Nghiên cứu ứng dụng công nghệ tinh gọn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất dòng sản phẩm quần jean

Thông qua sơ đồ dòng giá trị hiện tại, nghiên cứu đã xác định được 4 vấn đề lãng phí tại công ty là tỷ lệ cân bằng chuyền thấp, chưa tiêu chuẩn hóa công việc, chất lượng sản phẩm thấp và

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA –ĐHQG –HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học :

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Cán bộ chấm nhận xét 1 :

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Cán bộ chấm nhận xét 2 :

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp HCM ngày tháng năm

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm: (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ) 1

2

3

4

5

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Phạm Cao Văn MSHV:1670716 Ngày, tháng, năm sinh: 21/06/1993 Nơi sinh: Thanh Hóa Chuyên ngành: Kỹ Thuật Công Nghiệp .Mã số : 60520117

I TÊN ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ TINH GỌN NÂNG

CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT DÒNG SẢN PHẨM QUẦN

JEAN

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

1 Thấy được bức tranh tổng thể về dòng sản phẩm quần Jean, nhận diện các vấn đề

lãng phí trong quá trình sản xuất

2 Nâng cao tỷ lệ cân bằng chuyền

3 Nâng cao năng suất bằng việc thực hiện tiêu chuẩn hóa công việc

4 Giảm tỷ lệ lỗi, phế phẩm

5 Giảm thời gian chờ đợi trong hệ thống sản xuất

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : (Ghi theo trong QĐ giao đề tài) 13/08/2018

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: (Ghi theo trong QĐ giao đề tài)

LỜI CẢM ƠN



Để có thể hoàn thành đề tài luận văn thạc sĩ, trước hết tác giả xin chân thành cảm ơn quý thầy cô bộ môn Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp trường Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức nền tảng, những kỹ năng, những kinh nghiệm bổ ích trong suốt những năm học tập tại trường

Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến thầy PGS TS Đỗ Ngọc Hiền, người đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình giải đáp các thắc mắc trong suốt quá trình tác giả thực hiện luận văn Thầy đã đưa ra những nhận xét, góp ý, động viên giúp tác giả hoàn thành đề tài một cách tốt nhất

Bên cạnh đó, tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty May Thêu Thuận Phương đã tạo cơ hội, điều kiện cho tác giả thực hiện và hoàn thành mục tiêu đề tài luận văn tại công ty trong thời gian qua Chúc toàn thể cán bộ, công nhân viên của công ty luôn mạnh khỏe và công tác tốt

Sau cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến gia đình, thầy cô, bạn bè đã luôn bên cạnh, động viên, hỗ trợ và đồng hành cùng tác giả trong suốt thời gian thực hiện luận văn thạc sĩ Chúc mọi người luôn dồi dào sức khỏe, hạnh phúc, thành công trong công việc và cuộc sống !

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn !

Tp Hồ Chí Minh, ngày 21 tháng 12 năm 2018

Người thực hiện luận văn

Phạm Cao Văn

TÓM TẮT

Công ty May thêu Thuận Phương chuyên gia công sản phẩm may mặc cho các nhãn hàng nổi tiếng trên thế giới như Haddad, Levi, Target… Mục tiêu của nghiên cứu nhằm phân tích tình hình sản xuất thực tế, nhận diện và giải quyết lãng phí bằng công cụ Lean Manuafacturing Qua đó, giúp cho doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất Bằng cách tìm hiểu cơ sở lý thuyết về Lean Manuafacturing và dựa vào tình hình sản xuất thực tế của công ty Nghiên cứu đã tiến hành thu thập các dữ liệu cần thiết và xây dựng sơ đồ dòng giá trị hiện tại của sản phẩm quần Jean gia công cho khách hàng Haddad bắt đầu từ khi nhận đơn đặt hàng đến khi giao sản phẩm cho khách hàng Thông qua sơ

đồ dòng giá trị hiện tại, nghiên cứu đã xác định được 4 vấn đề lãng phí tại công ty là tỷ

lệ cân bằng chuyền thấp, chưa tiêu chuẩn hóa công việc, chất lượng sản phẩm thấp và thời gian chờ đợi của công nhân cao Nhờ vào các công cụ Lean Manuafacturing và công cụ thống kê, nghiên cứu đã tìm hiểu và xác định các nguyên nhân Sau đó, thực hiện các giải pháp để giải quyết những lãng phí đã được nhận dạng bao gồm nâng cao

tỷ lệ cân bằng chuyền bằng cách thực hiện cân bằng chuyền theo Takt Time, nâng cao năng suất lao động, nghiên cứu thực hiện tiêu chuẩn hóa công việc, thực hiện dự án

“giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi 7620 tại nhà máy Thuận Phương Quận 6” nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm thời gian chờ đợi của công nhân trong quá trình làm việc bằng cách thực hiện dự án “giảm thời gian chờ mã hàng 7620 tại Thuận Phương Quận 6” Cuối cùng, nghiên cứu vẽ sơ đồ dòng giá trị tương lai nhằm giúp cho công ty có cái nhìn tổng quát về hoạt động sản xuất sau khi đã thực hiện các biện pháp cải tiến

Việc áp dụng các công cụ Lean Manuafacturing vào công ty May thêu Thuận Phương

đã mang lại những kết quả khả quan Nghiên cứu sẽ là một tài liệu tham khảo hữu dụng cho công ty khi tiến hành cải tiến sản xuất trong tương lai

The application of Lean Tools in Thuan Phuong Embroideries Garments Company has yielded satisfactory results The reseach will be a reference for the company

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Nghiên cứu ứng dụng công nghệ tinh gọn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất dòng sản phẩm quần Jean” là công trình nghiên cứu riêng của tôi và không có sự sao chép của người khác Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này

là trung thực và chưa công bố dưới bất kì hình thức nào Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tôi thu thập từ các nguồn khác nhau, được ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo

Nếu phát hiện có bất kỳ gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của mình

Tp.HCM, ngày… tháng… năm…

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN iii

TÓM TẮT .iv

ABSTRACT v

LỜI CAM ĐOAN vi

MỤC LỤC vii

DANH MỤC HÌNH ẢNH xi

DANH MỤC BẢNG BIỂU xiii

DANH SÁCH PHỤ LỤC xv

DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT xvi

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI 2

1.3 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 2

1.3.1 Đối với tác giả 2

1.3.2 Đối với công ty 2

1.4 PHẠM VI VÀ GIỚI HẠN ĐỀ TÀI 2

1.5 BỐ CỤC ĐỀ TÀI 3

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT & PHƯƠNG PHÁP LUẬN 4

2.1 LEAN MANUFACTURING 4

2.1.1 Khái niệm Lean Manufacturing 4

2.1.2 Lịch sử Lean Manufacturing 4

2.1.3 7 Loại lãng phí theo Lean 7

2.1.4 Các công cụ Lean Manufacturing 12

2.1.5 Lợi ích Lean Manufacturing 16

2.1.6 Các công cụ hỗ trợ 16

2.2 HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT 20

2.3 CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI LEAN 21

2.4 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 23

2.5 CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY 27

2.4.1 Xây dựng dòng giá trị (VSM) 27

2.4.2 Cân bằng chuyền nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất 28

2.4.3 Tiêu chuẩn hóa công việc nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất 28

2.4.4 Nâng cao chất lượng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất 29

2.4.5 Giảm thời gian chờ đợi nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất 29

2.4.6 Kết quả áp dụng Lean trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam 30

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT CÔNG TY MAY THÊU THUẬN PHƯƠNG 31

3.1 THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY 31

3.1.1 Giới thiệu 31

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 31

3.1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh 32

3.1.4 Sản phẩm 32

3.1.5 Nhà xưởng 33

3.1.6 Phân tích SWOT 35

3.1.7 Quy trình sản xuất chung 36

3.2 THỰC TRẠNG DOANH NGHIỆP TRONG VIỆC ÁP DỤNG VÀ TRIỂN KHAI LEAN 37

CHƯƠNG 4 NHẬN DẠNG LÃNG PHÍ VÀ XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ 38

4.1 LỰA CHỌN SẢN PHẨM 38

4.2 GIỚI THIỆU SẢN PHẨM 42

4.2.1 Giới thiệu chung 42

4.2.2 Quy trình sản xuất 44

4.3 XÂY DỰNG SƠ ĐỒ GIÁ TRỊ (VSM) HIỆN TẠI 49

4.3.1 Xác định hộp quá trình 49

4.3.2 Xác định những thông tin trong hộp quá trình 49

4.3.3 Xây dựng dòng giá trị (VSM) hiện tại 50

4.4 PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ 57

4.4.1 Tình trạng mất cân bằng chuyền 57

4.4.2 Chưa tiêu chuẩn hóa công việc 61

4.4.3 Chất lượng sản phẩm thấp 64

4.3.4 Thời gian chờ đợi (Lost Time) cao 65

CHƯƠNG 5 PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ THỰC HIỆN GIẢI PHÁP 66 5.1 CÂN BẰNG CHUYỀN THEO TAKT TIME 66

