Nghiên cứu ứng dụng mô hình analytic network process nhằm lựa chọn đơn vị tư vấn quản lý dự án trong hoạt động xây dựng tại việt nam

Để đảm bảo việc thi công đúng tiến độ, chất lượng, kiểm soát chiphí dự án một cách tối ưu cũng như việc đảm bảo an toàn lao động, đòi hỏi các nhà đầu tư, các chủ dự án tìm ra một nhà tư

-LÊ VĂN TRUNG

NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG MÔ HÌNH ANALYTIC NETWORK PROCESS NHẰM LỰA CHỌN ĐƠN VỊ

TƯ VẤN QUẢN LÝ DỰ ÁN TRONG HOẠT ĐỘNG

XÂY DỰNG TẠI VIỆT NAM

Chuyên Ngành : CÔNG NGHỆ VÀ QUẢN LÝ XÂY DỰNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, Tháng 08 Năm 2010

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ TRỊNH THÙY ANH ………

Cán bộ chấm nhận xét 1 : ………

Cán bộ chấm nhận xét 2 : ………

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày………tháng………năm 2010.

-o0o -

-*** -Tp HCM, ngày tháng……… năm 2010

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Công nghệ và Quản lý Xây dựng MSHV : 00807590

I TÊN ĐỀ TÀI :

NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG MÔ HÌNH ANALYTIC NETWORK PROCESS NHẰM LỰA CHỌN ĐƠN VỊ TƯ VẤN QUẢN LÝ DỰ ÁN TRONG HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG TẠI VIỆT NAM

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG :

Xác định các tiêu chí có liên quan của đơn vị tư vấn quản lý dự án ảnh hưởnglớn đến sự đóng góp hiệu quả của nó vào thành công của các dự án xây dựng tạiViệt Nam Từ đó kết luận một cách khái quát tình hình chung về hiệu quả củacông tác quản lý dự án xây dựng tại Việt Nam

Xây dựng mô hình đánh giá và lựa chọn đơn vị tư vấn quản lý dự án trong hoạtđộng xây dựng tại Việt Nam áp dụng phương pháp định lượng ANALYTIC NETWORK PROCESS (ANP)

Áp dụng mô hình vào dự án cụ thể tại Việt Nam với phần mềmSUPERDECISIONS

Đề xuất một số giải pháp để nâng cao mức độ thành công của hoạt động tư vấnquản lý dự án tại Việt Nam

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 05-02-2010

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 02-08-2010

V HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : Tiến sĩ TRỊNH THÙY ANH

Nội dung và đề cương luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN KHOA QL CHUYÊN NGÀNH

QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

TS TRỊNH THÙY ANH TS LƯƠNG ĐỨC LONG PGS.TS BÙI CÔNG THÀNH

Trước tiên ,tác giả xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến TS Trịnh Thùy Anh, người đã quan tâm, tận tình giúp đỡ và hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này Xin chân thành cám ơn các Thầy Cô trong Khoa Kỹ Thuật Xây Dựng, đặc biệt là các thầy cô giảng dạy thuộc chuyên ngành Công nghệ và Quản lý xây dựng trường Đại học Bách khoa Tp Hồ Chí Minh Tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà các thầy cô đã truyền đạt lại cho tôi trong suốt quá trình học cũng như những góp ý quý báu của các thầy cô về luận văn này sẽ mãi là hành trang quý giá cho tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và công tác sau này.

Xin chân thành cám ơn tất cả bạn bè cùng lớp, những người đã cùng tôi trải qua những ngày học tập thật vui, bổ ích và những thảo luận trong suốt thời gian học đã giúp tôi tự hoàn thiện mình và mở ra trong tôi nhiều sáng kiến mới Xin cám ơn những người đồng nghiệp đã hỗ trợ cho tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập và chính những kinh nghiệm thực tế trong quá trình công tác của họ đã đóng góp rất nhiều cho sự hoàn thành luận văn này.

Cuối cùng, xin cám ơn những người thân trong gia đình tôi, những người bạn thân của tôi đã luôn bên cạnh tôi, quan tâm, động viên và giúp đỡ tôi vượt qua những khó khăn, trở ngại để hoàn thành luận văn này.

Tp Hồ Chí Minh, ngày 02 tháng 08 năm 2010

Lê Văn Trung

TÓM TẮT

Những nghiên cứu và khảo sát thực tế trong hoạt động xây dựng tại ViệtNam cho thấy phần lớn các dự án xây dựng vẫn chưa đạt được mức độ thànhcông như mong muốn mà ngược lại luôn chịu những phí tổn phát sinh và trễ tiến

độ Điều này xảy ra một phần lớn là nguyên do từ công tác quản lý dự án.Những dự án xây dựng từ trước đến nay phần lớn chưa xem xét việc lựa chọnmột đơn vị tư vấn quản lý dự án một cách nghiêm túc Hơn nữa, những phươngpháp đánh giá thông thường chưa hề xem xét đến mối liên hệ nội tại và sự tácđộng qua lại giữa các tiêu chí là một hạn chế lớn Vì vậy, việc xây dựng một môhình đánh giá và lựa chọn đơn vị tư vấn quản lý dự án dựa trên phương phápđịnh lượng là một nhu cầu hết sức cần thiết Việc xây dựng mô hình thành công

sẽ hướng đến một hướng đi mới trong công tác lựa chọn đơn vị tư vấn quản lý

dự án mà chắc chắn mang lại hiệu quả cuối cùng cho việc điều hành và thực thi

dự án tại Việt Nam

Chính từ yêu cầu thực tế đó, nội dung của luận văn này với mong muốnxây dựng một mô hình đánh giá và lựa chọn đơn vị tư vấn quản lý dự án (PMU)

có đầy đủ năng lực, đảm nhận trách nhiệm quản lý dự án nhằm mang lại hiệuquả cao nhất cho dự án Xác định các tiêu chí quan trọng của một đơn vị tư vấnquản lý dự án ảnh hưởng nhiều nhất đến sự thành công của việc thực hiện dự án: khảo sát từ 34 tiêu chí ảnh hưởng bằng bảng câu hỏi thu được 19 nhân tố ảnhhưởng mạnh nhất Xây dựng một mô hình đánh giá cho các dự án cụ thể dựatrên cấu trúc mạng lưới có quan hệ ảnh hưởng qua lại giữa 19 tiêu chí này

Phương pháp áp dụng để xây dựng mô hình là sự phát triển mang tính kếthừa từ phương pháp định lượng có cấu trúc thứ bậc Analytical HierarchyProcess (AHP) Đó chính là phương pháp định lượng Analytical NetworkProcess (ANP) Trong đó, phương pháp ANP sẽ xây dựng một cấu trúc mạnglưới và véc tơ trọng số của từng nhân tố, từng nhóm nhân tố có xét đến quan hệnội tại và ngoại tại của các nhân tố này

Researches and practice surveys in the construction field in Viet Namrecently show that projects have not achieved the expected success but on thecontrary, extra-cost and schedule delay always happen These are mainly due toproject management responsibility Construction projects in the past have not yetbeen noticed seriously regarding this aspect Morever, popular evaluationmethods do not take into account the inner and outer dependences between theelements Thus, construction of a model based on quantitative approach forevaluating and choosing project management consultant is very necessary.Success from this model will open a new direction in choosing projectmanagement consultant that certaintly bring significant effectiveness formonitoring and implementing the projects in VietNam

From that actual demand, the content of this essay with desire of building

an effective model in evaluating and choosing project management consultant(PMU) that is fully competent, experienced to carry out the tasks Determiningthe important factors of a consultant that strongly affect the success ofimplementation of projects : surveying thirty-four influencing factors withinquestionnaire, nineteen are considered as the most influenced factors Building

an evaluation model for actual projects based on network structure withininterdepencies among these nineteen factors

The methodology has been used to build model is the developmentinheriting from hierarchy - quantitative approach AHP That is AnalyticNetwork Process In which, ANP will build a network structure and weightvectors of every factor and of groups of vectors within consideration of innerand outer dependences of these factors

MỤC LỤC

LỜI CÁM ƠN ……i

TÓM TẮT ……4

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU ……9

1.1 Giới thiệu và đặt vấn đề nghiên cứu 9

1.2 Lược khảo nghiên cứu 10

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 11

1.4 Giới hạn nghiên cứu 14

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ……… 14

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN QUẢN LÝ DỰ ÁN VÀ ĐƠN VỊ TƯ VẤN QLDA …………15

