Ảnh hưởng của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện đến sự gắn kết nhân viên của các doanh nghiệp sản xuất tại việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA NGUYỄN THỊ HỒNG NGÂN ẢNH HƯỞNG CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN CỦA CÁC DOANH NGHIỆP

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

NGUYỄN THỊ HỒNG NGÂN

ẢNH HƯỞNG CỦA

HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN CỦA CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT TẠI VIỆT NAM

THE EFFECT OF TOTAL QUALITY MANAGEMENT

ON EMPLOYEE ENGAGEMENT

OF MANUFACTURING COMPANIES IN VIETNAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2020

Công trình được hoàn thành tại: Trường Đại học Bách Khoa – ĐHQG – HCM Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Đường Võ Hùng

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Cán bộ chấm nhận xét 1: PGS TS Phạm Ngọc Thuý

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Cán bộ chấm nhận xét 2: TS Nguyễn Thuý Quỳnh Loan

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Luận văn được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG TP HCM

ngày 10 tháng 12 năm 2020

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ)

1 Chủ tịch: PGS TS Lê Nguyễn Hậu

2 Thư ký: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên

3 Phản biện 1: PGS TS Phạm Ngọc Thuý

4 Phản biện 2: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên

5 Uỷ viên: PGS TS Vương Đức Hoàng Quân

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƯỞNG KHOA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Nguyễn Thị Hồng Ngân MSHV: 1770659

Ngày, tháng, năm sinh: 23/06/1994 Nơi sinh: Bình Dương

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60340102

I TÊN ĐỀ TÀI:

Ảnh hưởng của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện đến sự gắn kết nhân viên của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Xác định và đo lường ảnh hưởng của các thành phần của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đến sự gắn kết của nhân viên của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

Đề xuất kiến nghị các nhà quản lý tập trung và cải thiện các thành phần của TQM nhằm tăng sự gắn kết của nhân viên

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 25/05/2020

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 02/11/2020

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành, sâu sắc nhất đến TS Đường Võ Hùng, giáo viên hướng dẫn của tôi, người đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn, chỉ đạo, quan tâm động viên, tạo mọi điều kiện tốt nhất trong suốt quá trình hoàn thành đề tài nghiên cứu này

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý Thầy, Cô của Trường Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh và đặc biệt là Quý Thầy, Cô của Khoa Quản Lý Công Nghiệp, trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu tôi đã nhận được sự dạy dỗ, hướng dẫn rất nhiệt tình từ các Quý Thầy, Cô

Tôi xin cảm ơn các Anh, Chị cũng như Bạn Bè trong lớp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh 2017, 2018 đã cùng tôi trao đổi kiến thức trong quá trình học và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện khảo sát cũng như hoàn thành nghiên cứu

Cuối cùng, là một lời tri ân đến Gia Đình – nơi luôn là chỗ dựa vững chắc giúp tôi vượt qua mọi khó khăn, thử thách để hoàn thành tốt luận văn này

Một lần nữa, tôi xin chân thành gửi lời tri ân đến TS Đường Võ Hùng cùng toàn thể Quý Thầy Cô, Gia Đình và Bạn Bè

Tp Hồ Chí Minh, ngày 02 tháng 11 năm 2020 Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hồng Ngân

Mô hình nghiên cứu được xây dựng và kiểm định thông qua nghiên cứu định lượng với 307 mẫu khảo sát từ các nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp có giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ở TP Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận

Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước: nghiên cứu định tính (gồm nghiên cứu định tính sơ bộ, nghiên cứu định lượng sơ bộ) và nghiên cứu định lượng chính thức Tiến hành phân tích dữ liệu nhằm kiểm định thang đo, kiểm định mô hình và giả thuyết Dữ liệu thu thập được phân tích bằng phầm mềm SPSS 20.0 và AMOS 23.0

Kết quả cho thấy các thành phần của TQM có tác động lên sự gắn kết của nhân viên (sự nhiệt huyết, sự cống hiến, sự say mê) bao gồm: lãnh đạo, sự tham gia của nhân viên, sự công nhận và tưởng thưởng, giáo dục và đào tạo, tập trung vào khách hàng; cải tiến và kiểm soát quy trình và cải tiến hệ thống chất lượng

Kết quả nghiên cứu cũng đóng góp phần nào giúp doanh nghiệp tập trung vào những thành phần TQM và thực hiện như thế nào để tăng mức độ gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp sản xuất

Do không đủ thời gian và nguồn lực, nghiên cứu cũng có một số hạn chế nhất định, mở ra một số hướng nghiên cứu trong tương lai như: khảo sát trên toàn bộ các doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại Việt Nam, các doanh nghiệp đang hoạt động trong các lĩnh vực dịch vụ

The research model was built and tested through quantitative research with

307 survey samples from employees working in enterprises with quality management system certificates in the Ho Chi Minh City and neighboring provinces

Research is done through two steps: qualitative research (including preliminary qualitative research, preliminary quantitative research) and formal quantitative research Analyze data to test scales, test models and hypotheses Collected data were analyzed using SPSS 20.0 and AMOS 23.0 software

The results show that the components of a TQM have an impact on employee engagement (vigor, dedication, absortion), including: leadership, employee participation , recognition and reward, education and training, customer focus, process control and improvement and quality system improvement

Research results also contribute to helping businesses focus on TQM’s

components and how to increase employee engagement in manufacturing businesses

Due to the lack of time and resources, the study also has certain limitations, opening up a number of future research directions such as: surveyed all enterprises applying quality management systems in Vietnam, businesses operating in the service sector

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn “Ảnh hưởng của hệ thống quản

lý chất lượng toàn diện đến sự gắn kết nhân viên của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của TS

Đường Võ Hùng, không sao chép kết quả từ nghiên cứu khác

Tp Hồ Chí Minh, ngày 02 tháng 11 năm 2020

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ ii

ABSTRACT iii

LỜI CAM ĐOAN iv

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU CỦA NGHIÊN CỨU 4

1.3 Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU 4

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 5

1.5 BỐ CỤC LUẬN VĂN 6

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) 7

2.1.1 Tiếp cận với TQM 7

2.1.2 Nội dung cơ bản về TQM 15

2.2 ĐỊNH NGHĨA CÁC KHÁI NIỆM CÓ LIÊN QUAN 16

2.2.1 Lãnh đạo (Leadership) 16

2.2.2 Cải tiến và kiểm soát quy trình (Process control and improvement) 17

2.2.3 Cải tiến hệ thống chất lượng (Quality system improvement) 17

2.2.4 Sự tham gia của nhân viên (Employee participation) 18

2.2.5 Sự công nhận và tưởng thưởng (Recognition and reward) 18

2.2.6 Giáo dục và đào tạo (Education and training) 19

2.2.7 Tập trung vào khách hàng (Customer focus) 20

2.2.8 Gắn kết nhân viên (Employee engagement) 21

2.3 TỔNG KẾT CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC CÓ LIÊN QUAN 23

2.3.1 Tổng kết nghiên cứu về các biến ảnh hưởng đến gắn kết nhân viên 24

2.3.2 Tổng kết nghiên cứu ảnh hưởng của TQM đến thái độ công việc 25

2.3.3 Tổng kết một số nghiên cứu liên quan 29

2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 30

2.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 30

2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu 31

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 38

3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 38

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 38

3.1.2 Quy trình nghiên cứu 39

3.1.3 Hình thành thang đo 41

3.2 THANG ĐO NHÁP 1 41

3.2.1 Thang đo lãnh đạo 42

3.2.2 Thang đo cải tiến và kiểm soát quy trình 42

3.2.3 Thang đo cải tiến hệ thống chất lượng 43

3.2.4 Thang đo sự tham gia của nhân viên 43

3.2.5 Thang đo sự công nhận và tưởng thưởng 44

3.2.6 Thang đo giáo dục và đào tạo 44

3.2.7 Thang đo tập trung vào khách hàng 45

3.2.8 Thang đo gắn kết nhân viên 45

3.3 THANG ĐO NHÁP 2 47

3.3.1 Nghiên cứu định tính sơ bộ 47

3.3.2 Thang đo nháp 2 48

3.4 MẪU NGHIÊN CỨU 50

3.5 PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU 51

3.5.1 Phương pháp thống kê mô tả 52

3.5.2 Kiểm tra độ tin cậy thang đo 52

3.5.3 Phương pháp phân tích nhân số khám phá EFA 52

3.5.4 Kiểm định mô hình đo lường CFA 54

3.5.5 Kiểm định mô hình cấu trúc SEM 56

3.5.6 Kiểm định ước lượng mô hình lý thuyết bằng Bootstrap 57

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 59

4.1 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ 59

4.1.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo 59

4.1.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 60

4.2 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC 60

4.2.1 Mô tả đặc điểm mẫu khảo sát 60

4.2.2 Kiểm định thang đo bằng phương pháp độ tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA 63

4.2.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA 67

4.2.4 Kiểm định mô hình cấu trúc SEM 71

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 81

5.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHÍNH 81

5.2 HÀM Ý QUẢN TRỊ 82

5.3 HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

PHỤ LỤC 95

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Bảng so sánh QLCL hiện đại và QLCL truyền thống 8

