Đề xuất định hướng hoạt động bán hàng cho công ty tnhh ab mauri việt nam đến năm 2020

TÓM TẮT KHOÁ LUẬN THẠC SĨ Đề tài thực hiện nhằm vận dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lược bán hàng thông qua phân tích thực trạng hoạt động bán hàng tại công ty TNHH AB Mauri Việt Nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

PROPOSAL FOR SALES ACTIVITIES AT AB MAURI

VIETNAM COMPANY LIMITED TO 2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60 34 01 02

KHOÁ LUẬN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 11 năm 2018

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA – ĐHQG - HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Trần Thị Kim Loan

2 Thư ký: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên

3 Ủy viên: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá khoá luận và Trưởng khoa quản lý chuyên ngành sau khi khoá luận đã được sửa chữa (nếu có)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

- -

NHIỆM VỤ KHOÁ LUẬN THẠC SĨ

Họ tên học viên: HUỲNH THỊ TÚ NHI MSHV: 1570514

Ngày, tháng, năm sinh: 10-01-1987 Nơi sinh: Phú Yên

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02

I TÊN ĐỀ TÀI:

ĐỀ XUẤT ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CHO CÔNG TY TNHH AB MAURI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

 Phân tích thực trạng hoạt động bán hàng tại công ty TNHH AB Mauri Việt Nam trong giai đoạn năm 2016 -2017

 Hình thành chiến lược từ ma trận SWOT, đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược cho hoạt động bán hàng tại công ty

 Lựa chọn giải pháp thực hiện chiến lược phù hợp và lập kế hoạch triển khai

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 11 - 06 - 2018

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 12 - 10 - 2018

V CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS TRẦN THỊ KIM LOAN

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến cô hướng dẫn khoá luận, Tiến

Sĩ Trần Thị Kim Loan thời gian vừa qua đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện khoá luận tốt nghiệp Những lời nhận xét, góp ý và hướng dẫn của

cô đã giúp tôi có một định hướng đúng trong quá trình thực hiện đề tài, giúp tôi nhìn ra được ưu khuyết điểm của đề tài và từng bước khắc phục để ngày một tốt hơn

Đồng thời tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến gia đình và bạn bè đã động viên và cổ vũ tinh thần trong suốt quãng thời gian học tập, đặc biệt là bố mẹ, người

đã chăm lo và hi sinh rất nhiều cho tôi để tôi có thể chuyên tâm học tập

Bên cạnh đó, tôi muốn nói lời cảm ơn đến những giáo viên đã đứng trên bục giảng truyền đạt kinh nghiệm, kiến thức cho tôi trong suốt những năm học cao học vừa qua

Một lần nữa, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến bố mẹ, thầy cô và bạn

bè, những người luôn ở cạnh động viên, giúp đỡ và cổ vũ tinh thần cho tôi

TÓM TẮT KHOÁ LUẬN THẠC SĨ

Đề tài thực hiện nhằm vận dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lược bán hàng thông qua phân tích thực trạng hoạt động bán hàng tại công ty TNHH AB Mauri Việt Nam giai đoạn năm 2016 – 2017, từ đó hình thành chiến lược thực hiện và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược cho hoạt động bán hàng, nhằm mục đích mở rộng, phát triển và tạo thế chủ động trên thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt như hiện nay

Việc đưa ra các giải pháp dựa trên các báo cáo, số liệu phân tích thực tế giai đoạn

2016 -2017, thu thập nguồn thông tin nội bộ, phân tích các nhân tố khách quan - nhân tố chủ quan ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng, xác định Cơ hội – Thách thức, Điểm mạnh – Điểm yếu Sau đó căn cứ vào định hướng công ty, tình hình hoạt động thực tế, tình hình tài chính, mức độ ưu tiên và kết quả phỏng vấn chuyên gia thì quyết định chọn Giải pháp về hoạt động xúc tiến bán hàng là giải pháp phù hợp để lên kế hoạch triển khai

Hạn chế của đề tài là những phân tích, đánh giá trên chủ yếu dựa vào các dữ liệu hạn chế trong quá khứ, sự suy đoán thị trường trong tương lai Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp sẽ có những biến động từ môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp nên cần có sự điều chỉnh các giải pháp cho phù hợp với các giai đoạn

ABSTRACT

The subject is to apply the SWOT matrix to build sales strategies through analysis

of the current status of sales activities at AB Mauri Vietnam Ltd in the period 2016 – 2017 and proposing strategic implementation solutions for sales, aiming to expand, develop and create the initiative in the increasingly fierce market competition as today

