Nhận dạng các yếu tố trong hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên một nghiên cứu trong lĩnh vực sản xuất thép và xi măng tại việt nam

Mục đích của nghiên cứu là xem xét các yếu tố trong hệ thống quản lý chất lượng toàn diện tác động đến hiệu suất của nhân viên, cụ thể là các yếu tố Đào tạo, hệ thống quản lý chất lượng,

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-oOo -

NGÔ QUANG MINH HUÂN

NHẬN DẠNG CÁC U TỐ TRONG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN ẢNH HƯỞNG Đ N HIỆU SUẤT CỦA NHÂN

A CASE STUDY IN STEEL AND CEMENT PRODUCTION IN VIETNAM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC S

ĐÀ LẠT, tháng 09 năm 2019

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC

BÁCH KHOA - ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS LÊ HOÀNH SỬ

Cán bộ chấm nhận xét 1: TS TRẦN THỊ KIM LOAN

Cán bộ chấm nhận xét 2: TS NGUYỄN VŨ QUANG

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại: Trường Cao đẳng kinh tế kỹ thuật Lâm Đồng

Đà Lạt, ngày 6 tháng 8 năm 2019

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1 PGS.TS Vương Đức Hoàng Quân

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

C NG HÕA Ã H I CHỦ NGH A VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC S

Họ tên học viên: NGÔ QUANG MINH HUÂN MSHV: 1770619

Ngày, tháng, năm sinh: 23/10/1992 Nơi sinh: Đà Lạt

I T N ĐỀ TÀI: Nhận dạng các yếu tố trong hệ thống quản lý chất lượng toàn diện

ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên

II NHIỆM VỤ VÀ N I DUNG:

1) Xác định các yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ảnh hưởng tới hiệu suất của nhân viên trong các c ng ty sản xuất thép và xi măng đạt tiêu chu n ISO 9001 tại Việt Nam

2) Đo lường mức độ ảnh hưởng của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ảnh hưởng tới hiệu suất của nhân viên trong các c ng ty sản xuất thép và xi măng đạt tiêu chu n ISO 9001 tại Việt Nam

3) Đề xuất một số hàm ý quản trị nh m tăng hiệu suất của nhân viên trong doanh

nghiệp

III NGÀ GIAO NHIỆM VỤ: …

IV NGÀ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: ……

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, em đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý tận tình của quý thầy cô trường Đại học Bách khoa

Tp HCM, các anh chị khóa trước, gia đình và bạn bè

Trước tiên, em cũng xin gửi lời biết ơn đến các Thầy Cô khoa QLCN – Trường Đại học Bách Khoa Tp Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy và truyền đạt những kiến thức quý báu cho em trong suốt khóa học

Em xin chân thành cảm ơn TS Lê Hoành Sử đã tận tình truyền đạt cho em kiến thức

bổ ích trong suốt quá trình thực hiện luận văn, cung cấp cho em những tư liệu cần thiết và kinh nghiệm quý báu để em nhìn nhận vấn đề một cách sâu sắc, toàn diện và gần gũi với thực tế hơn.Sự quan tâm, hướng dẫn của Thầy đã giúp em khắc phục được những thiếu sót và hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Do thực tế và lý thuyết có khoảng cách nhất định, hơn nữa thời gian nghiên cứu, học tập còn hạn chế nên có thể còn tồn tại nhiều thiếu sót Kính mong sự góp ý của Thầy/Cô để em có thể đúc kết kinh nghiệm cho tương lai

Cuối cùng, em xin cảm ơn gia đình và những người thân là nguồn động viên tinh thần rất lớn cho em trong suốt quá trình thực hiện Luận văn

Một lần nữa, em xin được gửi lời tri ân đến TS Lê Hoành Sử cùng toàn thể thầy/cô, bạn bè và gia đình

Đà Lạt, tháng 08 năm 2019

Ngô Quang Minh Huân

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là: Ngô Quang Minh Huân, học viên lớp cao học 2017 chuyên ngành Quản trị kinh doanh, khoa Quản lý C ng nghiệp, Trường Đại học Bách khoa thành phố Hồ Chí Minh

T i xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu do chính t i thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Lê Hoành Sử Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai c ng bố trong bất kỳ c ng trình nào khác

Người thực hiện Luận văn

Ngô Quang Minh Huân

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Trong quá trình chuyển sang nền kinh tế thị trường, tiến hành c ng nghiệp hóa, hiện đại hóa, chất lượng là một yếu tố cơ bản để giành thắng lợi trên thương trường, đặc biệt là trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay Đảm bảo, cải tiến chất lượng và tăng cường đổi mới quản lý chất lượng để tăng hiệu suất của nhân viên cũng như sản ph m được thực hiện ở tất cả các doanh nghiệp từ sản xuất tới dịch vụ

Mục đích của nghiên cứu là xem xét các yếu tố trong hệ thống quản lý chất lượng toàn diện tác động đến hiệu suất của nhân viên, cụ thể là các yếu tố Đào tạo, hệ thống quản

lý chất lượng, sự tham gia của nhân viên và khả năng của nhà lãnh đạo

Phương pháp nghiên cứu bao gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định những yếu tố trong hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên trong các c ng ty thép và xi măng đạt tiêu chu n ISO 9001 tại Việt Nam Nghiên cứu có hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Phân tích EFA, có 05 biến quan sát bị loại do cùng tải lên 02 nhân tố và chênh lệch hệ

số tải nhân tố lớn nhất và hệ số tải nhân tố bất kỳ < 0.3 nên loại Qua kết quả phân tích Cronbach’s alpha thang đo đạt độ tin cậy tốt và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3 nên đạt yêu cầu., kết quả còn 28 biến quan sát có ý nghĩa Phân tích tương quan Pearson thì các thang đo đều có tương quan với nhau và đảm bảo điều kiện Sig ≤ 0.05

Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy cả 4 biến độc lập đều tác động đến hiệu suất của nhân viên bao gồm biến khả năng lãnh đạo là (β = 0.348) cao hơn các biến còn lại, biến đào tạo là yếu tố thứ hai ảnh hưởng tới hiệu suất của nhân viên (β = 0.283) Hai biến sự tham gia của nhân viên (β = 0.233) và biến hệ thống quản lý chất lượng (β = 0.227) có sự ảnh hưởng tương đương tới hiệu suất của nhân viên

Nghiên cứu cũng đã cung cấp được một số kiến nghị cho các doanh nghiệp sản xuất thép và xi măng đạt tiêu chu n ISO 9001 nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên Kết quả đáp ứng được mục tiêu nghiên cứu, tuy nhiên nghiên cứu cũng còn nhiều hạn chế do đề tài nghiên cứu được tiến hành theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, do đó

dữ liệu thu thập được kh ng hoàn toàn đại diện cho tổng thể Đề tài nghiên cứu tiếp theo nên được mở rộng phạm vi nghiên cứu tổng thể đối với ngành sản xuất c ng nghiệp nặng của Việt Nam

ABSTRACT

In the process of shifting to a market economy, industrialization and modernization, quality is a fundamental element to win the market, especially in the current globalization trend Ensure, improve quality and enhance quality management innovation to increase employee performance as well as products made in all businesses from production to service

The purpose of the study is to examine the factors in the comprehensive quality management system that affect the performance of employees, in particular the factors

of Training, quality management system, and human participation tablets and leaders' abilities

Research methods include qualitative research and quantitative research The research objective of the thesis is to identify the factors in the comprehensive quality management system that affect the performance of employees in ISO 9001 steel and cement companies in Vietnam The study has two stages: preliminary research and formal research

Analyzing EFA, there are 05 observed variables excluded due to uploading 2 factors and the maximum factor load difference and any factor loading <0.3 should be of type Through the results of the measurement of Cronbach’s alpha with good reliability and the correlation coefficient of the total observed variables were greater than 0.3, it was satisfactory Analyzing the correlation with Pearson, the scales are correlated and ensure Sig conditions ≤ 0.05

The results of multiple regression analysis showed that all 4 independent variables affect the performance of employees including independent leadership ability is (β = 0.348) higher than the remaining variables, independent training variables is the second factor affecting employee performance (β = 0.283) Two independent variables

of employee participation (β = 0.233) and independent quality management system (β

= 0.227) have the same effect on employee performance

The study has also provided some recommendations for steel and cement producers that meet ISO 9001 standards to improve employee performance The results meet the research objectives, however, the research is still limited because the research topic is conducted according to the convenient sampling method, so the collected data is not entirely representative of the overall Subsequent research should be expanded to the overall scope of research for Vietnam's heavy industry

MỤC LỤC

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC S I LỜI CẢM ƠN II LỜI CAM ĐOAN III TÓM TẮT ĐỀ TÀI IV ABSTRACT V DANH MỤC BẢNG IX DANH MỤC HÌNH X