Bảng 2.2 Năm bước phát triển phương thức quản lý 12

Bảng 2.3 Một số quan điểm đo lường tính gắn kết trong tổ chức 22

Bảng 2.4 Tổng hợp một số nghiên cứu đo lường gắn kết nhân viên với các biến quan sát tương ứng 24

Bảng 2.5 Tổng hợp các nghiên cứu trước đo lường ảnh hưởng của TQM đến thái độ trong công việc của nhân viên 28

Bảng 3.1 Thang đo lãnh đạo 42

Bảng 3.2 Thang đo gốc Cải tiến và kiểm soát quy trình 42

Bảng 3.3 Thang đo Cải tiến hệ thống chất lượng 43

Bảng 3.4 Thang đo Sự tham gia của nhân viên 43

Bảng 3.5 Thang đo Sự công nhận và tưởng thưởng 44

Bảng 3.6 Thang đo gốc Giáo dục và đào tạo 44

Bảng 3.7 Thang đo Tập trung vào khách hàng 45

Bảng 3.8 Thang đo Gắn kết nhân viên 45

Bảng 3.9 Tổng hợp số biến quan sát và kiểu thang đo của khái niệm 46

Bảng 3.10 Bảng thang đo nháp 2 48

Bảng 4.1 Kết quả thống kê mô tả mẫu khảo sát 61

Bảng 4.2 Độ tin cậy các thang đo 64

Bảng 4.3 Kết quả phân tích nhân tố EFA thang đo chung 66

Bảng 4.4 Độ hội tụ của các thang đo 70

Bảng 4.5 Độ phân biệt của các thang đo 71

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình lý thuyết 73

Bảng 4.7 Kết quả ước lượng bootstrap với N = 1000 80

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1 Mô tả tiến triển của phương thức quản lý chất lượng 11

Hình 2.2 Sự phát triển của các phương thức quản lý chất lượng theo thời gian 12

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Ibrahim (2018) 25

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Basnet (2018) 26

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Zahari & Zakuan (2016) 26

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu của Karia & Asaari (2006) 27

Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu của Keng & cộng sự (2005) 27

Hình 2.8 Mô hình nghiên cứu của Kosilei & Kwasira (2017) 29

Hình 2.9 Mô hình nghiên cứu đề xuất 31

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu (Thọ, 2014) 40

Hình 4.1 Kết quả CFA trên mô hình đo lường 69

Hình 4.2 Kết quả SEM trên mô hình cấu trúc 72

Hình 4.3 Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu 73

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Viết tắt Nghĩa tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt

TQM Total Quality Management Hệ thống quản lý chất lượng

toàn diện

EE Employee Engagement Gắn kết nhân viên

UWES Utrecht Work Engagement Scale Thang đo gắn kết công việc

TQC Total Quality Control Kiểm soát chất lượng toàn diện

PC Process Control and improvement Cải tiến và kiểm soát quy trình

QS Quality System improvement Cải tiến hệ thống chất lượng

EP Employee Participation Sự tham gia của nhân viên

RR Recognition and Reward Sự công nhận và tưởng thưởng

ET Education and Training Giáo dục và đào tạo

CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá SEM Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính AMOS Analysis of Moment Structures

SPSS Statistical Package for the Social

Sciences

DANH MỤC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1 BẢNG NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH SƠ BỘ 95

PHỤ LỤC 2 DANH SÁCH CÁC ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT ĐỊNH TÍNH SƠ BỘ 98

PHỤ LỤC 3 TỔNG HỢP Ý KIẾN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH SƠ BỘ 99

PHỤ LỤC 4 BẢNG KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC 103

PHỤ LỤC 5 BẢNG THỐNG KÊ MÔ TẢ CỦA CÁC BIẾN QUAN SÁT 107

PHỤ LỤC 6 ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ 109

PHỤ LỤC 7 PHÂN TÍCH EFA CHO THANG ĐO SƠ BỘ 111

PHỤ LỤC 8 ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC 113

PHỤ LỤC 9 KẾT QUẢ EFA ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC 117

PHỤ LỤC 10 PHÂN TÍCH CFA CHO MÔ HÌNH ĐO LƯỜNG 119

PHỤ LỤC 11 PHÂN TÍCH SEM CHO MÔ HÌNH ĐO LƯỜNG 126

PHỤ LỤC 12 KẾT QUẢ ƯỚC LƯỢNG BOOTSTRAP 129

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt và thay đổi nhanh chóng của thị trường, các công ty dù hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào đều phải đối mặt với áp lực cạnh tranh đang tăng nhanh Chất lượng là yếu tố cơ bản để giành thắng lợi trên thương trường, đặc biệt là trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và thế giới - ở đó, các doanh nghiệp đều phải tuân theo các quy luật, sân chơi mang tính toàn cầu Những doanh nghiệp có năng lực vượt trội trong quản lý điều hành, trong quản trị tài chính, trong quản trị chiến lược,… sẽ có ưu thế rõ rệt; bên cạnh đó các doanh nghiệp có năng lực yếu kém sẽ gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh hoặc phải tự đào thải Việc đưa các công cụ quản lý tiên tiến của Thế giới vào các doanh nghiệp này là rất cần thiết Thông qua việc áp dụng một số tiêu chuẩn của

hệ thống quản lý chất lượng giúp cho doanh nghiệp quy trình hóa các hoạt động, qua

đó chuẩn hóa và thiết lập các chuẩn mực cần thiết để kiểm soát các hoạt động; tạo lập cách thức làm việc thống nhất và cung cấp đầu ra tin cậy, ổn định, chất lượng,… từ

đó nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và giúp giảm giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng, 2017)

Với hơn một triệu chứng chỉ đã được cấp cho các tổ chức tại 178 quốc gia, hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) theo tiêu chuẩn ISO 9001 đã trở thành mô hình quản lý được quan tâm, áp dụng thuộc hàng bậc nhất trên thế giới TQM là triết

lý quản lý toàn diện nhằm đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của khách hàng thông qua những nỗ lực cải tiến liên tục trong mọi chức năng và quy trình của một tổ chức (Kumar & cộng sự, 2009) Bằng việc triển khai TQM, các doanh nghiệp có thể cải thiện 90% các vấn đề trong quan hệ nhân viên, quy trình vận hành, sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả tài chính (Rategan, 1992) Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng TQM cho phép các công ty có khả năng cạnh tranh toàn cầu (Allen &

Kilimann, 2001) Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, nhiều công ty sau khi triển khai TQM đã công nhận rằng TQM có thể cải thiện khả năng cạnh tranh và mang lại lợi thế chiến lược trên thị trường một cách tích cực (Snee, 2016) Cùng với thời gian, TQM đã phát triển song hành với các triết lý quản lý kinh doanh khác cho đến ngày nay Việc theo đuổi TQM đã trở thành một thực tiễn quan trọng trong việc nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của tổ chức