2.1 Tổng quan quản lý dự án xây dựng 15

2.1.1 Khái niệm chung về dự án và dự án xây dựng 15

2.1.1.1 Định nghĩa về dự án và dự án xây dựng 15

2.1.1.2 Đặc điểm chung của dự án 17

2.1.1.3 Vòng đời của dự án 17

2.1.2 Các khái niệm cơ bản về quản lý dự án xây dựng 18

2.1.2.1 Định nghĩa quản lý dự án 18

2.1.2.2 Bản chất quản lý dự án 20

2.1.2.3 Các mục tiêu của quản lý dự án xây dựng 21

2.1.2.4 Trình tự thực hiện một dự án đầu tư xây dựng 22

2.1.2.5 Các chủ thể tham gia quản lý dự án xây dựng 24

2.1.2.6 Các hình thức quản lý dự án 24

2.2 Nội dung quản lý dự án xây dựng 26

2.2.1 Quản lý tích hợp đối với dự án 29

2.2.2 Quản lý quy mô dự án 29

2.2.3 Quản lý thời gian của dự án 30

2.2.4 Quản lý chi phí dự án 30

2.2.5 Quản lý chất lượng của dự án 31

2.2.6 Quản lý nguồn nhân lực của dự án 31

2.2.7 Quản lý thông tin của dự án 31

2.2.8 Quản lý rủi ro của dự án 32

2.2.9 Quản lý cung ứng của dự án 33

2.2.10 Quản lý an toàn lao động trong dự án 34

2.2.11 Quản lý môi trường của dự án 34

2.2.12 Quản lý tài chính của dự án 35

2.2.13 Quản lý tranh chấp/khiếu nại của dự án 35

2.3 Đơn vị tư vấn quản lý dự án (Project Management Unit – PMU) 36

2.3.1 Khái niệm đơn vị tư vấn quản lý dự án (PMU) 36

2.3.2 Quy mô công việc của đơn vị tư vấn QLDA tại Việt Nam………36

CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN NHÀ THẦU 40

3.1 Tổng quan 40

3.1.1 Các hình thức lựa chọn nhà thầu 40

3.1.2 Phương thức đấu thầu 41

3.1.3 Quy trình tổ chức đấu thầu 49

3.2 Các phương pháp trước đây về đánh giá và lựa chọn nhà thầu 51

3.2.1 Phương pháp liệt kê và cho điểm 51

3.2.2 Phương pháp lợi ích chung 53

3.2.3 Phương pháp ra quyết định đa nhân tố 55

3.2.4 Phương pháp ma trận vuông Warkentin 56

3.2.5 Phương pháp mạng nơ ron nhân tạo 59

3.2.6 Phương pháp ra quyết định đa tiêu chuẩn - MCDM 60

3.2.6.1 Phương pháp Bespoke 61

3.2.6.2 Phương pháp phân tích đa thuộc tính - MAA 63

3.2.6.3 Phương pháp lí thuyết lợi ích đa thuộc tính - MAUT 64

3.2.6.4 Phương pháp lí thuyết mờ - Fuzzy Set Theory 65

3.2.6.5 Phương pháp hồi quy đa bội 65

3.2.6.6 Phương pháp phân tích bầy cừu – Cluster Analysis 67

3.2.6.7 Phương pháp định lượng AHP 67

CHƯƠNG 4: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 68

4.1 Phương pháp định lượng Analytic Network Process (ANP) 68

4.2 Phương pháp nghiên cứu 72

4.2.1 Quá trình thực hiện nghiên cứu 72

4.2.2 Qui trình thiết kế bảng câu hỏi 73

4.3 Lí thuyết thống kê 78

4.3.1 Tập hợp chính và mẫu 78

4.3.2 Kích thước mẫu 78

4.3.3 Bảng kê và biểu đồ 80

4.3.4 Tần số 82

4.3.5 Số định tâm 83

4.3.6 Kiểm định thang đo 85

CHƯƠNG 5: TỔNG HỢP VÀ PHÂN TÍCH SỐ LIỆU 87

5.1 Xác định các nhân tố liên quan của đơn vị Tư vấn quản lý dự án có ảnh hưởng đến sự thành công của công tác quản lý dự án 87

5.2 Tổng hợp và xử lí kết quả bằng phần mềm SPSS 96

5.3 Kiểm định thang đo 98

5.4 Tổng hợp tiêu chí đánh giá 101

CHƯƠNG 6: XÂY DỰNG MÔ HÌNH ỨNG DỤNG VÀ ÁP DỤNG THỰC TẾ…… 102

6.1 Xây dựng mô hình ……… 102

6.1.1 Tổng hợp tiêu chí ……… 102

6.1.2 Phần mềm ứng dụng SUPERDECISIONS……… 102

6.1.3 Xây dựng mô hình đánh giá……… 102

6.2 Áp dụng thực tế……… 106

6.2.1 Giới thiệu về dự án M & C Tower……… 106

6.2.2 Yêu cầu của Chủ đầu tư đối với đơn vị tư vấn quản lý dự án……… 107

6.2.3 Các công ty ứng viên cho tư vấn quản lý dự án ……… 112

6.2.3.1 APAVE……… 113

6.2.3.2 MEINHARDT……… 113

6.2.3.3 ARCHETYPE……… 114

6.2.4 Xây dựng mô hình và cấu trúc vấn đề trên SuperDecisions……… 117

6.2.5 Ma trận so sánh cặp và vec tơ ưu tiên……… 117

6.2.5.1 So sánh cặp giữa các tiêu chí mẹ (các chuỗi) với nhau……… 117

6.2.5.2 So sánh cặp giữa các tiêu chí con (các nút) với nhau……… 122

6.2.6 Chạy mô hình và đưa ra kết quả……… 134

6.2.6.1 Ma trận không trọng số……… 135

6.2.6.2 Ma trận chuỗi……… 137

6.2.6.3 Ma trận trọng số……… 138

6.2.6.4 Ma trận giới hạn……… 140

CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ……… 145

7.1 Kết luận………145

7.2 Kiến nghị hướng phát triển của đề tài……… 145

TÀI LIỆU THAM KHẢO……… 146

PHỤ LỤC I – Danh mục bảng biểu……….148

PHỤ LỤC II – Danh mục hình ảnh……… 150

PHỤ LỤC III – So sánh cặp từ SuperDecisions……… 152

PHỤ LỤC IV – Bảng câu hỏi khảo sát……… 170

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG……… 175

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU

1.1 Giới thiệu và đặt vấn đề

Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam có những bước tiến đáng kể với tốc

độ tương đối cao Xây dựng là một trong những nền công nghiệp đóng vai trò quantrọng trong sự phát triển của nền kinh tế Ngoài nhiệm vụ tạo ra cơ sở vật chất, tạo ravật chất phục vụ cho nhu cầu phát triển của con người, ngành xây dựng còn góp phầntạo nên bộ mặt mỹ quan của đất nước và là một trong những yếu tố đánh giá sự phồnvinh của xã hội

Hiện nay Nhà nước đề ra các mục tiêu phát triển kinh tế, xã hội đẩy mạnh thựchiện công nghiệp hóa và hiện đại hóa nhằm xây dựng nước ta thành một nước côngnghiệp Việc đầu tư phát triển ngành xây dựng là tất yếu để đạt được mục tiêu trên.Cùng với tốc độ tăng trưởng kinh tế ngày càng cao, tỉ trọng của ngành xây dựng trongnền kinh tế cũng tăng lên theo từng năm

Bảng 1.1 Cơ cấu ngành kinh tế của Việt Nam từ 1995-2008

Ti trọng của các ngành (%) Năm

Nông nghiệp Công nghiệp –Xây dựng Dịch vụ

Tổng số (%)

Mấy năm qua FDI đổ vào kinh doanh bất động sản tăng nhanh Năm 2007, đầu tư bấtđộng sản chiếm khoảng 25% tổng vốn đăng ký, con số này của năm 2008 là 36,8% vàcủa sáu tháng đầu năm 2009 cũng hơn 60% tổng vốn đăng ký (tương đương 5,92 tỉ đô

la Mỹ) Như vậy, có thể nói rằng, lĩnh vực kinh doanh bất động sản là nhân tố quan

trọng nhất góp phần tăng nhanh FDI vào nước ta (Thời báo Kinh tế Sài Gòn http://www.thesaigontimes.vn/Home/thoisu/sukien/20665)

-Từ đó làm cho việc đầu tư xây dựng ngày càng phát triển, các gói thầu ngày càng lớn,

và yêu cầu về chất lượng đòi hỏi ngày càng khắt khe, làm cho việc thi công ngày càngphức tạp, khó khăn Để đảm bảo việc thi công đúng tiến độ, chất lượng, kiểm soát chiphí dự án một cách tối ưu cũng như việc đảm bảo an toàn lao động, đòi hỏi các nhà đầu

tư, các chủ dự án tìm ra một nhà tư vấn quản lý dự án đầy đủ năng lực và kinh nghiệm,

am hiểu tất cả luật lệ cũng như thủ tục xây dựng nhằm điều hành dự án một cách hiệuquả nhất, đáp ứng mục tiêu mong đợi của nhà đầu tư

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nhằm đánh giá và lựa chọn tổ chức tư vấn quản lý dự án trong hoạt động xây dựng tạiViệt Nam

Xác định các nhân tố của tổ chức tư vấn quản lý dự án liên quan đến sự thành côngtrong trong hoạt động xây dựng các dự án tại Việt Nam

Xây dựng một phương pháp định lượng để đánh giá và lựa chọn những đơn vị tư vấnquản lý dự án đầy đủ năng lực, kinh nghiệm để phục vụ dự án từ khi lập dự án đầu tưcho đến khi dự án hoàn thành, kết thúc nghiệm thu bàn giao và đưa vào vận hành.Xem xét tất cả những phương pháp đánh giá và lựa chọn trên cơ sở lý thuyết ra quyếtđịnh ( Multicriteria Decision Making Theory) nhằm xem xét những hạn chế và tiến bộcủa tất cả những phương pháp này Từ đó tìm ra mô hình phù hợp có tính kế thừa vàphát huy đồng thời đánh giá một cách toàn diện và chính xác nhất những nhân tố, tiêuchí vốn có quan hệ tương hỗ mật thiết với nhau

Cho đến phương pháp AHP, tất cả những mô hình ra quyết định đa tiêu chuẩn trước đóđều xem xét các tiêu chí đánh giá trong quan hệ hoàn toàn độc lập với nhau Tuy nhiên

trong thực tế thì không như vậy, các tiêu chí có quan hệ qua lại, ràng buộc lẫn nhau vàtác động đến hiệu quả chung của dự án.

