Lập kế hoạch kinh doanh mở rộng chi nhánh công ty tnhh zago store hcm tại thành phố hà nội và đà nẵng giai đoạn 2019 2022

TÓM TẮT Đề tài thực hiện nhằm phân tích thực trạng kinh doanh trong công ty để tìm ra được các tồn tại và các nguyên nhân hạn chế, từ đó đưa ra các giải pháp xây dựng kế hoạch kinh doanh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

NGUYỄN LÊ PHƯƠNG KHÁNH

LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH MỞ RỘNG CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH ZAGO STORE HCM TẠI

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS Nguyễn Vũ Quang

Cán bộ chấm nhận xét 1 :

Cán bộ chấm nhận xét 2 :

Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG

Tp HCM ngày tháng năm 2019

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1 Chủ tịch hội đồng:

2 Thư ký hội đồng:

3 Ủy viên Phản biện 1:

4 Ủy viên Phản biện 2:

5 Ủy viên hội đồng: TS

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGUYỄN LÊ PHƯƠNG KHÁNH MSHV: 1570942 Ngày, tháng, năm sinh: 11/09/1990 Nơi sinh: Khánh Hòa

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số : 60.34.01.02

I TÊN ĐỀ TÀI: LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH MỞ RỘNG CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH ZAGO STORE HCM TẠI HÀ NỘI VÀ ĐÀ NẴNG GIAI ĐOẠN 2019-2022

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Xây dựng các kế hoạch kinh doanh cho công ty TNHH Zago Store HCM giai đoạn 2019-2022 gồm các nội dung:

Phân tích thực trạng, nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp

Xây dựng các kế hoạch marketing, nhân sự, tài chính Phân tích các rủi ro khi thục hiện kế hoạch, đưa ra các hạn chế và đề xuất để thực hiện kế hoạch hiệu quả

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ :

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy hướng dẫn khóa luận, Tiến Sĩ - Nguyễn Vũ Quang trong thời gian vừa qua, đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp Những lời nhận xét, góp ý và hướng dẫn của cô đã giúp tôi có một định hướng đúng trong quá trình thực hiện đề tài, giúp tôi nhìn ra được ưu khuyết điểm của đề tài và từng bước khắc phục để ngày một tốt hơn

Đồng thời tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến gia đình và bạn bè đã động viên và cổ vũ tinh thần trong suốt quãng thời gian học tập, đặc biệt là bố mẹ, người

đã chăm lo và hi sinh rất nhiều cho tôi để tôi có thể chuyên tâm học tập

Bên cạnh đó, tôi muốn nói lời cảm ơn đến những giáo viên đã đứng trên bục giảng truyền đạt kinh nghiệm, kiến thức cho tôi trong suốt những năm học cao học vừa qua

Một lần nữa, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến bố mẹ, thầy cô và bạn bè, những người luôn ở cạnh động viên, giúp đỡ và cổ vũ tinh thần cho tôi

Tp Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2019

Nguyễn Lê Phương Khánh

TÓM TẮT

Đề tài thực hiện nhằm phân tích thực trạng kinh doanh trong công ty để tìm ra được các tồn tại và các nguyên nhân hạn chế, từ đó đưa ra các giải pháp xây dựng

kế hoạch kinh doanh nhằm giúp công ty thâm nhập và mở rộng thị trường

Việc thực hiện xây dựng kế hoạch kinh doanh dựa trên việc thu thập và phân tích thị trường và hiện trạng hoạt động của doanh nghiệp hiện nay, Từ đó đề xuất các kế hoạch nhân sự, marketing, tài chính nhằm giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra giai đoạn 2019-2022 Các số liệu được lấy bắt đầu từ tháng 12 năm

2017 Điều này giúp công ty đánh giá và xem xét các cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh của mình Đồng thời nhận diện, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp khác cùng ngành Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm đạt mục tiêu thâm nhập và mở rộng thị trường

Hạn chế của đề tài là những phân tích, đánh giá trên chủ yếu dựa vào các dữ liệu trong quá khứ, sự suy đoán thị trường trong tương lai Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp sẽ có những biến động từ môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp nên cần có sự điều chỉnh các kế hoạch cho phù hợp với các giai đoạn

ABSTRACT

This study is to analyze the business sittuation in the company to find out the shortcomings and the causes, then to offer the solution to develop the plan to help company to penetrate and expand the market

The implementation of the business plan is based on the collection and analysis

of the market and the current state of the enterprise Hense, author proposes personnel, marketing, financial and operational plans to achieve the goals set for 2019-2022 period The data is taken from the company’s data from real observations of the company’s business This helps the company to look at opportunities and challenges in its busoness At the same time, to identify and evaluate the strengths and weaknesses of enterpries compares to competitors From there, author proposes solutions to achieve the goal of pennetrating and expanding the market

The limitation of the study is the analysis rely rimarily on limites data in the past, future market forecast In the process of enterprise’s operation, there will be changes in the external and internal anvironment, so it is necessary to adjust the

LỜI CAM ĐOAN

Để hoàn thành khóa luận này tôi có tham khảo một số tài liệu liên quan đến xây dựng kế hoạch kinh doanh, quản trị chiến lược, các báo cáo, các bài báo liên quan đến ngành nội thất trong nước và ngoài nước Những thông tin tham khảo trong khóa luận đều được trích dẫn nguồn sử dụng

Tôi xin cam đoan đề tài này do chính tôi thực hiện, các số liệu hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu trong khóa luận này chưa từng được công bố trước đây

Nếu vi phạm, tôi xin chịu mọi trách nhiệm

Học Viên Thực Hiện

Nguyễn Lê Phương Khánh

MỤC LỤC

TÓM TẮT III LỜI CAM ĐOAN V MỤC LỤC VI DANH MỤC BẢNG BIỂU IX DANH MỤC HÌNH X DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT XI

