process to production line and out of control action plan were created to ensure target can be achieved

Finally, other improvement ideas for Display Data workcell in future were proposed and limit of this thesis also were figured out to improve for next thesis

MỤC LỤC

CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 3

1.3 PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI 3

1.4 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 4

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 4

1.5.1 Phương pháp thu thập thông tin 4

1.5.2 Qui trình thực hiện đề tài 6

1.6 BỐ CỤC ĐỀ TÀI 7

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 9

2.1 SẢN LƯỢNG THEO GIỜ TRÊN MỘT NHÂN CÔNG TẠI JABIL VIỆT NAM 9

2.2 CÁC KHÁI NIỆM VỀ THỜI GIAN TRONG LEAN 10

2.2.1 Thời gian chu kỳ (Cycle time – CT) .10

2.2.2 Thời gian gia tăng giá trị (Value Added time – VA time) .10

2.2.3 Thời gian sản xuất (Lead time) .10

2.2.4 Thời gian sản xuất cần thiết (Takt Time) .11

2.3 BẢY LOẠI LÃNG PHÍ ĐƯỢC ĐỊNH NGHĨA TRONG LEAN 11

2.3.1 Lãng phí do sản xuất thừa (Over production) 12

2.3.2 Lãng phí do chờ đợi (Waiting) 12

2.3.3 Lãng phí khi vận chuyển (Transportation) 13

2.3.4 Lãng phí trong quá trình chế tạo (Over processing) 13

2.3.5 Lãng phí tồn kho (Inventory) 13

2.3.6 Lãng phí do động tác (Motion) 13

2.3.7 Lãng phí do sản phẩm khuyết tật (Defect) 14

2.4 PHƯƠNG PHÁP CÂN BẰNG CHUYỀN 14

2.5 BỐ TRÍ MẶT BẰNG (CELLULAR MANUFACTURING) 15

CHƯƠNG III: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG SẢN LƯỢNG ĐẦU RA TRÊN MỘT CÔNG NHÂN TẠI WORKCELL DISPLAY DATA 17

3.1 GIỚI THIỆU JABIL VIỆT NAM VÀ WORKCELL DISPLAY DATA 17

3.1.1 Giới thiệu Jabil Việt Nam 17

3.1.2 Giới thiệu workcell Display Data 20

3.2 ĐÁNH GIÁ SẢN LƯỢNG ĐẦU RA TRÊN MỖI CÔNG NHÂN TẠI WORKCELL DISPLAY

DATA 22

3.2.1 Qui trình lắp ráp hiện tại 22

3.2.2 Thông số qui trình của workcell Display Data 23

3.2.3 Phân tích thao tác thừa (NVA) và thao tác mang lại giá trị (VA) 25

3.2.4 Kết luận 27

CHƯƠNG IV: XÂY DỰNG QUI TRÌNH CẢI TIẾN VÀ BỐ TRÍ MẶT BẰNG MỚI 29

4.1 LOẠI BỎ THAO TÁC THỪA 29

4.2 TÁI CÂN BẰNG CHUYỀN 31

4.3 TÁI BỐ TRÍ MẶT BẰNG 34

CHƯƠNG V: KẾ HOẠCH THỰC HIỆN 37

5.1 KẾ HOẠCH TÁI BỐ TRÍ MẶT BẰNG 37

5.2 KẾ HOẠCH HUẤN LUYỆN CÔNG NHÂN VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ 41

5.2.1 Kế hoạch huấn luyện công nhân thực hiện qui trình cải tiến 41

5.2.2 Kế hoạch đánh giá và hành động khắc phục trong trường hợp không đạt được mục tiêu 41 CHƯƠNG VI: KẾT LUẬN-HẠN CHẾ ĐỀ TÀI VÀ KIẾN NGHỊ 43