Do vậy, cần thiết phải xây dựng một mô hình có thể đánh giá các tiêu chí có quan hệràng buộc lẫn nhau theo đúng thực tế dự án

Trong trường hợp đó, phương pháp ANP (Analytical Network Process) là mô hình hữuhiệu nhất có thể sử dụng để đánh giá và lựa chọn

1.3 Lược khảo nghiên cứu

Xem xét các nghiên cứu trước đây về đánh giá và lựa chọn đơn vị tư vấn quản lý dự

án, chủ nhiệm dự án trên thế giới và tại Việt Nam

Trên thế giới, ở nhiều nước đã có những quy trình về lựa chọn công ty tư vấn hay kĩ sư

tư vấn : Cụ thể, trong qui trình lựa chọn kỹ sư tư vấn của Hiệp hội các kỹ sư tư vấn củaNam Phi, các tác giả đã phát triển một qui trình lựa chọn đơn vị tư vấn dựa trên quy

mô công ty và chất lượng hoạt động (Quality based selection) Từ đó, các tác giả đãđưa ra các tiêu chí để đánh giá và lựa chọn như kĩ năng và trình độ kỹ thuật của nhânviên, uy tín và danh tiếng của công ty, kinh nghiệm trong những dự án tương tự, khảnăng thực hiện dự án, khả năng hiểu và cam kết đáp ứng những nhu cầu của kháchhàng, tính chuyên nghiệp của nhân viên, nguồn nhân lực…

Trong tài liệu An Owner’s Guide to Construction Management của Hiệp hội quản lý

xây dựng Hoa Kỳ xuất bản năm 2002 (The Construction Management Association ofAmerica) với nhiều tác giả khác nhau cho rằng để xem xét, lựa chọn một công ty tưvấn nhất thiết phải xem xét quy mô tổ chức và hoạt động của công ty ứng viên, mô tả

dự án tương tự mà công ty đó đã hoàn thành bao gồm các chi tiết về thời gian, quy mô

dự án và thông tin liên lạc của chủ đầu tư, họ cũng yêu cầu về dự án tương tự mà công

ty đang triển khai với các chi tiết về thời gian, quy mô và thông tin liên lạc của chủ đầu

tư Điều này cho thấy việc đánh giá công ty tư vấn thông qua các khách hàng cũ vàkhách hàng hiện tại là rất quan trọng Đồng thời qua đó cũng có thể kiểm tra được khảnăng thực hiện dự án của công tư tư vấn ứng viên Các tác giả còn đề cập đến khốilượng công việc, số lượng các dự án hằng năm công ty thực hiện được để đánh giácông suất hoạt động của công ty Hồ sơ lưu trữ về thành tích hoạt động trong quá khứ

cũng rất được quan tâm, trong đó chú trọng đến công tác kiểm soát chất lượng, chi phí,tiến độ và an toàn.

Nghiên cứu về yêu cầu trong đánh giá và lựa chọn công ty tư vấn của Bộ phát triển hạtầng Ấn Độ, ông S.K Lohia, Giám đốc Bộ phận hạ tầng nhấn mạnh đến hồ sơ năng lựccủa công ty tư vấn, cấu trúc tổ chức của công ty, danh sách khách hàng tham khảo và lílịch nghề nghiệp của những chuyên gia tham gia dự án Từ đó, xem xét chủ yếu dựatrên 3 tiêu chí với các trọng số đánh giá lần lượt như sau :

- Kinh nghiệm trong quá khứ khi đảm nhận dự án tương tự : 60%

- Kinh nghiệm của chuyên gia chính phụ trách dự án (key personnel) : 25 %

Nhưng từ khi luật này có hiệu lực cho đến nay, việc tổ chức quản lý dự án đầu tư mớichỉ thực hiện chủ yếu thông qua hình thức tự lập ban quản lý dự án dưới hình thứcPMU để rồi thật sự trở thành vấn đề nóng bỏng sau vụ PMU18 Vậy tại sao hình thứcthuê tổ chức tư vấn quản lý dự án vẫn chưa được áp dụng?

Vấn đề cơ bản nằm ở chỗ trong những qui định của Chính phủ (nghị định 16/2005) liênquan đến quản lý dự án, chưa có qui định nào cụ thể về việc trong điều kiện nào thìphải chọn hình thức quản lý gì, trong khi về trách nhiệm và quyền hạn của ban quản lý

dự án thì lại cho phép ban này được đồng thời quản lý nhiều dự án đầu tư khi có đủđiều kiện năng lực

Qui định chung chung kiểu như vậy, cùng với những qui định chung chung khác như

tổ chức tư vấn phải có năng lực phù hợp (thế nào là phù hợp?) hay phải là tổ chức tư

vấn độc lập (thế nào là độc lập, độc lập với ai và về mặt nào?) chính là lý do để việcquản lý dự án có những vấn đề như hiện nay.

Việc các bộ, ngành đang xem xét sửa đổi các qui định liên quan đến quản lý dự án đầu

tư sử dụng vốn nhà nước là rất cần thiết Tuy nhiên, những sửa đổi đang được xem xétcần phải gắn với việc chuyển khâu quản lý dự án cho những đơn vị, tổ chức chuyênnghiệp và có quan hệ với chủ đầu tư thông qua hợp đồng Bởi vì có một thực tế làtrong nhiều dự án của chúng ta, các đơn vị quản lý dự án là cấp dưới của chủ đầu tư.Chính vì vậy nên trong nhiều trường hợp, đơn vị quản lý dự án sẽ không thể “cãi” chủđầu tư về những quyết định mang nặng tính tùy tiện, đại khái, duy ý chí của chủ đầu tư

- vốn là những nguyên nhân dẫn đến thất thoát, lãng phí Nếu quan hệ được duy trì dựatrên hợp đồng, các vấn đề phát sinh được giải quyết trên cơ sở các điều khoản tronghợp đồng và đơn vị tư vấn tồn tại độc lập thật sự đối với chủ đầu tư thì vấn đề này sẽđược giải quyết

Khi lựa chọn nhà thầu thi công xây dựng công trình, bên mời thầu có thể áp dụng tất cảcác hình thức lựa chọn nhà thầu, còn khi lựa chọn nhà thầu tư vấn xây dựng thì khôngphải áp dụng hình thức đấu thầu rộng rãi

Nhà thầu thi công xây dựng phải nộp bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh đấu thầu, bảo lãnh thựchiện hợp đồng, còn nhà thầu tư vấn không phải nộp các bảo lãnh nhưng phải có bảohiểm trách nhiệm nghề nghiệp theo quy định

Khi xét thầu tư vấn xây dựng, năng lực về nhân sự được chú trọng đánh giá cao hơnnăng lực tài chính của tổ chức tư vấn Còn trong xét thầu thi công xây dựng, kinh

nghiệm và năng lực tài chính của nhà thầu được chú trọng hơn

Khi xét thầu tư vấn, nhà thầu có hồ sơ dự thầu đạt số điểm kỹ thuật cao nhất thì đượcmời đến đàm phán về giá và nếu có giá hợp lý thì được trao hợp đồng; còn trong trườnghợp

xét thầu nhà thầu thi công xây dựng công trình thì chỉ những nhà thầu đạt mức tối thiểu

về kỹ thuật trở lên mới được xét tiếp về giá, nhà thầu trúng thầu là nhà thầu được đánh

giá đạt yêu cầu về kỹ thuật theo quy định, có giá hợp lý và đem lại hiệu quả cao nhất cho

dự án

1.4 Giới hạn phạm vi nghiên cứu

Phạm vi khảo sát là các dự án đầu tư, xây dựng hoạt động tại Việt Nam từ 2005 đến2009

Đối tượng được khảo sát là các chuyên gia, các nhà quản lý dự án trong nước và nướcngoài tham gia trong các dự án xây dựng (Việt Nam và nước ngoài)

Số liệu mẫu dùng cho nghiên cứu là 157 mẫu

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Về mặt khoa học, đề tài này đã nghiên cứu một cách có hệ thống tất cả các phươngpháp ra quyết định để đi đến lựa chọn phương pháp Analytic Network Process như làmột phương pháp toàn diện nhất, kế thừa các phương pháp đi trước Với thuật toán matrận, ANP đã khắc phục được vấn đề về mối quan hệ phụ thuộc giữa các nhân tố đánhgiá mà trước đó chưa có bất kì một phương pháp ra quyết định nào giải quyết được

Về mặt thực tiễn, ý nghĩa của việc đánh giá và lựa chọn một đơn vị tư vấn quản lý chomột dự án đóng vai trò hết sức quan trọng trong thành công về mặt tài chính, tiến độcũng như sự hài lòng của tất cả các bên tham gia Với lí thuyết ANP đã được cụ thểhóa thuật toán bằng phần mềm SuperDecisions, tác giả nhận thấy đề tài sẽ mang lạinhững hiệu quả nhất định trong thực tiễn cho các chủ đầu tư, những ai muốn lựa chọncho mình một nhà tư vấn quản lý dự án phù hợp nhất

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN QUẢN LÝ DỰ ÁN

VÀ ĐƠN VỊ TƯ VẤN QUẢN LÝ DỰ ÁN XÂY DỰNG 2.1 TỔNG QUAN QUẢN LÝ DỰ ÁN XÂY DỰNG

2.1.1 Khái niệm chung về dự án và dự án xây dựng

2.1.1.1 Định nghĩa dự án và dự án xây dựng

Trước khi nghiên cứu về vai trò của Đơn vị tư vấn quản lý dự án trong dự ánxây dựng, ta cần phải tìm hiểu sơ lược các khái niệm cơ bản về dự án và quản lý dự án.Đầu tiên là định nghĩa dự án và dự án xây dựng Theo các nhà nghiên cứu khoa học vàcác tổ chức trên thế giới có rất nhiều cách định nghĩa về dự án như sau:

Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa ISO trong tiêu chuẩn ISO 9000:2000 địnhnghĩa như sau: “Dự án là một quá trình đơn nhất, gồm một tập hợp các hoạtđộng có phối hợp và được kiểm soát, có thời hạn bắt đầu và kết thúc, được tiếnhành để đạt được một mục tiêu phù hợp với các yêu cầu quy định, bao gồm tất

cả các ràng buộc về thời gian, chi phí và nguồn lực”;

Theo PMBOK-PMI (Viện quản lý dự án Hoa Kỳ): “Dự án là một sự nỗ lực tạmthời được tiến hành để tạo ra một sản phẩm hay một dịch vụ duy nhất Nói tạmthời là bởi nó có thời gian bắt đầu và kết thúc xác định, duy nhất là vì các sảnphẩm hay dịch vụ đều khác nhau”;

Theo PGS.TS Trịnh Quốc Thắng (Trường Đại Học Xây Dựng Hà Nội), dự ánđược định nghĩa như sau : “Dự án là sự chi phí tiền và thời gian để thực hiệnmột kế hoạch nhằm mục đích cho ra một sản phẩm duy nhất”

Như vậy, có thể định nghĩa dự án là một quá trình gồm các công việc, nhiệm vụ có liênquan với nhau, được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong điều kiện ràngbuộc về thời gian, nguồn lực và ngân sách

Trong khi đó, định nghĩa về dự án xây dựng, là cách gọi tắt của dự án đầu tưxây dựng công trình, đã được luật xây dựng Việt Nam ban hành vào ngày 26-11-2003giải thích như sau:

“Dự án đầu tư xây dựng công trình là tập hợp các đề xuất có liên quan đến việc

bỏ vốn để xây dựng mới, mở rộng hoặc cải tại những công trình xây dựng nhằm mụcđích phát triển, duy trì, nâng cao chất lượng công trình hoặc sản phẩm, dịch vụ trong

một thời hạn nhất định Dự án đầu tư xây dựng công trình bao gồm phần thuyết trình

và phần thiết kế cơ sở”

Như vậy có thể hiểu dự án xây dựng bao gồm 2 nội dung là đầu tư và hoạt độngxây dựng Một dự án xây dựng gồm 3 tiêu chí chủ yếu sau: Quy mô, kinh phí và thờigian thực hiện Khi giao một dự án cho đơn vị quản lý dự án, điều quan trọng là ba tiêuchí này phải được xác định rõ ràng Quy mô thể hiện khối lượng và chất lượng củacông việc thực hiện dự án Từ quy mô của dự án đơn vị tư vấn quản lý dự án sẽ cụ thểhóa thành các mục tiêu và dự án chỉ hoàn thành khi các mục tiêu cụ thể đã đạt được.Còn tiêu chí thứ hai kinh phí chính là sự bỏ vốn để xây dựng công trình, là chi phí thựchiện công việc tính bằng tiền Nếu coi phần “kế hoạch của dự án” là phần “tinh thần”,thì “kinh phí” được coi là phần “vật chất” có tính quyết định sự thành công của dự án.Thành tố thứ ba thời gian rất cần thiết để thực hiện dự án, thể hiện trình tự trước saucủa các công việc thực hiện và thời gian hoàn thành dự án, nhưng thờigian còn đồngnghĩa với cơ hội của dự án Vì vậy, đây cũng là một đặc điểm rất quan trọng cần phảiđược quan tâm Hình 2.1 sau đây thể hiện các mục tiêu chính của một dự án xây dựng

Thời hạn

quy định

2.1.1.2 Đặc điểm chung của dự án

Ở phần trên đã đưa ra nhiều cách hiểu khác nhau về dự án, tuy nhiên tất cả các

dự án đều có các đặc điểm chung như sau :

+ Có mục tiêu rõ ràng: dự án có thể được chia thành nhiều nhiệm vụ nhỏ hơn đểthực hiện và các nhiệm vụ này phải được phối hợp và kiểm soát về thời gian, trình tựthực hiện, chi phí và kết quả Hơn nữa, một dự án cũng phải được phối hợp các dự ánkhác trong cùng một tổ chức;

+ Có thời hạn nhất định: nghĩa là có thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc;+ Bị ràng buộc bởi các nguồn lực hạn chế: con người, tài nguyên;

+ Tính duy nhất (Uniqueness), không bao giờ lặp lại giống nhau;

+ Sự tương tác lẫn nhau (Interdependencies): người CNDA phải duy trì các mốitương tác giữa các bộ phận trong tổ chức một cách rõ ràng cũng như với các đối tácbên ngoài;

+ Luôn luôn tồn tại mâu thuẫn (Conflict): các thành viên trong nhóm dự án luônmẫu thuẫn trong vai trò lãnh đạo, các nguồn tài lực trong việc giải quyết các vấn đềcủa dự án Vì vậy, thế giới của dự án chính là thế giới của các mâu thuẫn

2.1.1.3 Vòng đời của dự án

Mỗi giai đoạn của dự án gồm một số kết quả công tác đã được ấn định, nhằmđạt được mức kiểm soát mong muốn trong quản lý dự án Vòng đời của dự án dung đểxác định thời điểm bắt đầu và kết thúc của một dự án Vòng đời hay chu kỳ hoạt độngcủa dự án (Project Life Cycle) bao giờ cũng xảy ra theo tiến trình “chậm – nhanh –chậm” được thể hiện ở hình 2.2 và thờng bao gồm các giai đoạn như sau :

+ Giai đoạn khởi đầu: ban đầu là hình thành sơ bộ các ý định đầu tư, sau đóphân tích, lập & thẩm định dự án và cuối cùng là chọn lựa đưa vào triển khai dự án;

+ Giai đoạn triển khai dự án: bao gồm hoạch định dự án, lập tiến độ dự án, điềuhành, giám sát và kiểm soát quá trình thực hiện dự án;

+ Giai đoạn đánh giá & kết thúc dự án: nghiệm thu, bàn giao và phân tíchnhững thành công và thất bại của dự án để rút ra những kinh nghiệm và bài học

Hình 2.2 Ảnh hưởng của chi phí xây dựng theo thời gian trong vòng đời của dự án 2.1.2 Các khái niệm cơ bản về quản lý dự án xây dựng

2.1.2.1 Định nghĩa quản lý dự án

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản lý dự án như sau:

Theo VS.TS Nguyễn Văn Đáng “Quản lý dự án là việc điều phối và tổ chức cácbên khác nhau tham gia vào dự án, nhằm hoàn thành những dự án đó theonhững hạn chế được áp đặt bởi: chất lượng, thời gian, chi phí”;

Theo PMBOK: “Quản lý dự án là sự áp dụng kiến thức, kĩ năng, công cụ và kĩthuật vào các hoạt động của dự án nhằm đạt được hay vượt quá những nhu cầu

và mong đợi của nhà đầu tư Việc đáp ứng hay vượt quá những nhu cầu vàmong đợi của nhà đầu tư liên quan đến sự cân bằng nhu cầu giữa các yếu tố sau:

Quy mô, thời gian, chi phí và chất lượng Nhà đầu tư với những nhu cầu và mong đợi khác nhauNhững yêu cầu xác định và những yêu cầu không xác định rõ ràng.Công tác quản lý dự án được thực hiện bằng cách áp dụng và tích hợp các quá trìnhquản lý dự án là khởi đầu, lập kế hoạch, triển khai thực hiện, giám sát, kiểm soát vàkết thúc dự án

Hình 2.3 Quan hệ giữa các quá trình quản lý trong một dự án

Theo Viện Hoàng gia Kiến trúc Anh (RIBA 2000), vòng đời của dự án đượcchia thành nhiều giai đoạn với những nhiệm vụ quản lý dự án riêng và vớinhững người đảm trách chuyên biệt đối với từng nhiệm vụ Một cách tổng quát,những giai đoạn này bao gồm : nghiên cứu tiền khả khi, nghiên cứu khả thi,thiêt kế phác họa, thiết kế chi tiết, thông tin, dự toán, công tác thầu, lập kếhoạch, xây dựng và hoàn thành dự án

RIBA (2000) cũng xác định rõ vai trò của các bên tham gia dự án như kiến trúc

sư, kĩ sư, kỹ sư khảo sát, người lập kế hoạch, các nhà quản lý dự án, nhà thầuchính và nhà thầu phụ trong những giai đoạn của dự án như đã đề cập ở trên.Những vai trò này được tập trung vào việc quản lý và điều phối thông tin dự án

và liên hệ giữa các bên tham gia với mục tiêu thỏa mãn mục tiêu của mỗi giaiđoạn

“Vai trò tổng thể của quản lý dự án là làm hài hòa những chức năng lập kế hoạch, giao tiếp, điều hành và kiểm soát nhằm đáp ứng những mục tiêu tổng thể của dự án đã được ấn định bởi quy mô, thời gian, chi phí, chất lượng và

sự hài lòng của khách hàng”.

Theo PGS.TS Trịnh Quốc Thắng (Trường Đại Học Xây Dựng Hà Nội): “Quản

lý dự án là điều khiển một kế hoạch đã được hoạch định trước và những phátsinh xảy ra, trong một hệ thống bị ràng buộc bởi các yêu cầu về pháp luật, về tổ

Lập kế hoạch Khởi đầu

Kết thúc

chức, về con người, về tài nguyên nhằm đạt đợc các mục tiêu đã định ra về chấtlượng, thời gian, giá thành, an toàn lao động về môi trường”.