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TI U NGHI N CỨU 3

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHI N CỨU 3

1.4 Ý NGH A CỦA NGHI N CỨU 3

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHI N CỨU 3

1.6 BỐ CỤC D KI N LUẬN VĂN 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THU T VÀ MÔ HÌNH NGHI N CỨU 5

2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG 5

2.2 QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 6

2.2.1 Khái quát về quản lý chất lượng 6

2.2.2 Khái niệm quản lý chất lượng 6

2.2.3 Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện 6

2.2.4 Con người 7

2.2.5 Năng lực 7

2.2.6 Trao đổi th ng tin 7

2.2.7 Sự lãnh đạo 7

2.2.8 Sự tham gia của mọi người 8

2.3 TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) 9

2.3.1 Phương pháp tiếp cận của Deming đến TQM 9

2.3.2 Cách tiếp cận của Juran tới TQM 9

2.3.3 Cách tiếp cận của Crosby với TQM (1979) 9

2.4 CÁC NGHI N CỨU TRƯỚC CÓ LI N QUAN 9

2.4.1 Một phân tích sự ảnh hưởng của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện lên hiệu suất nhân viên của Muhamad Zameri Mat Saman 9

2.4.2 Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện và hiệu suất của tổ chức của những c ng ty sản xuất tại Nairobi của Monirei Eunice Milanoi 10

2.4.3 Mối liên hệ giữa chất lượng toàn diện và hiệu suất nhân viên tại các trường đại học c ng lập ở kenya 11

2.5 MÔ HÌNH NGHI N CỨU ĐỀ UẤT 13

2.2.1 Đào tạo 13

2.5.2 Hệ thống quản lý chất lượng 14

2.5.3 Sự tham gia/đóng góp của nhân viên 14

2.5.4 Khả năng lãnh đạo 15

2.5.5 Hiệu suất của nhân viên 16

2.5.6 M hình nghiên cứu đề xuất 17

CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHI N CỨU 18

3.1 QU TRÌNH NGHI N CỨU 18

3.2 Â D NG THANG ĐO 19

3.2.1 Thiết kế thang đo sơ bộ 19

3.2.2 Thang đo Biến độc lập 19

3.2.2.1 Thang đo đào tạo 19

3.2.2.2 Thang đo hệ thống quản lý chất lượng 20

3.2.2.3 Thang đo Sự tham gia của nhân viên 20

3.2.2.4 Thang đo Khả năng lãnh đạo 20

3.2.3 Thang đo Biến phụ thuộc 21

3.3 NGHI N CỨU CHÍNH THỨC 21

3.3.1 Thiết kế mẫu 21

3.3.2 Thiết kế bảng câu h i 22

3.3.3 Nghiên cứu định tính sơ bộ 22

3.3.4 Nghiên cứu chính thức 22

3.4 K THUẬT PHÂN TÍCH SỐ LIỆU 22

3.4.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA 22

3.4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo th ng qua Cronbach’s Alpha 23

3.4.3 Phân tích hồi quy bội 23

3.5 THANG ĐO 23

CHƯƠNG 4: K T QUẢ NGHI N CỨU 38

4.1 Thống kê mô tả 38

4.1.1 M tả ngành nghề 38

4.1.2 M tả về người khảo sát 39

4.2 Kiểm Định thang đo 39

4.2.1 Đánh giá độ giá trị phân biệt và độ giá trị hội tụ của biến độc lập th ng qua phân tích nhân tố khám phá EFA 39

4.2.2 Đánh giá độ giá trị phân biệt và độ giá trị hội tụ của biến phụ thuộc th ng qua phân tích nhân tố khám phá EFA 45

4.2.3 Phân tích độ tin cậy của thang đo 47

4.3 Kiểm định giả thuyết 49

4.3.1 Phân tích tương quan biến (tương quan Pearson) 49

4.3.2 Phân tích hồi quy đa biến bội 50

4.4 Thảo luận kết quả nghiên cứu 52

CHƯƠNG 5 : K T LUẬN 55

5.1 Tóm tắt kết quả 55

5.2 Các hàm ý quản trị và kiến nghị giải pháp phát triển hiệu suất của nhân viên 55

5.3 hạn chế của đề tài 57

TÀI LIỆU THAM KHẢO 58

phụ lục 1 : phiếu khảo sát 60

phụ lục 2 : bảng kết quản phân tích SPSS 65

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1 : Thang đo sơ bộ 23

Bảng 2 : Danh sách chuyên gia tham gia khảo sát 27

Bảng 3 : Thang đo gốc và thang đo sau nghiên cứu định tính 29

Bảng 4 : Thang đo hiệu chỉnh 35

Bảng 5 : Th ng tin về mẫu nghiên cứu 38

Bảng 6 : M tả về du khách khảo sát trong mẫu 39

Bảng 7 : Kết quả phân tích nhân tố chung lần 1 40

Bảng 8 : Kết quả phân tích nhân tố chung lần 2 41

Bảng 9 : Kết quả phân tích nhân tố chung lần 3 42

Bảng 10 : Kết quả phân tích nhân tố chung lần 4 43

Bảng 11: Kết quả phân tích nhân tố chung lần 5 44

Bảng 12 : Kết quả phân tích nhân tố phụ thuộc lần 1 45

Bảng 13 : Kết quả phân tích nhân tố phụ thuộc lần 2 46

Bảng 14 : Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo các yếu tố đào tạo, hệ thống quản lý chất lượng, tham gia nhân viên và khả năng lãnh đạo 47

Bảng 15 : Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo hiệu suất nhân viên 48

Bảng 16 : Kết quả phân tích tương quan Pearson 49

Bảng 17: Kết quả phân tích hồi quy với biến phụ thuộc là hiệu suất nhân viên 51

Bảng 18 : Kết quả kiểm định các giả thuyết H1H4 52

DANH MỤC HÌNH

Hình 1 : M hình của Saman và ctg (2017) 10

Hình 2 : M hình của Milanoi và ctg (2013) 11

Hình 3 : M hình của Njeru, và ctg 12

Hình 4 :Quy trình nghiên cứu (Nguồn: Thọ, 2013) 18

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Trong quá trình chuyển sang nền kinh tế thị trường, tiến hành c ng nghiệp hóa, hiện đại hóa, chất lượng là một yếu tố cơ bản để giành thắng lợi trên thương trường, đặc biệt là trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay Đảm bảo, cải tiến chất lượng và tăng cường đổi mới quản lý chất lượng để tăng hiệu suất của nhân viên cũng như sản ph m ở tất cả các doanh nghiệp từ sản xuất tới dịch vụ là rất quan trọng

Việc áp dụng quản lý chất lượng gắn liền với hiệu suất của nhân viên Theo Deming (1982), khi thực hiện chất lượng trong sản xuất phải nhấn mạnh phát triển, giáo dục và đào tạo nhân viên để cải thiện hiệu suất chất lượng Các c ng ty theo đuổi một chiến lược chất lượng cần phải đầu tư vào các hoạt động 'tăng cường vốn nhân lực' như đào tạo, nh m tăng cường cải thiện năng suất và sự hài lòng của khách hàng Nhân viên cần được đào tạo về kỹ năng để có thể tham gia vào các hoạt động cải tiến chất lượng

để đáp ứng yêu cầu thay đổi của khách hàng và thị trường

Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện nói chung và hệ thống ISO 9001:2015 nói riêng

có thể gi p các tổ chức nâng cao chất lượng và đạt được thoả mãn của khách hàng Khách hàng lu n đòi h i sản ph m có những đặc tính thoả mãn nhu cầu và mong đợi của họ Khách hàng là người quyết định cuối cùng về việc chấp nhận sản ph m Do nhu cầu và mong đợi của khách hàng thay đổi nên các tổ chức cũng phải liên tục cải tiến sản ph m và các quá trình của họ Một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện có thể cung cấp cơ sở cho việc cải tiến kh ng ngừng nh m tăng khả năng thoả mãn khách hàng

Hiện nay, trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam nói chung và trong ngành thép và xi măng nói riêng đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng để kiểm soát quá trình, kiểm soát sản ph m, nâng cao năng lực cạnh tranh của c ng ty Các doanh nghiệp này có một hệ thống máy móc lớn cùng với nhiều bộ phận phòng ban và con người, do đó quản lý chất lượng toàn diện có thể gi p doanh nghiệp vận hành và phát triển một cách tốt nhất Điển hình như các c ng ty đầu ngành sản xuất như Xi măng Insee, Hà Tiên, Thép Posco, Thép Hyosung… đang triển khai hệ thống quản lý chất lượng toàn diện tại nhà máy sản xuất

Tháng 8/2004, Xi măng Hà Tiên đã được Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chu n thuộc Tổng cục tiêu chu n đo lường chất lượng cấp Giấy chứng nhận phù hợp tiêu chu n ISO 9001

Tháng 12/2008, Xi măng Fico đã được Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chu n thuộc Tổng cục tiêu chu n đo lường chất lượng cấp Giấy chứng nhận phù hợp tiêu chu n ISO 9001

Trong năm 2005, Xi măng Insee đạt Tiêu chu n ISO 9001 về quản lý hệ thống chất lượng