5.1.1 Cải thiện tình trạng cân bằng chuyền 66

5.1.2 Kết quả sau khi cân bằng chuyền 78

5.2 CHUẦN HÓA CÔNG VIỆC 80

5.2.1 Liệt kê trình tự công việc 80

5.2.2 Tính toán lại thời gian chuẩn 83

5.2.3 Truyền đạt quy trình chuẩn cho công nhân 89

5.2.4 Kết quả sau khi thực hiện triển khai tiêu chuẩn hóa 91

5.3 NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG – TIẾN TRÌNH DMAIC 96

5.3.1 Xác định vấn đề (Define) 96

5.3.2 Đo lường (Measure) 105

5.3.3 Phân tích (Analyze) 107

5.2.5 Cải tiến (Improve) 113

5.3.4 Kiểm soát (Control) 117

5.4 GIẢM THỜI GIAN LOST TIME – CHU TRÌNH PDCA 123

Lập kế hoạch (Plan) 123

Thực hiện (Do) 128

Kiểm tra (Check) 147

Hành động (Action) 154

5.5 XÂY DỰNG DÒNG GIÁ TRỊ (VSM) TƯƠNG LAI 156

CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 165

6.1 KẾT QUẢ 165

6.2 BÀN LUẬN VỀ KẾT QUẢ 167

6.3 KIẾN NGHỊ 169

TÀI LIỆU THAM KHẢO 171

PHỤ LỤC 173 PHẦN LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 210

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Bước 1 của Cân bằng chuyền theo Takt time 15

Bước 2 của Cân bằng chuyền theo Takt time 15

Các bước triển khai Lean theo Ron Harbourk, (2011) 22

Phương pháp luận 24

Công ty May Thêu Thuận Phương 31

Sản phẩm của công ty May Thêu Thuận Phương 33

Quy trình may tại công ty May Thêu Thuận Phương 36

Hình 4.1 Biểu đồ % theo số lượng đơn đặt hàng 6 tháng cuối năm 2018 39

Hình 4.2 Biểu đồ % theo doanh thu đơn đặt hàng 6 tháng cuối năm 2018 40

Hình 4.3 Sản phẩm quần Jean mã hàng 7620 khách hàng Haddad 42

Hình 4.4 Quy trình sản xuất tổng quát 44

Hình 4.5 Quy trình sản xuất chi tiết quần Jean Haddad mã hàng 7620 46

Hình 4.6 Sơ đồ dòng giá trị (VSM) hiện tại 56

Hình 4.7 Phác họa trạng thái cân bằng chuyền hiện tại 60

Hình 4.8 Tình trạng chất lượng mã hàng 7620 64

Hình 4.9 Biểu đồ so sánh thời gian chờ đợi và thời gian làm việc 65

Hình 5.1 Phác họa trạng thái chuyền sau khi cân bằng 77

Hình 5.2 Trình tự công việc thực hiện 81

Hình 5.3 Quy trình thống nhất cách may 84

Hình 5.4 So sánh giữa Cycle time thực tế và Cycle Time tiêu chuẩn 89

Hình 5.5 So sánh sản lượng giữa Cycle time thực tế và Cycle Time tiêu chuẩn 90

Hình 5.6 So sánh sản lượng theo Cycle Time trước và sau tiêu chuẩn hóa 95

Hình 5.7 Mô tả quy trình SIPOC mã hàng 7620 102

Hình 5.8 % sản phẩm lỗi mã hàng 7620 từ ngày 16/07/2018 đến 28/07/2018 104

Hình 5.9 Số lượng sản phẩm lỗi mã hàng 7620 từ ngày 16/07 đến 28/07/2018 105

Hình 5.10 Các loại lỗi (chỉ số kiểm soát) chất lượng mã hàng 7620 106

Hình 5.11 Biểu đồ Pareto % các loại lỗi 109

Hình 5.12 Biểu đồ xương cá tìm nguyên nhân lỗi dơ bẩn 110

Hình 5.13 Biểu đồ xương cá tìm nguyên nhân lỗi dầu rỉ sét 112

Hình 5.14 Biểu đồ kiểm soát số lượng lỗi dơ bẩn trước, trong và sau dự án 119

Hình 5.15 Biểu đồ kiểm soát số lượng lỗi dính dầu trước, trong và sau dự án 120

Hình 5.16 Biểu đồ kiểm soát Individual % Lỗi trước, trong và sau dự án 121

Hình 5.17 Tỷ lệ Lost Time mã hàng 7620 từ ngày 06/08/2018 đến 01/09/2018 128

Hình 5.18 Các loại Lost Time 129

Hình 5.19 Biểu đồ Pareto tỷ lệ các loại Lost Time 130

Hình 5.20 Biểu đồ xương cá xác định nguyên nhân gây chờ sửa máy thợ máy 131

Hình 5.21 Kết quả phân tích công việc của trưởng thợ máy 134

Hình 5.22 Kết quả phân tích thợ máy làm khuôn 135

Hình 5.23 Thời gian sử dụng và tần suất hư máy 136

Hình 5.24 Biểu đồ Pareto thời gian Lost time của các loại máy 137

Hình 5.25 Biểu đồ Pareto tỷ trọng các loại lỗi 138

Hình 5.26 Nguyên nhân gây lỗi đứt chỉ 139

Hình 5.27 Nguyên nhân gây lỗi không cắt chỉ 140

Hình 5.28 Nguyên nhân gây lỗi may không ăn chỉ 141

Hình 5.29 Các bước sửa lỗi đứt chỉ 142

Hình 5.30 Các bước sửa lỗi không cắt chỉ 143

Hình 5.31 Các bước sửa lỗi may không ăn chỉ 144

Hình 5.32 Thời gian sửa máy trung bình của thợ máy 145

Hình 5.33 Phương thức đào tạo 146

Hình 5.34 Tỷ lệ thời gian làm việc của trưởng thợ máy trước và sau dự án 148

Hình 5.35 Đào tạo đợt 1 150

Hình 5.36 Kiểm tra đợt 1 151

Hình 5.37 Đào tạo và kiểm tra đợt 2 152

Hình 5.38 Biểu đồ kiểm soát Lost Time Thợ máy sửa máy trước dự án, trong dự án và sau dự án 152

Hình 5.39 Lost Time trước và sau dự án 153

Hình 5.40 Sơ đồ dòng giá trị (VSM) tương lai 163

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Lịch sử Lean Manufacturing 5

Bảng 2.2 7 Loại lãng phí theo Lean 7

Bảng 2.3 Các bước triển khai Lean trong Lean Thingking của James 21

Bảng 2.4 Cách tiếp cận 26

Bảng 3.1 Quy mô nhà xưởng may của công ty May Thêu Thuận Phương 33

Bảng 3.2 Bảng phân tích SWOT công ty May Thêu Thuận Phương 35

Bảng 4.1 Bảng thống kê đơn đặt hàng của các sản phẩm 6 tháng cuối năm 2018 39

Bảng 4.2 Quy trình dòng chảy của các sản phẩm 41

Bảng 4.3 Thống kê đơn hàng năm 2016, 2017, 2018, 2019 41

Bảng 4.4 Chi tiết bán thành phẩm sản xuất quần Jean 7620 43

Bảng 4.5 Thống kê thiết bị, máy móc để sản xuất sản phẩm quần Jean Haddad 47

Bảng 4.6 Số lượng công nhân tại mỗi hộp quá trình 51

Bảng 4.7 Cycle Time tại mỗi hộp quá trình 51

Bảng 4.8 Cycle Time/CN tại mỗi hộp quá trình 52

Bảng 4.9 Chất lượng theo cụm mã hàng 7620 từ ngày 16/07 đến 28/07/2018 53

Bảng 4.10 Lost time theo cụm mã hàng 7620 từ ngày 16/07 đến 28/07/2018 54

Bảng 4.11 Số lượng máy móc tại mỗi hộp quá trình 54

Bảng 4.12 Thời gian thực hiện trung bình từng công việc 58

Bảng 4.13 Thời gian bấm giờ Stop Watch của từng công nhân 61

Bảng 5.1 Loại bỏ lãng phí và hoạt động không gia tăng giá trị 67

Bảng 5.2 Tái bố trí công việc và tái bố trí cân bằng 71

Bảng 5.3 Thời gian thực hiện và công việc trước và sau khi cân bằng theo Takt Time 73

Bảng 5.4 So sánh các chỉ số trước và sau khi cân bằng chuyền theo Takt Time 79

Bảng 5.5 Bộ thời gian tiêu chuẩn 85

Bảng 5.6 Phương pháp triển khai quy trình chuẩn hóa cho công nhân 90

Bảng 5.7 Thời gian Cycle Time trước và sau khi thực hiện tiêu chuẩn hóa 91

Bảng 5.8 Mô tả thông tin dự án giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi 97

Bảng 5.9 Kế hoạch chi tiết thực hiện dự án 99

Bảng 5.10 Tỷ lệ % lỗi mã hàng 7620 từ ngày 16/07/2018 đến 28/07/2018 103

Bảng 5.11 Số lượng lỗi theo chuyền chi tiết của mã hàng 7620 từ 16/07/2018 đến 28/07/2018 107