Tóm lại, quản lý dự án vừa là một nghệ thuật vừa là một khoa học (nghệ thuật gắn chặtvới các khía cạnh giữa cá nhân với cá nhân – công việc lãnh đạo con người, con khoahọc bao gồm sự hiểu biết các tiến trình, các công cụ và các kỹ thuật) nhằm phối hợpthiết bị, vật tư, kinh phí để thực hiện dự án đạt được mục đích đề ra một các hiệu quả

Hình 2.4 Các thành phần cơ bản tạo nên quản lý dự án

HỆ THỐNG(SYSTEM)

PHƯƠNG TIỆN(TOOLS)

CHẤT LƯỢNG

Trong hệ thống, con người được gọi là “kỹ năng mềm”, còn phương tiện đượcgọi “kỹ năng cứng” Quản lý gồm 2 hoạt động cơ bản nhất đó là hoạch định và kiểmsoát Hai hoạt động này có mối quan hệ tương hỗ nhau và không thể tách rời nhau Đểkiểm soát được thì phải đo lường được và để đo lường được thì chúng ta phải hoạchđịnh rõ ràng Như vậy, để quản lý dự án tốt, việc hoạch định dự án phải được thực hiệntốt

2.1.2.3 Các mục tiêu của quản lý dự án xây dựng

Ở mức cơ bản nhất được nhiều nước trên thế giới áp dụng là tam giác mục tiêu: đúngchất lượng/quy mô yêu cầu với giá thành và thời gian cho phép

Hình 2.6 Tam giác mục tiêu cơ bản của quản lý dự án xây dựng

Như vậy, một dự án muốn thành công cần phải có các đặc điểm sau:

+ Hoàn thành trong thời hạn quy định (Within Time);

+ Hoàn thành trong chi phí cho phép (Within Cost);

+ Đạt được thành quả mong muốn (Design Performance);

+ Sử dụng nguồn lực được giao một cách hiệu quả

Ở Việt Nam theo điều 45 – Luật xây dựng các mục tiêu của quản lý dự án ở trên đãđược tiếp thu và nâng lên thành 5 mục tiêu bắt buộc phải quản lý đó là: Chất lượng,thời gian, kinh phí, an toàn lao động và môi trường xây dựng

Hình 2.7 Ngũ giác mục tiêu của quản lý dự án xây dựng ở Việt Nam

Trên thực tế hiện nay, người ta chỉ mới quản lý rời rạc từng mục tiêu của dự

án như chất lượng, giá thành, thời gian, còn trên lý thuyết các nhà nghiên cứu đã quản

lý tối ưu đa mục tiêu dự án với sự tích hợp các biến :

+ Chất lượng và giá thành;

+ Thời gian và giá thành;

+ Chất lượng và thời gian;

+ Chất lượng, giá thành và thời gian

Hình 2.8 Tối ưu đa mục tiêu trong quản lý dự án xây dựng

2.1.2.4 Trình tự thực hiện một dự án đầu tư xây dựng

Trình tự thực hiện một dự án đầu tư xây dựng được chia làm 3 giai đoạn chínhnhư sau :

Chất lượng Chất lượng đạt yêu cầu

Hoàn thànhđúng tiến độThời gianKinh phí trong giới hạn

Kinh phí

1 Giai đoạn 1: Chuẩn bị đầu tư

Nghiên cứu thị trường, khả năng đầu tư và lựa chọn địa điểm xây dựng công trình; Lập báo cáo đầu tư xây dựng công trình để trình cấp có thẩm quyền cho chủ trươngđầu tư Đối với các dự án quan trọng quốc gia, chủ đầu tư phải lập báo cáo đầu tưtrình chính phủ xem xét để trình quốc hội thông qua chủ trương và cho phép đầu tư.Đối với các dự án khác, chủ đầu tư không phải lập báo cáo đầu tư (theo nghị định số112/2006/NĐ-CP);

Lập dự án đầu tư nếu báo cáo đầu tư được phê duyệt;

Đối với các dự án không phải lập báo cáo đầu tư thì chủ đầu tư lập luôn dự án đầu tư

để trình cấp có thẩm quyền phê duyệt Hoặc lập báo cáo kinh tế - kỹ thuật với nhữngcông trình không cần lập dự án đầu tư;

2 Giai đoạn 2: Thực hiện đầu tư

Xin giao đất hoặc thuê đất để xây dựng công trình;

Đền bù giải phóng mặt bằng;

Thiết kế công trình và lập dự toán;

Xin giấy phép xây dựng;

Đấu thầu xây lắp và mua sắm thiết bị;

Thực hiện thi công xây dựng công trình;

3 Giai đoạn 3: Kết thúc xây dựng

Nghiệm thu bàn giao công trình;

Đưa công trình vào sử dụng;

Bảo hành công trình;

Quyết toán vốn đầu tư;

Bảng 2.1 Các giai đoạn thực hiện một dự án đầu tư xây dựng

Ý tưởng, xác định

mục tiêu dự án

Lập báo cáo đầu tư

hay dự án đầu tư

Giai đoạn thiết kế (tiết

kế cơ sở, thiết kế kỹthuật)

Giai đoạn đấu thầuGiai đoạn thi công

Bàn giaoVận hànhĐánh giá sau dự ánKết thúc dự án

Tuy nhiên việc chia làm 3 giai đoạn như trên chỉ là sự tương đối về mặt thời gian vàcông việc, không nhất thiết phải theo tuần tự như vậy Có những việc bắt buộc phảithực hiện theo trình tự, nhưng cũng có những việc có thể làm gối đầu hoặc làm songsong để rút ngắn thời gian thực hiên Chẳng hạn như vừa làm thủ tục xin giao đất vừathiết kế công trình, vừa xin giấy phép xây dựng vừa đấu thầu xây dựng, vừa lập dự ánđầu tư ở giai đoạn 1 vừa xin thủ tục giao đất và giải phóng mặt bằng ở giai đoạn 2 đểkịp thời thi công xây dựng công trình.

2.1.2.5 Các chủ thể tham gia quản lý dự án xây dựng

Ở Việt Nam cùng với sự phát triển các mục tiêu quản lý dự án, thì các chủ thểtham gia vào quản lý dự án cũng phát triển theo Thời kỳ đầu có sự tham gia của nhànước, chủ đầu tư và nhà đầu thầu, sau đó phát triển thêm các chủ thể khác như nhàthầu tư vấn, nhà thầu thiết kế và thậm chí nhiều dự án còn có sự giám sát của nhân dân

và gần đây còn có sự tham gia của các nhà bảo hiểm để bảo hiểm cho người và côngtrình xây dựng

Như vậy, các chủ thể tham gia quản lý dự án bao gồm:

Chủ đầu tư;

Đơn vị thiết kế

Đơn vị thi công

Đơn vị tư vấn (tư vấn đầu tư, tư vấn đấu thầu, tư vấn giám sát…)

thầu, giúp chủ đầu tư tổ chức việc đấu thầu và sau đó là giám sát thi công côngtrình cho tới khi hoàn thành bào giao – Đây chính là hình thức chủ đầu tư trựctiếp quản lý thực hiện dự án (không thành lập ban quản lý dự án);

Phương pháp tự quản (In House): theo phương pháp trong đó chủ đầu tư sửdụng lực lượng nội bộ trong đơn vị mình tiến hành mọi việc liên quan đến xâydựng công trình từ việc lập dự án, thiết kế, thi công; Phương pháp này thườngđược áp dụng những công trình trong lâm nghiệp, nuôi trồng thủy hải sản…Phương pháp chìa khóa trao tay (Turnkey project) : là phương pháp trong đóchủ đầu tư chỉ quan hệ hợp đồng với một nhà tổng thầu thực hiện từ khâu lập

dự án – thiết kế thi công mua sắm thiết bị hoặc chủ đầu tư quan hệ với 1 nhàtổng thầu sau khi dự án đầu tư được phê duyệt, còn lại nhà tổng thầu thực hiện

từ khâu khảo sát, thiết kế đến thi công mua sắm thiết bị cho tới khi hoàn thànhbàn giao toàn bộ công trình cho chủ đầu tư;

Phương pháp quản lý dự án xây dựng chuyên nghiệp (Professional ProjectManagement): là phương pháp trong đó chủ đầu tư thuê một hãng tư vấn thaymặt mình đứng ra giao dịch với các đơn vị thiết kế, cung ứng vật tư, thiết bị vàthi công xây lắp công trình Trường hợp này chủ đầu tư tách khỏi chức năngquản lý dự án Tư vấn quản lý dự án chịu trách nhiệm giám sát mọi công việccủa dự án nhưng không phải là nhà tổng thầu theo kiểu chìa khóa trao tay hoặcEPC

Luật xây dựng 2003 nước ta đã phân định có 2 hình thức quản lý dự án đó là:chủ đầu tư xây dựng công trình trực tiếp quản lý dự án và chủ đầu tư xây dựng côngtrình thuê tổ chức tư vấn quản lý dự án

2.2 NỘI DUNG QUẢN LÝ DỰ ÁN XÂY DỰNG

Quản lý dự án xây dựng bao gồm nhiều mục tiêu đạt được bằng cách thực thi mộtchuỗi các hoạt động hướng tới những ràng buộc về tài nguyên Tuy nhiên luôn tồn tạinhững mâu thuẫn tiềm ẩn giữa các mục tiêu trong các nội dung về quy mô, chi phí,thời gian và chất lượng, và những ràng buộc về nhân lực và nguồn tài chính Nhữngmâu thuẫn này phải được giải quyết ngay lúc bắt đầu của dự án bằng cách thực hiệnnhững biện pháp cần thiết hay tạo ra những phương án mới Như vậy, những chứcnăng của quản lý dự án thường bao gồm những mục sau :