Năm 1994, c ng ty Hyosung đạt được chứng nhận tiêu chu n ISO 9001

Từ tháng 1/2007, C ng ty thép Hòa Phát đã triển khai lộ trình áp dụng hệ thống quản

lý chất lượng theo tiêu chu n ISO 9001:2000

Ngày 8/10/2010, Thép Posco ssvina đạt Chứng nhận của ISO 9001: 2008

Để đạt được tiêu chu n ISO 9001, các doanh nghiệp phải trải qua các quá trình đánh giá v cùng khắt khe từ những c ng ty tư vấn đánh giá và cấp chứng nhận Các c ng ty đánh giá sẽ kiểm tra từ quy trình sản xuất, hệ thống hồ sơ, hệ thống quản lý chất lượng, thu mua, kiểm soát nhân lực của doanh nghiệp theo một tiêu chu n có sẵn Các

c ng ty dù khác ngành nghề nhưng khi đã được c ng nhận tiêu chu n ISO 9001 có nghĩa là đã vào chung một hệ thống chung Từ những điểm tương đồng khi được cấp tiêu chu n ISO 9001 như: các quá trình vận hành, lưu trữ tài liệu, hệ thống quản lý chất lượng thì các doanh nghiệp này sẽ có một quy trinh rõ ràng và kiểm soát giống nhau, việc các c ng ty thép và xi măng trên đạt được tiêu chu n ISO 9001 là một điều kiện thuận lợi cho nghiên cứu này

Trong những năm gần đây, trong lĩnh vực sản xuất, ch ng ta đã có những tiến bộ rõ rệt như hàng hóa phong ph , đa dạng và chất lượng cao hơn, ổn định hơn Tuy nhiên chất lượng hàng hóa và dịch vụ chưa theo kịp với nhu cầu của thị trường, chưa có sức cạnh tranh cao so với sản ph m cùng loại trên khu vực và thế giới Đây là nhược điểm lớn cần được khắc phục nhanh chóng để các doanh nghiệp Việt Nam tồn tại và phát triển trong thời đại mới

Với hơn một triêu chứng chỉ đã được cấp tại 178 quốc gia, hệ thống quản lý chất lượng toàn diện theo tiêu chu n ISO 9001 đã trở thành m hình quản lý được quan tâm, áp dụng thuộc hàng bậc nhất trên thế giới ISO 9001 gi p các tổ chức, doanh nghiệp đảm bảo cung cấp sản ph m có chất lượng và thường xuyên nâng cao sự th a mãn của khách hàng Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện còn là cơ sở quan trọng để thực hiện các hoạt động cải tiến trong các tổ chức, doanh nghiệp Theo số liệu của Quỹ tiền

tệ quốc tế (IMF), chỉ số ISO 9001 và ISO 14001 năm 2017 của Việt Nam đều tăng trưởng mạnh Cụ thể là ISO 9001 tăng 1,4% Đây là điểm nhấn đáng ch ý trong báo cáo của lãnh đạo Tổng cục Tiêu chu n Đo lường Chất lượng (TCĐLCL) tại Hội nghị Tổng kết thực hiện Nghị quyết số 19-2017/NQ-CP của Chính phủ về chỉ số ĐMST

Để có một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện tốt, ngoài việc đầu tư thời gian và nguồn lực cho việc thiết lập các quy trình và xây dựng hệ thống văn bản, yếu tố con người trong hệ thống là vấn đề quan trọng trong doanh nghiệp Một hệ thống dù được thiết kế tốt và xây dựng c ng phu nhưng cán bộ, nhân viên kh ng quan tâm và thực hiện nghiêm t c sẽ kh ng mang lại kết quả như mong muốn Để gi p các tổ chức có thể hiểu và kiểm soát hiệu quả yếu tố con người trong hệ thống quản lý chất lượng, Tổ chức Tiêu chu n hóa quốc tế - ISO mới đây đã ban hành tiêu chu n ISO 10018:2012 Quản lý chất lượng - Hướng dẫn về năng lực và sự tham gia của nhân viên để gi p các

tổ chức nâng cao năng lực và sự tham gia của cán bộ, nhân viên trong quá trình xây dựng và vận hành hệ thống quản lý chất lượng

Theo tiêu chu n ISO 10018:2012, yếu tố con người trong hệ thống quản lý chất lượng toàn diện được chia thành 3 nhóm: sự lãnh đạo, sự tham gia của mọi người và năng lực

Từ những vai trò quan trọng của nhân tố con người ảnh hưởng tới chất lượng sản

ph m, đề tài “

n viên” được hình thành để nghiên cứu các mối

quan hệ giữa các yếu tố trong quản lý chất lượng toàn diện tới hiệu suất của nhân viên

1.2 MỤC TI U NGHI N CỨU

-Xác định các yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ảnh hưởng tới hiệu suất làm việc của nhân viên trong các công ty sản xuất thép và xi măng đạt tiêu chu n ISO 9001 tại Việt Nam

-Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ảnh hưởng tới hiệu suất của nhân viên

-Đề xuất các giải pháp nh m tăng hiệu suất của nhân viên trong doanh nghiệp

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHI N CỨU

Đối tượng nghiên cứu

- Các yếu tố thuộc hệ thống quản lý chất lượng toàn diện

- Hiệu suất của nhân viên trong các công ty sản xuất thép và xi măng đạt tiêu chu n ISO 9001 tại Việt Nam

- Đối tượng khảo sát là những nhà quản lý, kỹ sư ở các phòng ban trong các công ty sản xuất đạt tiêu chu n ISO 9001 tại Việt Nam

Tác giả chọn đề tài nghiên cứu trong ngành thép và xi măng vì những doanh nghiệp này là những doanh nghiệp lớn của ngành sản xuất tại Việt Nam, những doanh nghiệp này đều đạt được những yêu cầu nghiêm ngặt của ISO 9001 vì vậy thuận tiện cho việc khảo sát các yếu tố trong TQM ảnh hưởng tới hiệu suất nhân viên

1.4 Ý NGH A CỦA NGHI N CỨU

Kết quả của nghiên cứu sẽ góp phần xác định vai trò của các yếu tố trong hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ảnh hưởng tới chất lượng và hiệu suất của nhân viên trong các công ty sản xuất đạt tiêu chu n ISO 9001

Nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho nhà quản lý tại các doanh nghiệp sản xuất có cái nhìn toàn diện và hiểu rõ vai trò và các yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ảnh hưởng tới hiệu suất nhân viên trong doanh nghiệp

Bên cạnh đó, từ những kết quả thu được của nghiên cứu này, các doanh nghiệp có thể điều chỉnh chiến lược của mình cho phù hợp để đạt hiệu suất cao nhất

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHI N CỨU

Phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định các giả thuyết và m hình nghiên cứu

Có 2 giai đoạn nghiên cứu: nghiên cứu sơ bộ (định tính) và nghiên cứu chính thức (định lượng)

a ê ứ ơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện b ng phương pháp định tính, kết quả của nghiên cứu

định tính là cơ sở để khám phá, hiệu chỉnh các khái niệm/yếu tố

Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ được thực hiện th ng qua ph ng vấn tay đ i

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu sơ bộ, quy trình thiết kế bảng câu h i được thực hiện,

xác định nhu cầu th ng tin cần khảo sát, xây dựng th ng tin chi tiết bảng câu h i

b ê ứ í ứ

Nghiên cứu chính thức được tiến hành b ng phương pháp nghiên cứu định lượng,

thông qua phương pháp khảo sát các nhà quản lý và kỹ sư tại các c ng ty sản xuất thép

và xi măng đạt tiêu chu n ISO 9001 Nghiên cứu này dùng để kiểm định m hình lý

thuyết và các giả thuyết trong m hình

1.6 BỐ CỤC D KI N LUẬN VĂN

Luận văn bao gồm 5 chương:

Chương 1: Giới thiệu về đề tài Nêu tổng quan về nghiên cứu, lý do hình thành đề tài,

trình bày mục tiêu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và bố cục

của đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu tương tự đã thực hiện trước đây, m

hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết trong m hình

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm

định thang đo, sự phù hợp của m hình nghiên cứu với các giả thuyết đề ra và th ng

tin về mẫu

Chương 4: Phân tích dữ liệu và thảo luận kết quả

Chương 5: Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, các kết luận và kiến nghị

Những đóng góp và hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THU T VÀ MÔ HÌNH

NGHI N CỨU

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài và mục tiêu nghiên cứu Chương 2 sẽ tiếp tục trình bày về cơ sở lý thuyết, tập trung vào những khái niệm quan trọng dùng trong nghiên cứu, phát biểu giả thuyết Từ đó mô hình nghiên cứu được đề xuất

Khái niệm chất lượng sản ph m đã xuất hiện từ lâu, ngày nay được sử dụng phổ biến

và rất th ng dụng h ng ngày trong cuộc sống cũng như trong sách báo Chất lượng sản

ph m là một phạm trù rất rộng và phức tạp, phản ánh tổng hợp các nội dung kỹ thuật, kinh tế, xã hội

Do tính phức tạp đó nên hiện nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về chất lượng sản

ph m Mỗi khái niệm đều có những cơ sở khoa học nh m giải quyết những mục tiêu, nhiệm vụ nhất định trong thực tế

Tuỳ theo góc độ của người quan sát, có nhiều định nghĩa về chất lượng:

Theo Deming (1986) là một trong những chuyên gia hàng đầu của Mỹ về chất lượng thì: Chất lượng là mức độ dự đoán trước về tính đồng nhất (đồng dạng) và có thể tin cậy được, tại mức chi phí thấp và được thị trường chấp nhận

Theo Philip B Crosby (1979): Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu

Tầm quan trọng của chất lượng đối với doanh nghiệp:

Trong m i trường kinh tế phát triển hiện nay, với xu hướng hội nhập ngày càng cao, cạnh tranh trở thành một yếu tố mang tính quốc tế đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp

Theo M.E Porter (1979) thì khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp được thể hiện

th ng qua hai chiến lược cơ bản là khác biệt hóa sản ph m (chất lượng sản ph m) và chi phí thấp Chất lượng sản ph m trở thành một trong những chiến lược quan trọng nhất làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Việc giải quyết các vấn đề chất lượng mang lại các lợi ích như sau:

Giảm lãng phí do các sản ph m sai h ng gây ra

Tăng năng suất lao động: Năng suất lao động thường được tính b ng số đơn vị sản

ph m được sản xuất ra trong một đơn vị thời gian Khi số sản ph m lỗi càng lớn thì số sản ph m đạt yêu cầu sản xuất ra trong một đơn vị thời gian càng ít, doanh nghiệp còn phải mất thời gian để sửa chữa hoặc loại b các sản ph m lỗi này, nếu kh ng có các sản ph m lỗi thì thời gian này được sử dụng để sản xuất ra các sản ph m tốt cho doanh nghiệp

Tạo ra sức hấp dẫn thu h t người mua: Mỗi sản ph m có rất nhiều các thuộc tính chất lượng khác nhau Các thuộc tính này được coi là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiêp Khách hàng quyết định lựa chọn vào những sản ph m có thuộc tính phù hợp với sở thích, nhu cầu và khả năng, điều kiện sử

dụng của mình Họ so sánh các sản ph m cùng loại và lựa chọn loại hàng nào có những thuộc tính kinh tế - kỹ thuật th a mãn những mong đợi của họ ở mức cao hơn Bởi vậy sản ph m có các thuộc tính chất lượng cao là một trong những căn cứ quan trọng cho quyết định mua hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nâng cao vị thế, sự phát triển lâu dài cho doanh nghiêp trên thị trường: Khi sản ph m chất lượng cao, ổn định đáp ứng được nhu cầu của khách hàng sẽ tạo ra một biểu tượng tốt, tạo ra niềm tin cho khách hàng vào nhãn mác của sản ph m Nhờ đó uy tín

và danh tiếng của doanh nghiệp được nâng cao, có tác động to lớn đến quyết định lựa chọn mua hàng của khách hàng

2.2.1 Khái quát về quản lý chất lƣợng

Chất lượng kh ng tự sinh ra, chất lượng kh ng phải là một kết quả ngẫu nhiên, nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần phải quản lý một cách đ ng đắn các yếu tố này Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng Phải có hiểu biết và kinh nghiệm đ ng đắn về quản lý chất lượng mới giải quyết tốt bài toán chất lượng

Quản lý chất lượng đã được áp dụng trong mọi c ng nghiệp, kh ng chỉ trong sản xuất

mà trong mọi lĩnh vực, trong mọi loại hình công ty, qui m lớn đến qui m nh , cho

dù có tham gia vào thị trường quốc tế hay kh ng Quản lý chất lượng đảm bảo cho công ty làm đ ng những việc phải làm và những việc quan trọng Nếu các công ty muốn cạnh tranh trên thị trường quốc tế, phải tìm hiểu và áp dụng các khái niệm về quản lý chất lượng có hiệu quả

2.2.2 Khái niệm quản lý chất lƣợng

Bộ tiêu chu n ISO 9000 định nghĩa “Quản lý chất lượng là tập hợp các hoạt động có chức năng quản lý chung nh m xác định và thực hiện chính sách chất lượng” (Chính sách chất lượng là toàn bộ ý đồ và định hướng của một tổ chức đối với chất lượng do lãnh đạo cao nhất chính thức c ng bố)

Quản lý chất lượng bao gồm các hoạt động lập kế hoạch chất lượng kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng

2.2.3 Hệ thống quản lý chất lƣợng toàn diện

Một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện bao gồm các hoạt động bao gồm đào tạo,

hệ thống quản lý chất lượng, sự tham gia của nhân viên, khả năng của lãnh đạo mà theo đó tổ chức nhận biết các mục tiêu của mình và xác định các quá trình và nguồn lực cần thiết để đạt được kết quả mong muốn

Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện quản lý các quá trình tương tác và các nguồn lực cần thiết để mang lại giá trị và thu được các kết quả cho các bên quan tâm liên quan

Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện gi p lãnh đạo cao nhất tối ưu việc sử dụng nguồn lực có tính đến các hệ quả dài hạn và ngắn hạn của các quyết định của mình

Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện đưa ra phương thức nhận biết các hành động

nh m giải quyết các hệ quả dự kiến, ngoài dự kiến khi cung cấp sản ph m và dịch vụ

2.2.6 Trao đổi thông tin

Việc trao đổi th ng tin nội bộ (nghĩa là trong toàn tổ chức) và bên ngoài (nghĩa là với các bên quan tâm liên quan) sẽ th c đ y sự tham gia của mọi người và gia tăng hiểu biết về:

-Bối cảnh tổ chức

-Nhu cầu và mong đợi của khách hàng và các bên quan tâm liên quan khác

- Hệ thống quản lý chất lượng

2.2.7 Sự lãnh đạo

Người lãnh đạo ở tất cả các cấp thiết lập sự thống nhất trong mục đích và định hướng

và tạo ra các điều kiện theo đó mọi người cùng tham gia vào việc đạt được mục tiêu chất lượng của tổ chức

Việc tạo được sự thống nhất trong mục đích và định hướng và sự tham gia của mọi người gi p tổ chức hài hòa chiến lược, chính sách, quá trình và nguồn lực để đạt được các mục tiêu của mình

Một số lợi ích tiềm n là:

-Tăng hiệu lực và hiệu quả của việc thực hiện mục tiêu chất lượng của tổ chức;

- Điều phối tốt hơn các quá trình của tổ chức;

- Th c đ y trao đổi th ng tin giữa các cấp và các bộ phận chức năng trong tổ chức;

- Xây dựng và nâng cao năng lực của tổ chức và nhân sự của tổ chức trong việc đem lại các kết quả mong muốn

Những hành động có thể thực hiện là:

- Trao đổi th ng tin về sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược, chính sách và các quá trình

của tổ chức trong toàn bộ tổ chức;

- Tạo dựng và duy trì các giá trị chung, sự c ng b ng và m hình đạo đức trong hành

vi ở tất cả các cấp trong tổ chức;

- Thiết lập văn hóa về lòng tin và sự chính trực;

- Khuyến khích sự cam kết rộng rãi trong tổ chức về chất lượng

- Đảm bảo những người lãnh đạo ở tất cả các cấp là những tấm gương tích cực cho mọi người trong tổ chức;

- Cung cấp cho mọi người những nguồn lực, sự đào tạo và quyền hạn cần thiết để hành động có trách nhiệm;

- Truyền cảm hứng, khuyến khích và ghi nhận sự đóng góp của mọi người

2.2.8 Sự tham gia của mọi người

Nhân sự có năng lực, quyền hạn và được tham gia ở tất cả các cấp trong tổ chức là điều thiết yếu để nâng cao năng lực của tổ chức trong việc tạo dựng và chuyển giao giá trị;

Để quản lý tổ chức một cách hiệu quả và hiệu lực, điều quan trọng là phải l i kéo và

t n trọng mọi người ở tất cả các cấp Việc thừa nhận, trao quyền và phát huy năng lực

gi p th c đ y sự tham gia của mọi người vao việc đạt được các mục tiêu chất lượng của tổ chức;

Một số lợi ích tiềm n là:

- Th c đ y mọi người trong tổ chức hiểu mục tiêu chất lượng của tổ chức và gia tăng động lực cho việc đạ được mục tiêu;

- Th c đ y sự tham gia của mọi người vào hoạt động cải tiến;

- Nâng cao sự thõa mãn của mọi người;

- Nâng cao lòng tin và sự hợp tác trong toàn tổ chức;

- Tăng sự tập trung vào các giá trị và văn hóa được chia sẻ trong toàn tổ chức;

- Trao quyền cho mọi người trong việc xác định các trở ngại đối với kết quả thực hiện

và thực hiện các sáng kiến mới mà kh ng lo lắng;

- Thừa nhận và ghi nhận đóng góp, việc học h i và cải tiến của mọi người;

- Gi p tự đánh giá kết quả thực hiện theo các mục tiêu cá nhân;

- Tiến hành các khảo sát để đánh giá sự thõa mãn của mọi người, trao đổi th ng tin về kết quả và thực hiện hành động thích hợp

2.3.1 Phương pháp tiếp cận của Deming đến TQM

Bản chất lý thuyết của phương pháp Deming TQM liên quan đến việc thành lập một hệ thống quản lý chất lượng để thực hiện tốt các quy trình sản xuất trong thực tế, do đó, cải tiến liên tục các quy trình, sản ph m, và các dịch vụ cũng như nâng cao trình độ của nhân viên là hai yếu tố rất quan trọng đối với sự tồn tại vững chắc của c ng ty Deming (1986) nhấn mạnh sự lãnh đạo đảm bảo thành c ng cho hệ thống quản lý chất lượng Người quản lý cấp cao chịu trách nhiệm cho hầu hết các vấn đề chất lượng; phổ biến cho nhân viên tiêu chu n rõ ràng và cung cấp các phương pháp để đạt được mục tiêu chất lượng Những phương pháp này bao gồm m i trường làm việc thích hợp và điều kiện làm việc an toàn