Providing solutions based on reports, analysis data for the period 2016 - 2017, collecting internal information sources, analyzing objective factors - subjective

factors affecting the Sales activities Identify Strengths - Weaknesses, Opportunities

- Threats Based on company orientation, actual performance, financial status,

priority level and the results of expert interviews then decided on the solution of Sales promotion activities is the suitable solution to plan the deployment

The limitation of the subject is the analysis, reviews on mostly based on the limited data in the past, future market speculation In the course of business activities, there will be changes in the external and internal environment of the enterprise Therefore, it is necessary to adjust the solutions to suit the phases

LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ KHOÁ LUẬN

Để hoàn thành khóa luận này tôi có tham khảo một số tài liệu liên quan đến hoạt động bán hàng, quản trị bán hàng, các báo cáo, các bài báo liên quan đến lĩnh vực sản xuất bánh mỳ lạt và bánh mỳ ngọt (Bakery) trong nước Những thông tin tham khảo trong khóa luận đều được trích dẫn nguồn sử dụng

Tôi xin cam đoan đề tài này do chính tôi thực hiện, các số liệu hoàn toàn trung thực

và kết quả nghiên cứu trong khóa luận này chưa từng được công bố trước đây Nếu vi phạm, tôi xin chịu mọi trách nhiệm

Tp.HCM, ngày … tháng … năm 2018

Người thực hiện khoá luận

Huỳnh Thị Tú Nhi

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC HÌNH ẢNH viii

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu thực hiện đề tài 3

1.3 Đối tượng và phạm vi thực hiện đề tài 3

1.4 Phương pháp thực hiện 4

1.5 Ý nghĩa của đề tài 6

1.6 Kết cấu đề tài 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN 8

2.1 Khái quát hoạt động bán hàng 8

2.1.1 Khái niệm về bán hàng 8

2.1.2 Các hình thức bán hàng 8

2.1.3 Vai trò của hoạt động bán hàng 9

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 10

2.2.1 Mục đích của việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 10

2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 10

2.3 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 11

2.4 Phân tích môi trường bên trong 12

2.4.1 Mục đích phân tích các yếu tố bên trong 12

2.4.2 Phân tích các yếu tố bên trong 12

2.4.2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động bán hàng 12

2.4.2.2 Chính sách sản phẩm 12

2.4.2.3 Chính sách giá cả 13

2.4.2.4 Tổ chức mạng lưới kênh phân phối bán hàng của công ty 14

2.4.2.5 Chính sách hỗ trợ và xúc tiến sản phẩm của công ty 16

2.4.2.6 Phương thức thanh toán 17

2.4.2.7 Phương thức bán hàng 17

2.5 Ma trận kết hợp SWOT 18

2.6 Tóm tắt Chương 2 19

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG VÀ PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH AB MAURI VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN 2016-2017 21