1 Xác định rõ các mục tiêu của dự án và những hoạch định mô tả quy mô, ngânsách, tiến độ, những yêu cầu thực hiện và lựa chọn những người tham gia dựán

2 Tối ưu hoá việc sử dụng tài nguyên một cách hiệu quả thông qua việc cung ứnglao động, vật liệu và thiết bị tuân thủ tiến độ và kế hoạch đã được vạch sẵn

3 Thực thi những hoạt động khác nhau thông qua sự phối hợp và kiểm soát rõràng trong việc lập kế hoạch, thiết kế, ước lượng, hợp đồng và thi công trongtoàn bộ dự án

4 Phát triển giao tiếp thông tin hiệu quả và kĩ thuật giải quyết xung đột giữa cácbên tham gia

Viện quản lý dự án PMI – Mĩ nhấn mạnh vào chín lĩnh vực đòi hỏi kiến thức và sự chú

ý của người làm công tác Quản lý dự án như sau :

1 Quản lý tích hợp dự án nhằm đảm bảo rằng tất cả các nhân tố khác nhau của

dự án được phối hợp một cách hiệu quả

2 Quản lý quy mô của dự án nhằm đảm bảo tất cả các công việc được yêu cầu

(và chỉ công việc được yêu cầu) được bao gồm

3 Quản lý thời gian của dự án nhằm cung cấp một bảng tiến độ hiệu quả cho dự

án

4 Quản lý chi phí của dự án nhằm xác định những nguồn tài nguyên cần thiết và

duy trì việc kiểm soát ngân sách

5 Quản lý chất lượng của dự án nhằm bảo đảm những yêu cầu chức năng được

đáp ứng

6 Quản lý nguồn nhân lực của dự án nhằm phát triển và sử dụng nhân sự hiệu

quả

7 Quản lý thông tin của dự án nhằm bảo đảm giao tiếp nội bộ và bên ngoài một

cách hiệu quả

8 Quản lý rủi ro của dự án nhằm phân tích và giảm thiểu những rủi ro tiềm ẩn.

9 Quản lý cung ứng của dự án nhằm đạt được những nguồn lực cần thiết từ bên

ngoài

Đây cũng là chín lĩnh vực mà viện PMI lấy làm nền tảng trong chương trình đàotạo cấp chứng chỉ cho các Giám đốc dự án trong tất cả các ngành công nghiệp

QUẢN LÝ DỰ ÁN (PROJECT MANAGEMENT)

3 QUẢN LÝ THỜI GIAN CỦA

DỰ ÁN (PROJECT TIME

MANAGEMENT)

4 QUẢN LÝ CHI PHÍ CỦA

DỰ ÁN (PROJECT COST MANAGEMENT)

7 QUẢN LÝ THÔNG TIN

9 QUẢN LÝ CUNG ỨNG CỦA

DỰ ÁN (PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT)

Hình 2.9 Tổng quan các lĩnh vực kiến thức của quá trình quản lý dự án

2.2.1 Quản lý tích hợp đối với dự án

Quản lý việc tích hợp dự án (Project Integration Management) bao gồm nhữngquá trình và hoạt động nhằm tích hợp các quá trình quản lý dự án, đảm bảo các thànhphần khác nhau của dự án được phối hợp chặt chẽ với nhau

1 Soạn thảo quyết định phê duyệt dự án (Develop Project Charter): soạn thảoquyết định duyệt dự án để chính thức phê duyệt một dự án hoặc một giai đoạn của dựán;

2 Soạn thảo bản mô tả sơ bộ quy mô của dự án (Develop Preliminary ProjectScope Statement): soạn thảo bản mô tả “sơ bộ” nội dung của dự án để báo cáo lãnhđạo về nội dung dự án;

3 Soạn thảo bản hoạch định quản lý dự án (Develop Project ManagementPlan): Làm văn bản mô tả các hành động cần thiết để xác định, chuẩn bị, tích hợp, vàphối hợp các kế hoạch phụ vào kế hoạch quản lý dự án;

4 Chỉ đạo và quản lý việc thực hiện dự án (Direct & Manage Project Excution):Thực hiện công việc đã xác định trong kế hoạch quản lý dự án để đạt các yêu cầu của

dự án qui định trong bản mô tả nội dung dự án;

5 Giám sát và kiểm soát các công tác của dự án (Monitor & Control ProjectWork): Giám sát và kiểm soát các quá trình dùng để khởi đầu, kế hoạch, thực hiện, vàkết thúc một dự án nhằm đáp ứng các mục tiêu qui định trong kế hoạch quản lý dự án;

6 Kiểm soát tích hợp các thay đổi thành phần (Integrated Change Control):Xem xét các yêu cầu thay đổi, duyệt các thay đổi, và kiểm soát các thay đổi đối với kếtquả;

7 Kết thúc dự án (Close Project): Kết thúc các hoạt động trong các nhóm quátrình QLDA để chính thức kết thúc một dự án hoặc một giai đoạn dự án

2.2.2 Quản lý quy mô dự án

Quản lý quy mô của dự án (Project Scope Management) bao gồm những quátrình liên quan chặt chẽ với nhau nhằm đảm bảo cho dự án bao hàm toàn bộ, và không

gì khác ngoài những công việc yêu cầu, để thực hiện thành công dự án

1 Hoạch định quy mô của dự án (Scope Planning): Lập kế hoạch quản lý nộidung dự án ghi thành văn bản rõ ràng nội dung dự án đã qui định, thẩm tra, kiểm soát,

và cơ cấu phân chia công việc (WBS) đã được lập và xác định như thế nào;

2 Xác định/định nghĩa quy mô của dự án (Scope Definition): Soạn thảo bản mô

tả nội dung dự án chi tiết làm cơ sở cho những quyết định đối với dự án sau này;

3 Tạo cơ cấu phân chia công việc (Create WBS-Work Breakdown Structure):Phân chia kết quả chủ yếu của dự án và công tác dự án, thành nhiều hạng mục thànhphần nhỏ, dễ quản lý hơn;

4 Thẩm định quy mô củ dự án (Scope Verification): Chính thức chấp nhận cáckết quả dự án đã hoàn thành;

5 Kiểm soát sự thay đổi quy mô củadự án (Scope Control): Kiểm soát nhữngthay đổi liên hệ với nội dung dự án

2.2.3 Quản lý thời gian của dự án

Quản lý thời gian của dự án (Project Time Management) bao gồm những quátrình nhằm hoàn thành dự án đúng hạn định

1 Xác định các công tác (Activity Ddefinition): Nhận định nhữnh hoạt động kếhoạch nào cần thực hiện để tạo ra các sản phẩm;

2 Xác định trình tự các công tác (Activity Sequencing): Nhận định và mô tảbằng văn bản những quan hệ phụ thuộc giữa các hoạt động kế hoạch;

3 Ước tính tài nguyên của các công tác (Activity Resource Estimating): ướctính loại và số lượng các nguồn lực cần có để thực hiện mỗi hoạt động kế hoạch;

4 Ước lượng thời gian hoàn thành công tác (ActivIty Duration Estimating):Ước tính số khoảng thời gian công tác để hoàn thành một hoạt động kế hoạch;

5 Lập tiến độ (Schedule Development): Phân tích các trình tự hoạt động, yêucầu về nguồn lực, về thời lượng, và những hạn chế về tiến độ để lập kế hoạch dự án;

6 Kiểm soát tiến độ (Schedule Control): Kiểm soát những thay đổi lien hệ với

kế hoạch dự án

2.2.4 Quản lý chi phí dự án

Quản lý chi phí của dự án (Project Cost management) bao gồm những quá trìnhliên quan việc lập kế hoạch, dự toán, ngân sách và kiểm soát chi phí để dự án có thểhoàn thành trong phạm vi kinh phí/ngân sách đã được duyệt

1 Ước lượng chi phí (Cost Estimating): Ước tính chi phí của các tài nguyên cần

có để hoàn thành các hoạt động dự án;

2 Thiết lập ngân sách cho dự án (Cost Budgeting): Tổng hợp dự toán của cáchoạt động hoặc gói công tác rời rạc thành mức kinh phí cơ sở;

3 Kiểm soát chi phí (Cost Control): Tác động lên những yếu ố tạo thành chênhlệch chi phí và kiểm soát các thay đổi vể ngân sách của dự án.