CHƯƠNG 1 12

GIỚI THIỆU 12

Lý do chọn đề tài 12

1.1 1.1.1 Địa điểm mở chi nhánh mới trực thuộc trung ương 12

1.1.2 Mật độ phân bố cửa hàng của đối thủ 13

1.1.3 Tăng thị phần trong thị trường, tiếp cận gần hơn với khách hàng tiềm năng 15

1.1.4 Đại lý độc quyền cung cấp phân phối các sản phẩm bê tông tại Việt Nam 16

1.1.5 Sứ mệnh của Zago Store tại Việt Nam 18

Mục tiêu thực hiện đề tài 18

1.2 Ý nghĩa đề tài 19

1.3 Đối tượng và phạm vi thực hiện 19

1.4 Kết cấu dự kiến của đề tài 20

1.5 CHƯƠNG 2 21

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH 21

2.1 Lập kế hoạch kinh doanh 21

2.1.1 Khái niệm 21

2.1.2 Vai trò của lập kế hoạch kinh doanh 21

2.1.3 Phân loại kế hoạch kinh doanh 23

2.1.4 Nội dung của kế hoạch kinh doanh 25

2.1.5 Qúa trình lập một bản kế hoạch kinh doanh 27

Thu thập thông tin 31

2.2 2.2.1 Thu thập thông tin bên trong công ty 32

2.2.2 Thông tin từ bên ngoài 32

Lý thuyết về các công cụ phân tích môi trường kinh doanh 33

2.3 2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 33

2.3.2 Phân tích môi trường bên trong 36

2.3.3 Giai đoạn kết hợp thông qua việc phân tích ma trận SWOT 36

CHƯƠNG 3 38

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG DOANH NGHIỆP 38

Giới thiệu về Công Ty TNHH Zago Store HCM 38

3.1 3.1.1 Mô tả sơ lược về sản phầm và nguồn vốn hoạt động của Zago 39

3.1.2 Mô hình kinh doanh hiện tại 41

3.1.3 Khách hàng hiện tại của công ty 41

3.1.4 Khách hàng mục tiêu năm 2019-2022 42

Tình hình hoạt động kinh doanh công ty TNHH Zago Store HCM 42

3.2 3.2.1 Ngành nghề và phạm vi hoạt động của công ty 42

Phân tích môi trường kinh doanh 43

3.3 3.3.1 Môi trường bên ngoài 43

3.3.2 Môi trường bên trong 47

Xây dựng ma trận SWOT 49

3.4 CHƯƠNG 4 53

XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH 53

Chiến lược và mục tiêu tổng thể trong kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2019-4.1 2022 của công ty TNHH Zago Store HCM 53

Kế hoạch nhân sự 54

4.2 4.2.1 Mục tiêu kế hoạch nhân sự 54

4.2.2 Kế hoạch tuyển dụng và phát triển nguồn lực 57

4.2.3 Nhu cầu nhân sự và dự kiến tiền lương 59

4.2.4 Tổng hợp chi phí dự kiến kế hoạch nhân sự giai đoạn năm 2019-202261 Kế hoạch tiếp thị 63 4.3

4.3.1 Mục tiêu của kế hoạch tiếp thị 63

4.3.2 Sản phẩm 64

4.3.3 Con người 64

4.3.4 Quy trình 64

4.3.5 Phân phối 64

4.3.6 Chiêu thị 65

4.3.7 Tổng chi phí dự kiến 67

Kế hoạch tài chính 69

4.4 4.4.1 Mục tiêu của kế hoạch tài chính 69

4.4.2 Các giả định về tài chính và bảng cân đối kế toán khởi đầu 69

4.4.3 Các báo cáo tài chính dự kiến 71

CHƯƠNG 5 75

ĐIỀU KIỆN TRIỂN KHAI, MỘT SỐ RỦI RO, BIỆN PHÁP PHÒNG NGỪA VÀ KẾT LUẬN 75

Điều kiện triển khai kế hoạch 75

5.1 Một số rủi ro và biện pháp phòng ngừa 75

5.2 5.2.1 Rủi ro từ nhân sự 75

5.2.2 Rủi ro từ nhà cung cấp 76

5.2.3 Rủi ro từ áp lực khách hàng 76

5.2.4 Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh 77

KẾT LUẬN 77

5.3 5.3.1 Đánh giá kế hoạch 77

Hạn chế kế hoạch 78

5.4 TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC 82

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 4 1Nhu cầu về nhân sự của Zago qua từng giai đoạn 56

Bảng 4 2Chi phí tiền lương cho nhân viên công ty TNHH Zago Store HCM 60

Bảng 4 3Nhu cầu nguồn lực dự kiến tăng thêm giai đoạn 2019-2022 61

Bảng 4 4Dự toán chi phí nhân sự dự kiến giai đoạn 2019-2022 (ĐVT: triệu đồng) 62

Bảng 4 5Mục tiêu tăng doanh thu giai đoạn 2019-2022 (ĐVT: triệu đồng) 63

Bảng 4 6Chi phí chiêu thị dự kiến của Zago giai đoạn 2019 – 2021 67

Bảng 4 7Chi phí chiêu thị dự kiến của Zago giai đoạn 2021 – 2022 68

Bảng 4 8BÁO CÁO KQHD DỰ KIẾN GIAI ĐOẠN 2019-2022 71

DANH MỤC HÌNH

Hình 1 1Phong cách Đan Mạch tại Aconcept 13

Hình 1 2Phong cách Pháp (Modern Scandinavian) của Zago 14

Hình 1 3Phong cách Đức (Vancouver) tại Boconcept 14

Hình 1 4Phong cách mix đồ gỗ của Zago phiên bản (2018) 16

Hình 1 5Những nơi trên thế giới mà Le BeTong đang cung cấp sản phẩm 17

Hình 1 6Những sản phẩm Le BeTong cung cấp cho Zago HCM (P1) 17

Hình 1 7Những sản phẩm Le BeTong cung cấp cho Zago HCM (P2) 18

Hình 2 1Phân loại kết hợp hai yếu tố mục đích và tình trạng doanh nghiệp (Phạm Ngọc Thúy,2012) 24

Hình 2 2Sơ đồ liên kết các nội dung của một bản kế hoạch kinh doanh (Phạm Ngọc Thúy,2012) 26

Hình 2 3Quy trình thực hiện (Nguồn, Phạm Ngọc Thúy và các tác giả năm 2012) 30 Hình 2 4 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter (Nguồn: Micheal E Porter) 34

Hình 2 5Mô hình ma trận SWOT 37

Hình 3 1Bảng chi tiết sản phẩm của Zago 39

ZAGO Công ty TNHH Zago Store HCM

KHKD Kế hoạch kinh doanh

DNV&N Doanh nghiệp vừa và nhỏ

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

Lý do chọn đề tài

1.1.