6.1 KẾT LUẬN 43

6.2 HÀM Ý QUẢN LÝ 44

6.2.1 Nhịp sản xuất 44

6.2.2 Bố trí mặt bằng sản xuất 44

6.3 HẠN CHẾ ĐỀ TÀI VÀ KIẾN NGHỊ 45

6.3.1 Kiến nghị 45

6.3.2 Hạn chế đề tài 45

Tài liệu tham khảo 46

Phụ lục 47

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Doanh thu Jabil dự kiến Quí 4-2017 1

Bảng 1.2: Sản lượng dự báo từ tháng 6 đến tháng 9-2017 2

Bảng 1.3: Chi phí mục tiêu cho sản phẩm chroma 29 3

Bảng 1.4: Phương pháp thu thập thông tin 4

Bảng 3.1: Thông tin sản phẩm workcell display data 21

Bảng 3.2: Ma trận sản phẩm – qui trình của workcell Display Data 22

Bảng 3.3: UPH-UPPH các dòng sản phẩm của Display Data 24

Bảng 3.4: Cycle time các dòng sản phẩm của workcell Display Data 24

Bảng 3.5: Tỷ lệ cân bằng chuyền và UPH thực tế 25

Bảng 3.6: VA-NVA dòng sản phẩm Chroma 21 26

Bảng 4.1: Số trạm và phân nhóm các trạm làm việc 30

Hình 4.2: Sơ đồ cycle time từng trạm của Aura/Chroma 21/29 31

Bảng 4.2: So sánh các phương án chia trạm làm việc 32

Bảng 4.3: So sánh UPPH phương án cải tiến so với hiện tại 34

Bảng 4.4: Bảng so sánh UPPH hiện tại và qui trình mới 34

Bảng 5.1: Bảng kiểm tra thiết bị trước khi tái bố trí mặt bằng 37

Bảng 5.2: Sơ đồ Gantt kế hoạch thực hiện 40

Bảng 5.3: Kế hoạch huấn luyện công nhân và theo dõi UPH 41

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Sơ dồ thực hiện 6

Hình 2.1: So sánh giữa cycle time và lead time 10

Hình 3.1: Qui trình sản xuất chuẩn của Jabil Việt Nam 17

Hình 3.3: Sơ đồ tổ chức workcell Display Data 21

Hình 3.4: Sản phẩm Display Data 21

Hình 4.1: Phân loại các thao tác thừa trên chuyền 29

Hình 4.3: Bố trí mặt bằng hiện tại 35

Hình 4.4: Bố trí mặt bằng đề xuất lựa chọn 1 35

Hình 4.5: Bố trí mặt bằng đề xuất phương án 2 35

DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT

CT cycle time: thời gian sản xuất

DD Display Data

MOQ Minimum order quantity: lƣợng đặt hàng nhỏ nhất

NVA Non-value added: thao tác không mang lại giá trị

SMH Standar man hour: tổng thời gian cần để sản xuất một sản phẩm

SMT Surface mount technology: công nghệ cắm linh kiện điện tử lên bề mặt

bo

UPH Unit per hour: sản lƣợng theo giờ

UPPH Unit per hour per headcount: sản lƣợng theo giờ trên một công nhân

VA Value added: thao tác tạo ra giá trị

2016 đạt khoảng 600 triệu USD và mục tiêu tới năm 2020 đạt 1 tỷ USD

Bảng 1.1: Doanh thu Jabil dự kiến Quí 4-2017

DOANH THU DỰ KIẾN QUÍ 4-2017 (USD)

Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 Tổng Tổng 55,833,825 57,081,839 58,094,081 171,009,746 ING 22,692,907 21,495,970 21,502,840 65,691,718 ADTRAN 8,289,614 8,877,284 8,887,286 26,054,185 SIERRA WI 5,783,371 4,616,552 6,191,857 16,591,780 KEURIG 5,748,607 6,291,883 6,885,188 18,925,678 LANDISGYR 4,197,737 4,797,774 4,746,631 13,742,142 ACLARA 4,074,452 4,089,080 3,926,544 12,090,075 SCHNEIDER 2,449,488 2,887,948 3,110,414 8,447,850