2.3.2 Cách tiếp cận của Juran tới TQM

Juran tin r ng vấn đề chất lượng chính là do quản lý Sự thành c ng của chất lượng đòi

h i có sự phối hợp của tất cả các hoạt động của các bộ phận chức năng của một công

ty Ông cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý phải cam kết và trao quyền, tham gia, c ng nhận và phần thưởng cho nhân viên

2.3.3 Cách tiếp cận của Crosby với TQM (1979)

Crosby (1979) tuyên bố r ng những sai lầm được gây ra bởi hai lý do: Thiếu kiến thức

và thiếu sự ch ý Giáo dục và đào tạo có thể loại b nguyên nhân đầu tiên và cam kết của từng cá nhân để ch ý đến chi tiết sẽ loại b nguyên nhân thứ hai Crosby cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của phong cách quản lý để cải thiện chất lượng thành c ng Chìa khóa để cải thiện chất lượng là thay đổi suy nghĩ của các nhà quản lý cấp cao

Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện và chi phí của các biện pháp chất lượng là c ng

cụ chính để các nhà quản lý đánh giá tình trạng chất lượng của họ

2.4.1 Một phân tích sự ảnh hưởng của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện lên

hiệu suất nhân viên của Muhamad Zameri Mat Saman

Theo kết quả của nghiên của tác giả, sự hài lòng của nhân viên đối với c ng việc được xác định là yếu tố thành c ng quan trọng trong hoạt động của tổ chức Hiệu suất c ng việc sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp bởi TQM khi có sự tham gia của nhân viên Theo Mat

Saman (2017), đã định nghĩa sự hài lòng của nhân viên là một thái độ chung của cá

nhân đối với c ng việc của họ

TQM có liên quan tích cực đến thái độ của nhân viên trong c ng việc, như tham gia vào c ng việc, sự hài lòng trong c ng việc, sự hài lòng nghề nghiệp và cam kết với tổ

chức TQM cũng khuyến khích nhân viên tham gia, th c đ y trao quyền và nhận ra

r ng nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của nhân viên là nguồn lực chính

Nghiên cứu này đã chỉ ra r ng yếu tố thành c ng quan trọng nhất đối với thực tiễn TQM là sự hài lòng của nhân viên trong c ng việc và m i trường làm việc Trong đó,

sự hài lòng của nhân viên được xác định là yếu tố thành c ng quan trọng đối với hiệu suất của nhân viên

Hình 1 : Mô hình của Saman và ctg (2017)

Nguồn: Mat Saman (2017)

2.4.2 Hệ thống quản lý chất lƣợng toàn diện và hiệu suất của tổ chức của nh ng

công ty sản uất tại Nairobi của Monirei Eunice Milanoi

Nghiên cứu này được thực hiện để thiết lập mối quan hệ giữa quản lý chất lượng và hiệu suất trong các c ng ty sản xuất ở Nairobi, Kenya

Từ nghiên cứu cho thấy hầu hết các hoạt động quản lý chất lượng toàn diện được thực hiện ở nhiều mục như chính sách đào tạo cho nhân viên, cải tiến liên tục hệ thống chất lượng, sự cam kết của lạnh đạo và việc thực hiện ISO 9000

Việc thực hiện thành c ng các chương trình chất lượng phụ thuộc vào lực lượng lao động Trong ngành c ng nghiệp sản xuất nếu có nhiều nhân viên được đào tạo, tham gia và trao quyền hơn thì sẽ thành c ng trong thực hiện quản lý chất lượng

Những phát hiện của nghiên cứu này cho thấy r ng trong ngành sản xuất nên tham gia nhiều hơn vào các chương trình cải tiến chất lượng Các c ng ty trong ngành sản xuất nên cải tiến liên tục tuân theo các tiêu chu n chất lượng sẽ gi p hiệu suất tổ chức trở nên tốt hơn

Hình 2 : Mô hình của Milanoi và ctg 2013

Nguồn: Milanoi (2013)

2.4.3 Mối liên hệ gi a chất lượng toàn diện và hiệu suất nhân viên tại các trường

đại học công lập ở kenya

Mục đích của nghiên cứu này là điều tra mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện và hiệu suất của nhân viên trong các trường đại học c ng lập ở Kenya Các mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là: xem xét mối quan hệ giữa đào tạo nhân viên và hiệu suất của nhân viên trong trường đại học Kirinyaga; xác định mối quan hệ giữa hệ thống quản lý chất lượng và hiệu suất của nhân viên trong trường đại học Kirinyaga, thiết lập mối quan hệ giữa sự tham gia của nhân viên và hiệu suất của nhân viên trong trường đại học Kirinyaga, đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và hiệu suất của nhân viên trong trường đại học Kirinyaga

Hình 3 : Mô hình của Njeru, và ctg

Nguồn: Njeru, (2016)

a M ữ v ê v

Đào tạo là một quá trình tăng kỹ năng và hiệu quả Đào tạo rất cần thiết để theo kịp với

c ng nghệ đang thay đổi nhanh chóng Đào tạo cung cấp cho nhân viên các kỹ năng cụ thể hoặc gi p bổ sung những thiếu sót của họ, cung cấp cho nhân viên những khả năng

mà tổ chức sẽ cần trong tương lai Nhân viên phải được đào tạo kỹ lưỡng để đạt được mục đích: giảm doanh thu lao động, tăng sự hài lòng trong c ng việc, nâng cao hình ảnh của công ty, gi p quản lý rủi ro, năng suất được cải thiện, giảm sai lầm và tai nạn

và cải thiện chuyên m n nhiệm vụ

b M ữ v v ê

Các tổ chức duy trì hệ thống quản lý chất lượng nh m tăng sự liên kết trong hệ thống

b ng các hình thức kiểm soát khác nhau Đối với hiệu suất của nhân viên, hệ thống quản lý chất lượng có nhiệm vụ là nền móng vững chắc để cung cấp cho nhân viên những yêu cầu của một doanh nghiệp cần Nó bao gồm các bộ tiêu chu n, các quy trình hoạt động cũng như phương án xử lý cho từng trường hợp cụ thể

c M ữ ự m v ê v v ê

Các tổ chức nên đảm bảo có chính sách mở cửa đến nhân viên trong các vấn đề sau; ra quyết định, khiếu nại và xây dựng kỷ luật, xây dựng chính sách, mục đích để th c đ y nhân viên làm việc chăm chỉ Nhân viên tham gia vào chức năng nhiệm vụ hàng ngày trong tổ chức cảm thấy có cảm giác thuộc về công ty đó, và do đó sẽ làm việc chăm chỉ để đạt được các mục tiêu và mục tiêu đã đề ra

d M ữ ã v

Sự lãnh đạo của bất kỳ tổ chức nào, đóng một vai trò quan trọng trong thành c ng của

nó Tổ chức cần đảm bảo r ng các nhà lãnh đạo của mình có tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược rõ ràng về mục đích họ muốn đưa tổ chức đi trong vài năm tới Ngoài ra, phong cách xử lý nhân viên và nhiệm vụ của người lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc th c đ y, thu h t và giữ chân nhân viên Đảm bảo r ng tất cả nhân viên đều thấy được th c đ y đó có hiệu suất cho c ng việc của họ và hiệu suất của toàn bộ tổ chức

Đào tạo là quá trình thay đổi trong suy nghĩ, hành vi và kết quả là những thay đổi trong kiến thức, kỹ năng và năng lực Đào tạo là một quá trình xây dựng kỹ năng, kiến thức và thái độ của nhân viên để đạt được mục tiêu của tổ chức, để cải thiện hiệu quả của tổ chức (Maina, 2012)

Các tổ chức ngày nay cần phải đảm bảo r ng họ đào tạo đầy đủ nhân viên của mình, để tăng mức độ hiệu quả và ngăn chặn tối đa chi phí Tăng kiến thức, thái độ và kỹ năng của nhân viên, để có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả Đào tạo nhân viên gi p nâng cao cảm giác tự tin của họ và cho nhân viên cảm thấy được tổ chức coi trọng khi dành thời gian và tiền bạc để phát triển kỹ năng của họ Điều này

th c đ y một nhân viên làm việc chăm chỉ hơn và tốt hơn, với hy vọng thăng tiến trong

Các công ty nên sử dụng nhiều phương pháp đào tạo, bao gồm cả phương pháp đào tạo

tại chỗ, đào tạo hướng dẫn c ng việc, luân chuyển c ng việc, định hướng, huấn luyện

và các dự án c ng việc Ngoài ra, phương pháp đào tạo ngoài c ng việc, bao gồm các khóa học được tài trợ, bài giảng, hướng dẫn, học tập xa, phân tích nghiên cứu trường hợp, bài tập m ph ng và đào tạo tư nhân

Đào tạo là một tài sản rất quan trọng, bởi vì nó có lợi và nó gi p công ty đạt được lợi thế cạnh tranh và các lợi ích thu được bao gồm: giảm doanh thu lao động, tăng sự hài lòng trong công việc, động lực của nhân viên, hiệu quả trong các quy trình dẫn đến tăng doanh thu, nâng cao hình ảnh của công ty, gi p quản lý rủi ro, giảm sai sót và cải thiện chuyên m n nhiệm vụ (Kumar, 2012)