Thương hiệu Zago được bắt nguồn từ nước Pháp do 3 anh em có tên là Thierry, Fred, Jérom sáng lập với mong muốn tạo ra được những sản phẩm nội thất độc đáo đặc biệt là sản phẩm nội thất làm từ bê tông Trong những năm qua cả đội ngũ Zago Pháp đã phát triển và sáng tạo không ngửng tạo ra sản phẩm mới Đó chính là nguồn gốc của công ty TNHH Zago Store HCM viết tắt là Zago, Zago Pháp về Việt Nam vào tháng 11 năm 2017 được gọi là Zago Việt Nam Đến nay, sau hơn 1 năm hoạt động, Zago quyết định mở rộng thêm một số địa điểm kinh doanh và những nguyên nhân hình thành quyết định này được liệt kê như sau:

1.1.1 Địa điểm mới trực thuộc trung ương

Trong giai đoạn 2019-2022, Zago có kế hoạch mở thêm hai chi nhánh kinh doanh này vì Hà Nội và Đà Nẵng đều là hai thành phố lớn trực thuộc trung ương, theo báo cáo của Hà Nội [“Cuộc chuyển mình 10 năm của kinh tế Hà Nội, 01-08-2018”], tăng trưởng tổng sản phẩm trên địa bàn (GRDP) giai đoạn 2009-2018 đạt bình quân 7,41% mỗi năm Quy mô GRDP gấp 1,9 lần trước khi mở rộng, thu nhập bình quân đầu người tăng 2,3 lần lên hơn 3.900USD/người Với Đà Nẵng, nơi này đang là thành phố quan trọng nhất miền Trung, đô thị thuộc loại 1 cấp quốc gia, Đà Nẵng nằm ở trung độ của Việt Nam, có vị trí trọng yếu cả về kinh tế-xã hội và quốc phòng-an ninh, là đầu mối quan trọng về đường sắt, đường bộ, đường biển và đường hàng không, tốc độ tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người của thành phố cũng tăng cao qua từng giai đoạn và luôn cao hơn bình quân chung của cả nước Năm 2011, GDP bình quân đầu người của thành phố Đà Nẵng là 2283USD/người thì năm 2016 con số này đã tăng lên 2980USD/người [“Đà Nẵng 5 năm qua các con số,20-09-2017”]

Với những con số trên, việc mở rộng kinh doanh tại hai địa điểm này tương lai

sẽ mang lại nhiều thuận lợi cho Zago Store HCM trong giai đoạn 2019-2022

1.1.2 Mật độ phân bố cửa hàng của đối thủ

Ngành kinh doanh nội thất có rất nhiều thương hiệu lớn có tên tuổi điển hình như Chi Lai, Phố Xinh, Nhà Xinh, Hoàng Anh Gia Lai, UMA [“Top 5 thương hiệu nội thất nổi tiếng Việt Nam (2018)”], những thương hiệu có hệ thống cửa hàng trên khắp đất nước khoảng 5 đến 10 cửa hàng trên toàn quốc, cung cấp đồ nội thất chủ yếu phục vụ cho đối tượng nhà ở và văn phòng Ngoài ra, cũng có 1 số thương hiệu kinh doanh nội thất theo từng bộ sưu tập cho từng phong cách của từng quốc gia, chủ yếu thiết kế theo phong cách châu Âu, sản xuất theo công nghệ và tiêu chuẩn châu Âu như Aconcept [“giới thiệu về Aconcept”,2018], Bconcept[“giới thiệu về Boconcept, 2018”] và Zago Store HCM mà tôi đang nói đến cũng như thế Cụ thể thì Aconcept họ theo phong cách của tinh thần đất nước Đan Mạch mang đâm chất Bắc Âu, phong cách của Boconcept và Zago lần lượt là Đức và Pháp

Hình 1 1Phong cách Đan Mạch tại Aconcept

Hình 1 2Phong cách Pháp (Modern Scandinavian) của Zago

Hình 1 3Phong cách Đức (Vancouver) tại Boconcept

Họ được đánh giá là đối thủ cạnh tranh chính trong ngành của Zago nói riêng và toàn bộ thị trường nội thất nói chung Hiện nay, tính đến thời điểm tháng 11.2018

hệ thống nội thất Aconcept đã có trên 7 địa điểm kinh doanh trên toàn quốc tập trung các thành phố quan trọng, 2 trong 7 địa điểm của họ đã có mặt tại TP.HCM và

Đà Nẵng, và họ sẽ tiếp tục mở nhiều địa điểm hơn trong tương lai Tương tự, hệ thống nội thất Boconcept có 4 địa điểm kinh doanh tại Hà Nội và Hồ Chí Minh đây

là yếu tố mà Zago Store HCM quyết định đặt thêm hai địa điểm kinh doanh

Điểm chung giống nhau để trả lời câu hỏi tại sao nội thất Zago HCM lại chọn hai thương hiệu trên là đối thủ chính mà không phải là một thương hiệu khác đó là

vì cả 3 đều kinh doanh mặt hàng nội thất theo các phong cách như đã giới thiệu ở trên , theo các thiết kế đặc biệt và đều được đăng ký độc quyền Bên cạnh việc phục

vụ tất cả các nhu cầu về nội thất, quan trọng hơn còn phục vụ cho cái đẹp cái hình thức chứ không đơn thuần sử dụng lợi ích chức năng của sản phẩm mang lại

1.1.3 Tăng thị phần trong thị trường, tiếp cận gần hơn với khách hàng tiềm

năng

Zago HCM hiện nay có hai địa điểm kinh doanh trên toàn hệ thống Cả hai nơi đều tọa lạc tại thành phố Hồ Chí Minh [“giới thiệu về Zago Store HCM”], Zago chưa tiếp cận được khách hàng tiềm năng ở các nơi khác Với khẩu hiệu: “ Hãy để ngôi nhà của bạn viết lên câu chuyện của bạn” Zago mong muốn mang không gian sống tốt nhất, gần gũi với thiên nhiên đến cho đất nước Việt Nam