đó, sản lƣợng dự kiến của Display Data cũng sẽ tăng gấp nhiều lần so với hiện nay

Cùng với sự tăng trưởng của ngành sản phẩm này, sự cạnh tranh giữa Display Data với các đối thủ cạnh tranh nói chung và giữa Jabil với các công ty chung ngành gia công cho các công ty như Display Data nói riêng cũng tăng cao Do đó, đi đôi với mức tăng trưởng là yêu cầu giảm giá với mức dự kiến giảm 30% so với hiện nay

Để đạt được mục tiêu này, ngoài giá giảm từ nguyên vật liệu do tăng MOQ đặt hàng

và thay thế các vật tư với giá rẻ hơn, chi phí nhân công trên một đơn vị sản phẩm cững được yêu cầu giảm ít nhất 15% (hiện nay chi phí nhân công chiếm khoảng 30% tổng chi phí)

3

Bảng 1.3: Chi phí mục tiêu cho sản phẩm chroma 29

Và nhu cầu giảm chi phí nhân công trực tiếp cũng là lý do hình thành đề tài này Việc tăng sản lượng đầu ra theo giờ trên một công nhân giúp giảm chi phí nhân công trên một đơn vị sản phẩm, góp phần giúp khách hàng Display Data giảm giá, tăng sức cạnh trạnh trên thị trường, gia tăng thị phần Song song đó, Jabil Việt Nam cũng có thể gia tăng doanh thu để hướng tới mục tiêu doanh thu vào năm 2020

3 Xây dựng kế hoạch triển khai thử nghiệm qui trình mới vào thực tế sản xuất

1.3 PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài tập trung vào các thông số qui trình ảnh hưởng đến sản lượng đầu ra theo giờ trên một công nhân của workcell Display Data:

1 Cycle time từng bước trong qui trình

2 Tỷ lệ cân bằng chuyền hiện tại

3 Thuận lợi và khó khăn của bố trí mặt bằng hiện tại trong việc hỗ trợ quá trình sản xuất

4 Các thao tác dư thừa và các thao tác tạo ra giá trị trong qui trình

Đề tài tập được thực hiện tại khu vực chuyền lắp ráp (Boxbuild) với các dữ liệu được thu thập từ tháng 5/2017 tới tháng 7/2017

4

1.4 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài đề xuất cho workcell Display Data giải pháp có thể đáp ứng được yêu cầu giảm giá từ phía khách hàng, tăng sức cạnh trạnh cho khách hàng trong thị trường bảng giá điện tử

Khi áp dụng thành công qui trình mới, đây là bước chuẩn bị cần thiết để tiêu chuẩn hóa qui trình, giảm chi phí đầu tư ban đầu cho khách hàng workcell Display Data khi sản lượng tăng vọt vào cuối năm 2017 đầu năm 2018, góp phần giữ chân và làm hài lòng khách hàng cũng như góp phần vào mục tiêu chung của Jabil Việt Nam: 1

tỷ USD doanh thu vào năm 2020

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN

1.5.1 Phương pháp thu thập thông tin

Bảng 1.4: Phương pháp thu thập thông tin

Loại thông tin Mục đích Nguồn

thu thập

Cách thu thập

Thời gian

Phương pháp xử

lý Thông tin sơ cấp

tế -Tính tỷ lệ cân bằng chuyển hiện tại -Tái cân bằng chuyền

Dây chuyền sản xuất thực tế

Đo nhiều lần ở từng công đoạn

và lấy trung bình sau khi loại bỏ những giá trị sai số lớn

Tháng 05/2017 đến 07/2017

Đưa vào công thức để tính toán sản lượng đầu ra theo giờ trên một công nhân, tỷ lệ cân bằng chuyền

Thao tác thừa

và thao tác tạo

ra giá trị

Phân tích và loại bỏ các thao tác thừa để nâng cao sản lượng đầu ra theo giờ trên một công nhân