Bên cạnh đó, nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của doanh nghiệp Bakker & Leiter (2010) và Purcell (2014) nêu rõ: Để tồn tại và cạnh tranh thành công trong môi trường kinh tế hỗn loạn hiện nay, các tổ chức đòi hỏi nhân viên phải chủ động, thể hiện sự chủ động và luôn cam kết thực hiện ở mức tiêu chuẩn cao Swathi (2013) khẳng định rằng cam kết của nhân viên tác động đến việc hoàn thành nhiệm vụ và tầm nhìn của tổ chức Cam kết

về cảm xúc và trí tuệ của nhân viên là sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đó Kaliannan & Adjovu (2014) nhận định, mặc dù thành công của một tổ chức được đo lường bằng sự gia tăng thị phần và doanh thu, nhưng động lực thực sự đằng sau thành công này là sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Ngoài ra, nghiên cứu về gắn kết đội ngũ trên thế giới do tổ chức Gallup thực hiện đã chỉ ra: công ty có nhân viên gắn kết đạt kết quả kinh doanh vượt bậc lên đến 202% so với công ty không gắn kết, công ty tăng trưởng lợi nhuận có 70.3% nhân viên là gắn kết, trong khi các công ty

bị sụt giảm lợi nhuận thì tỷ lệ nhân viên gắn kết là 62.4% (Quantum Workplace, 2014) Các công ty có tỷ lệ gắn kết đội ngũ cao luôn đạt được những hiệu quả kinh doanh cao hơn so với các công ty có tỷ lệ gắn kết đội ngũ thấp Cụ thể: sự hài lòng của khách hàng cao hơn 10%, lợi nhuận cao hơn 22%, hiệu suất làm việc cao hơn 21% Bên cạnh đó các tỷ lệ khác lại thấp hơn như: tỷ lệ nghỉ việc giảm đáng kể (25%

so với 65%), tỷ lệ nhân viên nghỉ phép (ít hơn 37%) (Gallup, 2012) Trong 12 xu hướng quan trọng hàng đầu trong chiến lược nhân sự toàn cầu, “Nâng cao năng lực lãnh đạo”; “Gìn giữ và gắn kết nguồn nhân lực” là hai chiến lược ưu tiên khẩn cấp nhất của các công ty trong năm 2014 Nói cách khác, quan tâm đến sự gắn kết trong công việc của nhân viên cũng chính là quan tâm đến sự thành bại của doanh nghiệp Tuy nhiên, nghiên cứu trên toàn cầu của Carnegie & MSW (2012) và tại Việt Nam

(2013) lại cho thấy: 71% nhân viên trong công ty là không gắn kết hoàn toàn với tổ chức Theo báo cáo của Gallup (2017), chỉ có 15% nhân viên hoàn toàn gắn kết với

tổ chức của họ và 85% còn lại là gắn kết một phần hoặc không gắn kết Còn theo đo lường từ Anphabe Việt Nam 2017, 19% nhân viên cảm thấy thiếu gắn kết và quyết định ra đi, tỷ lệ cao nhất trong vòng ba năm qua Nguy hiểm hơn, có đến 31% nguồn nhân lực dù không gắn kết nhưng cũng không có ý định ra đi Mỗi năm các công ty thiệt hại khoảng 11 tỷ USD do nhân viên nghỉ việc (Bureau of National Affairs) Trong một nghiên cứu gần đây, Gupta (2019) tuyên bố rằng việc áp dụng TQM dẫn đến những thay đổi trong văn hóa tổ chức và sự thay đổi văn hóa này dẫn đến việc thực hiện thành công TQM Theo Flynn & cộng sự (1994) TQM là một triết lý cho sự phát triển của tổ chức và dựa trên sự cam kết lãnh đạo ở cấp cao nhất, tầm nhìn và kế hoạch đã xác định, kiểm soát quá trình, tuân thủ hệ thống chất lượng, quản

lý nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên Theo Zairi & Youssef (1995) TQM

là một triết lý nhằm cải thiện cơ sở hạ tầng, thái độ của nhân viên, hành vi và sự gắn kết của họ Nó nhấn mạnh vào tính nhất quán của các quy trình, chất lượng sản phẩm

và khả năng cạnh tranh về chi phí nhằm mục đích thỏa mãn khách hàng Theo họ, việc triển khai TQM dẫn đến cải thiện chỉ số hài lòng trong công việc và gia tăng thị phần thông qua cải tiến chất lượng sản phẩm Những lợi ích này dẫn đến sự thay đổi lớn của các thông số trong hoạt động kinh doanh, do đó đảm bảo sự tăng trưởng liên tục Bởi vì các quá trình, nguồn lực và kết quả của TQM về cơ bản là hướng tới con người, cho nên thành công của TQM phụ thuộc rất nhiều vào việc làm thế nào để nhân viên hiểu và tham gia vào những vấn đề mang tính định hướng của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện này (Karia & Assari, 2006) Và các khía cạnh của sự gắn kết của nhân viên chỉ có thể đạt được nếu TQM được thực hành trong một tổ chức (Biswas & Bhatnagar, 2013)

Có thể thấy, việc áp dụng TQM tại các doanh nghiệp Việt Nam là điều vô cùng cần thiết, có ý nghĩa quyết định đến sự thành công của tổ chức Đứng trước thực trạng cần đẩy mạnh áp dụng TQM cũng như tầm quan trọng của yếu tố con người đối với

sự thành công của việc áp dụng TQM đối với doanh nghiệp trong nước, bên cạnh đó

là sự cấp thiết của việc cải thiện khả năng gắn kết nhân viên thì cần phải có cái nhìn sâu sắc hơn về sự ảnh hưởng của TQM đối với các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên nhằm gia tăng sự gắn kết, nâng cao chất lượng của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức để đạt được ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Từ đó, đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của hệ thống quản lý chất lượng toàn

diện đến sự gắn kết nhân viên của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam” được

hình thành với mục đích làm cầu nối nghiên cứu giữa TQM và các thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên, hỗ trợ các tổ chức có định hướng TQM phát triển môi trường làm việc và tăng sự gắn kết trong công việc của nhân viên

1.2 MỤC TIÊU CỦA NGHIÊN CỨU

Mục tiêu của nghiên cứu là đo lường ảnh hưởng của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện đến sự gắn kết nhân viên của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

- Xác định và đo lường ảnh hưởng của việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đến sự gắn kết của nhân viên

- Đưa ra các đề xuất để kiến nghị nhà quản lý cải thiện các thành phần của TQM nhằm tăng sự gắn kết của nhân viên

1.3 Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU

Về mặt lý thuyết:

Thứ nhất, nghiên cứu nhằm cung cấp cái nhìn toàn diện hơn về TQM, bên cạnh những hiệu quả tích cực của hệ thống mang lại như tăng chất lượng sản phẩm, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, xây dựng uy tín thương hiệu cho công ty, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; thì nghiên cứu còn chỉ ra những ảnh hưởng của hệ thống đến nhân viên, mà cụ thể ở đây là sự gắn kết nhân viên (sự nhiệt huyết, sự cống hiến, sự say mê)

Thứ hai, nghiên cứu cung cấp một luận văn có cơ sở lý thuyết rõ ràng, nghiên cứu về vấn đề ảnh hưởng của TQM đến sự gắn kết nhân viên, mô hình nghiên cứu

này có thể là tài liệu tham khảo cho những nghiên cứu mở rộng tiếp theo về ảnh hưởng của TQM đến thái độ của nhân viên trong công việc

Về mặt thực tiễn:

Nghiên cứu được kỳ vọng sẽ là một tài liệu tham khảo hữu ích đối với các doanh nghiệp đang triển khai thực hiện TQM – đây là một xu hướng tất yếu trong tình hình kinh tế hiện tại của Việt Nam Giúp các nhà quản lý hiểu rõ về tầm quan trọng của gắn kết nhân viên trong môi trường cạnh tranh Giúp nhận thức rõ hơn về các yếu tố TQM tác động đến gắn kết nhân viên, từ đó đề ra được các giải pháp giúp cải thiện các thành phần thuộc TQM nhằm góp phần tăng sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: mối quan hệ giữa việc thực hiện hệ thống quản lý chất

lượng toàn diện với sự gắn kết của nhân viên

Đối tượng khảo sát: Nhân viên và lãnh đạo trong các doanh nghiệp sản xuất

tại Việt Nam có giấy chứng nhận về hệ thống quản lý chất lượng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận (Đồng Nai, Bình Dương, Long An)