Hình 1 4Phong cách mix đồ gỗ của Zago phiên bản (2018)

Nếu như trước đây và bây giờ khách hàng thuộc phạm vi khác Thành Phố Hồ Chí Minh , không có điều kiện trực tiếp đến cửa hàng lựa chọn mua sản phẩm của thương hiệu Zago, họ phải xem hàng hóa trên trang bán hàng điện tử [“ Tất cả sản phẩm của Zago”] sau đó từ thành phố Hồ Chí Minh vận chuyển hàng đến khách hàng Mang đến nhiều bất lợi và rủi ro cho cả người mua hàng và người bán hàng như hàng hóa bị hư hỏng, chi phí vận chuyển, thậm chí là niềm tin của khách hàng đối với thương hiệu

1.1.4 Đại lý độc quyền cung cấp phân phối các sản phẩm bê tông tại Việt Nam

Zago Store HCM là đại lý độc quyền trên toàn quốc bán lẻ các sản phẩm nội thất từ Nhà máy Le BeTong [“ giới thiệu về sản phẩm của Le BeTong”] Các sản phẩm của Le BeTong được sản xuất theo đơn đặt hàng khắp toàn cầu như: Canada, Brazil, China, Japan, UK, Ireland , sản phẩm chủ yếu được làm từ bê tông nguyên khối tạo hình thành bàn ghế, đồ trang trí Nguyên vật liệu đầu vào 75% từ bê tông,

còn lại là các phụ gia khác

Hình 1 5Những nơi trên thế giới mà Le BeTong đang cung cấp sản phẩm

Zago tại Việt Nam là một trong số công ty con của Le BeTong nên Zago có đặc quyền là nhà cung cấp độc quyền tại thị trường Việt Nam về sản phẩm nội thất thiết

kế có chất liệu từ bê tông Hình ảnh của một số sản phẩm của công ty Le BeTon như sau:

Hình 1 6Những sản phẩm Le BeTong cung cấp cho Zago HCM (P1)

Hình 1 7Những sản phẩm Le BeTong cung cấp cho Zago HCM (P2)

1.1.5 Sứ mệnh của Zago Store tại Việt Nam

Chính là: “ Cung cấp giải pháp toàn diện cho cá nhân và doanh nghiệp yêu thích phong cách nội thất theo xu hướng châu Âu tại Việt Nam Thúc đẩy sự phát triển của thị trường nội thất, tư vấn thiết kế thông qua giới thiệu, phổ biến phong cách, sản phẩm mang đẳng cấp quốc tế Tạo giá trị mới cho khách hàng và cho cộng đồng Đưa cái đẹp đến gần với mọi người hơn.”

Với những mục tiêu trên của Zago từ đó ta có mục tiêu thực hiện đề tài phần 1.2

Mục tiêu thực hiện đề tài

1.2.

Mục tiêu chung của đề tài này là nhằm xây dựng một bản kế hoạch kinh doanh Các mục tiêu cụ thể như sau:

Thứ nhất: Phân tích đánh giá thực trạng HĐKD CÔNG TY TNHH ZAGO

trong thời gian từ 11.2017 đến tháng 12.2018

Thứ hai: Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

Thứ ba: Hình thành kế hoạch kinh doanh mở rộng 1 địa điểm tại thành phố Hà Nội và 1 địa điểm tại Đà Nẵng của Công Ty TNHH Zago Store HCM chuyên cung cấp nội thất, thiết kế nội thất trong giai đoạn 2019-2022

Ý nghĩa đề tài

1.3.

Đối với công ty: Đề tài này thực hiện nhằm giúp công ty có cái nhìn sâu sắc về môi trường kinh doanh của mình, nhận diện được các vấn đề hiện tại về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội thách thức của công ty Từ đó công ty xây dựng kế hoạch kinh doanh mở rộng thị trường đồng thời tối thiểu hoá chi phí nâng cao lợi nhuận, đáp ứng nhanh chóng hàng hóa đến khách hàng

Đối với khách hàng: Đáp ứng ngay một cách nhanh chóng hàng hóa đến người tiêu dùng, tiết kiệm chi phí vận chuyển

Đối với người thực hiện: hiện thực hoá được kế hoạch kinh doanh, ứng dụng các kiến thức kinh doanh đã học vào thực tế Cơ hội kiểm chứng tính khả thi và tính rủi ro của kế hoạch kinh doanh

Đối tượng và phạm vi thực hiện

1.4.

Thời gian nghiên cứu : Giai đoạn từ tháng 4/2019 đến hết tháng 12/2022

Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản của công cụ phân tích

chiến lược, tình hình kinh doanh của công ty trong thời gian qua để lập kế hoạch mở rộng địa điểm kinh doanh cho công ty TNHH Zago Store HCM trong giai đoạn 2019-2022

Địa điểm thực hiện đề tài: Thành Phố Hồ Chí Minh,Thành Phố Hà Nội, Đà Nẵng

Số liệu dùng trong đề tài chủ yếu là các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ những báo cáo của doanh nghiệp cũng như thu thập từ các mối quan hệ cá nhân bên trong, đối thủ trong ngành (bản chất ngành này, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu) Bên cạnh

đó là khảo sát lại thông tin sơ cấp thu thập được từ nhiều nguồn Ngoài ra, đề tài

còn tiến hành thu thập các dữ liệu sơ cấp bằng cách tiến hành điều tra thăm dò ý kiến của lãnh đạo của công ty về kế hoạch được lập ra

Kết cấu dự kiến của đề tài

1.5.