Dây chuyền sản xuất thực tế

Quan sát thực tế

Tháng 06/2017

Phân loại cho từng công đoạn dựa vào khái niệm thao tác tạo

ra giá trị

Dây chuyền sản xuất thực tế

Đếm số lƣợng công nhân ở từng

ca cho từng loại sản phẩm

Tháng 05/2017 đến 07/2017

Đƣa vào công thức để tính toán sản lƣợng đầu ra theo giờ trên một công nhân

Hệ thống

“Hourly tracking output”

của Jabil

Tải danh sách từ hệ thống

Tháng 06/2017

Tổng hợp với các thông tin thứ cấp

của Jabil

Tải thông tin từ hệ thống

Tháng 05/2017

và tháng 06/2017

Tổng hợp với các thông tin thứ cấp

Tháng 06/2017

Tổng hợp với các thông tin thứ cấp

và sơ cấp khác

6

1.5.2 Qui trình thực hiện đề tài

Hình 1.1: Qui trình thực hiện đề tài

Xác định vấn đề

Nghiên cứu tại bàn Thu thập thông tin thứ cấp tại

Jabil

Nghiên cứu các đề tài tương tự

đề tài thực hiện tại Jabil

Đánh giá thực trạng sản lượng đầu ra theo giờ

trên một công nhân

Xây dựng qui trình cải tiến và bố trí mặt bằng mới

Xây dựng kế hoạch triển khai thử nghiệm qui trình mới và tái bố trí mặt bằng

Xây dựng kế hoạch huán luyện công nhân và các hành động kiểm soát vấn đề ngoài kế hoạch

Nêu ra các lý thuyết, tài liệu tham khảo dùng để thực hiện hiện đề tài, bao gồm:

 Sản lượng đầu ra theo giờ trên một công nhân

 Các khái niệm về thời gian trong LEAN

 Bảy loại lãng phí trong LEAN

 Phương pháp cân bằng chuyền

tỷ lệ thao tác thừa NVA làm cơ sở cho việc thực hiện cải tiến

CHƯƠNG IV: XÂY DỰNG QUI TRÌNH CẢI TIẾN VÀ BỐ TRÍ MẶT BẰNG MỚI Dựa trên các lãng phí phát hiện được từ đánh giá thực trạng ở chương III, chương IV

sẽ đưa ra mô hình layout mới và qui trình mới để cải thiện tỷ lệ cân bằng chuyền, cắt giảm thao tác thừa, từ đó nâng cao sản lượng đầu ra theo giờ trên một công nhân CHƯƠNG V: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH ÁP DỤNG QUI TRÌNH CẢI TIẾN VÀO THỰC TẾ SẢN XUẤT

Xây dựng kế hoạch áp dụng mô hình đã đưa ra ở chương IV vào thực tế sản xuất và thu thập kết quả thực tế đạt được, so sánh vơi mục tiêu

8

CHƯƠNG VI: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Đưa ra kết luận về qui trình mới so với qui trình cũ, kiến nghị các hướng cải tiến cho tương lai

9

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 SẢN LƯỢNG THEO GIỜ TRÊN MỘT NHÂN CÔNG TẠI JABIL VIỆT NAM

Để so sánh sản lượng đầu ra trên một nhân công giữa một qui trình cũ và qui trình được cải tiến, Jabil Việt Nam sử dụng UPPH để đo lường

Theo tài liệu huấn luyện nội bộ (“Capacity calculations”, n.d.), công thức tính UPPH được tính tại công ty Jabil như sau:

Trong đó:

 UPH (unit per hour): sản lượng theo giờ của cả chuyền

 Số lượng công nhân trực tiếp tham gia sản xuất: số công nhân thực tế trên chuyền (không kể những người hỗ trợ như trưởng chuyền, người cấp hàng, người sửa sản phẩm…)

 UPPH (unit per headcount per hour): sản lượng theo giờ tính trên 1 người công nhân trực tiếp tham gia sản xuất trên chuyền