Kiến trúc của chất lượng toàn diện bao gồm một số yếu tố chính Thứ nhất, và

là một trong những điều quan trọng nhất, là hệ thống chất lượng Được định nghĩa rõ nhất bởi tiêu chuẩn ISO 9004-1, hệ thống chất lượng là một thành phần quan trọng của quản lý chất lượng toàn diện (Juran & cộng sự, 1998)

Trên thực tế, những công ty muốn cạnh tranh và cải tiến hệ thống chất lượng của họ được khuyến cáo sử dụng ISO 9000 làm nền tảng cho một hệ thống rộng hơn của TQM Điều này dựa trên thực tế rằng ISO 9000 là một phần quan trọng của TQM (Hasan & cộng sự, 2015)

Theo nghiên cứu của Sila (2007) và Sila & Ebrahimpour (2003), đưa ra lập luận rằng ISO 9000 là tập con của TQM Các công ty đã đăng ký ISO sẽ triển khai thực hành TQM thành công hơn so với các công ty không đăng ký (Sila, 2007)

Phạm vi địa lý được khảo sát: Các doanh nghiệp sản xuất hoạt động ở Việt

Nam, tuy nhiên tập trung chủ yếu ở khu vực Đông Nam Bộ

Thời gian thực hiện khảo sát ước tính: từ 7/2020 đến tháng 9/2020

1.5 BỐ CỤC LUẬN VĂN

Chương 1: Giới thiệu đề tài

Trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu, bố cục luận văn và kế hoạch thực hiện luận văn

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trình bày các cơ sở lý thuyết, các khái niệm, các mô hình nghiên cứu trước, đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu, các cơ hội nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày quy trình nghiên cứu, thang đo của các khái niệm nghiên cứu, mẫu nghiên cứu và phương pháp phân tích dữ liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Trình bày kết quả nghiên cứu định lượng để kiểm định thang đo, kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết đề ra

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Trình bày tóm tắt các kết quả chính mà nghiên cứu đã đạt được, những hàm ý quản trị của bài nghiên cứu, hạn chế và đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH

NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2 sẽ trình bày

về những khái niệm quan trọng dùng trong nghiên cứu, các mô hình nghiên cứu liên quan Từ đó, đưa ra các giả thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu

2.1 NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM)

2.1.1 Tiếp cận với TQM

Khái niệm về chất lượng và quản lý chất lượng

Chất lượng là một khái niệm quen thuộc và được sử dụng phổ biến trong mọi lĩnh vực hoạt động của con người Tuy nhiên, chất lượng cũng là phạm trù rất rộng

và phức tạp, phản ánh tổng hợp các nội dung kỹ thuật, kinh tế, xã hội

Tùy theo góc độ của người quan sát, có nhiều định nghĩa về chất lượng:

Theo Deming (1986) là một trong những chuyên gia hàng đầu của Mỹ về chất lượng thì: Chất lượng là mức độ dự đoán trước về tính đồng nhất (đồng dạng) và có thể tin cậy được, tại mức chi phí thấp và được thị trường chấp nhận; Crosby (1979): Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu; “Là mức độ của một tập hợp của đặc tính vốn

có của một sản phẩm, hệ thống hoặc một quá trình thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng và các bên liên quan Yêu cầu là những nhu cầu hay mong đợi đã được công bố, ngầm hiểu chung hay bắt buộc” (ISO 9000:2000)

Quản lý chất lượng đảm bảo cho các doanh nghiệp làm đúng những việc phải làm Các doanh nghiệp muốn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế, phải tìm hiểu và áp dụng có hiệu quả các tư tưởng và công cụ quản lý chất lượng Trước hết, quản lý chất lượng bắt đầu từ những hoạt động mang tính định hướng, nếu không có định hướng chẳng khác nào đi biển mà không biết hành trình sẽ đi đến đâu

Cũng như chất lượng, quản lý chất lượng cũng được định nghĩa và hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau Quản lý chất lượng hiện đại và quản lý chất lượng truyền thống có một số khác biệt cơ bản:

Bảng 2.1 Bảng so sánh QLCL hiện đại và QLCL truyền thống

Đặc điểm QLCL truyền

Tính chất Chất lượng là vấn đề

công nghệ đơn thuần

Chất lượng là vấn đề kinh doanh (tổng hợp kinh

tế - kỹ thuật - xã hội) là bộ phận không thể tách rời của quản lý sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

Phạm vi Vấn đề tác nghiệp Vấn đề chiến lược và tác nghiệp

Cấp quản lý

Thực hiện ở cấp phân xưởng trong khâu sản xuất

Thực hiện ở mọi cấp:

Cấp công ty: Quản lý chiến lược chất lượng Cấp phân xưởng, phòng, ban: Quản trị tác nghiệp chất lượng

Tự quản (Người lao động với quản lý chất lượng)

Mục tiêu Ngắn hạn, lợi nhuận

Tất cả sản phẩm và dịch vụ bao gồm tiêu thụ nội

bộ và tiêu thụ ra bên ngoài Khách hàng

Bên ngoài, những người tiêu thụ sản phẩm

Cả bên trong và bên ngoài Những tổ chức và cá nhân có liên quan trực tiếp đến chất lượng Chức năng Kiểm tra, kiểm soát Hoạch định, kiểm soát và hoàn thiện

Nhiệm vụ

Của phòng KCS Vai trò của người quản lý

và ra lệnh cưỡng chế bắt phải thực hiện

Tất cả các bộ phận trong đơn vị

Cách xem

xét vấn đề

Đi thẳng vào từng vấn đề riêng biệt, tách rời nhau

Đặt trong mối quan hệ chặt chẽ với toàn hệ thống

Biện pháp

giải quyết

Dùng chế độ thưởng phạt

Tìm hiểu và khắc phục sai sót Chú ý động viên khuyến khích

Chi phí cho

chất lượng

Những chi phí về phế phẩm, trục trặc trong sản xuất

Tất cả những lãng phí hay tổn thất có thể loại bỏ khi toàn bộ hệ thống công ty hoạt động tốt Đánh giá

chất lượng

Theo những tiêu chí thiết kế Bằng sự phản ứng của khách hàng

Nguồn: (Phan, 2002)

Các phương thức quản lý chất lượng theo tiến trình phát triển tư duy về quản lý chất lượng, có thể chia thành 5 bước phát triển như sau:

1/ Kiểm tra chất lượng (I - Inspection)

Trong thời gian dài, kể từ cuộc cách mạng công nghiệp, lần thứ nhất xem xét chất lượng sản phẩm chủ yếu dựa vào kiểm tra Đó là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm hoặc định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu quy định nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính Như vậy, kiểm tra sản phẩm chỉ là phân loại khi sản phẩm đã được chế tạo, tức là kiểm tra khi sự việc đã rồi (chủ yếu ở khâu cuối cùng của sản phẩm), do vậy rất lãng phí và tốn kém kể cả việc phải xử lý những sản phẩm không đạt chất lượng

2/ Kiểm soát chất lượng (QC - Quality Control)

Là những hoạt động và kỹ thuật có tính tác nghiệp, được sử dụng nhằm đáp ứng các yêu cầu chất lượng, thông qua kiểm soát 5 yếu tố/ điều kiện ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tạo ra chất lượng Đó là:

- Kiểm soát con người: Con người phải được đào tạo, đủ kinh nghiệm, hiểu biết

rõ về nhiệm vụ và trách nhiệm của mình đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ Có đầy đủ các tài liệu, hướng dẫn công việc cần thiết và đủ các phương tiện để tiến hành công việc có thể đạt được chất lượng như mong muốn

- Kiểm soát phương pháp và quá trình: Phải tạo lập được phương pháp và quá trình hợp lý, từ đó đảm bảo chắc chắn sản phẩm và dịch vụ được tạo ra sẽ đạt được chất lượng như mong muốn