Bảng 5.12 Biện pháp nâng cao chất lượng 114

Bảng 5.13 Bộ phận thực hiện các công việc trong dự án nâng cao chất lượng 116

Bảng 5.14 Phương án kiểm soát, duy trì dự án 122

Bảng 5.15 Mô tả thông tin dự án giảm thời gian chờ (Lost Time) 123

Bảng 5.16 Kế hoạch chi tiết thực hiện dự án giảm thời gian Lost Time 125

Bảng 5.17 Tỷ lệ Lost Time mã hàng 7620 từ ngày 06/08/2018 đến 01/09/2018 127

Bảng 5.18 Các biện pháp giải quyết vấn đề 132

Bảng 5.19 Mẫu theo dõi công việc thợ máy 133

Bảng 5.20 Thời gian đào tạo 146

Bảng 5.21 Kiểm tra vấn đề máy móc 149

Bảng 5.22 Kế hoạch phát triển dự án 154

Bảng 5.23 Phương án kiểm soát dự án 155

Bảng 5.24 Số công nhân tại mỗi hộp quá trình (vẽ VSM tương lai) 158

Bảng 5.25 Cycle time tại mỗi hộp quá trình (vẽ VSM tương lai) 158

Bảng 5.26 Cycle Time/ SLCN tại mỗi hộp quá trình (vẽ VSM tương lai) 159

Bảng 5.27 Chất lượng từng hộp quá trình (vẽ VSM tương lai) 160

Bảng 5.28 Lost Time từng hộp quá trình (vẽ VSM tương lai) 160

Bảng 5.29 Số lượng máy móc từng hộp quá trình (vẽ VSM tương lai) 161

DANH SÁCH PHỤ LỤC

Phụ Lục A Các thuật ngữ sử dụng trong VSM 173

Phụ Lục B Các ký hiệu khi sử dụng vẽ VSM 175

Phụ Lục C Phương pháp xây dựng dòng giá trị hiện tại 179

Phụ Lục D Phương pháp xây dựng dòng giá trị tương lai 183

Phụ Lục E Tình hình sản xuất ban đầu 184

Phụ Lục F Cycle Time theo công đoạn trước khi cân bằng chuyền 186

Phụ Lục G Tình hình sản xuất sau khi cân bằng chuyền theo Takt time 189

Phụ Lục H Cycle Time theo công đoạn sau khi cân bằng chuyền theo Takt Time (nhịp sản xuất) 193

Phụ Lục I Cycle Time chi tiết sau khi thực hiện tiêu chuẩn hóa 196

Phụ Lục J Yêu cầu khách hàng (VOC) và tiêu chuẩn kỹ thuật (CTQ) 199

Phụ Lục K Thời gian sử dụng và tần suất hư máy 201

Phụ Lục L Những máy cần được kiểm tra 203

Phụ Lục M Cycle Time theo công đoạn sau khi thực hiện tiêu chuẩn hóa 204

Phụ Lục N Phân tích SWOT ngành dệt may 2018 [31] 207

DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT

Từ ngữ

Lean

Manuafacturing Sản xuất tinh gọn

Lean Sản xuất tinh gọn

DMAIC Tiến trình DMAIC: Xác định (Define), Đo lường (Measure),

Phân tích (Analyze), Cải tiến (Improve), Kiểm soát (Control)

PDCA

Chu trình PDCA: Lập kế hoạch (Plan) Thực hiện kế hoạch đã lập (Do), Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch (Check), Thực hiện điều chỉnh, cải tiến (Action)

SMED Chuyển đổi nhanh (Single Minute Exchange of Dies)

TPM Bảo trì năng suất toàn diện (Total Productive Maintenance)

VSM Sơ đồ dòng giá trị (Value Stream Mapping)

VA Giá trị gia tăng (Value Add)

NVA Giá trị không gia tăng hay lãng phí (Non Value Add)

Lost time Thời gian chờ đợi

CTQ Đặc tính chất lượng thiết yếu (Critical to Quality)

5M1E

Nguyên vật liệu (Material), Con người (Man), Đo lường (Measure), Máy móc (Machine), Phương pháp (Method), Môi trường (Environment)

DPMO Số lượng khuyết tật trên 1 triệu sản phẩm (Defect Per Million

Opportunities) Brainstorming Phương pháp động não nhóm

ERP Phần mềm quản lý sản xuất tại công ty Thuận Phương

(Enterprise Resource Planning) StopWatch Bấm giờ bằng đồng hồ bấm giờ

Gpro Phần mềm sản xuất tại công ty Thuận Phương (Garment

Professional)

5S Sàng lọc (Seiri), Sắp xếp (Seiton), Sạch sẽ (Seiso), Săn sóc

(Seiketsu), Sẵn sàng (Shitsuke)

WIP Tồn bán thành phẩm (Work In Process)

JIT Đúng sản phẩm - với đúng số lượng - tại đúng nơi - vào đúng

thời điểm cần thiết (Just-In-Time) ABC Chi phí trên hoạt động (Activity Based Costing)

Takt Time Nhịp sản xuất

TNHH Công ty trách nhiệm hữu hạn

M.D.K Công ty Mai Đăng Khoa (công ty con của công ty May thêu

Thuận Phương)

SWOT Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội

(Opportunities) và Thách thức (Threats)

IE Kỹ sư công nghiệp (Industrial Engineer) –một phòng ban của

công ty May thêu Thuận Phương

CI Cải tiến liên tục (Continuous Improvement) –một phòng ban của

công ty May thêu Thuận Phương

CM Giá gia công mà công ty may thêu Thuận Phương thỏa thuận với

SIPOC Supplier (Nhà cung cấp), Input (Đầu vào), Process (Quá trình),

Output (Đầu ra), Customer (Khách hàng)

VOC Tiếng nói/ Yêu cầu của khách hàng (Voice of customer)

QC Nhân viên quản lý chất lượng (Quality Control)

UCL Giới hạn kiểm soát trên

LCL Giới hạn kiểm soát dưới

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Trong nền kinh tế phát triển hiện nay, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Không chỉ các công ty trên thế giới mà các công ty tại Việt Nam luôn tìm cách liên tục nâng cao chất lượng, giảm chi phí, rút ngắn thời gian giao hàng và thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng Nhưng thực tế cho thấy, các công ty gặp rất nhiều khó khăn để thực hiện được tất

cả những điều này Vì vậy, các doanh nghiệp đã tìm đến Lean (hệ thống tinh gọn) – chìa khóa vàng để nâng cao quá trình hoạt động sản xuất

Một kết quả điều tra của tạp chí Industry Week đối với các công ty Mỹ đang triển khai Lean cho biết, có thể giảm 7% giá vốn hàng bán nhờ áp dụng Lean Theo Wong &ctg,

2009, nghiên cứu ở Châu Á thì chỉ ra những lợi ích mang lại cho các tổ chức khi thực hiện Lean: cải tiến sự linh hoạt 43,18%, cải tiến thời gian đáp ứng 52,27%, cải tiến chất lượng 59,09%, tăng lợi nhuận 61,36%, giảm tồn kho 68,38%, loại bỏ lãng phí 81,82%, cải tiến năng suất 86,36% [1]

Mặc dù tầm quan trọng và lợi ích mang lại của Lean thật đáng kể, tuy nhiên để có thể triển khai và ứng dụng Lean thành công là một bài toán rất khó Vietnam Lean Symposium - hội nghị đầu tiên bàn về Quản lý sản xuất tinh gọn dành cho các ngành công nghiệp tại Việt Nam (2014) cho biết, tại Việt Nam có khoảng 75% doanh nghiệp đang áp dụng Lean nhưng tỷ lệ thành công không cao chỉ khoảng 2% Theo ông Nguyễn Khoa, Giám đốc BPI khu vực châu Á - Thái Bình Dương của Damco/Maersk Việt Nam, những rủi ro phổ biến trong ứng dụng Lean ở Việt Nam là doanh nghiệp tập trung quá nhiều vào những thay đổi vật chất, như: sao chép một vài công cụ Lean và phương pháp, nhưng không hiểu rằng Lean không phải là một tập hợp các công cụ thần kỳ, hay công thức dẫn đến thành công [2]

Công ty May Thêu Thuận Phương là công ty gia công xuất khẩu hàng may mặc hàng đầu Việt Nam Trước sự cạnh tranh khốc liệt, công ty bước đầu đã tìm hiểu và áp dụng các công cụ Lean vào sản xuất Tuy nhiên, công ty đang gặp khó khăn và chưa có một phương pháp, công cụ nào để phân tích nhận dạng các lãng phí, cơ hội cải tiến Các lãng phí, quá trình hoạt động sản xuất kém hiệu quả vẫn tồn tại và là một bài toán khó đối với công ty Vì vậy, việc áp dụng các công cụ Lean để giải quyết bài toán này là rất cần thiết

Những công cụ này vừa cung cấp cho doanh nghiệp một cái nhìn bao quát, một bước tranh tổng thể về tình hình sản xuất của công ty Qua đó, thấy được nguồn gốc của vấn

đề, lãng phí đang tồn tại và dần loại bỏ triệt tiêu chúng

Do sự cần thiết từ phía công ty và với mong muốn tìm ra những vấn đề, những điểm còn hạn chế trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp, đề tài: “Nghiên cứu ứng dụng công nghệ tinh gọn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất dòng sản phẩm quần Jean” được thực hiện nhằm hỗ trợ tốt nhất việc thực hiện Lean cho doanh nghiệp Đề tài vận dụng được những kiến thức đã học vào trong thực tế, so sánh để biết được được sự khác nhau giữa lý thuyết và thực tế như thế nào từ đó rút ra được những bài học thực tế cho bản thân