Lý do UPH không được dùng làm thông số để đo lường sự cải tiến là sản lượng theo giờ của cả chuyền có thế dễ dàng tăng hay giảm khi tăng hay giảm người, nó không phản ánh chính xác được sự cải tiến đã thực hiện

Lưu ý chỉ dùng UPPH để so sánh sự cải tiến giữa qui trình cũ và qui trình mới của cùng một dòng sản phẩm, không thể dùng để so sánh giữa 2 hay nhiêu dòng sản phẩm khác nhau có qui trình khác nhau vì tùy thuộc qui trình là thâm dụng vốn (nhiều máy móc, tự động hóa) hay thâm dụng lao động, không phản ánh được hiệu suất sử dụng lao động của qui trình nào tốt hơn

UPPH =

UPH

Số lượng công nhân trực tiếp tham gia sản xuất

10

2.2 CÁC KHÁI NIỆM VỀ THỜI GIAN TRONG LEAN

Theo Bùi Nguyên Hùng (2011), một số khái niệm về thời gian được liệt kê như bên dưới, các khái niệm này được dùng làm cơ sở cho việc thực hiện LEAN

2.2.1 Thời gian chu kỳ (Cycle time – CT)

Trong Lean Manufacturing, thời gian chu kỳ là khoảng thời gian giữa hai lần sản phẩm được hoàn thành và đi ra khỏi quy trình sản xuất Đây là thời gian quan sát được chứ không phải do tính toán mà có Cũng có thể nói, thời gian chu kỳ là thời gian một người vận hành thực hiện tất cả các công việc của họ trước khi lặp lại nó một lần nữa

2.2.2 Thời gian gia tăng giá trị (Value Added time – VA time)

Đây là thời gian của những thành phần công việc thật sự chuyển đổi sản phẩm theo cách mà khách hàng sẵn sàng mua

2.2.3 Thời gian sản xuất (Lead time)

Thời gian sản xuất được tính bằng thời gian để tạo ra một sản phẩm qua toàn bộ một quy trình hoặc một dòng giá trị, từ điểm bắt đầu cho đến khi kết thúc Việc tính toán thông số này giúp nhà quản lý thực hiện công việc quản lý sản xuất hiệu quả bằng cách hướng tới rút ngắn thời gian sản xuất Việc rút ngắn thời gian sản xuất sẽ làm cho quy trình vận hành trơn tru dẫn tới khả năng thực hiện quy trình sản xuất theo JIT và đáp ứng được sự dao động nhu cầu thị trường Thời gian sản xuất càng ngắn thì khoảng thời gian giữa nhận và trả tiền nguyên liệu càng ngắn Điều này có nghĩa là vòng quay vốn nhanh hơn, quản lý tiền mặt và vốn dễ dàng hơn

Hình 2.1: So sánh giữa cycle time và lead time

11

2.2.4 Thời gian sản xuất cần thiết (Takt Time)

Để sản xuất đáp ứng được với nhu cầu của khách hàng, chúng ta cần xác định tốc

độ của dòng sản xuất, hay nói cách khác là thời gian cần thiết để sản xuất ra một sản phẩm theo nhu cầu khách hàng Thời gian này được gọi là Takt time Takt time được tính dựa trên công thức sau:

Vì được tính toán dựa trên nhu cầu của khách hàng, nên Takt time là mục tiêu và định hướng để vận hành sản xuất

Tuy nhiên, cần phải phân biệt Takt time và thời gian chu kỳ Thời gian chu kỳ là thời gian thực tế gia công theo năng lực của công nhân và máy móc hiện tại trên dây chuyền sản xuất Còn Takt time là thời gian mục tiêu cần hướng đến để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Sản xuất lý tưởng đạt được khi thời gian chu kỳ bằng với Takt time Nếu sản xuất nhanh hơn Takt Time thì dẫn đến tồn kho tại một số nơi trong hệ thống Ngược lại, sản xuất chậm hơn Takt Time thì dẫn đến sản xuất thêm giờ hoặc đáp ứng trễ yêu cầu của khách hàng Cả hai trờng hợp trên đều gây ra lãng phí Hệ thống sản xuất lý tưởng nên tính toán thời gian chu kỳ dựa trên nhu cầu khách hàng, khi nhu cầu khách hàng thay đổi thì thời gian chu kỳ cũng thay đổi