2.2.5 Quản lý chất lượng của dự án

Quản lý chất lượng của dự án (Project Quality Management) bao gồm nhữngquá trình nhằm bảo đảm dự án đáp ứng các mục tiêu đã qui định khi đưa ra dự án;

1 Hoặc định chất lượng (Quality Planning): Nhận định những tiêu chuẩn chấtlượng nào tương ứng với dự án và làm thế nào để đáp ứng các tiêu chuẩn này;

2 Đảm bảo chất lượng (Preform Quality Assurance): Thực hiện những hoạtđộng chất lượng có hệ thống, đã hoạch định để bảo đảm dự án vận dụng mọi quá trìnhcần thiết để đạt các yêu cầu;

3 Kiểm soát chất lượng (Quality Control): Thực hiện những hoạt động chấtlượng có hệ thống, đã hoạch định để bảo đảm dự án vận dụng mọi quá trình cần thiết

để đạt các yêu cầu

2.2.6 Quản lý nguồn nhân lực của dự án

Quản lý nguồn nhân lực của dự án (Project Human Resouce Management): Lànhững quá trình tổ chức và quản lý nhóm dự án, nhằm đảm bảo việc sử dụng nguồnnhân lực được hiệu quả nhất trong thực hiện dự án

1 Hoạch định nguồn nhân lực (Human Resource Planning): Nhận định và mô

tả bằng văn bản các nhiệm vụ, trách nhiệm, và quan hệ báo cáo trong phạm vi dự án,đồng thời lập kế hoạch quản lý nhân sự;

2 Tuyển dụng nhân sự cho nhóm dự án/ban QLDA (Acquire Project Team):Tuyển dụng các nhân lực cần thiết để hoàn thành dự án;

3 Thành lập nhóm dự án/ Ban QLDA (Develop Project Team): Nâng cao nănglực và quan hệ hợp tác giữa các thành viên của nhóm dự án để hiệu quả hoạt động của

dự án được tốt hơn;

4 Quản lý nhóm dự án/Ban QLDA (Manage Project Team): Theo dõi kết quảthực hiện của mỗi thành viên nhóm dự án, thu thập ý kiến phản hồi, giải quyết vấn đề,

và phối hợp các thay đổi để nâng cao hiệu quả hoạt động của dự án

2.2.7 Quản lý thông tin của dự án

Quản lý thông tin trong dự án (Project Communications Management) là nhữngquá trình liên hệ với việc tạo ra, thu thập, phân phối, lưu trữ và xử lý kịp thời và đúngcách những thông tin của dự án Điều này giúp tạo nên mối liên hệ cần thiết giữa các

thành viên dự án, giữa ý tưởng và truyền tin, vốn rất cần thiết cho sự thành công của

4 Quản lý các bên liên quan dự án (Manage Stakeholders): Quản lý việc thôngtin để đáp ứng yêu cầu của những bên liên quan trong dự án và giải quyết những vấn

đề phát sinh với họ

2.2.8 Quản lý rủi ro của dự án

Quản lý rủi ro của dự án (Project Risk Management) bao gồm những quá trìnhliên quan việc thực hiện quản lý rủi ro trong dự án Quản lý rủi ro của dự án để đảmbảo việc xác định, phân tích và giải quyết những rủi ro nảy sinh khi thực hiện dự án.Phương châm chung trong quản lý rủi ro dự án là: “Tối đa hóa khả năng và kết quả củacác sự việc tích cực, tối thiểu hóa khả năng và hệ quả của các sự việc tiêu cực đối vớicác mục tiêu của dự án”

1 Hoạch định quản lý rủi ro (Risk Management planning): quyết định về cáchtiếp cận, lập kế hoạch và thực hiện những hoạt động quản lý rủi ro của dự án như thếnào;

2 Nhận dạng các rủi ro của dự án (Rissk Identification): Xác định rủi ro nào cókhả năng tác động đến dự án và mô tả bằng văn bản những đặc trưng của chúng;

3 Phân tích định tính rủi ro (Qualitative Risk Analysis): Sắp xếp các rủi ro theothứ tự ưu tiên để có thể phân tích thêm sau này hoặc có hành động, bằng cách đánh giá

và kết hợp xác suất xảy ra cũng như tác động của chúng;

4 Phân tích định lượng rủi ro (Quantitative Risk Analysis): Bằng số liệu, phântích ảnh hưởng đối với toàn bộ các mục tiêu của dự án do rủi ro đã nhận định gây ra;

5 Lập kế hoạch đối phó rủi ro (Risk Response Planning): Lập các phương án

và hành động nhằm gia tăng cơ hội, và giảm bớt những nguy cơ đối với các mục tiêucủa dự án;

6 Giám sát và kiểm soát rủi ro (Risk Monitoring & Control): theo dõi nhữngrủi ro đã nhận diện, giám sát các rủi ro còn lài, nhận ra những rủi ro mới, và đánh giá

sự hiệu lực của chúng trong suốt vòng đời của dự án

2.2.9 Quản lý cung ứng của dự án

Quản lý cung ứng trong dự án (Project Procurement Management): là nhữngquá trình mua sắm vật tư, sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả, bao gồm cả quản lý hợpđồng, đáp ứng được các mục tiêu của dự án

1 Hoạch định cung ứng (Plan Purchases and Acquisitions): Xác định cần phảimua sắm hoặc thụ đắc “cái gì”, “bao giờ” làm và làm “như thế nào”;

2 Lập kế hoạch hợp đồng (Plan Contracting): Mô tả bằng văn bản những yêucầu về sản phẩm, dịch vụ và kết quả và nhận định những người có tiềm năng cungứng;

3 Yêu cầu người cung ứng phản hồi (Request Seller Responses): Thu thậpnhững thông tin, giá chào, tài liệu đấu thầu, bản chào giá hoặc đề cung, tuỳ trường hợp

cụ thể;

4 Lựa chọn nguồn cung ứng (Select Sellers): Xem xét các bản báo giá, lựachọn trong số những người có tiềm năng cung ứng, và thương thảo văn bản hợp đồngvới mỗi người;

5 Quản lý hợp đồng (Contract Adminnistration): Quản lý hợp đồng và quan hệgiữa bên mua và bên bán (chủ đầu tư và nhà thầu), những thay đổi trong hợp đồng vàquan hệ kết ước với các nhà thầu phụ;

6 Kết thúc hợp đồng (Contract close): Hoàn thành vầthnh lý mỗi hợp đồng, kể

cả giải quyết những vấn đề tồn tại, và kết thúc từng hợp đồng tương ứng dự án (hoặcmột giai đoạn của dự án)

Ngoài 9 lĩnh vực kiến thức về quản lý dự án của viện quản lý dự án Hoa Kỳ đãtrình bày trên đây, do đặc thù riêng của ngành xây dựng, GS.TS Nguyễn Minh Nghị(ASCE) đã đề nghị thêm 4 lĩnh vực kiến thức về quản lý dự án mở rộng sang ngànhxây dựng như sau:

+ Quản lý an toàn lao động trong dự án xây dựng;

+ Quản lý môi trường của dự án xây dựng;

+ Quản lý tài chính dự án;

+ Quản lý tranh chấp, khiếu nại trong dự án xây dựng

2.2.10 Quản lý an toàn lao động trong dự án

Quản lý an toàn lao động trong dự án xây dựng (Project Safety Management) lànhững quá trình nhằm bảo đảm dự án xây dựng được tiến hành một cách an toàn đểtránh xảy ra các tai nạn đáng tiếc có khả năng gây thương tích cho con người hoặcthiệt hại về tài sản

1 Lập kế hoạch an toàn lao động (Safety Planning): Đề ra những cách tiếp cận

để quản lý những rủi ro về mặt an toàn trong dự án xây dựng;

2 Tiến hành thực hiện kế hoạch an toàn lao động (Safety Plan Execution):Thực thi kế hoạch an toàn lao động bằng cách triển khai các hoạt động như trong kếhoạch đã lập ra ;

3 Quản lý và báo cáo an toàn lao động (Administration & Reporting): Lưu giữ

hồ sơ và báo cáo về những hoạt động an toàn lao động

2.2.11 Quản lý môi trường của dự án

Quản lý môi trường của dự án xây dựng (Project Environmental Management)

là những quá trình nhằm đảm bảo tác động của việc thực hiện dự án đối với bảo vệmôi trường xung quanh luôn nằm trong giới hạn của quy định cho phép

1 Lập kế hoạch bảo vệ môi trường của dự án (Environmental Planning): Nhậnđịnh những đặc trưng của môi trường xung quanh địa điểm xây dựng và những tiêuchuẩn môi trường nào ứng với dự án, để từ đó xác định được những tác động đối vớimôi trường khi triển khai dự án và làm thế nào để đáp ứng các tiêu chuẩn bảo vệ môitrường;

2 Bảo đảm về tác động dự án đến môi trường (Environmental Assurance):Thường xuyên đánh giá kết quả quản lý tác động đến môi trường, để tạo sự tin tưởngrằng dự án luôn tuân thủ các tiêu chuẩn về bảo vệ môi trường;

3 Kiểm soát tác động của dự án đến môi trường (Environmental Control) :Theo dõi, giám sát các kết quả của dự án để xác định xem những kết quả này có tuânthủ những tiêu chuẩn về bảo vệ môi trường hay không và tìm cách loại trừ nhữngnguyên nhân làm cho việc thực thi dự án không đạt yêu cầu

2.2.12 Quản lý tài chính của dự án

Quản lý tài chính của dự án xây dựng (Project Financial Management) là nhữngquá trình sử dụng và quản lý các nguồn lực tài chính của dự án dưới hình thức nguồnthu và phân tích, cập nhật dòng tiền thuần của dự án xây dựng

1 Lập kế hoạch tài chính của dự án (Finance Planning): Nhận diện những vấn

đề then chốt về mặt tài chính cần xử lý cũng như phân công, phân nhiệm và quan hệbáo cáo trong phạm vi dự án;

2 Kiểm soát tài chính của dự án (Finance Control) : Giám sát những yếu tố ảnhhưởng chính đã được nhận dạng khi lập kế hoạch tài chính và có biện pháp khắc phụcnếu nhận thấy có chiều hướng xấu;

3 Quản lý cơ sở dữ liệu tài chính (Administration & Records): Thiết lkế vàquản lý cơ sở dữ liệu dùng để lưu trưc và truy xuất các thông tin về tài chính của dự

án, tạo thuận lợi cho việc kiểm soát tài chính của dự án

2.2.13 Quản lý tranh chấp/khiếu nại của dự án

Quản lý tranh chấp/khiếu nại trong dự án (Project Claim Management) lànhững quá trình nhằm loại trừ hoặc tránh phát sinh những khiếu nại về xây dựng, hoặc