- Kiểm soát nhà cung ứng: Lựa chọn các bên cung ứng có khả năng đáp ứng mọi điều kiện cần thiết cho sản xuất sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu là một trong những điều kiện tiên quyết đối với các doanh nghiệp

- Kiểm soát trang thiết bị dùng trong sản xuất và thử nghiệm: Đảm bảo máy móc hoạt động tốt và an toàn đối với công nhân vận hành, không gây ô nhiễm môi trường…

- Kiểm soát thông tin: Mọi thông tin được người có thẩm quyền kiểm duyệt, ban hành; luôn cập nhật những thông tin mới và chuyển đến những vị trí cần thiết để sử dụng Như vậy, từ “biện pháp phát hiện” được thay bằng “phòng ngừa”

3/ Đảm bảo chất lượng (QA - Quality Assurance)

Đảm bảo chất lượng liên quan đến mối quan hệ giữa khách hàng và người sản xuất, hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng Đó là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch

và hệ thống được tiến hành trong một hệ thống chất lượng nhằm đảm bảo chất lượng trong nội bộ và với bên ngoài

Căn cứ để các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động về đảm bảo chất lượng là các tiêu chuẩn về mô hình hệ thống quản lý chất lượng như bộ tiêu chuẩn ISO 9000

Hệ thống QLCL theo ISO 9000 là phương thức quản lý tiên tiến, bao gồm các hoạt động quản lý và kỹ thuật được sử dụng để đạt, duy trì và cải tiến chất lượng sản phẩm, quy trình hoặc dịch vụ và để giảm bớt các chi phí ẩn trong sản xuất, kinh doanh, tạo lòng tin đối với khách hàng

4/ Kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC - Total Quality Control)

Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hóa các

nỗ lực phát triển chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thỏa mãn hoàn toàn khách hàng

TQC là một hệ thống quản lý nhằm huy động sự nỗ lực hợp tác của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức vào các quá trình liên quan đến chất lượng như nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm, sản xuất sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng làm sao loại bỏ được chi phí không chất lượng và tối ưu chi phí chất lượng

5/ Quản lý chất lượng toàn diện (TQM - Total Quality Management)

Quản lý chất lượng toàn diện nhằm đạt tới việc quản lý chất lượng trên quy mô tổng thể để thỏa mãn những nhu cầu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Các doanh nghiệp muốn đạt được trình độ “Chất lượng toàn diện" phải tạo ra được

mọi điều kiện cần thiết để có được chất lượng trong hệ thống và sản phẩm, dịch vụ, quá trình, chất lượng trong đào tạo, chất lượng trong hành vi thái độ, đào tạo, tổ chức, mối quan hệ nội bộ giữa các phòng ban, chất lượng những phương tiện, công cụ, điều kiện cụ thể để thực hiện công việc Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi phải quản lý

có hiệu quả mọi giai đoạn công việc, phải sử dụng vòng tròn quản lý P-D-C-A để ngăn ngừa sự lặp lại các khuyết tật ở mọi cấp Hoạt động của nhóm chất lượng là một phần cấu thành của quản lý chất lượng tổng hợp

Áp dụng quản lý chất lượng toàn diện được coi là thực hiện "một cuộc cách mạng" trong quản lý của các doanh nghiệp Nó định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp theo mục tiêu: Chất lượng là trên hết, không phải lợi nhuận nhất thời là trên hết Sự tiến triển của phương thức quản lý chất lượng có thể biểu diễn qua sơ đồ như sau:

Nguồn: (Minh, 2018)

Hình 2.1 Mô tả tiến triển của phương thức quản lý chất lượng

Nguồn: (Minh, 2018)

Hình 2.2 Sự phát triển của các phương thức quản lý chất lượng theo thời gian

Bảng 2.2 Năm bước phát triển phương thức quản lý

Bước Nội dung Mục đích

1 Kiểm tra chất lượng Chất lượng sản phẩm đạt chất lượng

Loại bỏ sản phẩm kém chất lượng

2 Kiểm soát chất lượng Kiểm soát 5 yếu tố cơ bản ảnh hưởng trực

tiếp tới chất lượng sản phẩm

3 Đảm bảo chất lượng Xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng

nhằm tạo niềm tin cho khách hàng

4 Kiểm soát chất lượng toàn

diện

Tính toán chi phí chất lượng Tối ưu hóa chi phí nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp

5 Quản lý chất lượng toàn

diện (TQM)

Quản lý chất lượng toàn diện các hoạt động

có liên quan tới chất lượng nhằm đảm bảo lợi ích cho tất cả các bên có liên quan Con người đóng vai trò chủ đạo trong TQM

Nguồn: (Minh, 2018)

Sự hình thành TQM

Một trong những cá nhân ảnh hưởng lớn đến cuộc cách mạng về chất lượng là Deming Vào năm 1980, đài truyền hình NBC của Mỹ đã sản xuất một chương trình đặc biệt mang tựa đề “If Japan can Why can’t we?”, tạm dịch là: “Nếu Nhật Bản có thể Tại sao chúng ta lại không?” Nội dung của chương trình này là nêu lên vai trò

và những quy tắc của Deming đã ảnh hưởng đến sự phát triển của chất lượng sản

phẩm tại Nhật Bản thời đó như thế nào Từ đó, giới kinh doanh và ngành công nghiệp

Mỹ đã bắt đầu tập trung nhiều vào quản lý chất lượng và chính phủ Mỹ cũng nhìn nhận ra rằng chất lượng có ảnh hưởng then chốt đến sức khỏe kinh tế của một quốc gia (Samson & Terziovski, 1998)

Dưới đây là ý tưởng của những người tiên phong trong quản trị chất lượng: Tiền thân TQM từ TQC do Fagenbao (1950) xây dựng tại Mỹ

TQM theo cách tiếp cận của Crosby (1979): là người đưa ra khái niệm “làm đúng ngay từ đầu” và một số các nguyên tắc và thực hành quan trọng để thành công của chương trình cải tiến chất lượng gồm: sự tham gia của nhà quản lý, những người lãnh đạo có trách nhiệm trong việc quản lý chất lượng, mức độ thừa nhận thành quả, giáo dục, giảm chi phí chất lượng (gồm: chi phí phòng ngừa, chi phí thẩm định, chi phí hư hỏng), nhấn mạnh đến việc ngăn ngừa hơn là kiểm tra khi sự cố xảy ra, tôn chỉ hành động là làm đúng ngay từ đầu, tiến tới triệt tiêu các lỗi (zero defects)

Ảnh hưởng của Deming đến TQM: Theo Anderson & cộng sự (1994) thì cơ sở

lý thuyết của Deming (1980) quan tâm đến việc tạo ra một hệ thống có tổ chức, sự chung sức để thúc đẩy và học tập lẫn nhau nhằm làm cho quá trình thực hiện trở nên

dễ dàng, các chỉ dẫn cải tiến liên tục quy trình, sản phẩm và dịch vụ để người nhân viên hoàn thành tốt và đạt hiệu quả công việc Deming (1986) nhấn mạnh đến yếu tố tinh thần trách nhiệm của lãnh đạo cấp cao khi thực hiện hệ thống quản lý chất lượng toàn diện đó là sự lãnh đạo trong việc thay đổi quy trình và hệ thống Người lãnh đạo cần có niềm tin vào sự thành công của hệ thống quản lý chất lượng, bởi họ chính là người tạo ra và truyền đạt tầm nhìn của mình đến toàn bộ công ty theo hướng cải tiến liên tục

Quan điểm của Ishikawa (1985) về TQM: là chuỗi dài các hoạt động để hoàn thành sản phẩm và dịch vụ sau khi bán hàng, đó là chất lượng trong quản lý, chất lượng của những cá nhân và chất lượng của chính công ty Ông cho rằng sự thành công của một công ty phụ thuộc vào việc xem xét cải thiện chất lượng liên tục và không bao giờ có điểm kết thúc Ông đã phát triển và ủng hộ bảy công cụ kiểm soát

chất lượng (Ishikawa, 1985) gồm: lưu đồ quy trình, biểu đồ Pareto, biểu đồ nhân-quả (biểu đồ Ishikawa), bảng kiểm tra, biểu đồ tần số, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát

TQM theo cách định nghĩa của Feigenbaum (1991): thì đó là một hệ thống hiệu quả được tích hợp cho việc phát triển chất lượng, duy trì chất lượng và những nỗ lực cải tiến chất lượng của các nhóm, bộ phận trong công ty như marketing, thiết kế, sản phẩm, và dịch vụ ở cấp độ kinh tế nhất, điều đó cho phép đáp ứng cho khách hàng thỏa mãn một cách đầy đủ Ông cho rằng hệ thống chất lượng hiệu quả tồn tại 4 giai đoạn sau đây:

(1) Thiết lập được các tiêu chuẩn về chất lượng

(2) Thống nhất việc đánh giá các tiêu chuẩn chất lượng

(3) Các hành động khi các tiêu chuẩn không gặp nhau

(4) Có kế hoạch cho việc cải tiến các tiêu chuẩn này

TQM theo cách tiếp cận của Juran & Gryna (1993): TQM là hệ thống thực hiện theo các hoạt động và chỉ dẫn để tạo ra sản phẩm/ dịch vụ vượt lên trên sự hài lòng của khách hàng, mức độ quyền hạn của nhân viên, kinh doanh đạt lợi nhuận cao hơn

và chi phí bỏ ra là thấp hơn Juran tin rằng vấn đề chính của chất lượng là do cách quản lý hơn là những người công nhân

Về mặt đối nội bên trong doanh nghiệp, ông nhấn mạnh đến sự quan trọng của những cam kết của lãnh đạo cấp cao, sự trao quyền, tham gia, sự thừa nhận thành quả

và khen thưởng cho nhân viên Đối với khách hàng bên ngoài, Juran cho rằng một điều rất quan trọng là phải biết được khách hàng cần những gì, để thực hiện yêu cầu này doanh nghiệp cần quan tâm thực thi một cách mạnh mẽ từ khâu khảo sát thị trường, thiết kế sản phẩm, sản xuất và cung cấp những dịch vụ để đảm bảo chắc chắn rằng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu cần thiết của khách hàng và phù hợp với mục đích sử dụng

Anderson & cộng sự (1994) đã phát triển lý thuyết quản lý chất lượng dựa trên

mô hình quản lý của Deming, nhóm các giả Anderson khẳng định rằng: sự hiệu quả trong phương pháp của Deming là do những nỗ lực của sự lãnh đạo, hình thành một

tổ chức hợp tác và học hỏi lẫn nhau, từ đó dễ dàng triển khai thực thi quy trình quản

lý một cách hiệu quả Ngoài ra, phương pháp này khi được triển khai tốt sẽ hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng và sự tồn tại của tổ chức, thông qua việc duy trì liên tục mức độ thực thi của nhân viên và cải tiến liên tục quy trình, sản phẩm và dịch vụ

2.1.2 Nội dung cơ bản về TQM

Trong vài thập kỷ qua, các tác giả như Crosby (1979), Ishikawa (1985), Deming (1986), Feigenbaum (1991), Juran & Gryna (1993), Anderson (1994) … đã phát triển những định đề nhất định trong lĩnh vực quản lý chất lượng Những hiểu biết của họ

về quản lý chất lượng cung cấp sự hiểu biết tốt về các nguyên tắc quản lý chất lượng Trên toàn thế giới, có một số Giải thưởng Chất lượng, chẳng hạn như Giải thưởng Deming (1992) ở Nhật Bản, Giải thưởng Chất lượng Châu Âu ở Châu Âu (1994) và Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige (1997) ở Hoa Kỳ Mỗi giải thưởng dựa trên một mô hình TQM được cảm nhận Họ không chỉ tập trung vào sự hoàn thiện của sản phẩm, dịch vụ hoặc các phương pháp quản lý chất lượng truyền thống mà xem xét một loạt các hoạt động quản lý, hành vi và quá trình ảnh hưởng đến chất lượng của các sản phẩm cuối cùng Các mô hình giải thưởng này cung cấp một khuôn khổ kiểm toán hoặc đánh giá hữu ích mà các tổ chức có thể đánh giá các phương pháp quản lý chất lượng của họ, việc triển khai các phương pháp này và kết quả kinh doanh cuối cùng Dựa trên việc xem xét toàn diện tài liệu TQM, 11 cấu trúc sau đây được coi là cấu trúc của thực hành TQM:

(1) Lãnh đạo (leadership);

(2) Quản lý chất lượng nhà cung cấp (supplier quality management);

(3) Tầm nhìn và kế hoạch (vision and planstatement);

(4) Đánh giá (evaluation);

(5) Cải tiến và kiểm soát quy trình (process control and improvement);

(6) Thiết kế sản phẩm (product design);

(7) Cải tiến hệ thống chất lượng (quality system improvement);

(8) Sự tham gia của nhân viên (employee participation);

(9) Sự công nhận và tưởng thưởng (recognition and reward);

(10) Giáo dục và đào tạo (education and training);

(11) Tập trung vào khách hàng (customer focus)

2.2 ĐỊNH NGHĨA CÁC KHÁI NIỆM CÓ LIÊN QUAN

2.2.1 Lãnh đạo (Leadership)

Theo Juran & Gryna (1993) thì sự lãnh đạo phải có sự cam kết nhất quán và định hướng khi thiết lập các chính sách chất lượng, thiết lập và triển khai mục tiêu về chất lượng, cung cấp nguồn lực, cung cấp việc huấn luyện thực chất về vấn đề chất lượng, khuyến khích việc cải tiến Còn Anderson & cộng sự (1994) giải thích khái niệm của sự lãnh đạo là khả năng của lãnh đạo cấp cao trong việc thiết lập, thực tiễn

và dẫn dắt công ty với một tầm nhìn dài hạn, thúc đẩy những thay đổi để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, trái với vai trò chỉ kiểm soát, quản lý bên trong

Giải thưởng Chất lượng Châu Âu và Giải thưởng Chất lượng Malcolm Baldrige nhận ra vai trò quan trọng của lãnh đạo trong việc tạo ra các mục tiêu, các giá trị và

hệ thống hướng dẫn để theo đuổi cải thiện hiệu suất liên tục Deming & cộng sự (1986) cũng công nhận vai trò quan trọng của quản lý cấp cao và trách nhiệm của họ trong việc cải tiến chất lượng liên tục Thiếu sự cam kết của lãnh đạo cấp cao là một trong những lý do cho sự thất bại của việc áp dụng TQM (Brown & cộng sự, 1994) Garvin (1986) trong một nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng hiệu suất chất lượng cao nếu có luôn đi kèm với cam kết của tổ chức cho mục tiêu đó, chất lượng sản phẩm cao không tồn tại nếu không có cam kết mạnh mẽ từ quản lý hàng đầu

2.2.2 Cải tiến và kiểm soát quy trình (Process control and improvement)

Kiểm soát quy trình là việc xem xét đến sự liên kết, phối hợp của máy móc, thiết

bị, công cụ, phương pháp, nguyên vật liệu và con người cùng tham gia vào việc sản xuất, làm ra sản phẩm theo yêu cầu của nhà sản xuất và khách hàng Kiểm soát quy trình để dần cải tiến quy trình mang hàm ý về phương pháp luận và hoạt động thực tiễn để kiểm soát và cải tiến quy trình sản xuất ra sản phẩm và dịch vụ tốt, gần với nhu cầu của khách hàng hơn (Juran & Gryna, 1993)

Một phần quan trọng của bất kỳ chiến lược chất lượng toàn diện nào là quản lý các quy trình (Porter & Parker, 1993) Quá trình đề cập đến sự kết hợp độc đáo của máy móc, công cụ, phương pháp, vật liệu và những người tham gia sản xuất (Juran