2.3 BẢY LOẠI LÃNG PHÍ ĐƯỢC ĐỊNH NGHĨA TRONG LEAN

Mục tiêu chính của Lean là tối thiểu hóa lãng phí, tối đa hoá chất lượng và cải tiến quy trình liên tục nhằm giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất Theo Bùi Nguyên Hùng (2011) có 7 loại lãng phí chính được liệt kê như sau, việc áp dụng theo mô hình Lean cũng nhằm loại bỏ các loại lãng phí này:

12

2.3.1 Lãng phí do sản xuất thừa (Over production)

Đề cập đến vấn đề sản xuất dư thừa tức là sản xuất nhiều hơn hay quá sớm với những gì được yêu cầu và vượt mức thị trường Việc sản xuất thừa có thể là do chúng ta đang sử dụng nhiều người vận hành, năng lực máy móc thiết bị, sử dụng nhiều công nhân và thiết bị tạo ra những phần sản phẩm không cần thiết hay do môi trường làm việc không ổn định

Sản xuất dư thừa gây nhiều loại lãng phí, không chỉ làm gia tăng lượng tồn kho, gia tăng mặt bằng cho việc lưu trữ Bên cạnh đó, vấn đề này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn cần thiết một cách chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất áp dụng Lean

2.3.2 Lãng phí do chờ đợi (Waiting)

Là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồn sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến Chi phí do chờ đợi có thể làm tăng chi phí nhân công và chi phí cho từng đơn vị sản phẩm Nguyên nhân lãng phí này có thể là do việc hoạch định kém, tổ chức kém, thiếu sự kiểm tra và có thể do sự lười biếng của công nhân

Có hai loại thời gian chậm trễ: thời gian chậm trễ bình thường và thời gian chậm trễ bất thường Thời gian chậm trễ bình thường chủ yếu có mặt trong quá trình sản xuất

và thường ít bị nhận thấy Ví dụ như thời gian chờ khi công nhân thay đổi công cụ

để vận hành máy để chuyển đổi sản xuất giữa hai loại sản phẩm Thời gian chậm trễ bất thường nảy sinh đột ngột và dễ nhận thấy hơn như máy móc bị hư, phải chờ sửa hay nguồn nguyên liệu chưa đáp ứng kịp thời

13

2.3.3 Lãng phí khi vận chuyển (Transportation)

Lãng phí này đề cập tới khoảng cách di chuyển quá xa giữa các phần, bộ phận trong quá trình sản xuất hay các bước lặp lại không cần thiết Đó là sự di chuyển sản phẩm từ nơi này sang đến nơi khác bằng tay, xe nâng, băng tải Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý kéo dài thời gian chu kì sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây ra những trì trệ trong sản xuất

2.3.4 Lãng phí trong quá trình chế tạo (Over processing)

Là những lãng phí xảy ra trong chính quy trình sản xuất ra sản phẩm Lãng phí này

có thể xảy ra do có những qui trình, công đoạn thừa không mang lại giá trị cho khách hàng Lãng phí trong quá trình chế tạo phát sinh từ việc thiết kế sản phẩm hay trong phương pháp thực hiện

2.3.5 Lãng phí tồn kho (Inventory)

Việc tồn kho tại các trạm trung gian gây nên tình trạng kéo dài thời gian sản xuất Thêm vào đó là sự dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn như chí phí kho bãi, chi phí bảo quản và tỷ lệ khuyết tật cao hơn Đôi khi nếu sau một thời gian dài không bán được hàng, hàng sẽ trở nên lỗi thời hay hư hỏng Ngoài ra, dự trữ quá nhiều hàng vượt an toàn về phòng cháy chữa cháy