1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Mục tiêu chung của nghiên cứu:

Nghiên cứu nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất cho công ty May với giải pháp tinh gọn

Mục tiêu cụ thể:

Đề tài nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể sau:

 Mục tiêu 1: Thấy được bức tranh tổng thể về dòng sản phẩm quần Jean, nhận diện các vấn đề lãng phí trong quá trình sản xuất

 Mục tiêu 2: Nâng cao tỷ lệ cân bằng chuyền

 Mục tiêu 3: Nâng cao năng suất bằng việc thực hiện tiêu chuẩn hóa công việc

 Mục tiêu 4: Giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi, phế phẩm

 Mục tiêu 5: Giảm thời gian chờ đợi trong hệ thống sản xuất

1.3 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

1.3.1 Đối với tác giả

 Thông qua quá trình tìm hiểu, nghiên cứu và thực hiện luận văn, tác giả có cơ hội

so sánh, áp dụng lý thuyết được đào tạo trong quá trình học tập vào thực tế thông qua môi trường sản xuất của công ty

 Trau dồi khả năng tổng hợp, phân tích, nhận diện vấn đề sản xuất, đề xuất các phương án giải quyết các vấn đề này

1.3.2 Đối với công ty

 Ứng dụng công nghệ tinh gọn vào thực tế nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất

Công việc: Thu thập dữ liệu để xây dựng sơ đồ dòng giá trị (VSM) của sản phẩm quần

Jean, nhận diện các lãng phí, phân tích nguyên nhân, thiết kế và triển khai các biện pháp giải quyết, xây dựng sơ đồ dòng giá trị tương lai của sản phẩm quần Jean Tổng kết và đưa ra các nhận xét, kiến nghị

1.5 BỐ CỤC ĐỀ TÀI

Đề tài “Nghiên cứu ứng dụng công nghệ tinh gọn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất dòng sản phẩm quần Jean”, được thực hiện thông qua 6 chương với các nội dung sau:

 Chương 1: Giới thiệu Chương nêu ra lý do hình thành đề tài, mục tiêu, ý nghĩa

thực tiễn, phạm vi giới hạn và cấu trúc đề tài

 Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp luận Chương này giới thiệu một số

lý thuyết liên quan tới đề tài như lý thuyết về Lean Manufacturing và lý thuyết

về một số công cụ hỗ trợ thực hiện đề tài Sau đó, đưa ra phương pháp thực hiện

đề tài

 Chương 3: Thực trạng hệ thống sản xuất tại Công Ty May Thêu Thuận Phương

Chương này sẽ trình bày hai phần chính bao gồm giới thiệu chung Công Ty May Thêu Thuận Phương và giới thiệu thực trạng doanh nghiệp liên quan tới việc triển khai và thực hiện Lean Manuafacturing Phần giới thiệu chung trình bày tổng quan về công ty, quá trình hình thành phát triên, sản phẩm, khách hàng, máy móc thiết bị, sơ lược các điểm mạnh, yếu cùng những cơ hội thách thức của công ty

và quy trình sản xuất chung

 Chương 4: Nhận dạng lãng phí và xác định vấn đề Là quá trình thu thập dữ liệu

để xây dựng dòng giá trị hiện tại như việc chọn sản phẩm, giới thiệu sản phẩm, xây dựng sơ đồ dòng giá trị hiện tại, thông qua các công cụ hỗ trợ để nhận dạng các loại lãng phí và các vấn đề cần phải giải quyết bao gồm: tình trạng mất cân bằng chuyền, chưa tiêu chuẩn hóa công việc, chất lượng sản phẩm thấp, thời gian chờ đợi cao

 Chương 5: Phân tích nguyên nhân và thực hiện giải pháp Dựa vào các vấn đề

đã được xác định, phân tích nguyên nhân và thực hiện 4 giải pháp để giải quyết vấn đề trên bao gồm: cân bằng chuyền theo Takt Time, chuẩn hóa công việc, thực hiện dự án nâng cao chất lượng sản phẩm bằng tiến trình DMAIC, thực hiện dự

án giảm thời gian chờ đợ bằng chu trình PDCA

 Chương 6: Kết luận và kiến nghị Đây là chương cuối cùng của luận văn, chương

này tổng hợp các kết quả đạt được khi thực hiện đề tài và đưa ra một số kiến nghị

có liên quan tới đề tài đang thực hiện

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT & PHƯƠNG PHÁP LUẬN

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài thực hiện bao gồm lý do hình thành đề tài, mục tiêu, ý nghĩa, phạm vi đề tài Trong chương 2, sẽ tìm hiểu lý thuyết liên quan đến Lean Manuafacturing, hiệu quả hoạt động sản xuất, các bước triển khai Lean Manuafacturing Các lý thuyết này sẽ là cơ sở để xây dựng sơ đồ dòng giá trị, nhận dạng các lãng phí, phân tích nguyên nhân và thực hiện các giải pháp trong những chương tiếp theo Bên cạnh đó, chương 2 còn đưa ra phương pháp luận, quy trình thực hiện nghiên cứu

2.1 LEAN MANUFACTURING

2.1.1 Khái niệm Lean Manufacturing

Mặc dù tầm quan trọng và lợi ích thực tiễn do Lean mang lại rất lớn, tuy nhiên các nhà nghiên cứu lại có nhiều quan điểm khác nhau Lean Manufacturing có khả năng sản xuất một số lượng sản phẩm với ít nhất những hoạt động không tạo ra giá trị bao gồm thời gian và chi phí [3]

Theo Bhasin & Burchur (2006) Lean phải được xem như một triết lý/ hệ thống sản xuất (production system)/ hành động hoặc sáng kiến (initiatives) và để thực hiện Lean thành công không chỉ áp dụng hầu hết những công cụ mà còn phải cần chuyển đổi văn hóa tổ chức [1]

Convis (2001) cho rằng, Lean không chỉ đơn giản là những công cụ và khái niệm mà còn được thực hiện bởi sự quản lý và kiểm soát, do vậy để thực hiện Lean thành công nhân tố con người quan trọng nhất [1]

Hines (2001, theo Simons & Zokaei 2005) cho rằng để áp dụng Lean thành công phải kết hợp chặt chẽ thực hành, chính sách, và triết lý của hệ thống Lean [1]

Tóm lại, Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ

và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lean giúp định rõ công đoạn tạo ra giá trị, sắp xếp chuỗi các hoạt động sao cho tạo ra giá trị tốt nhất, tiến hành quản lý để không có bất kì gián đoạn nào trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Qua đó, hoạt động hiệu quả hơn

2.1.2 Lịch sử Lean Manufacturing

Từ những năm 1950, người sáng lập Toyota (Kiichiro Toyoda) đã bắt đầu phát triển Hệ thống sản xuất của Toyota (Toyota Production System - TPS) với nhiều nguyên lý và phương pháp mà Lean Manufacturing kế thừa sau này Cùng với Taiichi Ohno, TPS đã được triển khai rộng khắp trong toàn hệ thống của Toyota và mang lại những thành tích

kỳ diệu cho hãng xe này về năng suất và chất lượng

Ở quy mô toàn cầu, khái niệm Lean Manufacturing thực sự được thừa nhận một cách rộng rãi khi giáo sự James Wommack viết và cho xuất bản cuốn sách "Lean - The Machine That Changed The World” vào năm 1990 Từ đó đến nay, Lean Manufacturing

đã được ứng dụng rộng rãi trên toàn thế giới như là một chiến lược cơ bản giúp các

doanh nghiệp cải thiện năng lực tác nghiệp để hướng đến mô hình hoàn hảo (Operational Excellence) Cụ thể, Lịch sử Lean Manufacturing được tóm tắt trong Bảng 2.1:

1790s

 1799: Whitney phát triển hơn nữa thiết kế tiêu chuẩn hóa cho các bộ phận vũ khí quân sự Qua đó, anh ta lấy hợp đồng từ Quân đội Hoa Kỳ để sản xuất 10.000 chiếc Muskets ở mức giá

$ 13,40 mỗi chiếc

1800s

 1807: Marc Brunel ở Anh đã nghĩ ra 1 thiết bị có thể sử dụng được cho 2 loại máy móc khác nhau phục vụ cho Hải quân Hoàng Gia

1850s  1850: Tất cả các kho vũ khí của Mỹ đều chế tạo các bộ phận

kim loại tiêu chuẩn

1890s  1890: Sakichi Toyoda phát minh ra một khung, cử gỗ

1900s

 1908: Ford giới thiệu Model T

 1906: Nhà kinh tế học người Ý Vilfredo Pareto tạo ra một công thức toán học để mô tả sự phân bố giàu có bất bình đẳng ở Ý Anh ta nhận thấy rằng 80% của cải nằm trong 20% dân số

 1905: Frank và Lillian Gilbreth 18 yếu tố cơ bản có thể mô tả chuyển động cơ bản trong nơi làm việc