để giải quyết nhanh chóng khiếu nại, nếu xảy ra

1 Nhận dạng khiếu nại (Claim Identification): Những quá trình liên hệ với việc

mô tả hoạt động bằng văn bản được xem như ngoài những gì yêu cầu trong hợp đồng;

2 Định lượng khiếu nại (Claim Quatification): Những quá trình để định lượng

số tiền đền bù bổ sung do thời gian chậm hoàn thành hợp đồng hoặc những mốc thờigian khác;

3 Phòng tránh khiếu nại (Claim Prevention): Những quá trình liên quan đến cácbiện pháp làm thế nào để tránh hoặc phòng ngừa xảy ra khiếu nại, nói cách khác là loạitrừ và giảm thiểu tối đa việc phát sinh khiếu nại;

4 Giải quyết khiếu nại (Claim Resolution): Những quá trình để từng bước giảiquyết và đạt thoả thuận về những khiếu nại trong thời gian sớm nhất và ở cấp cơ sởcủa tổ chức trong khả năng có thể

2.3 ĐƠN VỊ TƯ VẤN QUẢN LÝ DỰ ÁN (PROJECT MANAGEMENT CONSULTANT UNIT)

2.3.1 Khái niệm đơn vị tư vấn quản lý dự án (PMU)

Đơn vị tư vấn quản lý dự án là một trong 4 hình thức quản lý dự án được quyđịnh trong nghị định 25/1999/NĐ-CP của chính phủ: Chủ đầu tư trực tiếp quản lý thựchiện dự án, chủ nhiệm điều hành dự án, chìa khóa trao tay, tự thực hiện dự án Trong

đó, hình thức chủ nhiệm điều hành dự án là tổ chức tư vấn quản lý dự án hay ban quản

lý chuyên ngành xây dựng ký hợp đồng trực tiếp với chủ đầu tư thay mặt chủ đầu tưgiám sát, quản lý toàn bộ quá trình thực hiện dự án và chịu trách nhiệm trước chủ đầu

tư và trước pháp luật trong việc quản lý dự án à các vấn đề liên quan khác được ghitrong hợp đồng

Công việc của tư vấn QLDA là sắp xếp tổ chức, làm việc cùng mọingười để nhận ra các vấn đề và giải quyết vấn đề trong suốt quá trình thực hiện dự án.Chủ nhiệm dự án là người có vai trò quan trọng nhất và có quyền can thiệp vào bất cứcông việc nào của dự án trọng suốt quá trình thực hiện, nhằm đưa dự án vào hoạt độngđúng thời hạn trong phạm vi giới hạn về ngân sách và rang buộc bởi chất lượng

2.3.2 Quy mô công việc của đơn vị tư vấn QLDA tại Việt Nam

- Tổ chức lập báo cáo đầu tư, lập dự án đầu tư hoặc báo cáo kinh tế - kỹ thuật;

- Tổ chức thực hiện công tác bồi thường giải phóng mặt bằng, tái định cư thuộctrách nhiệm của chủ đầu tư

- Tổ chức thi tuyển thiết kế kiến trúc;

- Tổ chức thẩm định dự án đầu tư, báo cáo kinh tế - kỹ thuật, tổng mức đầu tư;

- Tổ chức thẩm tra thiết kế kỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi công, dự toán xây dựngcông trình;

- Tổ chức lựa chọn nhà thầu trong hoạt động xây dựng;

- Tổ chức quản lý chất lượng, khối lượng, tiến độ và quản lý chi phí xây dựngcông trình;

- Tổ chức đảm bảo an toàn vệ sinh môi trường của công trình;

- Tổ chức lập định mức, đơn giá xây dựng công trình;

- Tổ chức kiểm tra chất lượng vật liệu, kiểm định chất lượng công trình theo yêucầu của chủ đầu tư;

- Tổ chức kiểm tra và chứng nhận sự phù hợp về chất lượng công trình;

- Tổ chức nghiệm thu, thanh toán, quyết toán hợp đồng; thanh toán, quyết toánvốn đầu tư xây dựng công trình;

- Tổ chức nghiệm thu, bàn giao công trình;

- Các công việc liên quan đến công tác khởi công, khánh thành, tuyên truyềnquảng cáo;

- Tổ chức thực hiện một số công việc quản lý khác

Tư vấn QLDA đảm bảo quản lý dự án đúng thiết kế, với chất lượng cao, khốilượng đầy đủ và chính xác, đúng tiến độ đã được duyệt; đảm bảo an toàn, vệ sinhmôi trường và phòng chống cháy, nổ; thực hiện quản lý dự án phù hợp với các quiđịnh của Nhà nước

Phạm vi công việc của Tư vấn QLDA được thể hiện nhưng không giới hạn cáccông việc cụ thể sau:

- Quản lý việc thực hiện tất cả các hợp đồng xây dựng của các nhà thầu khác đã

ký kết với Chủ đầu tư

- Xem xét, kiểm tra tiến độ do các nhà thầu khác lập và hiệu chỉnh, lập lại tiến độthực hiện dự án (nếu cần thiết) nhưng phải phù hợp với tổng tiến độ (tiến độtổng thể) và các mốc quan trọng đã được duyệt;

- Đánh giá tình trạng hiện tại của việc thực hiện dự án và nắm rõ các qui trìnhthực hiện dự án để lập kế hoạch quản lý và kiểm soát dự án;

- Đánh giá các thay đổi liên quan đến thiết kế; thi công xây dựng; mua sắm vật tưthiết bị; an toàn lao động, vệ sinh mội trường và phòng chống cháy, nổ; chạythử, nghiệm thu và bàn giao công trình; đào tạo vận hành; đề xuất cho Chủ đầu

tư các biện pháp thích hợp để đảm bảo các thay đổi trên không ảnh hưởng đến

an toàn, chất lượng và tiến độ thực hiện dự án;

- Giúp Chủ đầu tư lập và xem xét, đánh giá các tiêu chí lựa chọn nhà thầu;

- Kiểm tra, báo cáo, theo dõi việc cung cấp nhân lực, thiết bị của các nhà thầu;

- Theo dõi, đánh giá và báo cáo mức độ hoàn thành tiến độ của các nhà thầu;

- Báo cáo các khiếm khuyết, chậm trễ các công việc tiến độ thực hiện của các nhàthầu khác và yêu cầu các nhà thầu này có biện pháp khắc phục và có biện phápxác thực nhằm hoàn thành đúng tiến độ đã cam kết với Chủ đầu tư Căn cứ vào

các biện pháp của các nhà thầu đưa ra, TVQLDA đánh giá và đưa ra nhữngbiện pháp theo ý kiến của chính mình nhằm hoàn thành dự án đúng kế hoạch đã

đề ra;

- Báo cáo tiến độ hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng hoặc đột xuất theo yêu cầucủa Chủ đầu tư, mỗi báo cáo bao gồm các nội dung chính: tình trạng tổng thểcủa dự án; khối lượng, chất lượng của từng công việc đã thực hiện và so sánhvới kế hoạch đã đặt ra hoặc các hợp đồng đã ký; các vướng mắc và đề xuất biệnpháp để xử lý;

- Đánh giá tình hình chất lượng của dự án;

- Tư vấn giúp chủ đầu tư hệ thống hoá và kiểm soát tài liệu của dự án;

- Giúp Chủ đầu tư quản lý rủi ro liên quan đến dự án

- Giúp Chủ đầu tư kiểm tra, điều hành tiến độvà chất lượng của thiết kế theođúng hợp đồng thiết kế xây dựng công trình đã ký;

- Kiểm tra, báo cáo, tổng hợp các thay đổi hoặc phát sinh thiết kế trong quá trìnhthực hiện dự án

- Giúp Chủ đầu tư xem xét, kiểm tra, kiểm soát việc lập, thực hiện kế hoạch thicông;

- Xác định những yếu tố chủ yếu tác động đến công tác thi công xây dựng côngtrình;

- Các công tác chuẩn bị công trường của các nhà thầu như : thi công các côngtrình tạm phục vụ thi công xây dựng công trình (văn phòng công trường; khobãi tập phục vụ thi công; hệ thống điện, nước tạm phục vụ thi công; hệ thốngđường tạm, hàng rào tạm phục vụ thi công, ) ;

- Xem xét việc huy động lực lượng, máy móc thiết bị thi công của các nhà thầu;

- Biện pháp tổ chức thi công của nhà thầu;

- Tiến độ thi công của các nhà thầu;

- Kế hoạch chất lượng công trình của nhà thầu;

- Kế hoạch cung ứng vật tư, thiết bị của các nhà thầu;

- Các kế hoạch khác phục vụ thi công công trình;

- Giúp Chủ đầu tư kiểm tra, giám sát, điều hành các nhà thầu, các nhà thầu tư vấnkhác tham gia thực hiện dự án đảm bảo tiến độ, chất lượng, an tòan, vệ sinh môitrường và phòng chống cháy, nổ;

- Xem xét, kiểm tra và ghi chép nhật ký công trình;

- Xem xét, kiểm tra các tài liệu của các nhà thầu, các nhà tư vấn khác theo hợpđồng đã ký kết với Chủ đầu tư;

- Tổ chức, chủ trì các buổi họp giao ban tại công trường và tham gia các buổi họp

- Giúp Chủ đầu tư và người sử dụng công trình nắm và hiểu rõ cơ chế vận hành

và các thao tác cần thiết liên quan đến vận hành công trình;

- Kiểm tra kế hoạch đào tạo của các nhà thầu đào tạo;

- Điều hành quá trình đào tạo và hướng dẫn vận hành;

- Kiểm tra, giám sát việc chuyển giao công nghệ của các nhà thầu;