2.3.6 Lãng phí do động tác (Motion)

Là loại lãng phí khi công nhân thực hiện những hoạt động hay thao tác không cần thiết, không tăng thêm giá trị cho sản phẩm, không tạo ra giá trị cho khách hàng Mọi chuyển động tay chân hay việc đi lại của công nhân không gắn với quá trình gia công sản phẩm, đều coi lãng phí Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm

14

dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện

do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân

2.3.7 Lãng phí do sản phẩm khuyết tật (Defect)

Là loại lãng phí xuất hiện khi sản phẩm không đạt đúng chất lượng quy định, gây nên tình trạng phải sửa sai, tái chế lại hay bỏ đi Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí bán hàng, đơn hàng chậm trễ còn bao hàm các sai sót về giấy tờ, cung cấp sai lệch về sản phẩm, giao hàng, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết

2.4 PHƯƠNG PHÁP CÂN BẰNG CHUYỀN

Trường hợp tiến hành công việc theo phương thức chuyền thì việc cân đối chuyền

là rất quan trọng Nếu chuyền không được cân đối tốt sẽ phát sinh việc đình trệ ứ hàng, chờ việc, sẽ không khai thác tuyệt đối nhân công, máy móc là các đặc trưng của phương thức chuyền

Tỷ lệ cân bằng chuyền được sử dụng như một thông số đo lường để so sánh các qui trình Theo tài liệu training nội bô (2.16.2 Line balancing rev0.1, n.d.), Jabil đang tính tỷ lệ cân bằng chuyền bằng công thức như sau:

Trong đó:

SMH: tổng thời gian tất cả các trạm để hoàn thành 1 sản phẩm

· N: số công đoạn

· Tmax : Thời gian dài nhất trong tất cả công đoạn

Để giảm tổn thất chuyền cần phải tối thiểu hóa sự khác biệt cycle time của các công đoạn trong chuyền Các bước trong cần bằng chuyền được thực hiện như sau:

 Bước 1: Xác định các thao tác thực hiện trên từng trạm

Tỷ lệ cân bằng chuyền = SMH

N.Tmax

15

 Bước 2: Loại bỏ những thao tác thừa và không cần thiết

 Bước 3: Phân tích thời gian thực hiện từng thao tác của từng công nhân, hướng dẫn phương pháp thực hiện tối ưu để hoàn thành trong thời gian ngắn nhất

 Bước 4: Xác định thời gian tối ưu T (Nhịp sản xuất)

 Trong đó: Tổng thời gian = Thời gian trạm 1 + Thời gian trạm 2 +…+ Thời gian trạm n

 Bước 5: Vẽ biểu đồ thời gian cho các trạm

 Bước 6: Phân chia lao động giữa các trạm sao cho thời gian tiêu tốn của mỗi trạm bằng thời gian tối ưu và chuẩn bị số thiết bị phục vụ công tác sản xuất cho các cá nhân được chuyển

2.5 BỐ TRÍ MẶT BẰNG (CELLULAR MANUFACTURING)

Theo Mekong Capital (2004), trong bố trí sản xuất dạng tế bào, thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp thành nhiều “cell” nhỏ (ô/ngăn làm việc của công nhân) được nối kết liền lạc để các công đoạn hay tất cả các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng diễn ra trong một hay nhiều cell liên tục Bố trí dạng tế bào mang các đặc tính sau:

 Quy trình liên tục - Luồng nguyên liệu và phụ liệu di chuyển đều đặn và hầu như không thấy có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất

 Luồng một sản phẩm - Quá trình sản xuất với mô hình tế bào áp dụng luồng một sản phẩm trong đó từng sản phẩm một lần lượt di chuyển qua từng công đoạn của quy trình sản xuất

 Công nhân đa năng - Chỉ có một hoặc vài công nhân đứng tại mỗi cell, không giống như sản xuất theo lô/mẻ mà trong đó nhiều công nhân cùng làm việc và chịu trách nhiệm trên một công đoạn đơn lẻ, trong mô hình tế