3.1 Giới thiệu khái quát về công ty 21

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty AB Mauri Việt Nam 21

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 24

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 24

3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 – 2017 27

3.2 Phân tích thực trạng bán hàng của công ty TNHH AB Mauri Việt Nam trong giai đoạn 2016-2017 30

3.2.1 Môi trường bên ngoài 30

3.2.2 Môi trường bên trong 35

3.2.3 Phân tích tình hình hoạt động bán hàng của công ty 39

3.2.3.1 Cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động bán hàng 39

3.2.3.2 Chính sách sản phẩm 41

3.2.3.3 Chính sách giá cả 42

3.2.3.4 Tổ chức mạng lưới kênh phân phối bán hàng của công ty 43

3.2.3.5 Chính sách hỗ trợ và xúc tiến sản phẩm của công ty 44

3.2.3.6 Phương thức thanh toán 44

3.2.3.7 Phương thức bán hàng 45

3.3 Kết quả hoạt động bán hàng 45

3.3.1 Kết quả hoạt động bán hàng theo vùng 45

3.3.2 Kết quả hoạt động bán hàng của AB Mauri chi nhánh Hồ Chí Minh 50

3.4 Đánh giá chung về Cơ hội - Thách thức, Điểm mạnh - Điểm yếu 53

3.5 Tóm tắt Chương 3 55

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH AB MAURI

VIỆT NAM 57

4.1 Định hướng phát triển của công ty 57

4.2 Một số giải pháp thực hiện chiến lược cho hoạt động bán hàng tại công ty TNHH AB Mauri Việt Nam 57

4.3 Lựa chọn giải pháp thực hiện chiến lược phù hợp 65

4.4 Tóm tắt Chương 4 65

CHƯƠNG 5: KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI 67

5.1 Ngân sách phân bổ cho hoạt động xúc tiến bán hàng năm 2019-2020 67

5.2 Ngân sách phân bổ cho các Nhóm sản phẩm thuộc chương trình khuyến mãi 67

5.3 Kế hoạch triển khai tổng thể năm 2019-2020 69

5.4 Ngân sách phân bổ chi tiết cho các hoạt động 75

5.5 Tóm tắt Chương 5 79

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

PHỤ LỤC 83

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 – 2017 (nguồn: phòng kinh doanh) 27 Bảng 3.2: Doanh thu và chi phí năm 2016 -2017 (nguồn: phòng kế toán) 29 Bảng 3.3: Trình độ lao động của công ty (nguồn: phòng nhân sự) 38 Bảng 3.4: Doanh thu bán hàng của các vùng trong hai năm 2016 và 2017 (nguồn: phòng kế toán) 50 Bảng 3.5: Đánh giá Cơ hội - Thách thức, Điểm mạnh - Điểm yếu 55 Bảng 3.6: Ma trận phối hợp SO - WO - ST - WT 64

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Diễn biến doanh số bán hàng cho 5 vùng năm 2016 -2017 (nguồn: phòng kinh doanh) 3

Sơ đồ 3.1: Biểu đồ tỷ lệ góp vốn (nguồn: công ty) 21

Sơ đồ 3.2: Biểu đồ phân bố lao động của công ty (nguồn: phòng nhân sự) 37

Sơ đồ 3.3: Biểu đồ phân bố lao động cho từng cấp /bộ phận của công ty AB Mauri

(nguồn: phòng nhân sự) 38

Sơ đồ 3.4: Doanh thu hoạt động bán hàng của công ty AB Mauri trong năm 2016 (nguồn: phòng kinh doanh) 47

Sơ đồ 3.5: Doanh thu hoạt động bán hàng của công ty AB Mauri trong năm 2017 (nguồn: phòng kinh doanh) 48

Sơ đồ 3.6: Diễn biến doanh số bán hàng tại Tp.HCM trong hai năm 2016 và 2017 (nguồn: phòng kinh doanh) 50

Sơ đồ 3.7: Doanh thu của các nhóm sản phẩm tại thị trường Tp.HCM giai đoạn 2016-2017 (nguồn: phòng kế toán) 53

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Quy trình thực hiện 4

Hình 2.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 12

Hình 2.2: Ma trận kết hợp SWOT 19

Hình 3.1: Bộ máy tổ chức của công ty (nguồn: phòng nhân sự) 24

Hình 3.2: Cơ cấu tổ chức của Công ty (nguồn: phòng nhân sự) 25

Hình 3.3: Danh sách khách hàng Key Account (nguồn: phòng kinh doanh) 34

Hình 3.4: Cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động bán hàng (nguồn: phòng nhân sự) 40

Hình 3.5: Tổ chức mạng lưới kênh phân phối bán hàng của công ty (nguồn: tự vẽ) 43

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1 Lý do hình thành đề tài

Đối với công ty AB Mauri, bán hàng là khâu cuối cùng trong khâu sản xuất kinh doanh nên nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Mọi hoạt động công tác khác đều nhằm mục đích là bán được hàng hoá và chỉ có bán hàng mới thực hiện được mục tiêu trước mắt đó là lợi nhuận, bởi vì lợi nhuận là chỉ tiêu chất lượng phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu khâu bán được tổ chức tốt, hàng hoá bán ra được nhiều sẽ làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên, ngược lại nếu khâu bán hàng không được tổ chức tốt sẽ làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm Vì vậy hoạt động bán hàng là hoạt động nghiệp vụ

cơ bản nhất, nó chi phối và quyết định các nghiệp vụ khách hàng của doanh nghiệp Hiệu quả của hoạt động bán hàng ngày càng được nâng cao với chi phí thấp nhất và lợi nhuận ngày càng tăng Đây là mục tiêu không chỉ riêng công ty AB Mauri mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải theo đuổi

Tuy nhiên những năm gần đây, thị trường sản xuất bánh ngọt đang chứng kiến một cuộc cạnh tranh đầy khốc liệt khi mà các doanh nghiệp trong nước (Kinh Đô, Phạm Nguyên, Hữu Nghị, ABC Bakery, Givral, Brodard, Đức Phát, Sweet Home Bakery…) không chỉ cạnh tranh lẫn nhau mà còn phải giành lại thị phần từ các thương hiệu ngoại (Tous les Jours, Paris Baguett, BreadTalk…) Đối với ngành bánh kẹo (Bakery) thì khâu lựa chọn nguyên liệu là yếu tố rất quan trọng trong việc gia tăng lợi thế cạnh tranh trong ngành này, bởi chi phí nguyên liệu thô đã chiếm đến hơn 70% giá thành sản phẩm Và công ty TNHH AB Mauri Việt Nam là một trong số đó, công ty chuyên cung cấp các sản phẩm men, phụ gia và các loại nguyên liệu khác cho thị trường Bakery Việt Nam Do vậy để có thể phát triển bền vững công ty cần có những đổi mới về nhiều mặt nhằm phù hợp với tình hình kinh tế luôn