& Gryna, 1993) Quy trình quản lý tập trung vào quản lý quy trình sản xuất đảm bảo hoạt động như mong đợi, không có sự cố thiếu nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ, hay lao động Một vấn đề quan trọng trong quá trình quản lý là để đảm bảo rằng khả năng

xử lý để đáp ứng yêu cầu sản xuất Một khía cạnh của quản lý quy trình là bảo trì thiết

bị, đảm bảo rằng sự thay đổi được giữ trong giới hạn chấp nhận được, đảm bảo quá trình sản xuất chạy trơn tru Quản lý quy trình tốt nên liên quan đến việc ghi chép chính xác các quy trình khác nhau, với các hướng dẫn cho hoạt động của thiết bị để giảm thiểu khả năng lỗi vận hành Một số phương pháp, như chu trình PDCA, bảy công cụ kiểm soát chất lượng, kiểm soát quy trình thống kê (SPC), lấy mẫu và kiểm tra có hiệu quả để kiểm soát và cải tiến quy trình (Zhang, 2000)

2.2.3 Cải tiến hệ thống chất lượng (Quality system improvement)

Hệ thống chất lượng được định nghĩa là cơ cấu tổ chức, các thủ tục, quy trình

và những nguồn lực cần thiết để thực hiện việc quản lý chất lượng (ISO 8402, 1994) Năm 1987, ISO công bố loạt tiêu chuẩn ISO 9000 về quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng Khi ISO 9000 được triển khai, một sổ tay chất lượng, thủ tục, và hướng dẫn công việc được thiết lập Một tổ chức có thể được chứng nhận đạt chất lượng khi

có chứng chỉ ISO 9001 (9002 hoặc 9003)

Để doanh nghiệp được chứng nhận đạt hệ thống chất lượng quốc tế ISO thì một điều cần lưu ý đến là hệ thống chất lượng phải được cải tiến liên tục Các thủ tục của

hệ thống chất lượng được cập nhật, thay đổi, cải tiến một cách liên tục nhằm tạo ra những giá trị gia tăng, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt hơn đáp ứng những mong muốn, thay đổi ngày càng gia tăng của khách hàng (Randall & cộng sự, 1999)

2.2.4 Sự tham gia của nhân viên (Employee participation)

Sự tham gia của đội ngũ nhân viên có thể hiểu về khía cạnh sẵn sàng tham dự vào các hoạt động khác nhau trong quản lý chất lượng Bởi sự tham gia của con người trong những hoạt động quản lý chất lượng làm cho nhân viên có kiến thức mới mẻ, thấy được lợi ích của việc cải tiến chất lượng, có ý thức cải tiến chất lượng sản phẩm ngày càng hoàn chỉnh (Jurran & Gryan, 1993)

Bằng cách cá nhân tham gia vào các hoạt động cải tiến chất lượng, nhân viên tiếp thu kiến thức mới, hiểu được các quy luật về chất lượng và có được ý thức hoàn thành bằng cách giải quyết các vấn đề chất lượng Sự tham gia dẫn đến sự thay đổi lâu dài trong hành vi Sự tham gia có ý nghĩa quyết định trong việc truyền cảm hứng cho hành động cải thiện chất lượng (Juran & Gryna, 1993) Sự tham gia có thể cho phép nhân viên để cải thiện năng lực cá nhân, tăng lòng tự trọng, cam kết với sự thành công của các tổ chức của họ hoặc thay đổi nhất định đặc điểm tính cách Sự tham gia cũng có thể thay đổi những nhân viên có thái độ tiêu cực trở thành nhân viên có hiểu biết tốt hơn về tầm quan trọng của chất lượng Sự tham gia có thể góp phần thành lập một công ty có văn hóa chất lượng toàn diện

2.2.5 Sự công nhận và tưởng thưởng (Recognition and reward)

Sự công nhận và tưởng thưởng là một cách làm của doanh nghiệp để ghi nhận những đóng góp của nhân viên vào sự thành công của doanh nghiệp Sự công nhận

là vô hình về bản chất và nó là vô giá về mặt giá trị Một cá nhân có thể được công nhận mà không trao phần thưởng Tuy nhiên, phần thưởng không bao giờ được trao

mà không công nhận Không thể không công nhận tầm quan trọng của việc công nhận trong bất kỳ chương trình cải tiến chất lượng nào khi hiệu suất được cải thiện bởi cá

nhân hoặc bộ phận nào trong công ty (Dale & Plunkett, 1990) Cả đội và cá nhân đều

có thể được công nhận và khen thưởng cho hiệu suất tuyệt vời của họ Để hỗ trợ cho công ty đảm bảo việc thực hiện chất lượng một cách có hiệu quả, họ cần gắn lương thưởng của nhân viên với chất lượng và sự hài lòng của khách hàng (Brown & cộng

sự, 1994)

Các hoạt động công nhận và khen thưởng sẽ kích thích nhân viên cam kết cải tiến chất lượng một cách hiệu quả Cải thiện điều kiện làm việc, thăng chức, tăng lương, phần thưởng bằng tiền hoặc không bằng tiền, giải thưởng tài chính đều là những đề xuất xuất sắc, những phương pháp tốt để công nhận và khen thưởng nhân viên

2.2.6 Giáo dục và đào tạo (Education and training)

Giáo dục và đào tạo là giúp cho nhân viên có thể thu nhận những kỹ năng, kiến thức đặc biệt nào đó Chương trình huấn luyện chính là dạy cho nhân viên cách thể hiện thông qua các hoạt động và những công việc đặc trưng

Theo Njenga (2017) đào tạo liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp, sự tự chủ của nhân viên về việc phát triển kỹ năng của họ, nó giúp bám sát thành tích của nhân viên và ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của tổ chức Bên cạnh đó, chính sách đào tạo, sự tiến triển trong nghề nghiệp và hình thức đào tạo cũng đóng góp một phần rất quan trọng đến tổ chức

Đào tạo là quá trình thay đổi trong suy nghĩ, hành vi và kết quả là những thay đổi trong kiến thức, kỹ năng và năng lực Đào tạo là một quá trình xây dựng kỹ năng, kiến thức và thái độ của nhân viên để đạt được mục tiêu của tổ chức, để cải thiện hiệu quả của tổ chức (Maina, 2012)

Deming (1986) nhấn mạnh tầm quan trọng của giáo dục và đào tạo trong quản

lý chất lượng toàn diện Nhiều kết quả nghiên cứu tiết lộ rằng giáo dục và đào tạo là một trong những yếu tố quan trọng nhất để thực hiện thành công TQM (ví dụ: Mann, 1992) Nghiên cứu xác nhận những gì hầu hết các tổ chức đã nhận ra, rằng giáo dục

và đào tạo là một phần không thể thiếu trong việc thực hiện TQM Đầu tư vào giáo

dục và đào tạo là cực kỳ quan trọng đối với thành công của TQM Nhân viên nên được coi là có giá trị, là nguồn lực dài hạn, xứng đáng nhận được giáo dục và đào tạo trong suốt quá trình làm việc của họ

2.2.7 Tập trung vào khách hàng (Customer focus)

Hướng đến khách hàng hay tập trung vào khách hàng có thể xem một doanh nghiệp làm ra sản phẩm có những đặc điểm như các đặc tính kỹ thuật, hệ thống phân phối sản phẩm, bảo hành, bảo trì sản phẩm… thỏa mãn những gì khách hàng mong đợi, một công ty thành công luôn nhận ra rằng việc cần thiết phải đặt khách hàng lên trên hết trong việc đưa ra quyết định của mình (Phillips, 1995) Deming (1986) đề nghị rằng khách hàng là phần quan trọng nhất của dây chuyền sản xuất, sản phẩm được tạo ra phải hướng đến mục tiêu cần thiết của khách hàng