Demming thay đổi thuật ngữ một chút để trở thành chu kỳ Plan – Do –Check – Action

Honsha của Kiichiro Toyoda Sau đó, JIT bị gián đoạn nghiêm trọng bởi Thế chiến II

1940s

 1946: Ford thông qua phong cách quản lý GM và từ bỏ sản xuất Lean 1943: Taiichi Ohno chuyển từ Toyoda Auto Loom sang Tập đoàn Toyota Motor

 1940: Deming phát triển các phương pháp lấy mẫu thống kê 1950s

 1956: Shigeo Shingo bắt đầu các chuyến thăm thường xuyên

để dạy “Khóa học P”

 1951: J.M Juran xuất bản tác phẩm của ông

1960s

 1969: Bắt đầu bộ phận tư vấn quản lý hoạt động của Toyota

 1965: Toyota giành giải thưởng Deming cho chất lượng

 1961: Bắt đầu chương trình TQC (Quản lý chất lượng toàn diện) của công ty Toyota

1980s

 1988: Viện Kaizen của Mỹ tổ chức hội thảo kaizen tại Hartford Graduate Trung tâm (Hartford, Conn.) Với các buổi TPS được giảng dạy bởi hiệu trưởng từ Công ty TNHH Shingijutsu

 1988: Giải Shingo cho sản xuất xuất sắc được tạo ra bởi Norman Bodek và Giáo sư Vern Buehler thuộc Đại học bang Utah

1990s

 1996: “Lean Thinking” ra đời bởi Womack and Jones

 1990: “The Machine That Changed the World” ra đời bởi Womack and Jones

2000 - 2010

 2007: Ứng dụng khái niệm sản xuất Lean trong sản xuất hàng loạt các bộ phận cho ô tô sử dụng các công cụ: SMED, TPM, VSM

 2004: "Kaikaku" được trao giải Shingo do Norman Bodek xuất bản

 2003: “Better Thinking, Better Results” được Shingo trao giải thưởng nghiên cứu và phân tích về Lean của công ty

Wiremold

(Jorge Luis García-Alcaraz, 2014) [4]

2.1.3 7 Loại lãng phí theo Lean

Theo B.N Hùng [1], lãng phí trong nhà máy tồn tại rất nhiều dạng khác nhau Khi lãng phí trở lên đủ xấu và đủ nhiều thì lãng phí không còn nằm trong nhà máy nữa mà nhà máy ngập chìm trong sự lãng phí Cuối cùng, lãng phí nhiều đến mức nó sẽ kìm hãm sự phát triển của nhà máy Vậy khi loại giảm hoặc loại bỏ lãng phí tất nhiên nhà máy sẽ hoạt động tốt hơn, tăng sản lượng và giảm chi phí Sau đây

là 7 loại lãng phí theo dạng bảng miêu tả phân loại nội dung, nguyên nhân và cách đối phó

Bảng 2.2 7 Loại lãng phí theo Lean

Lãng phí do

sản xuất thừa

“Tạo ra những thứ không cần thiết khi

nó không cần thiết với số lượng không cần thiết”

 Làm trở ngại đến dòng sản phẩm Làm tăng tồn kho (nghĩa rộng)

 Thừa nhân viên và/

hoặc thừa thiết bị

 Lô sản xuất lớn

 Máy móc quá lớn và chạy quá nhanh

 Hệ thông báo “đầy”

Lãng phí do

tồn kho

Lãng phí do tồn kho

là khi bất kì nguyên vật liệu, chi tiết, bán thành phẩm – được giữ lại trong thời gian kéo dài Chúng không chỉ bao gồm những thứ được giữ trong kho mà còn gồm những thứ được giữ lại giữa các công đoạn

 Thời gian giao hàng dài

 Làm nổi bật vấn đề gốc

rễ cải tiến

 Lãng phí không gian

 Dẫn đến việc vận chuyển và kiểm tra không cần thiết

 Tăng phí vận chuyển

 Sự chấp nhận tồn kho như là điều bình thường hay “sự xấu xa cần thiết”

 Sự chấp nhận tồn kho như là điều bình thường hay “sự xấu xa cần thiết”

 Mặt bằng nhà máy bố trí không tốt

 Sản xuất lô lớn

 Sự tắc nhẽn dòng sản xuất

 Sản xuất trước thời hạn

 Ý tưởng dựa vào sản xuất

 Nhận thức mang tính cách mạng liên quan đến tồn kho

 Bố trí mặt bằng theo

ô thiết bị làm việc hay bố trí thiết bị dạng chữ U

 Sản xuất lô nhỏ

 Điều chỉnh dòng sản xuất

 Triệt để thực hiện Kanban

 Chuyển đổi nhanh

Lãng phí do

vận chuyển

Được tạo bởi sự vận chuyển, thuyên chuyển, lấy hàng, thiết lập, sắp xếp hàng hóa và các di chuyển hàng hóa không cần thiết khác

 Tận dụng không gian

 Tăng cường vận chuyển liên quan đến công nhân làm việc theo giờ

 Yêu cầu thêm thiết bị vận chuyển

 Bố trí mặt bằng kém

 Sản xuất lô lớn

 Công nhân chỉ có 1 kỹ năng

 Công nhân ngồi khi làm việc

 Hệ thống vận chuyển

có tỷ lệ hữu ích thấp

 Bố trí mặt bằng theo

ô thiết bị hay bố trí thiết bị theo dạng chữ U

Đồng thời được tạo

ra bởi những vấn đề liên quan đến

khoảng cách vận chuyển, dòng vận chuyển và tỷ lệ tối

ưu vận chuyển

 Làm việc cho các sản phẩm bị mẻ hoặc hư hỏng

 Chi phí nguyên vật liệu cao hơn

 Năng suất thấp hơn

 Tự dừng khi gặp sự cố

 Triệt để áp dụng các tiêu chuẩn

 Phát triển kỹ thuật VA/VE

 Kiểm tra các vị trí, đặc biệt nhấn mạnh vào sự đáp ứng nhu cầu khách hàng

 Do không cần thiết lập phương pháp hay tiêu chuẩn của việc kiểm tra

 Do không làm đúng các tiêu chuẩn vận hành

 Tự dừng chuyền khi gặp sự cố và chuẩn hóa các loại hoạt động

 Poka – Yoke (ngăn ngừa lỗi)

 Kiểm tra toàn lô

 Xây dựng chất lượng cho từng công đoạn

 Dòng sản xuất với hạn chế việc lấy tên

và đặt xuống bán thành phẩm, hàng hóa

Lãng phí do

xử lý

Các công đoạn không cần thiết và các hoạt động truyền thống được chấp nhận là sự “cần thiết”

 Các công đoạn và các hoạt động không cần thiết

 Tăng nhân viên và công nhân mỗi giờ

 Giảm sự dễ dàng trong vận hành

 Tăng khuyết tật

 Sự tìm hiểu không tương xứng các thủ tục quy trình

 Nghiên cứu không thỏa đáng của các hoạt động

 Khuôn mẫu không phù hợp

 Sự chuẩn hóa không triệt để

 Nguyên vật liệu chưa được tìm hiểu và nghiên cứu

 Thiết kế thêm các công đoạn phù hợp

 Đánh giá lại các hoạt động vận hành

 Cải tiên các khuôn mẫu đang dùng

 Triệt đề áp dụng các tiêu chuẩn

 Phát triển kỹ thuật VA/VE

Lãng phí do

vận hành

Sự vận chuyển không cần thiết, sự vận chuyển không tăng thêm giá trị, sự vận chuyển quá nhanh hoặc quá chậm

 Tăng nhân viên và tăng công nhân mỗi giờ

 Các kỹ năng giữ dưới dạng tiềm năng

 Sự vận hành không bền vững

 Sự di chuyển không cần thiết

 Cô lập các hoạt động

“giống như trên đảo hoang”

 Tinh thần giảm sút trong nhân viên

 Bố trí mặt bằng không hiệu quả

 Không có giáo dục hoặc đào tạo

 Từng bước chuyển sang bố trí mặt bằng theo ô làm việc hay

bố trí thiết bị dạng chữ U

 Sự khác biệt giữa “sự chuẩn hóa bề hình thức” và sự chuẩn hóa thực sự

 Theo các nguyên tắc

cơ bản các hoạt động cải tiến

Lãng phí do

thời gian

nhàn rỗi

Lãng phí có các nguyên nhân ban đầu từ việc chờ đợi nguồn nguyên vật liệu, hoạt động, vận chuyển, kiểm tra và thời gian rỗi khi người vận hành giám sát và thực hiện các thủ tục

 Lãng phí trong lao động, vận hành, máy móc

 Tăng tồn kho giữa các công đoạn

 Cản trở các dòng chảy

 Bố trí thiết bị không hiệu quả

 Có vấn đề với các công đoạn phía trước

 Công suất không cân bằng

 Sản xuất lô lớn

 Sản xuất lô nhỏ

 Bố trí mặt bằng riêng biệt ( dạng chữ U hoặc theo ô)

 Poke – Yoke (ngăn ngừa lỗi)

 Tự động hóa

 Chuyển đổi nhanh

(B.N Hùng, 2011 [1])