Doanh nghiệp sản xuất cần đảm bảo r ng các chính sách và chương trình, tạo điều kiện cho nhân viên tiếp tục phát triển, đánh giá các hoạt động đào tạo; ban hành các chính sách và hỗ trợ nhân viên; theo dõi nhân viên sau một hoạt động đào tạo để so sánh các

kỹ năng và kiến thức mới, qua đó có thể xem xét thấy sự ảnh hưởng tích cực của đào tạo tới hiệu suất nhân viên

iả thuyết H1: Đào tạo tác động tích cực đến hiệu suất nhân viên

Trong một doanh nghiệp, nếu hệ thống quản lý chất lượng tốt sẽ gi p giảm chi phí sản xuất, sai sót khuyết tật, từ đó hiệu suất của nhân viên sẽ được nâng cao và doanh nghiệp sẽ có năng lực cạnh tranh thị trường cao hơn

iả thuyết H2: Hệ thống quản lý chất lượng tác động tích cực đến hiệu suất nhân viên

2.5.3 Sự tham gia/đóng góp của nhân viên

Theo Njenga, (2017) sự tham gia của nhân viên ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của tổ chức nói chung và nhân viên nói riêng Điều này phù hợp với Hub, (2010), người đề nghị kết hợp sự tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định và giám sát

c ng việc với những phần thưởng khích lệ để họ tiếp thu kỹ năng, mục đích tăng hiệu suất c ng ty

Sự tham gia của nhân viên tại nơi làm việc là kết quả tích cực cho tổ chức khi họ trao

quyền cho nhân viên, nó gi p cải thiện năng suất và tạo động lực cho nhân viên Trao quyền cho nhân viên được tham gia vào các quy trình làm việc và các quy trình liên quan sẽ tăng hiệu suất

Armstrong, (2009) đã cho r ng có mối liên hệ tích cực giữa việc tham gia vào việc ra quyết định và thành c ng của tổ chức

Dedy, (2016) lập luận r ng sự tham gia của nhân viên được liên kết với tổ chức vì nó cho biết tổ chức có coi trọng các ý kiến cá nhân hay không Nghiên cứu thực về nhân viên bệnh viện cho thấy r ng sự tham gia của nhân viên có liên quan tích cực đến lòng

tự t n của nhân viên, tức là tình trạng của họ trong tổ chức

Sự hài lòng và hạnh ph c của nhân viên được tăng lên khi quản lý cung cấp một m i trường hỗ trợ nhân viên, nhân viên sẽ cảm thấy được khuyến khích và sẽ nói chuyện

về các vấn đề nơi làm việc Khi các nhà quản lý kh ng quan tâm đến nhân viên trong việc ra quyết định, nhân viên cảm thấy xa lạ và kh ng sẵn sàng chấp nhận những thay đổi được áp đặt lên họ Điều này có nghĩa r ng sự trao đổi giữa quản lý và nhân viên

về việc tham gia của họ trong những thay đổi sắp diễn ra sẽ gi p nhân viên giảm sự lo lắng và chống lại sự thay đổi đó

Sự tham gia của nhân viên là một đóng góp quan trọng cho hiệu suất của tổ chức vì nhân viên hiểu biết và có kiến thức về các hoạt động tại nơi làm việc Khi người lao động được đưa ra các quyết định đặc biệt quan trọng chứng t r ng họ nắm giữ kiến thức quan trọng về các hoạt động cụ thể và bối cảnh xung quanh Khi người lao động cảm thấy tham gia vào quá trình và cảm thấy họ đóng góp vào nó, điều này có thể tạo

ra cảm giác sự quan trọng của mình trong tổ chức và họ chấp hành các quy định này một cách kỷ luật

iả thuyết H3: Tham gia của nhân viên tác động tích cực đến hiệu suất nhân viên

2.5.4 Khả năng lãnh đạo

Các nguyên tắc và thực hiện của Quản lý chất lượng toàn diện có thể khác nhau giữa doanh nghiệp khác nhau, nhưng có một th a thuận chung về tầm quan trọng của lãnh đạo đối với thành công của tổ chức

Theo Njenga (2017), nhà quản lý là người sáng tạo nên văn hóa của tổ chức Xa hơn, những tầm nhìn của quản lý sẽ ảnh hưởng tới hoạt động của c ng ty Nhà quản lý là người khuyến khích, c ng nhận những đóng góp của nhân viên, tạo nên những động lực làm việc và cống hiến của họ

Theo Bernadine, (2003), với sự lãnh đạo có tầm nhìn, văn hóa tổ chức mạnh có thể dễ dàng thực hiện TQM C ng việc của các nhà lãnh đạo cần được định hướng từ bên trong ra bên ngoài tổ chức, bởi vì chỉ có một tổ chức mạnh mới có thể phản ánh thành công ra bên ngoài Để đạt được mục tiêu này, một m hình lãnh đạo phù hợp là cần thiết Quá trình cải tiến chất lượng trong một tổ chức là một mối liên kết chặt chẽ với việc cải thiện hiệu quả của các cá nhân, nhóm và toàn bộ tổ chức

Quản lý tốt là tiền đề cho sự thành c ng của các chiến lược (Bernadine, 2003)

Ngày nay mọi người đều đồng ý về ý kiến cho r ng lãnh đạo là điều kiện cần thiết để

đạt được Quản lý chất lượng toàn diện (Kumar, 2012)

Các doanh nghiệp đã thành c ng trong việc đạt được kiểm soát chất lượng toàn diện cho r ng người lãnh đạo là người th c đ y tầm quan trọng của chất lượng trong tổ chức, cung cấp các điều kiện để liên tục đào tạo nhân viên, cũng như duy trì liên lạc thường xuyên với nhân viên, người tiêu dùng và nhà cung cấp Chủ yếu, người lãnh đạo cần phải là người th c đ y mạnh mẽ của tổ chức, người khuyến khích thay đổi,

b ng cách đặt các mục tiêu tích cực để cải tiến liên tục và tìm kiếm cơ hội để tạo ra lợi ích lớn hơn, người lãnh đạo phải hiểu rõ nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên

Sự thành c ng của tổ chức phụ thuộc vào khả năng của người lãnh đạo và hành vi của quản lý cấp cao Cần tạo ra văn hóa tổ chức tốt và lựa chọn các chính sách phù hợp để bắt đầu và áp dụng kiểm soát chất lượng trong một tổ chức; kiểm soát chất lượng là một phần trong các hoạt động của nhân viên và được xây dựng thành một kế hoạch hành động th ng qua tổ chức

Lãnh đạo là yếu tố quan trọng để đạt được TQM Nó đòi h i từ người quản lý để cung cấp một tầm nhìn đầy cảm hứng, định hướng chiến lược cho tất cả các nhân viên, cũng như thiết lập các giá trị để dẫn dắt các nhân viên cấp thấp hơn

Để TQM được thực hiện thành c ng, sự cống hiến từ các nhà quản lý là cần thiết Đầu tiên, các nhà quản lý nên hiểu chính sách của TQM, và thực hành hàng ngày Nhà lãnh đạo phải đảm bảo r ng các chiến lược, triết lý, giá trị và mục tiêu của mình là truyền đến tất cả các cấp từ tổ chức và có sự rõ ràng và định hướng trong hoạt động của nhân viên Một điểm quan trọng là TQM được khởi xướng bởi ban lãnh đạo cao nhất

Th ng qua việc tạo ra và phát triển các giá trị rõ ràng về chất lượng

Một trong những nhiệm vụ quản lý quan trọng nhất là tạo ra một m i trường có động lực và đảm bảo r ng các nhân viên tuân theo phù hợp với các mục tiêu chất lượng đã đặt ra

iả thuyết H4: Khả năng lãnh đạo tác động tích cực đến hiệu suất nhân viên

2.5.5 Hiệu suất của nhân viên

Theo Jex (2002), ở mức độ chung, hiệu suất nhân viên có thể được định nghĩa là tất cả các hành vi mà nhân viên tham gia khi làm việc (Njeru, 2016)

Tuy nhiên, đây là một m tả khá mơ hồ Một số lượng khá lớn của hành vi nhân viên được biểu hiện tại nơi làm việc kh ng nhất thiết liên quan đến các khía cạnh cụ thể của

c ng việc Th ng thường hơn, hiệu suất nhân viên đề cập đến việc ai đó thực hiện tốt

và thõa mãn với c ng việc của mình như thế nào

Ban đầu, các nhà nghiên cứu lạc quan về khả năng xác định và đo lường hiệu suất nhân viên Tuy nhiên, chẳng bao lâu, họ bắt đầu nhận ra r ng việc xác định hiệu suất của một c ng việc kh ng phải là một quá trình đơn giản

Phần lớn các nghiên cứu đã chuyển trọng tâm vào việc xác định hiệu suất nhân viên về mặt hành vi, vì ch ng dễ xác định và quan sát hơn so với các đặc điểm cá nhân (Hersen,2004)