có những thay đổi liên tục, đặc biệt là hoạt động bán hàng đóng vai trò cực kỳ quan trọng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Theo Công văn số 62/ATTP-SP ngày 13/01/2015 của Bộ Y Tế ban hành các quy định vệ sinh an toàn thực phẩm của Cục Vệ Sinh An Toàn thực phẩm về các chất phụ gia được phép sử dụng hoặc cấm sử dụng trong nguyên liệu thực phẩm, cấm sử dụng chất Potassium Bromate (E924) trong nguyên liệu làm bánh mỳ và các sản phẩm từ bột mì làm cho công ty AB Mauri phải thay đổi lại công thức sản xuất phụ gia và gửi thông báo đến khách hàng về sự thay đổi này, tuy nhiên Khách hàng

họ đã quen với công thức cũ, không chấp nhận với công thức mới, làm cho việc bán hàng gặp trở ngại lớn trong việc thuyết phục khách hàng chuyển đổi

Tiếp đó vào tháng 07/2016 liên quan đến sự cố hệ thống xử lý nước thải gây ô nhiễm môi trường, công ty AB Mauri buộc phải tạm ngưng sản xuất gần 6 tháng để làm việc với cơ quan chức năng và rà soát lại hệ thống xử lý nước thải, mọi hoạt động tại AB Mauri gần như là đóng băng Việc này làm cho công ty không đủ hàng cung cấp thị trường, còn đối thủ cạnh tranh thì nắm bắt được tình hình đã liên tiếp tung ra nhiều chương trình ưu đãi, chiết khấu cao để thu hút khách hàng và gia tăng sản lượng bán ra, công ty AB Mauri bị mất thị phần rất nhiều, doanh thu giảm và làm mất lòng tin đối với khách hàng, thương hiệu cũng bị ảnh hưởng đáng kể khi liên quan đến việc gây ô nhiễm môi trường

Về phía Công ty mẹ (tập đoàn ABF của Anh) thì gần như muốn đưa ra quyết định đóng cửa hoàn toàn nhà máy sản xuất men tại Việt Nam do hậu quả xảy ra từ

sự cố trên quá nặng nề

Thêm nữa trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh chuyên nhập khẩu

và phân phối chủ yếu các loại men, phụ gia, hương liệu có nguồn gốc từ Trung Quốc, có lợi thế là lượng hàng và chất lượng ổn định, giá thành lại rẻ hơn so với công ty AB Mauri rất nhiều do vậy ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động bán hàng của công ty

Có thể nói hoạt động bán hàng giai đoạn năm 2016 – 2017 được xem như thời

kỳ biến động nhất của công ty từ thời kỳ đầu thành lập đến nay, sự biến động được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Diễn biến doanh số bán hàng cho 05 vùng năm 2016 và 2017

(nguồn: phòng kinh doanh)

Vì vậy đề tài: “Đề xuất định hướng hoạt động bán hàng cho công ty TNHH

AB Mauri Việt Nam đến năm 2020” được hình thành, qua đó có thể giúp công ty

nắm rõ hơn về thực trạng hoạt động bán hàng, từ đó đưa ra những giải pháp trong tương lai nhằm hoàn thiện hoạt động bán hàng của công ty ngày một tốt hơn

1.2 Mục tiêu thực hiện đề tài

- Đánh giá và phân tích hoạt động bán hàng của công ty

- Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ đe dọa ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của công ty

- Phân tích thực trạng hoạt động bán hàng tại thị trường Tp.HCM của Công ty TNHH AB Mauri Việt Nam trong giai đoạn 2016-2017

- Hình thành chiến lược, đề xuất giải pháp, lựa chọn giải pháp phù hợp

- Lập kế hoạch thực hiện giải pháp được chọn

1.3 Đối tƣợng và phạm vi thực hiện đề tài

- Thời gian: các số liệu về hoạt động bán hàng từ năm 2016 đến năm 2017

- Đối tượng thực hiện: đánh giá thực trạng hoạt động và các yếu tố ảnh

hưởng đến hoạt động bán hàng của công ty, để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động bán hàng