16

bào các công nhân phụ trách từng công đoạn khác nhau diễn ra trong một cell Vì vậy mỗi công nhân được huấn luyện thực hiện từng công đoạn trong cell đó

 Mô Hình chữ U - Các Cell thường có dạng chữ U, với sản phẩm di chuyển từ đầu này đến đầu kia của chữ U khi được công nhân gia công Mục đích của cách bố trí này nhằm hạn chế tối đa khoảng cách đi lại và việc di chuyển nguyên vật liệu trong một cell

Bố trí dạng tế bào giúp đạt được nhiều mục tiêu của Lean Manufacturing nhờ khả năng loại trừ nhiều hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quy trình sản xuất như thời gian chờ đợi, tắc nghẽn, di chuyển vật liệu và bán thành phẩm

17

CHƯƠNG III: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG SẢN

LƯỢNG ĐẦU RA TRÊN MỘT CÔNG NHÂN TẠI

WORKCELL DISPLAY DATA

Nôi dụng chương III sẽ giới thiệu sơ lược về công ty Jabil Việt Nam và workcell Display Data, các dòng sản phẩm và qui trình lắp ráp Sau đó đề tài sẽ đánh giá thực trạng để tìm ra các nguồn lãng phí và cơ hội cải tiến dựa vào các thông tin thu thập được

3.1 GIỚI THIỆU JABIL VIỆT NAM VÀ WORKCELL DISPLAY DATA

3.1.1 Giới thiệu Jabil Việt Nam

Là công ty thuộc tập đoàn Jabil Được thành lập năm 2007.Địa chỉ: Lô I8-1, Khu Công Nghệ Cao, Quận 9, Tp Hồ Chí Minh.Diện tích: 30 ha với hơn 2600 lao động trực tiếp và 500 lao động gián tiếp

Qui trình sản xuất như sơ đồ bên dưới

Hình 3.1: Qui trình sản xuất chuẩn của Jabil Việt Nam

18

Trong đó:

IQA (Incoming quality assurance): kiểm tra chất lượng đầu vào cho nguyên vật

liệu

Screen printer: Quét kem chì lên bề mặt bo mạch (PCB)

Pick & place: Gắp và đặt linh kiện lên bo mạch

Reflow: Quá trình gia nhiệt để hàn linh kiện vào bo mạch

AOI: Kiểm tra tự động (ngoại quan) các vấn đề chất lượng của bo mạch

MI: Gắn vào bo mạch các linh kiện cắm tay

Wavesoldering: Quá trình hàn các linh kiện cắm tay

ICT: Kiểm tra lại chất lượng của bo mạch bằng chương trình thông qua các điểm

test trên bo mạch

FVT: Kiểm tra chức năng của bo mạch với chương trình được cài đặt sẵn

FNI: Kiểm tra ngoại quan chất lượng bo mạch

Packing: Quá trình đóng gói

OBA: Quá trình bốc mẫu kiểm tra sau khi sản phẩm hoàn thành

Cơ cấu tổ của Jabil theo dạng ma trận, vừa bao gồm các bộ phận chức năng (ME,IE,TE…) vừa bao gồm workcell chuyên phục vụ cho một khách hàng cụ thể

19

Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức Jabil Việt Nam

Trong đó:

Operation Manager: Là người lãnh đạo cao nhất, chịu trách nhiệm điều hành mọi

hoạt động sản xuất kinh doanh và nắm bắt mọi vấn đề trọng yếu trong toàn nhà máy

Workcell Manager: Chịu trách nhiệm quản lý hoạt động sản xuất cho từng khách

hàng cụ thể

Manufacturing Manager: Chịu trách nhiệm quản lý khối lao động trực tiếp của

toàn nhà máy

Facility Manager: Chịu trách nhiệm về các hoạt động liên quan đến thiết bị, nhà

xưởng cho toàn nhà máy

Lean Manager: Triễn khai thực hiện, đào tạo Lean cho nhà máy với mục đích đem

lại cải tiến giảm lãng phí trong sản xuất