2.1.4 Các công cụ Lean Manufacturing

Trong sản xuất sẽ xuất hiện những loại lãng phí, để hạn chế và loại bỏ những lãng phí này nghiên cứu đã sử dụng các công cụ của Lean, các công cụ của Lean được sử dụng trong nghiên cứu được đề cập như sau:

a Sơ đồ dòng giá trị (VSM)

Khái niệm Sơ đồ dòng giá trị (VSM)

VSM phổ biến từ ngành công nghiệp tự động và bắt nguồn từ cuốn sách “Learning To See” của Womack và Jones Dòng giá trị là tập hợp tất cả các hành động cụ thể cần thiết

để mang lại sản phẩm cụ thể (sản phẩm trong sản xuất hay dịch vụ hay kết hợp cả sản xuất và dịch vụ) thông qua 3 nhiệm vụ quan trọng trong việc quản lý của bất kỳ doanh nghiệp nào: Nhiệm vụ giải quyết vấn đề từ khâu thiết kế chi tiết và kỹ thuật để khởi động sản xuất; Nhiệm vụ quản lý thông tin đang chạy từ việc lấy đơn hàng thông qua lịch trình chi tiết đến phân phối và nhiệm vụ chuyển đổi từ nguyên liệu thô sang thành phẩm đưa tới khách hàng; Xác định toàn bộ luồng giá trị cho mỗi sản phẩm hoặc trong một số trường hợp cho mỗi họ sản phẩm [5]

Giá trị (Value) là tất cả những gì bạn tạo ra mà khách hàng trả tiền cho thứ đó; Dòng (Stream) là một chuỗi các hoạt động để tạo ra một sản phẩm và đưa sản phẩm đó đến khách hàng [6]

Dòng giá trị là tập hợp tất cả các hoạt động sản xuất (bao gồm cả những hoạt động làm tăng giá trị sản phẩm và những hoạt động không làm tăng giá trị sản) tạo ra một sản phẩm (hoặc một nhóm sản phẩm) thông qua các dòngsản xuất, bắt đầu từ nguyên liệu thô và kết thúc là khách hàng [7]

Dòng giá trị làm công cụ được sử dụng để xem, hiểu quy trình sản xuất và xác định lãng phí, cũng như để phát hiện các lợi thế cạnh tranh, giúp thiết lập một mục tiêu để cải thiện, tập trung vào giá trị của khách hàng Là một kỹ thuật sử dụng sơ đồ hoặc biểu đồ hiển thị luồng thông tin dòng chảy sản xuất, tìm cách cắt giảm lãng phí, rất hữu ích cho việc thay đổi quản lý [8]

Mục tiêu và lợi ích của VSM

Các hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp mang lại 3 giá trị như sau [1]:

Giá trị gia tăng (VA), còn được gọi là giá trị gia tăng cho khách hàng (Customer Value

Add CVA): bất kì hoạt động nào trong một quá trình mà cần thiết để cung cấp sản phẩm hay dịch vụ đến khách hàng:

 Phải đáp ứng các yêu cầu khách hàng

 Bổ sung hình thức và nét đặc trưng của dịch vụ

 Tăng cường chất lượng dịch vụ, đảm bảo dịch vụ được cung cấp đúng thời gian

và mang lại tính cạnh tranh hơn, hoặc có ảnh hưởng tích cực đến việc cạnh tranh

về giá cả

 Khách hàng sẽ sẵn lòng chi trả cho công việc này nếu họ biết bạn đang thực hiện điều đó

Giá trị không gia tăng nhưng cần thiết cho doanh nghiệp (Business Non –Value Add –BNVA): Các hoạt động mà doanh nghiệp cần làm để thực hiện các công việc tạo

ra giá trị gia tăng nhưng bản thân các hoạt động này không tạo ra giá trị gia tăng thực sự nào nếu đứng trên quan điểm khách hàng Thường bao gồm các công việc:

 Giảm rủi ro về mặt tài chính

 Hỗ trợ các yêu cầu về báo cáo tài chính

 Hỗ trợ các công việc tạo ra giá trị gia tăng

 Được yêu cầu bởi các nguyên tắc hoặc luật pháp

Giá trị không gia tăng hay lãng phí (NVA): các hoạt động mà không bổ sung giá trị

đứng trên quan điểm khách hàng và không cần thiết cho các lý do về tài chính, luật pháp

và các lý do khác của doanh nghiệp Các hoạt động này thì rất nhiều, chúng bao gồm:

 Việc kiểm tra, vận chuyển, loại bỏ hoặc lưu trữ các nguyên vật liệu, giấy tờ, sổ sách, đếm, tồn trữ, phục hồi

 Các công việc sửa chữa các lỗi

 Các công việc mang tính lặp lại, giám sát hoặc theo dõi công việc, nhiều chữ ký, phát hiện lỗi, kiểm tra việc tính toán, kiểm tra

 Việc chờ đợi, thời gian chết, trì hoãn

 Sản xuất thừa: sản xuất quá nhiều hoặc quá sớm

 Việc di chuyển các thao tác không cần thiết của nhân viên trong quá trình

 Quá trình quá phức tạp: quá nhiều thời gian để hoàn tất 1 công việc hoặc thực hiện quá mức yêu cầu khách hàng

Vậy khi xác định các công đoạn của quá trình, ta cần xác định phân biệt các công đoạn của quá trình mà khách hàng sẵn sàng chi trả và các công đoạn của quá trình mà khách hàng không chấp nhận chi trả Mục tiêu của việc phân tích giá trị gia tăng (VA) và giá trị không gia tăng là (NVA):

 Xác định và giới hạn các chi phí tiềm ẩn mà không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng

 Giảm quá trình đa sản phẩm không cần thiết vì thế giảm tối thiểu lỗi

 Giảm thời gian chu trình của quá trình, cải thiện hiệu suất quá trình (Process Cycle Effiviency –PCE)

 Tăng công suất bằng cách sử dụng các nguồn lực tốt hơn

Tất cả hướng tới mục tiêu: thông qua VSM có thể nắm bắt tất cả các dòng chảy của công việc, thông tin, nguyên vật liệu trong một quá trình và các thang đo của quá trình quan trọng Tạo nên một phiên bản “tình hình hiện tại” ở mức độ tác nghiệp của dự án trong việc xác định và đo lường để nhận dạng và hình dung các cơ hội cải tiến Tạo nên một

“phiên bản tương lai” trong việc cải tiến và kiểm soát (chi tiết xem phụ lục A,B,C,D)

Chất lượng có nhiều định nghĩa khác nhau:

 Dựa trên quan điểm của khách hàng, định nghĩa chất lượng là khả năng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng [9]

 Dựa trên quan điểm của sản xuất, chất lượng là mức độ mà một sản phẩm cụ thể phù hợp với một thiết kế hoặc đặc điểm kỹ thuật [10]

 Chất lượng là mức độ tốt nhất với giá cả hợp lý và sự kiểm soát tính biến thiên với chi phí hợp lý [11]

Chi phí chất lượng là toàn bộ chi phí nảy sinh để tin chắc chắn và đảm bảo chất lượng thỏa mãn cũng như những thiệt hại nảy sinh khi chất lượng không thỏa mãn [12]

c Tiêu chuẩn hóa công việc

Tiêu chuẩn hóa công việc là một công cụ có giá trị để sử dụng cho bất kỳ dự án cải tiến nào và bao gồm trong bảy bước [4]:

(1) Xem quá trình thực tế

(2) Xác định lãng phí

(3) Lập kế hoạch

(4) Thực hiện quá trình thay đổi theo phương pháp mới

(5) Kiểm chứng sự thay đổi

(6) Định lượng sự thay đổi

(7) Chuẩn hóa

d Cân bằng chuyền theo Takt Time (nhịp sản xuất)

Một chuyền được gọi là cân bằng khi thỏa mãn các điều kiện sau [13]:

 Mọi người thực hiện khối lượng công việc như nhau

 Thực hiện khối lượng công việc như nhau nhưng đảm bảo đáp ứng yêu cầu của khách hàng

 Không ai làm việc quá tải

 Không ai phải đợi

 Mọi người hợp lực làm việc trong dây chuyền cân bằng

 Sự biến động trên chuyền là ổn định

Đây là công cụ sản xuất trực quan hỗ trợ rất tốt cho việc hoạch định và tổ chức Các phần việc được định thời gian nhằm đạt được sự cân bằng trên dây chuyền sản xuất Đây là công cụ hữu dụng trong hoạt động loại bỏ lãng phí từ các hoạt động và các qui trình sản xuất, và cũng rất hữu dụng trong ứng phó với sự thay đổi nhu cầu khách hàng

Để thực hiện việc cân bằng chuyền, cần thực hiện qua 2 bước sau [13]:

Bước 1 của Cân bằng chuyền theo Takt time

Bước 2 của Cân bằng chuyền theo Takt time

e Thời gian chờ đợi (Lost Time)

Lost Time là khoảng thời gian chờ đợi do các nguyên nhân ban đầu từ việc chờ đợi nguồn nguyên vật liệu, hoạt động, vận chuyển, kiểm tra và thời gian rỗi khi người vận hành giám sát và thực hiện các thủ tục [1]

Tính toán nhân lực đáp ứng

Tính takt time

Thời gian quy trình

Chia nhỏ thành phần công việc

Phác họa trạng thái cân bằng

Tính tỷ lệ cân bằng chuyền và hiệu quả

Hoàn chỉnh các chỉ dẫn công việc và

triển khai

Loại bỏ lãng phí và hoạt động không

gia tăng giá trị

Cập nhật các tính toán Tái bố trí công việc và tái cân bằng

Cải thiện được?