Theo kết qua nghiên cứu của Inuwa (2016), cho thấy sự hài lòng trong c ng việc có

mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa với hiệu suất của nhân viên, nó biểu thị rõ ràng

r ng và việc tăng mức độ hài lòng trong c ng việc của nhân viên dẫn đến hiệu suất tăng và cao hơn

Đánh giá hiệu suất nhân viên thông qua thực hiện c ng việc, nhiệm vụ và sự thõa mãn với c ng việc, kết quả đạt được mục tiêu chung của tổ chức Từ đó nhân viên cảm thấy được tầm quan trọng của mình trong tổ chức và họ sẽ tiếp tục gắn bó và cống hiến

2.5.6 Mô hình nghiên cứu đề uất

Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng m hình của Njeru & ctg, (2016) về mối liên hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng của hệ thống quản lý chất lượng với hiệu suất nhân viên vì

m hình này có những yếu tố của một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện phù hợp với tình hình của các doanh nghiệp sản xuất thép và xi măng đạt tiêu chu n ISO 9001 tại Việt Nam, tác giả đã đề xuất m hình nghiên cứu sau:

Giả thuyết H1: Đào tạo tác động tích cực đến hiệu suất nhân viên

Giả thuyết H2: Hệ thống quản lý chất lượng tác động tích cực đến hiệu suất nhân viên Giả thuyết H3: Tham gia của nhân viên tác động tích cực đến hiệu suất nhân viên Giả thuyết H4: Khả năng lãnh đạo tác động tích cực đến hiệu suất nhân viên

H4(+)

Hệ thống quản lý

Hiệu suất nhân viên

CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHI N CỨU

Quy trình nghiên cứu thực hiện theo sơ đồ sau:

Hình 4 :Quy trình nghiên cứu ( ồ : T ọ, 2013)

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Đề xuất m hình nghiên

cứu và thang đo sơ bộ

hiệu chỉnh

Kết luận và kiến nghị

Thảo luận chuyên gia

Khảo sát th ng qua bảng câu h i

Nghiên cứu chính thức

M tả mẫu khảo sát

Thống kê m tả

Cronbach’s Alpha Phân tích EFA

M hình và thang đo phù hợp

Đánh giá thang đo (Độ tin

cậy – Độ giá trị)

Phân tích tương quan Hồi quy bội

Kiểm định m hình

3.2 Â D NG THANG ĐO

Các thang đo trong nghiên cứu này được ph ng theo có sự điểu chỉnh cho phù hợp với đề tài và tình hình ở Việt Nam nên sẽ sử dụng thang đo của một số nghiên cứu khác

3.2.1 Thiết kế thang đo sơ bộ

Thang đo cho biến độc lập gồm tổng cộng 5 yếu tố Các biến quan sát sử dụng cho khái niệm sẽ được đo b ng thang đo Likert 5 điểm với 5 sự lựa chọn cụ thể:

Bài nghiên cứu sử dụng các thang đo sau:

Đào tạo (Njenga, 2017)

Hệ thống quản lý chất lượng (Milanoi, 2016)

Sự tham gia của nhân viên (Njenga, 2017)

Khả năng lãnh đạo (Njenga, 2017)

Hiệu suất nhân viên (Inuwa,2016)

3.2.2 Thang đo Biến độc lập

3.2.2.1 Thang đo đào tạo

Thang đo của biến đào tạo được xây dựng dựa trên cơ sở tham khảo trong nghiên cứu của (Njenga, 2017) Như vậy biến “Đào tạo” được đo lường với 8 biến quan sát như sau:

- Đào tạo

- Cơ hội phát triển nghề nghiệp

- Thiết lập mục tiêu và giám sát hiệu suất của nhân viên

- Nhân viên tự chủ trong việc phát triển kỹ năng của họ

- Có những nhóm chất lượng và nhóm cải tiến để đưa ra những đề xuất

- Chính sách đào tạo

- Sự tiến triển trong nghề nghiệp

- Hình thức đào tạo (đào tạo trong c ng việc hay ngoài c ng việc)

3.2.2.2 Thang đo hệ thống quản lý chất lƣợng

Thang đo của biến quản lý chất lượng được xây dựng dựa trên cơ sở tham khảo trong nghiên cứu của (Milanoi, 2016) Như vậy biến “quản lý chất lượng” được

đo lường với 6 biến quan sát như sau:

- Tuân thủ các tiêu chu n và yêu cầu quốc tế

- C ng ty sản xuất được chứng nhận ISO

- Ngăn chặn sự kh ng phù hợp

- Trải qua một chương trình toàn diện để áp dụng cho ISO 9000

- Xem xét các tài liệu và quản lý các thủ tục

- Trải qua một quá trình cho phép có được chứng nhận

3.2.2.3 Thang đo Sự tham gia của nhân viên

Thang đo của biến tham gia của nhân viên được xây dựng dựa trên cơ sở tham khảo trong nghiên cứu của (Njenga, 2017) Như vậy biến “tham gia của nhân viên” được đo lường với 08 biến quan sát như sau:

- Chia sẻ th ng tin

- Làm việc theo nhóm/ hợp tác

- Tham gia vào việc ra quyết định

- Yếu tố nội lực tiềm năng

- Tăng sự hài lòng trong c ng việc

- Thu được nhiều lợi ích th ng qua việc tham gia của nhân viên

- Thu được nhiều kỹ năng cao

- Nhân viên có trách nhiệm hơn khi được tham gia vào ra quyết định

3.2.2.4 Thang đo Khả năng lãnh đạo

Thang đo của biến “Khả năng lãnh đạo” được xây dựng dựa trên cơ sở tham khảo trong nghiên cứu của (Njenga, 2017) Như vậy biến “Khả năng lãnh đạo ” được

đo lường với 09 biến quan sát như sau:

- Hỗ trợ từ nhà quản lý

- Tầm nhìn của nhà quản lý

- Cung cấp các nguồn tài nguyên

- Truyền cảm hứng, trao quyền và c ng nhân đóng góp của nhân viên

- Khuyến khích làm việc theo nhóm và đánh giá hiệu suất

- Chất lượng tầm nhìn

- Phân c ng nhiệm vụ

- Quan liêu

- Nhiệt tình trong quản lý

3.2.3 Thang đo Biến phụ thuộc

Thang đo được xây dựng dựa trên cơ sở tham khảo trong nghiên cứu của (Inuwa, 2016) Như vậy biến “Hiệu suất nhân viên” được đo lường với 11 biến quan sát như sau:

- Hài lòng với c ng việc

- Th vị trong c ng việc

- C ng việc hiện tại đáp ứng mong đợi

- C ng việc hiện tại rất dễ chịu

- Hài lòng với vị trí c ng việc hiện tại

- Hiểu các tiêu chí đánh giá hiệu suất của tổ chức

- Hiểu c ng việc và biết làm thế nào để thực hiện nó

- Giải quyết c ng việc đ ng hạn

- Duy trì thành tích tốt trong việc

- Thực hiện nhiệm vụ được giao một cách hiệu quả

- định làm việc thời gian dài

- Cỡ mẫu: Phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi quy Theo Hair J.F

& ctg (1998) thì quy luật tổng quát cho cỡ mẫu tối thiểu trong phân tích nhân tố khám phá (EFA) là gấp năm lần số biến quan sát và số lượng mẫu phù hợp cho phân tích hồi quy đa biến cũng gấp năm lần số biến quan sát Trong nghiên cứu náy có 33 biến quan sát, vậy kích thước mẫu ước lượng tối thiểu sẽ là N>= 5n = (*5) = 165 (trong đó: n là biến quan sát) Để kích thước mẫu đủ lớn, và đảm bảo sai số trong nghiên cứu, tác giả

chọn cỡ mẫu là 200-250

3.3.2 Thiết kế bảng câu h i

Sau khi hoàn tất việc hiệu chỉnh và xây dựng thang đo, bảng câu h i được thiết kế gồm

ba phần chính:

Phần I: th ng tin tổng quát gồm các câu h i về th ng tin cá nhân của người trả lời:

c ng ty, ngành nghề, vị trí c ng việc Đây là phần câu h i phục vụ cho việc thống kê

m tả mẫu và phân tích sự khác biệt ở các nhóm đối tượng khảo sát

Phần II: th ng tin chi tiết về các yếu tố trong hệ thống quản lý chất lượng toàn diện là phần chính của bảng câu h i gồm các thang đo: đào tạo, hệ thống quản lý chất lượng,

sự tham gia nhân viên, nhà quản lý, hiệu suất nhân viên được đo b ng thang đo Lirket

05 điểm, từ (1) “hoàn toàn kh ng đồng ý” đến (5) “hoàn toàn đồng ý”

Phần III: th ng tin khác bao gồm: độ tuổi, giới tính Đây là phần câu h i phục vụ cho việc thống kê m tả mẫu và phân tích sự khác biệt ở các nhóm đối tượng khảo sát

3.3.3 Nghiên cứu định tính sơ bộ

Nghiên cứu định tính sơ bộ nh m khám phá, hiệu chỉnh nội dung các khái niệm/yếu tố Đối tượng tham gia nghiên cứu là quản lý và kỹ sư trong các c ng ty sản xuất đạt chứng nhận ISO 9001

Mục đích của hoạt động này nh m khảo sát độ rõ ràng của bảng câu h i sơ bộ Kết quả thu về sẽ được xử lý và tạo ra bảng câu h i chính thức dùng để khảo sát tại các nhà máy sản xuất thép và xi măng