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và tổng quan lập kế hoạch kinh doanh

Chương 3: Phân tích thực trạng doanh nghiệp xây dựng ma trận SWOT Chương 4: Xây dựng kế hoạch kinh doanh

Chương 5: Điều kiện triển khai, một số rủi ro phòng ngừa và kết luận

Kế hoạch kinh doanh là một báo cáo bằng văn bản mô tả và phân tích công việc kinh doanh, cũng như đưa ra các dự đoán, tính toán chi tiết về tương lai của nó Đồng thời nó cũng bao gồm các vấn đề tài chính trong việc khởi sự hay mở rộng kinh doanh (Mckeever,2012)

2.1.2 Vai trò của lập kế hoạch kinh doanh

Lập kế hoạch kinh doanh là một bước quan trọng nhất mà bất cứ nhà doanh nghiệp nào cũng cần tiến hành cho dù quy mô của doanh nghiệp ở mức độ nào Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch bởi vì lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động của những thay đổi từ môi

trường, tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực, và thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra Hiện nay, trong cơ chế thị trường, có thể thấy lập kế hoạch có vai trò to lớn đối với doanh nghiệp Bao gồm:

Kế hoạch là một trong những công cụ có vai trò quan trọng trong việc phối hợp

nỗ lực các thành viên trong doanh nghiệp Lập kế hoạch cho ta biết mục tiêu, và cách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.Khi tất cả nhân viên trong cùng một doanh nghiệp biết được doanh nghiệp mình sẽ đi đâu và họ sẽ cần phải đóng góp để đạt được mục tiêu đó, thì chắc chắn họ sẽ cùng nhau phối hợp, hợp tác và làm việc một cách có tổ chức Nếu thiếu kế hoạch thì quỹ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường không hiệu quả

Lập kế hoạch giúp cho giảm được chi phí bất ổn định của doanh nghiệp hay tổ chức Sự bất ổn định và thay đổi cùa môi trường làm cho công tác lập kế hoạch trở nên tất yếu và rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp và nhà quản lý Lập kế hoạch buộc nhà quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán được sự thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như môi trường bên ngoài để cân nhắc các ảnh hưởng của chúng

đễ đưa ra các giải pháp ứng phó kịp thời

Lập kế hoạch làm giảm sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã được xác định, những phương thức tốt nhất để đạt mục tiêu đã được lựa chọn sẽ sử dụng nguồn lực một các có hiệu quả, cực tiểu hóa chi phí bời vì nó chủ động vào các hoạt động hiệu quả

và phù hợp

Lập kế hoạch sẽ thiết lập được những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra đạt hiệu quả cao Một khi doanh nghiệp không xác định được là mình phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách nào, thì đường nhiên sẽ không thể xác định được những biện pháp để điều chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xảy ra Do vậy, có thể nói nếu không có kế hoạch thì cũng không có cả kiểm tra

Như vậy, việc lập kế hoạch trong kế hoạch kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối

với mỗi doanh nghiệp, mỗi nhà quản lý Nếu không có kế hoạch thì nhà quản lý có thể không biết tổ chức, khai thác con người và các nguồn lực khác của doanh nghiệp một cách có hiệu quả, thậm chí sẽ không có được một ý tưởng rõ ràng về cái

họ cần tổ chức và khai thác Không có kế hoạch, nhà quản lý và nhân viên của họ sẽ khó đạt được mục tiêu của mình

Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi quá trình quản lý Bất kể quản lý cấp cao hay quản lý cấp thấp, việc lập ra được những kế hoạch hiệu quả sẽ là chìa khóa cho việc thực hiện một cách hiệu quả những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp (Trần Bình Minh,2013)

2.1.3 Phân loại kế hoạch kinh doanh

Theo sách Lập kế hoạch kinh doanh của Phạm Ngọc Thúy làm chủ biên năm

2012 thì KHKD về cơ bản các đề mục chính giống nhau, nhưng trong các trường hợp cụ thể, chúng lại có một số đặc điểm khác nhau Do vậy, việc phân loại KHKD

sẽ giúp người lập cũng như người đọc bản KHKD nhận dạng được các vấn đề trọng tâm nêu trong kế hoạch Có nhiều tiêu thức phân loại như sau:

Thứ nhất là: Phân loại theo quy mô doanh nghiệp, có hai loại là KHKD cho DNV&N và KHKD cho doanh nghiệp lớn

Thứ hai là: Phân loại theo tình trạng doanh nghiệp khi lập KHKD , gồm KHKD khi khởi sự doanh nghiệp và KHKD cho doanh nghiệp đang hoạt động

Thứ ba là: Phân loại theo mục đích lập KHKD, gồm KHKD để vay vốn/bán doanh nghiệp và KHKD dùng định hướng/quản lý hoạt động

Thứ ba là: Phân loại theo đối tượng đọc bản KHKD, gồm hai loại là KHKD viết cho đối tượng bên ngoài DN và KHKD viết cho đối tượng bên trong DN

Thực tế, các KHKD của các doanh nghiệp lớn hay nhỏ thường kết hợp hai tiêu chí có thể tạm phân loại trong hình 2.1

Hình 2 1Phân loại kết hợp hai yếu tố mục đích và tình trạng doanh nghiệp (Phạm

Đối với loại II, KHKD dùng cho DN chuẩn bị thành lập để định hướng hoạt

động, không nhằm mục tiêu vay vốn, hay nói cách khác KHKD dùng cho đối tượng bên trong DN Nội dung viết trong trường hợp này cũng như loại I, tuy nhiên không quá chú trọng đến việc chứng minh, thuyết phục người đọc về sự thành công của

DN mà tập trung vào các thông tin, biện pháp cụ thể cho hoạt động sắp tới của DN

Đối với loại III, KHKD dùng cho DN đang hoạt động có nhu cầu vay vốn, nội

dung khi viết KHKD cho các DN đang hoạt động thường:

Trình bày các cơ sở để định hướng chiến lược của doanh nghiệp, cụ thể hoá các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đề ra

Phân tích hoạt động kinh doanh của DN, cho thấy các thế mạnh hiện tại có thể tiếp tục phát huy, các tồn tại và thách thức đã gặp phải và các biện pháp khắc phục Qua đó có thể chứng minh khả năng có những quyết định đúng cho các hoạt động trong tương lai

Kinh doanh là rủi ro, cũng nên dự kiến các rủi ro có thể gặp, phân tích và dự kiến các biện pháp phòng ngừa rủi ro hoặc mức độ có thể chấp nhận rủi ro của DN

Đối với loại IV, dùng cho DN đang hoạt động và cần có KHKD như là một

công cụ quản lý để định hướng hoạt động Cũng như các phần của loại III nhưng chi tiết hơn, tập trung vào những vấn đề chính, những khó khan DN hiện gặp và các biện pháp khắc phục cụ thể KHKD phải giúp cho nhà quản lý dự đoán được những khó khan hoặc rủi ro có thể gặp phải, tránh bị bất ngờ và có thể ra các quyết định đúng và kịp thời trong quá trình hoạt động