Yes

No

người và máy móc và cả những trường hợp khác nhau nữa Thời gian nhàn rỗi thường thời gian chờ đợi một cái gì đó Tuy nhiên nguyên nhân chờ đợi như vậy có thể được chia thành nguyên nhân bắt buộc từ phía chờ đợi và từ phía tạo ra sự chờ đợi trong nhiều trường hợp nguyên nhân đến từ cả hai phía

Các nguyên nhân chính ở bên tạo ra thời gian nhàn rỗi bao gồm con người, máy móc, phôi và thiết bị vận chuyển Nhưng nguyên nhân lớn nhất là giữa con người và máy móc

2.1.5 Lợi ích Lean Manufacturing

Khi thực hiện Lean, rất nhiều nhà sản xuất đạt được sự hài lòng một cách bất ngờ và họ đều thừa nhận rằng chỉ có áp dụng hệ thống Lean mới mang lại nhiều lợi ích như vậy trong sản xuất Sau đây là những lợi ích chính của việc theo đuổi Lean [1]:

 Cải thiện thời gian đáp ứng đối với nhu cầu khách hàng:

 Giảm tồn kho

 Giảm yêu cầu vốn lưu động

 Đơn giản hóa và kiểm soát bằng hình ảnh

 Cải tiến năng suất

 Xác định vấn đề: Vấn đề là dựa trên dữ liệu có sẵn, đưa ra giả thiết về nguyên nhân có thể gây ra hay hướng giải quyết

 Xác định khách hàng: Xác định ai là người trực tiếp bị ảnh hưởng bởi vấn đề chất lượng và chi phí chất lượng

 Xác định đặc tính chất lượng thiết yếu (CTQ): Bằng cách xác định CTQ, nhóm

dự án sẽ xác định những yêu cầu kỹ thuật cần giải quyết xuất phát từ quan điểm của khách hàng

 Xác định phạm vi dự án: Bước cuối cùng là xác định phạm vi dự án phù hợp với nguồn lực hữu hạn, dữ liệu thu thập được, khả năng cải tiến trong khung thời gian

đề xuất của dự án

Đo lường

Giai đoạn thứ hai của mô hình DMAIC là “Đo lường” Giai đoạn này là bước thu thập

dữ liệu phải đảm bảo chính xác và nhất quán, lấy mẫu dữ liệu đủ để tiến hành cho giai đoạn “Phân tích” tiếp theo Giai đoạn này cần xác định các biến số quan trọng quá trình đầu vào (KPIVs) bằng cách sử dụng biểu đồ Pareto, biểu đồ tần suất, biểu đồ nhân quả,

và đo lường đường cơ sở (Baseline) Các bước để thực hiện giai đoạn này là:

 Xác định vấn đề và nguyên nhân gây ra vấn đề: Sử dụng biểu đồ nhân quả (Biểu

đồ xương cá) gồm các yếu tố 5M (Máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp, đo lường, con người) và 1E (Môi trường)

 Xác định kiểu dữ liệu Dựa vào giai đoạn “Xác định” trước, nhóm dự án cần trả lời câu hỏi “Nhóm dự án muốn biết gì?” Nhóm muốn tập trung vào quy trình nào hay đặc tính nào của sản phẩm để chọn dữ liệu chỉ cần đếm tần suất xuất hiện, đo lường liên tục hay ngẫu nhiên rời rạc

 Xây dựng kế hoạch thu thập dữ liệu

Trong bước này, nhóm dự án phải đảm bảo rằng các dữ liệu thu thập được là phù hợp, hữu dụng và chính xác Nó phải cung cấp đủ thông tin để xác định nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề tiềm ẩn và phân tích ở bước sau

Phân tích

Giai đoạn “Phân tích” sử dụng dữ liệu từ giai đoạn “Đo lường” Ở giai đoạn này các dữ liệu thu thập sẽ được phân tích và có góc nhìn sâu hơn về những vấn đề cần giải quyết bằng cách sử dụng biểu đồ xương cá, ma trận nhân quả, kiểm định các nguyên nhân bằng phân tích tương quan hồi quy, tuyến tính, F-Test, phân tích đồng nhất phương sai, phân tích mẫu 1-sample t-test, 2-sample t-test… Giai đoạn này cần trả lời những câu hỏi sau:

 Các cơ hội cải tiến là gì

 Các phương pháp dùng để phân tích những dữ liệu thu thập là gì

 Xác định các nguyên nhân gốc rễ giúp ích gì cho việc cải tiến

 Làm thế nào để đo lường và biết được sự dao động của dữ liệu phân tích

 Kết quả phân tích đúng trong phạm vi và vấn đề gì

Cải tiến

Giai đoạn này bao gồm đề xuất những ý tưởng, thiết kế, chạy thử nghiệm, thực hiện cải tiến và xác nhận các cải tiến Giai đoạn này quan trọng nhất là cả nhóm ngồi cùng nhau đưa ra hướng giải quyết, mỗi người đưa ra ý kiến đóng góp và tổng hợp Cần xác định

và trả lời những câu hỏi sau:

 Xác định cách thức loại bỏ nguyên nhân gây ra vấn đề Yếu tố đầu vào nào có ảnh hưởng lớn nhất và làm sao để kiểm soát chúng

 Tìm hiểu mối quan hệ giữa các biến số Phải thử bao nhiêu lần để đưa ra giải pháp tối ưu

 Đã giảm được bao nhiêu khuyết tật trên một triệu khả năng (DPMO)

Kiểm soát

Giai đoạn “Kiểm soát” là chuẩn hóa quy trình hay sản phẩm đang được cải tiến và theo dõi hiệu suất liên tục Giai đoạn này cần kiểm soát tính hiệu quả và duy trì những cải tiến đã được đề ra từ giai đoạn trước Sự thành công của việc chuyển từ giai đoạn “Cải tiến” sang “Kiểm soát” cần có một kế hoạch kiểm soát hiệu quả và chi tiết Mục tiêu của

kế hoạch kiểm soát là cần có các thông tin cần thiết liên quan đến việc sau đây:

 Ai chịu trách nhiệm giám sát và điều khiển quá trình

 Cái gì đang được đo lường và theo dõi

 Đơn vị đo lường hiệu suất

 Biện pháp khắc phục nếu cải tiến không tốt

Nội dung của các giai đoạn của chu trình này có thể tóm tắt như sau:

 Plan: lập kế hoạch, xác định mục tiêu, phạm vi, nguồn lực để thực hiện, thời gian

và phương pháp đạt mục tiêu

 Do: Đưa kế hoạch vào thực hiện

 Check: Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện

 Act: Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới

Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim đồng hồ), chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý chất lượng là sự cải tiến liên tục và không bao giờ ngừng Trên thực tế việc thực hiện chu trình PCDA phức tạp hơn nhiều so với tên của nó Tuy nhiên, chu trình PDCA là nền tảng cho các chu trình cải tiến trong ISO 9001 Khi một tổ chức thực hiện được chu trình PDCA cũng sẽ làm chủ được hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001

c Biểu đồ Pareto

Khái niệm: Thông thường để nâng cao hiệu quả sản xuất, các nhà máy phải thường xuyên cải tiến các lĩnh vực hoạt động liên quan đến chất lượng, năng suất, chi phí, giá

thành,… Nhưng thực tế thường khó xác định phải bắt đầu từ đâu để tiến hành Sử dụng Pareto là một kỹ thuật giúp lần ra cách giải quyết

Biểu đồ Pareto giúp xác định một số nguyên nhân có ảnh hưởng đến chất lượng của toàn quá trình Nói cách khác khi phát sinh một vấn đề nào đó thì có những nguyên nhân ảnh hưởng mạnh và có những nguyên nhân ảnh hưởng yếu Phân tích Pareto chỉ ra nguyên nhân ảnh hưởng quan trọng nhất Biểu đồ Pareto được xây dựng dựa trên nguyên tắc Pareto: 20% nguyên nhân tạo ra 80% kết quả [15]

Ứng dụng: Phương pháp này dùng để tìm ra cách thức hiệu quả nhất để cải tiến, nó giúp

ta xem xét vấn đề nào cần được cải tiến trước tiên, bằng cách lựa chọn một trong nhiều vấn đề Đây cũng là phương pháp phán đoán để quyết định chính xác nguyên nhân nào cần được xử lý, bằng cách chọn lựa một trong nhiều nguyên nhân [15]

Lợi ích: Lợi ích mà tổ chức nhận được đó là sự phân bố nguồn lực hiệu quả vào vấn đề quan trọng nhất từ đó tạo ra cơ hội cải tiến tốt nhất Nó cũng là một công cụ trao đổi thông tin hiệu quả để giúp Lãnh đạo cấp cao và những khác hiểu rõ tại sao bạn ưu tiên chọn triển khai các hoạt động hiện tại và kết quả mong đợi là gì

d Biểu đồ tần suất

Khái niệm: Biểu đồ tần suất là một công cụ thống kê đơn giản khác, sẽ cung cấp thêm những thông tin về quá trình Biểu đồ tần suất là một biểu đồ thể hiện bằng hình ảnh số lần xuất hiện giá trị của các phép đo xảy ra tại một giá trị cụ thể hoặc trong một khoảng giá trị nào đó