Để đạt được chất lượng, điều cần thiết là phải biết khách hàng muốn gì và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ để đáp ứng yêu cầu của họ (Ishikawa, 1985) Một tổ chức thành công nhận ra việc đặt nhu cầu của khách hàng lên hàng đầu trong quá trình ra quyết định Chìa khóa để quản lý chất lượng là duy trì chặt chẽ mối quan hệ với khách hàng để xác định đầy đủ nhu cầu của khách hàng, cũng như để nhận được phản hồi

về mức độ đáp ứng những nhu cầu đó Khách hàng nên tham gia chặt chẽ vào quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm, giai đoạn đầu của quá trình sản xuất có ít khả năng xảy ra các vấn đề về chất lượng hơn (Flynn & cộng sự, 1994) Thước đo cuối cùng của hiệu suất công ty là sự hài lòng của khách hàng, điều này giúp dự đoán thành công hay thất bại trong tương lai của một tổ chức (Kanji & Asher, 1993) Để cải thiện sự hài lòng của khách hàng, khiếu nại khách hàng nên được đảm bảo xử lý

ưu tiên hàng đầu Bảo hành bán sản phẩm cũng nên được cung cấp Phương pháp có thể được sử dụng để tập trung vào khách hàng bao gồm nỗ lực thu thập thông tin khiếu nại của khách hàng, điều tra thị trường, và khảo sát sự hài lòng của khách hàng

2.2.8 Gắn kết nhân viên (Employee engagement)

Khái niệm sự gắn kết với tổ chức

Gắn kết tổ chức (hay cam kết tổ chức) của nhân viên đã được kiểm tra rộng rãi bởi nhiều nhà nghiên cứu ở các nước trên thế giới chẳng hạn như: Mowday & Poter (1982); O’Reilly (1986); Meyer & Allen (1990, 1993, 1996) … Gắn kết tổ chức được định nghĩa và xác định theo nhiều cách khác nhau:

Mowday & Poter (1982) đã xác định sự gắn kết với tổ chức như là “niềm tin mạnh mẽ, sự chấp nhận các mục tiêu, giá trị của tổ chức, sự sẵn sàng thực hiện nỗ lực đáng kể thay mặt cho tổ chức và mong muốn rõ ràng trong việc duy trì tư cách thành viên với tổ chức”

O’Reilly (1986) nói rằng đó là một lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về gắn kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức Meyer & Allen (1990) đã định nghĩa gắn kết gắn kết tổ chức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì thành viên trong tổ chức

Tầm quan trọng của sự gắn kết trong tổ chức

Có thể nói sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có vai trò khá quan trọng vì nó ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh trong tổ chức

Nghiên cứu của Muthuveloo & Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng gắn kết với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức Gắn kết càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời

bỏ tổ chức thấp hơn (Hương, 2008)

Một nghiên cứu ở Hay Group cho thấy rằng các công ty có các nhân viên gắn kết mạnh mẽ đóng góp gấp 2.5 lần vào doanh thu so với các công ty có nhân viên thiếu gắn kết Dựa trên cuộc khảo sát khác, Gallup ước tính sự thiếu gắn kết làm công

ty mất 68 tỷ đô, theo Tổ chức Dale Carnegie (2012)

Một số quan điểm đo lường tính gắn kết trong tổ chức

Bảng 2.3 Một số quan điểm đo lường tính gắn kết trong tổ chức

Theo Mowda

& cộng sự

(1979)

Sự đồng nhất (Identification) Có niềm tin mạnh mẽ chấp nhận

mục tiêu và giá trị của tổ chức

Lòng trung thành (Loyalty) Mong muốn một cách mạnh mẽ duy

trì vai trò thành viên của tổ chức

Sự dấn thân (Involvement) Dấn thân vào các hoạt động của tổ

Gắn kết duy trì (Commitment to Stay) Sự gắn kết để duy trì vai

trò thành viên của họ trong tổ chức

Sự nội hóa (Internalisation) Sự dấn thân do có sự phù hợp, sự

tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

Theo Penley &

Gould (1988)

Đạo đức (Moral) Sự chấp nhận và đồng thuận với mục tiêu của

tổ chức

Tính toán (Calculative) Sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên

cảm thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức

Thờ ơ (Alienative) Nhân viên ở lại tổ chức chỉ vì áp lực của môi

trường, dù họ nhận thấy những gì nhận được không còn tương xứng với công sức

Theo Meyer &

Tình cảm (Affective) mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm

lý với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức

Sự duy trì (Continuance) mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn

bó với tổ chức bởi vì họ phải mất mát nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức

Đạo đức (Moral) mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ

chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mệnh của tổ chức

Theo Mayer &

Nguồn: Tổng hợp bởi đề tài

Quan điểm đo lường sự gắn kết công việc theo Schaufeli & cộng sự (2006) - Utrecht Work Engagement Scale (UWES)

Đây là một thang đo sự gắn kết với 3 thành phần là nhiệt huyết (Vigor), sự cống hiến (Dedication), sự say mê (Absorption)

- Nhiệt huyết được đặc trưng bởi nhân viên làm việc với mức năng lượng cao và tinh thần kiên cường, sẵn sàng đầu tư rất nhiều nỗ lực để hoàn thành công việc, và vẫn kiên trì làm việc, kể cả khi phải đối mặt với những khó khăn Sự nhiệt huyết được

đo bởi 6 biến quan sát

- Sự cống hiến đề cập đến việc nhân viên tham gia tích cực vào công việc và khi làm việc cảm thấy có ý nghĩa, nhiệt tình, đầy cảm hứng, tự hào và đầy thách thức Sự cống hiến được đo bởi 5 biến quan sát

- Sự say mê đặc trưng bởi việc tập trung hoàn toàn và say mê trong công việc, khi làm việc thì thời gian trôi qua nhanh, nhân viên cũng cảm thấy khó khăn khi phải tách mình ra khỏi công việc Sự say mê được đo bởi 6 biến quan sát

Thang đo có 17 câu hỏi và sử dụng thang đo Likert 7 cấp độ

Trong đề tài này, tác giả thực hiện sử dụng thang đo UWES-9, được rút gọn từ

17 biến trên thành 9 biến, 9 biến trên vẫn đảm bảo đủ độ tin cậy và vẫn đo 3 thành phần sự nhiệt huyết, sự cống hiến, sự say mê, theo Schaufeli & cộng sự (2006)

2.3 TỔNG KẾT CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC CÓ LIÊN QUAN

Tóm tắt các nghiên cứu có liên quan đến đề tài nhằm mục đích xác định các vấn

đề nghiên cứu của đề tài đã được các nhà nghiên cứu giải quyết và nhìn nhận như thế nào Trong phạm vi đề luận văn này, việc tổng kết các nghiên cứu được thực hiện với

ba vấn đề chính: 1) Tổng kết các nghiên cứu về các biến ảnh hưởng đến gắn kết nhân

viên, 2) Tổng kết các nghiên cứu về ảnh hưởng của TQM đến thái độ trong công việc

và 3) Tổng kết một số nghiên cứu liên quan

2.3.1 Tổng kết nghiên cứu về các biến ảnh hưởng đến gắn kết nhân viên

Theo Kahn (1990) có nhiều yếu tố khác nhau xác định một nhân viên có sự gắn kết

Sau khi đọc và tổng kết tài liệu tác giả đưa ra bảng tổng kết những biến ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên như sau:

Bảng 2.4 Tổng hợp một số nghiên cứu đo lường gắn kết nhân viên với các biến quan sát tương ứng

Giáo dục & đào tạo

Training & education x x x x x

Sự tưởng thưởng & công nhận

Recognition and rewards x x

Môi trường làm việc

Chú thích X: Nghiên cứu đã thực hiện đo lường các biến tương ứng

Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả

Từ các nghiên cứu đi trước có thể thấy được có nhiều biến ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Trong đó, có một số biến là các biến thành phần của TQM (như: lãnh đạo, đào tạo, công nhận và tưởng thưởng) của các tác giả Zainol & cộng

sự (2016), Anitha (2014), Gujral & Jain (2013) điều này cho thấy việc xem xét sự ảnh hưởng của TQM đến sự gắn kết là khả dĩ

2.3.2 Tổng kết nghiên cứu ảnh hưởng của TQM đến thái độ công việc

Dưới đây là các mô hình nghiên cứu đi trước về ảnh hưởng của TQM đến thái

độ trong công việc của nhân viên như:

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Ibrahim (2018)

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Basnet (2018)

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Zahari & Zakuan (2016)