2.1.4 Nội dung của kế hoạch kinh doanh

Theo sách Lập kế hoạch kinh doanh của Phạm Ngọc Thúy làm chủ biên năm

2012 , một bản kế hoạch kinh doanh thường bao gồm những phần sau:

Phần 1: Giới thiệu công ty trong đó nêu lên lịch sử hình thành, hiện trạng, mục tiêu và triển vọng của công ty, các kế hoạch tương lại, tình trạng nhu cầu tài chính Phần 2: Sản phẩm của công ty trong đó mô tả về khái quát sản phẩm về định vị sản phẩm, đánh giá tính cạnh tranh của sản phẫm của công ty trên thị trường, và

trình bày tương lai của sản phẩm này

Phần 3: Phân tích thị trường của KHKD thường nêu về đặc điểm của thị trường, đặc điểm khách hàng, đặc điểm cạnh tranh, các yếu tố môi trường kinh doanh và phân tích điểm mạnh-điểm yếu-cơ hội-thách thức (SWOT)

Phần 4: Các kế hoạch tiếp thị, kế hoạch vện hành, kế hoạch nhận sự và kế hoạch tài chính để đạt các mục tiêu mà bản kế hoạch kinh doanh đề ra (Phạm Ngọc Thúy, 2012)

Một cách tổng quát, các nội dung của một KHKD có thể được thể hiện một cách

có hệ thống theo sơ đồ hình 2.2 sau đây:

Hình 2 2Sơ đồ liên kết các nội dung của một bản kế hoạch kinh doanh (Phạm Ngọc

Kế hoạch hoạt động sản xuất

Kế hoạch nhân sự

Tổng hợp nhu cầu nguồn lực

Kết quả tài chính

Phân tích rủi ro

2019 – 2022 là kế hoạch nhân sự, kế hoạch chiêu thị và kế hoạch tài chính

2.1.5 Qúa trình lập một bản kế hoạch kinh doanh

Theo sách Lập kế hoạch kinh doanh của Phạm Ngọc Thúy làm chủ biên năm

2012 thì quá trình lập một bản kế hoạch kinh doanh có thể chia ra làm các giai đoạn như sau:

Giai đoạn 1: Chuẩn bị bao gồm việc hình thành nhu cầu, ý tưởng, mục đích và

xác định người chịu trách nhiệm thực hiện và các nguồn lực cần thiết Nhu cầu và ý tưởng lập kế hoạch kinh doanh có thể phát sinh do nhu cầu bên ngoài khi doanh nghiệp cần vay hay huy động vốn, khi cần thuyết minh hay thông tin với các tổ chức hoặc cá nhân bên ngoài doanh nghiệp Nhu cầu lập kế hoạch kinh doanh cũng

có thể phát sinh từ nội bộ doanh nghiệp để phục vụ cho mục đích quản lý Khi đó,

kế hoạch kinh doanh được dùng như một công cụ để định hướng/chỉ đạo cho hoạt động và dự báo tương lai Khi xác định nhu cầu lập KHKD thì doanh nghiệp cũng hình thành rõ mục đích sử dụng kế hoạch kinh doanh đề làm gì Có thể có nhiều mục đích khác nhau, tuy nhiên cần phải xác định rõ đâu là mục đích chính đâu là mục đích kết hợp

Sau khi quyết định xây dựng KHKD nhằm phục vụ cho một mục đích nào đó, việc kế tiếp cần phải quyết định là doanh nghiệp tự làm lấy (xác định người chịu trách nhiệm triển khai) hay mời tư vấn thực hiện Cuối cùng là dự kiến và chuẩn bị những nguồn lực cần thiết để triển khai công viêc

Giai đoạn 2: Thu thập thông tin là công việc mất rất nhiều thời gian và công

sức, thường được tập trung thực hiện trong giai đoạn đầu và đôi khi còn kéo dài sau

đó trong trường hợp có yêu cầu thu thập thông tin bổ sung cho quá trình phân tích

và tính toán Công việc thu thập thông tin càng được chuẩn bị chu đáo trước khi triển khai thì hiệu quả công việc càng cao Ngoài ra, người lập KHKD cần ước phải ước lượng chính xác cần có của mỗi thông tin mà họ sẽ thu thập vì yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chi phí, thời gian và cách thu thập thông tin

Giai đoạn 3 là tổng hợp và phân tích thông tin: Sau khi thu thập phần lớn các dữ

liệu cần thiết từ nhiều nguồn khac nhau, nguồi lập KHKD sẽ tổng hợp chúng lại và hình thành một bức tranh mô tả toàn cảnh về doanh nghiệp, sản phẩm, thị trường và môi trường mà doanh nghiệp hoạt động Có được các thông tin cần thiết vẫn chưa

đủ Để có được một bản KHKD tốt, giai đoạn này đòi hỏi người lập kế hoạch phải biết tận dụng những kỹ năng, kinh nghiệm và công cũ hỗ trợ để phân tích thông tin

và diễn dịch ý nghĩa hay ẩn ý của các thông tin Ngoài ra cần dự báo một số thay đổi trong tương lai về thị trường, nhu cầu, yếu tố cạnh tranh, bởi vì kế hoạch kinh doanh được dùng để triển khai các hoạt động trong tương lai, trong khi hầu hết các thông tin mô tả được xem xét ở thời điểm hiện tại

Giai đoạn 4 là hình thành chiến lược và kế hoạch hoạt động: Đây là phần công

tác nội bộ quan trọng, đòi hỏi người lập KHKD phải có tư duy chiến lược và các kỹ năng, kinh nghiệm về lập KHKD Thực tế, phần này phụ thuộc rất nhiều vào kế hoạch phân tích và diễn dịch thông tin ở phần trước cùng với khả năng vận dụng kinh nghiệm thực tiễn và các nguyên tắc, lý thuyết của người lập kế hoạch Một yếu

tố quan trọng trong giai đoạn là phải đảm bảo tính nhất quán giữa chiến lược chung

và các kế hoạch hoạt động chức năng (tiếp thị, sản xuất, nhân sự ) mà người lập kế hoạch kinh doanh sẽ cụ thể hóa tiếp theo bằng các kế hoạch ngắn hạn