3.3.4 Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu định lượng chính thức để đánh giá lại thang đo và kiểm định các giả thuyết được đưa ra từ m hình lý thuyết th ng qua việc ph ng vấn b ng cách phát bảng khảo sát đến đối tượng b ng hình thức online, gửi phiếu trực tiếp, th ng qua bộ phận nhân

sự Đối tượng được khảo sát là những nhà quản lý, nhân viên trong các nhà máy sản xuất thép và xi măng đạt tiêu chu n ISO9001 tại Việt Nam

Sau khi có bản khảo sát chính thức, tác giả sẽ gửi bảng khảo sát online tới phòng nhân

sự các c ng ty, cũng như gửi trực tiếp tới người ph ng vấn Dự tính số người nhận được bảng câu h i là 400 người Thời gian khảo sát từ 15/4/2019 đến 30/5/2019.Toàn

bộ các bản ph ng vấn được xem xét và loại đi những bảng kh ng đạt yêu cầu Sau đó

dữ liệu sẽ được mã hóa, nhập liệu và xử lý b ng phần mềm thống kê SPSS

SPSS có thể xác định, ước lượng, đánh giá, và trình bày m hình của mình trong một giao diện trực quan, thể hiện rõ ràng mối quan hệ giữa các biến số

3.4.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố khám phá là kỹ thuật được sử dụng nh m thu nh và tóm tắt các dữ liệu Phương pháp này rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn

đề nghiên cứu và được sử dụng để tìm mối quan hệ giữa các biến với nhau

Trong Phân tích nhân tố chỉ được xem là thích hợp khi hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) có giá trị từ 0.5 trở lên, kiểm định Barlett’s Test được dùng để xem xét giả thuyết các biến kh ng có tương quan trong tổng thể (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008), các biến có hệ số truyền tải nh hơn 0.3 sẽ bị loại Phương pháp trích “Principal axis factoring” được sử dụng kèm phép quay “Promax”, chỉ những nhân tố nào có “Eigenvalue” lớn hơn 1 mới được giữ lại trong m hình nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

3.4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua Cronbach’s Alpha

Phương pháp này cho phép người phân tích loại b các biến kh ng phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua

hệ số Cronbach’s Alpha Những biến có hệ số tương quan biến tổng correlation) nh hơn 0.3 sẽ bị loại Thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên

(item-total-có thể chấp nhận

3.4.3 Phân tích hồi quy bội

Sau khi phân tích các nhân tố, các biến kh ng đảm bảo độ giá trị hội tụ tiếp tục bị loại

kh i m hình cho đến khi các biến quan sát được nhóm theo nhóm biến và tiến hành kiểm định m hình lý thuyết b ng phương pháp hồi quy đa biến Đánh giá m hình

th ng qua hệ số R2 và kiểm định mức ý nghĩa của các hệ số trong m hình hồi quy Ngoài ra, cần xem xét mức độ ảnh hưởng của hiện tượng đa c ng tuyến- Collinearity Statistic (VIF- Variance Inflation Factor): là hiện tượng khi các biến độc lập có tương quan chặt chẽ với nhau Theo Trọng & Ngọc (2005) thì khi hệ số VIF vượt quá 10 (VIF>10), đó là hiện tượng đa cộng tuyến Tuy nhiên thực tế, VIF>2 thì mức đã cộng tuyến đã có thể xảy ra Vì vậy cần lưu ý điều này

Hệ thống quản lý chất lƣợng toàn diện

(Total quality management)

T i nghĩ đào tạo trong c ng

ty X là rất quan trọng

DT2

I think training is an opportunity for career development at X

Tôi nghĩ đào tạo rất quan trọng cho việc phát triển nghề nghiệp tại c ng ty X

DT3

Training can set goals and monitoring employee performance at X

Đào tạo có thể thiết lập mục tiêu và giám sát hiệu suất của nhân viên tại c ng

ty X

DT4 Training helps Employees

to develop their skills

Đào tạo gi p nhân viên chủ động trong việc phát triển

kỹ năng của họ

DT5

Having quality circles and improvement groups for channelling suggestions

Nên có những nhóm chất lượng và nhóm cải tiến để đưa ra những đề xuất

DT6 Training policy at

company X is very good

Chính sách đào tạo tại c ng

DT8

The form of training the-job or off-job training) at company X is professional

(on-Hình thức đào tạo ( đào tạo trong c ng việc hay ngoài

c ng việc) tại c ng ty X là chuyên nghiệp

C ng ty ch ng t i tuân thủ các tiêu chu n và yêu cầu quốc tế

QLCL10 Our manufacturing firm is

ISO certified

C ng ty sản xuất của ch ng

t i được chứng nhận ISO

QLCL11 Our manufacturing firm

prevent non conformity

C ng ty sản xuất của ch ng

t i ngăn chặn sự kh ng phù hợp

QLCL13

Our manufacturing firm reviews documents and manage procedures

C ng ty sản xuất của ch ng tôi xem xét các tài liệu và quản lý các thủ tục

Nhân viên được tham gia vào việc ra quyết định tại công ty X

TGNV18

Potential motivational factors of employees is high

Yếu tố động lực tiềm năng của nhân viên cao

Thu được nhiều lợi ích

th ng qua việc tham gia của nhân viên

TGNV21 Hight skill acquisition Thu được nhiều kỹ năng

cao

TGNV22 Much more responsibility

on the side of emplyee

Nhân viên có trách nhiệm hơn khi được tham gia vào ra quyết định

Khả năng

lãnh đạo

(Leadership)

NQL23 Support from managers at

company X very good

Hỗ trợ từ nhà quản lý tại

c ng ty X rất tốt NQL24 Manager's vision at Tầm nhìn của nhà quản lý

Quản lý tại c ng ty X sẵn sàng cung cấp tài nguyên cho nhân viên

NQL26

Managers at company X always inspire, empower and contribute employees' employees

Nhà quản lý tại c ng ty X

lu n truyền cảm hứng, trao quyền và c ng nhân đóng góp của nhân viên

NQL27

Managers at company X always encourage

performance evaluation

Nhà quản lý tại c ng ty X

lu n khuyến khích làm việc theo nhóm và đánh giá hiệu suất

NQL28

Quality vision of managers at company X

is good

Chất lượng tầm nhìn của nhà quản lý tại c ng ty X tốt

NQL29 Manager at company X

assigns clear tasks

Nhà quản lý tại c ng ty X phân c ng nhiệm vụ rõ ràng

bureaucracy

Nhà quản lý tại c ng ty X quan liêu

NQL31

Manager at company X enthusiastic in management

Nhà quản lý tại c ng ty X nhiệt tình trong quản lý

Hiệu suất nhân viên

(Employee performance) (Inuwa,2016)

HS34 My current job meets my

current job position việc hiện tại của t i

HS38 I understand my job and

how to carry it out

T i hiểu c ng việc của mình và làm thế nào để thực hiện nó

HS39

I am able to resolve unexpected schedules on time

T i có thể giải quyết c ng việc đ ng hạn

HS40

I maintain good record of attendance in this organisation

Duy trì thành tích tốt trong việc

HS41

I can carry out assigned duties effectively and efficiently

Đối tƣợng khảo sát : Thang đo sơ bộ sẽ được gửi tới những người có kinh nghiệm

trong m i trường quản lý chất lượng của nhà máy

Cách tiếp cận đối tƣợng khảo sát : Thư khảo sát sẽ được gửi b ng email để khảo sát

về nội dung Sau khi nhận được bảng trả lời sẽ gọi điện trao đổi trực tiếp qua điện thoại

Thang đo chính thức được đưa ra sau khi khảo sát và trao đổi với 8 chuyên gia thuộc lĩnh vực chất lượng tại các c ng ty sản xuất Thang đo chính thức được sửa đổi cho phù hợp với điều kiện tại Việt Nam

Bảng 2 : Danh sách chuyên gia tham gia khảo sát

Quản lý phòng chất lượng

thanhxuan_qp@posco-ssvina.com

3 Trần Quang

Khải

Posco SS Vina

Giám sát chất lượng

nhan55161106@hyosung.com

7 Nguyễn Lin

Ngọc

Insee cement

Kỹ sư đảm bảo chất lượng

chien.trinh@terumobct.com

Góp ý sau khi h i ý kiến của 8 chuyên gia trong l nh vực Quản lý chất lƣợng:

Phần 1,3: Thông tin tổng quát

 DT7: Điều ch nh lại nội dung

Sự tiến triển trong nghề nghiệp sau khi được đào tạo tại c ng ty X

Điều chỉnh: T i thấy sự tiến triển trong nghề nghiệp sau khi được đào tạo tại c ng

ty t i là rất tốt

 QLCL11: Chƣa rõ ý

Công ty sản xuất của ch ng t i ngăn chặn sự không phù hợp

Điều chỉnh: C ng ty sản xuất của ch ng t i có các quy trình xử lý sau đó đánh giá

và ngăn ngừa sự không phù hợp tái diễn

 QLCL12: Điều ch nh lại nội dung cho chính xác

Công ty sản xuất của chúng tôi trải qua một chương trình toàn diện để áp dụng cho ISO 9001