Dữ liệu và việc dùng biểu đồ tần số trong giải quyết vấn đề có những đặc điểm sau [15]:

 Các giá trị đo thường khác nhau cho dù hệ thống sản xuất có hoàn thiện đến đâu chăng nữa, do vậy sự khác biệt là không thể tránh khỏi

 Sự khác biệt đó chỉ ra được trạng thái tổng thể của quá trình Trạng thái này thể hiện tần số hay còn gọi là phân phối xác suất Có 3 điểm quan trọng cần lưu ý là giá trị trung tâm, độ rộng và hình dạng của biểu đồ tần số

 Rất khó nhận ra trạng thái tổng thể khi nhìn dữ liệu trên một bảng đầy rẫy những con số Không thể nhận ra được giá trị nào vượt quá giới hạn cho phép

 Khi đưa dữ liệu lên biểu đồ, tổng thể vấn đề trở nên nhận biết dễ dàng hơn

e Biểu đồ nhân quả (xương cá)

Sơ đồ nhân quả (Sơ đồ Ishikawa/ Sơ đồ xương cá) là một danh sách liệt kê những nguyên nhân có thể dẫn đến kết quả Là một phương pháp nhằm tìm ra nguyên nhân của một vấn đề, từ đó thực hiện hành động khắc phục để đảm bảo chất lượng Là công cụ được dùng nhiều nhất trong tìm kiếm những nguyên nhân, khuyết tật trong quá trình sản xuất

Sơ đồ nhân quả được chia làm 6 nguyên nhân chính gây ảnh hưởng đến đầu ra, còn được gọi là 5M1E (Con người - Man, Máy móc - Machine, Nguyên vật liệu - Material, Phương pháp - Method, Đo lường - Measure và Môi trường - Environment) [1]

Khi vẽ một sơ đồ nhân quả, bước đầu tiên cần xác định các yếu tố đầu ra bị ảnh hưởng Dùng kỹ thuật động não nhóm để cùng đóng góp ý kiến tìm ra những nguyên nhân ảnh hướng tới yếu tố đầu ra theo phân loại 5M1E Sau đó, tiếp tục phân tích sâu và liệt kê chi tiết những nguyên nhân để tìm được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề

Động não nhóm như là một kỹ thuật hội ý bao gồm một nhóm người nhằm tìm ra lời giải cho vấn đề đặc trưng bằng cách góp nhặt tất cả ý kiến của nhóm người đó nảy sinh trong cùng một thời gian theo một nguyên tắc nhất định [16]

Động não nhóm có lợi ích rằng một nhóm người cùng suy nghĩ thì luôn hiệu quả hơn một cá nhân, về cả thể lực lẫn trí tuệ Sự đa dạng về lối suy nghĩ, trí tuệ, kinh nghiệm, cách nhìn và văn hóa của các cá nhân trong nhóm tạo điều kiện cho một loạt ý tưởng đa chiều được sản sinh ra Từ khối dữ liệu lớn về giải pháp mà nhóm có thể gọt giũa hoặc lựa chọn ra giải pháp/ ý tưởng vẹn toàn nhất

g Kỹ thuật 5Whys

Khái niệm: Kỹ thuật “5-why” bắt nguồn từ Toyota từ những năm 1970, là một trong những kỹ năng nâng cao khả năng giải quyết vấn đề, giúp người sử dụng nhanh chóng tìm ra gốc rễ thật sự Chiến lược 5 whys là xem xét một vấn đề bất kỳ và đặt câu hỏi:

“Tại sao?”, “Nguyên nhân gì gây ra vấn đề này?” Thông thường, câu trả lời cho câu hỏi

“tại sao” đầu tiên sẽ gợi ra câu trả lời cho câu hỏi “tại sao” thứ hai, rồi thứ ba và cứ thế

Do vậy mới có cái tên chiến lược 5 whys Ứng dụng: Trong quá trình tìm giải pháp, hãy bắt đầu từ kết quả cuối cùng và suy ngược lại (hướng về nguyên nhân gốc rễ), liên tục hỏi: “Tại sao?” Điều này cần phải được lặp đi lặp lại cho đến khi nguyên nhân gốc rễ của vấn đề đã rõ ràng [1]

2.2 HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT

Sản xuất là một quá trình chuyển hóa đầu vào (nguyên vật liệu, lao động, máy móc, vốn) thành đầu ra (hàng hóa hoặc dịch vụ) Quá trình chuyển hóa được gọi là có hiệu quả khi giá trị đầu ra lớn hơn giá trị đầu vào và trong trường hợp này ta nói quá trình chuyển hóa tạo ra giá trị gia tăng [17]

Hiệu quả hoạt động sản xuất là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp vì nó giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển Hiệu quả sản xuất được xác định như sau:

𝐻𝑖ệ𝑢 𝑞𝑢ả 𝑠ả𝑛 𝑥𝑢ấ𝑡 𝑘𝑖𝑛ℎ 𝑑𝑜𝑎𝑛ℎ = 𝐾ế𝑡 𝑞𝑢ả đầ𝑢 𝑟𝑎

𝑁𝑔𝑢ồ𝑛 𝑙ự𝑐 đầ𝑢 𝑣à𝑜Trong đó:

Kết quả đầu ra: được đo bằng các chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, các khoản nộp ngân sách

Kết quả đầu vào: được đo bằng lao động, vốn, chi phí (máy móc, nguyên vật liệu…) Vậy tóm lại, để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh có thể tăng tổng sản lượng sản xuất, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng các khoản nộp ngân sách hoặc giảm lao động, vốn, chi phí như máy móc, nguyên vật liệu 2 cách thức tăng hiệu quả hoạt động sản xuất trên có thể xảy ra đồng thời hoặc không đồng thời

Ngoài ra do yêu cầu của sự phát triển bền vững trong nền kinh tế Các doanh nghiệp ngoài việc hoạt động sản xuất kinh doanh phải đạt hiệu quả nhằm tồn tại và phát triển còn phải đạt được hiệu quả về mặt kinh tế xã hội bao gồm các chỉ tiêu sau: Tăng thu ngân sách, tạo công ăn việc làm cho người lao động, nâng cao đời sống người lao động

2.3 CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI LEAN

Bí quyết để thực hiện được Lean thành công là phải tìm hiểu những kiến thức Lean chính xác và đúng đắn Bắt đầu bằng việc vẽ ra chuỗi giá trị của doanh nghiệp (VSM) Sau đó, nhanh chóng thực hiện những cải tiến, thay đổi hằng ngày để tạo ra kết quả cụ thể Phải liên tục mở rộng trong toàn bộ tổ chức và tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Qua đó, Lean trở thành văn hóa doanh nghiệp [5] Các bước triển khai Lean Manuafacturing trong Lean Thingking của James được trình bày trong Bảng 2.3

Bảng 2.3 Các bước triển khai Lean trong Lean Thingking của James

Bắt đầu

 Tìm mục tiêu thay đổi

 Tìm hiểu và học hỏi kiến thức Lean

 Xây dựng dựa trên chức năng Lean

 Đưa ra chính sách cho mọi người

 Đưa ra chiến lược phát triển

 Xóa bỏ tư duy cũ và đưa tư duy Lean vào doanh nghiệp

 Triển khai quản lý trực quan

 Bắt đầu triển khai chính sách Lean

 Tìm những công cụ Lean để áp dụng cho doanh nghiệp mình

 Xây dựng chiến lược toàn cầu

 Cải tiến từ trên xuống từ dưới lên

Từ năm thứ 5 đến kết

thúc

(James, P.W.,2001 [5])

cụ Lean như sau:

(Ron Harbourk, 2011 [18]) Các bước triển khai Lean theo Ron Harbourk, (2011)

Giai đoạn I: Phát triển tổ chức Trong giai đoạn này, nhà sản xuất làm rõ tầm nhìn của mình, sứ mệnh, giá trị; thiết lập hiệu suất chính các chỉ số; và xác định cấu trúc nhóm (“Ai sẽ làm việc với ai?”) Và khoảng thời gian kiểm soát (“Có bao nhiêu báo cáo trực tiếp cho mỗi người quản lý có? ”) Nó cũng xác định vai trò và trách nhiệm (“Ai sẽ làm gì? Khi nào?”)

Giai đoạn II: Xây dựng kỷ luật Trong giai đoạn này, tổ chức bắt đầu triển khai các công

cụ cơ bản của Lean, chẳng hạn như 5S, quản lý trực quan, TPM và bảo trì cơ bản Qua

đó, bắt đầu thấy kết quả dưới dạng chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn và năng suất cao hơn

Giai đoạn III: Áp dụng các công cụ nâng cao chất lượng, phân phối và cải thiện chi phí Đây là giai đoạn nơi công ty triển khai các hệ thống và công cụ Lean, chẳng hạn như Andon và hệ thống Kanban