Giai đoạn 5 là lượng hóa và tổng hợp yêu cầu về nguồn lực: Để có thể đánh

giá hiệu quả và triển khai thực hiện các hoạt động chức năng đề ra trong kế hoạch kinh doanh, cần phải xác định nhu cầu về nguồn lực cho toàn bộ kế hoạch kinh doanh Từ đó, doanh nghiệp xác định được nhu cầu bổ sung và chuẩn bị huy động nguồn lực Ở giai đoạn này, những người lập kế hoạch có kinh nghiệm thực tế và kiến thức cụ thể về các lĩnh vực chức năng sẽ có nhiều ưu thế hơn trong việc nhận dạng, sử dụng thông tin và số liệu để lượng hóa các loại nguồn lực Một số định mức, hoặc các số liệu kinh nghiệm cũng được sử dụng trong công việc này

Giai đoạn 6 là phân tích và đánh giá kết quả: Các nguồn lực cần sử dụng và

các khoản thu nhập (doanh thu) dự kiến được tính bằng tiền cùng với các chi tiết về

thời gian thu, chi cụ thể sẽ là cơ sở thiết lập các báo cáo tài chính Ngoài ra, các phân tích về hiệu quả kinh doanh, về cấu trúc vốn và tình trạng tài chính trong tương lai cũng sẽ được thực hiện để có thể đưa ra các nhận định chung Để thực hiện phần này, người lập kế hoạch cần có các kiến thức về toán, tài chính và các kỹ năng tính toán nhất định Khối lượng tính toán trong phần này khá lớn và đôi khi phải tính lặp nhiều lần để hiệu chỉnh các thông tin ban đầu vào cho thích hợp/ Do vậy các doanh nghiệp có thễ thực hiện trên máy tính cùng với các phần mềm chuyên dùng hỗ trợ cho việc tính toán Tuy nhiên, phần phân tích sau khi có kết quả đặc biệt quan trọng trong trường hợp doanh nghiệp sử dụng kế hoạch kinh doanh để định hướng phát triển, khi đó người đọc là lãnh đạo doannh nghiệp chứ không phải chuyên gia tài chính(Phạm Ngọc Thúy,2012)

Giai đoạn 7 là phân tích rủi ro: Các tính toán tài chính chủ yếu dựa vào các

thông tin và các quyết định thực hiện từ các phần trước Tuy nhiên, do đặc điểm của

kế hoạch là căn cứ vào các thông tin thu thập từ quá khứ, hiệu chỉnh cho phì hợp với các điều kiện dự kiến xảy ra trong tương lai nên khả năng xảy ra những khác biệt so với kế hoạch là không thể tránh khỏi Do vậy, một kế hoach kinh doanh được đánh giá tốt khi có tính linh hoạt cao, có dự kiến những rủi ro và có hướng khác phục những rủi ro đó

Trong giai đoạn này cần phân tích, nhận dạng, đo lường các rủi ro và dự kiến Các rủi ro kinh doanh nên nhận dạng là giá trị rủi ro , rủi ro tín dụng và rủi ro thuân túy Lưu ý, ngoài kỹ năng sử dụng các công cụ phân tích, người thực hiện cần phải

có kinh nghiệm phân tích (Phạm Ngọc Thúy,2012)

Giai đoan 8 là giai đoạn hoàn tất: Để hoàn tất, người lập kế hoạch kinh doanh

viết và trình bày toàn bộ kế hoạch kinh doanh thành một bản kế hoạch kinh doanh với đầy đủ nội dụng yêu cầu Tuy nhiên, đó chỉ mới là một bản dự thảo Bước tiếp theo là tổ chức trình bày cho chuyên gia và lãnh đạo doanh nghiệp nghe và góp ý Một bản kế hoạch kinh doanh càng nhiều người có trách nhiệm và đồng tình và ủng

hộ thì quá trình triển khai thực hiện càng thuận lợi

Nên xem xét các góp ý thật cẩn thận để có những thay đổi-điều chỉnh cần thiết

Qúa trình này có thể được thực hiện vài vòng khi cần Lưu ý rằng tất cả các góp ý

có được chỉnh sửa hay không tùy theo lựa chọn cuối cùng của lãnh đạo doanh

nghiệp (Phạm Ngọc Thúy ,2012)

Một cách tổng quát, các quy trình thực hiện của một KHKD có thể được thể

hiện một cách có hệ thống theo sơ đồ hình 2.3 sau đây:

Hình 2 3Quy trình thực hiện (Nguồn, Phạm Ngọc Thúy và các tác giả năm 2012)

Giai đoạn hoàn tất Viết và trình bày toàn bộ kết quả thực hiện thành một bản KHKD hoàn chỉnh

Phân tích rủi ro Nhận dạng, đo lường các rủi ro và dự kiến phương pháp quản lý rủi ro

Phân tích và đánh giá kết quả Thiết lập các dự báo tài chính, phân tích hiệu quả kinh doanh, cấu trúc vốn, tình trạng tài chính trong tương lai

Lượng hoá và tổng hợp yêu cầu về nguồn lực Xác định nhu cầu về nguồn lực cho từng kế hoạch chức năng, sau đó tổng hợp cho toàn bộ KHKD

Hình thành chiến lược và kế hoạch hoạt động Lập chiến lược tổng thể và các kế hoạch chi tiết về nhân sự, sản xuất, marketing

Tổng hợp và phân tích thông tin Tổng hợp thông tin, hình thành bức tranh toàn cảnh về DN, đối thủ, thị trường

Thu thập thông tin Liệt kê chi tiết nhu cầu thông tin, cách thu thập và mức độ chính xác cần có

Chuẩn bị Hình thành nhu cầu, ý tưởng, mục đích Xác định người chịu trách nhiệm thực hiện và các nguồn lực cần thiết

Thu thập thông tin

2.2.

Về chi tiết thông tin của mỗi lĩnh vực (vĩ mô, ngành , Công ty TNHH Zago Store HCM) rất khác nhau nhưng phương pháp thu thập dữ liệu được tiến hành cùng một phương pháp Bao gồm việc thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp Mỗi dạng dữ liệu tiến hành với việc thu thập thông tin, dạng thông tin thu được, đối tượng tiếp cận theo các cách cụ thể như sau:

Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp

thống kê và phân tích hàng năm cùa Công ty TNHH Zago Store HCM Các dữ liệu này được thu thập từ các bộ phần của công ty như: Tài Chính-Kế hoạch, Quản lý nhân lực … bao gồm:

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hằng năm (nguồn: Bộ phần Tài Chính-Kế Toán)

Dự báo tăng trưởng của ngành nội thất

Báo cáo kế hoạch nguồn nhân lực của công ty (nguồn cung cấp: bộ phận quản lý nhân lực)

Dữ liệu sơ cấp: do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp

qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:

Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sẽ được thực hiện với giám đốc điều hành của công ty Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào bốn tiêu chí: Tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời lượng phỏng vấn: 10 phút

2.2.1 Thu thập thông tin bên trong công ty

Giới thiệu về công ty: phỏng vấn trực tiếp ban giám đốc công ty để tìm hiểu lịch

sử hình thành, thực trạng và mục tiêu của công ty

Sản phẩm và dịch vụ công ty, doanh thu và lợi nhuận hiện tại

Thông tin về kế hoạch tiếp thị: thu thập thông từ phòng kinh doanh về giá bán,

số lượng sản phẩm bán trong hàng tháng hàng quý, doanh số bán, các chính sách về giá bán hàng và tình hình chăm sóc khách hàng

Thông tin về kế hoạch nhân sự: thu thập thông tin từ phòng nhân sự của công ty

về sơ đồ tổ chức của công ty, số lượng nhận viên hiện tại, chế độ lương, đãi ngộ, kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực

Thông tin về tài chính: thu thập thông tin từ các báo cáo tài chính từ phòng kế toán tài chính của công ty

2.2.2 Thông tin từ bên ngoài

Thị trường và khách hàng: thu thập thông tin từ ban giám đốc công ty, từ phòng kinh doanh để xác định thị trường tổng thế, khách hàng, phân khúc thị trường

Đối thủ cạnh tranh: tình hình hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm trong ngành

Môi trường kinh doanh: thu thập thông tin về tinh hình kinh tế trong và ngoài nước, tình hình phát triển của ngành, tình hình công nghệ và các sản phẩm thay thế

Lý thuyết về các công cụ phân tích môi trường kinh doanh

Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạo chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận kinh doanh Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả

mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp

Một ngành là một nhóm các doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm hoặc dịch

vụ giống nhau hoặc có thể thay thế cho nhau được, trong cạnh tranh các doanh nghiệp trong ngành có ảnh hưởng lẫn nhau Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ.Mô hình này được thể hiện qua sơ đồ hình 2.4 :

Hình 2 4 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter (Nguồn: Micheal E

Porter)

Trong mô hình này đề cập đến 5 tác lực chi tiết như sau:

Sức mạnh nhà cung cấp được thể hiện qua

Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,

Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm

Sự khác biệt các nhà cung cấp,

Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản

phẩm,

Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,

Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,

Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,

Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức ngành

Nguy cơ sản phẩm thay thế được thể hiện

Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,

Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,

Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

Các rào cản gia nhập thể hiện ở

Các lợi thế chi phí tuyệt đối,

Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,

Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,

Chính sách của chính phủ,

Tính quy mô theo kinh tế,

Các yêu cầu về vốn,

Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,

Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,

Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,

Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,

Động cơ của khách hàng,

Chủ yếu môi trường vĩ mô tập trung phân tích các yếu tố về chính trị , kinh tế,

xã hội, công nghệ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp

2.3.2 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong doanh nghiệp là công việc thường xuyên mà các nhà quản trị cao cấp hoặc các bộ phận kiểm soát nội bộ cần phải làm Nhưng yêu cầu của việc phân tích ở mức cao hơn là chỉ ra được những điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp Mục đích chính của việc phân tích là nhận diện các nguồn tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp

2.3.3 Giai đoạn kết hợp thông qua việc phân tích ma trận SWOT

Mô hình SWOT được áp dụng trong việc đánh gía một đơn vị kinh doanh, một

đề xuất hay một ý tưởng Đó là cách đánh giá chủ quan các dữ liệu được tổ chức theo một trình tự logic nhằm giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề, từ đó có thể thảo luận và

ra quyết định hợo lý và chính xác nhất

Khung phân tích SWOT dưới đây sẻ giúp chúng ta suy nghĩ một cách chuyên

nghiệp và đưa ra quyết định ở thể chủ động chứ không chỉ dựa vào các phản ứng bản năng hay thói quen cảm tính

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ Tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opporturnities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) Ma trận là cung cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược SO, WO, WT, ST

Mô hình SWOT được thể hiện qua hình 2.5 dưới đây:

Hình 2 5Mô hình ma trận SWOT

Tóm tắt chương 2: Chương này đã trình bày cơ sở lý thuyết của các khái

niệm về việc lập kế hoạch kinh doanh, vài trò của việc lập kế hoạch kinh doanh, các bước hình thành một bản kế hoạch kinh doanh, ma trận SWOT để lựa chọn chiến lược cho việc xây dựng kế hoạch kinh doanh

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG DOANH NGHIỆP

Chương này gồm có phần giới thiệu về công ty, thực trạng kinh doanh tại doanh nghiệp, một số phân tích về môi trường vi mô, môi trường vĩ mô để hình thành ma trận SWOT, chọn lựa chiến lược và vận dụng vào việc xây dựng kế hoạch kinh doanh ở chương kế tiếp

Giới thiệu về Công Ty TNHH Zago Store HCM

Địa chỉ Zago tại Số 49 Xuân Thủy, Phường Thảo Điền, Quận 2, Tp.Hồ Chí Minh

Người đại diện pháp luật: Favre Marinet Frederic Francoi

Nguồn nhân lực ban đầu: 23 người (tính đến hết tháng 3 năm 2019)

Công ty TNHH Zago Store HCM định hướng phát triển trở thành thương hiệu được ưa chuộng trong lĩnh vực nội thất tại Việt Nam

Mang đến cho khách hàng giải pháp với giá cả cạnh tranh, chất lượng rõ nguồn gốc, đa dạng hoá sản phẩm , thời gian cung ứng đến tay khách hàng nhanh nhất