- Phạm vi thực hiện: chủ yếu trong nội bộ công ty mà đối tượng chính là bộ

phận bán hàng trong công ty và đối tượng khách hàng của công ty Bên cạnh

đó phạm vi thực hiện cũng được mở rộng một phần với việc nghiên cứu một

số yếu tố môi trường hoạt động bên ngoài của công ty

- Địa điểm: Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh đặt tại Lầu 4, Tòa

nhà Nice, 467 Điện Biên Phủ, Phường 25, Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh Là Văn phòng đại diện chính của công ty AB Mauri Việt Nam

1.4 Phương pháp thực hiện

1.4.1 Quy trình thực hiện

Hình 1.1 : Quy trình thực hiện

Cụ thể:

- Xác định vấn đề: trao đổi trực tiếp với Ban Giám đốc công ty và được cho

biết hoạt động bán hàng đang có vấn đề do nhiều nguyên nhân khác nhau, đồng thời căn cứ vào các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, số liệu thống kê, các bảng

tổng hợp do phòng Kinh doanh cung cấp

- Phân tích thực trạng: vận dụng lý thuyết phân tích các yếu tố môi trường

khách quan, yếu tố chủ quan tác động đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp

- Ma trận kết hợp SWOT: từ thực trạng xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội, thách thức >>> xây dựng ma trận SWOT

- Hình thành chiến lược: từ ma trận SWOT >>> ma trận phối hợp SO – WO

– ST – WT làm cơ sở cho hình thành chiến lược

- Giải pháp thực hiện chiến lược: sau khi hình thành chiến lược, tác giả đề

xuất các giải pháp thực hiện chiến lược

- Lựa chọn giải pháp thực hiện chiến lược phù hợp: sau khi liệt kê các giải

pháp thực hiện chiến lược, tác giả xin ý kiến từ các Chuyên gia >>> xác định giải pháp phù hợp với tình hình công ty nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng trong thời gian tới

- Triển khai kế hoạch hành động: gồm các bước sau

 Trình bày các việc cần làm nhất một cách cụ thể để giải quyết vấn đề

 Kế hoạch liệt kê khả năng, các nguồn lực có thể thực thi

 Đưa ra thời hạn cụ thể trong từng công việc

 Xác định rõ tên hoạt động, người chịu trách nhiệm, nguồn lực cần thiết và thời gian hoàn thành nhiệm vụ

 Dự phòng giải quyết khi xảy ra tình huống xấu

1.4.2 Phương pháp thu thập số liệu

 Số liệu thứ cấp: được thu thập thông qua các báo cáo tài chính của Công ty

như: Bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, và các báo cáo khác trong 02 năm (giai đoạn 2016 đến 2017) Một số thông tin về tình hình kinh doanh của ngành Bakery, môi trường kinh tế, xã hội… sẽ được tìm hiểu

thông qua mạng Internet, truyền thông báo chí

 Số liệu sơ cấp: được thu thập từ việc khảo sát ý kiến của 06 chuyên gia

Chuyên gia được lựa chọn dựa trên tiêu chí là Ban Giám đốc và những cán bộ lãnh đạo có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại công ty Việc tiếp cận với các chuyên gia thông qua hình thức là thảo luận trực tiếp cùng các chuyên gia tại

công ty hoặc trao đổi qua email hoặc điện thoại với các chuyên gia khác

1.4.3 Phương pháp phân tích số liệu:

Khóa luận được thực hiện trên cơ sở sử dụng chủ yếu hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

Tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê, so sánh, phân tích các thông tin thứ cấp và sơ cấp có liên quan đến hoạt động bán hàng tại Công ty AB Mauri Việt Nam Các số liệu được xử lý trên phần mềm tin học là: EXCEL

Sử dụng mô hình 5 lực lượng của Michael Porter, công cụ phân tích ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức (SWOT), ma trận phối hợp SO – WO –

ST – WT

Sử dụng công cụ SMART để lập kế hoạch triển khai

1.5 Ý nghĩa của đề tài thực hiện

Đề tài thực hiện đem lại một số ý nghĩa về lý thuyết cũng như thực tiễn, cụ thể như sau:

 Đối với công ty: Đề tài này thực hiện nhằm giúp công ty có cái nhìn sâu sắc

về thực trạng bán hàng của mình, từ đó có những giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện hoạt động bán hàng, lấy lại thị phần từ các đối thủ cạnh tranh

 Đối với khách hàng: tạo sự hài lòng của khách hàng đối với hoạt động bán hàng của công ty

 Đối với người thực hiện: hiện thực hoá được các kiến thức kinh doanh đã học vào thực tế

Đề tài thực hiện mang tính khả thi, có thể vận dụng ngay vào thực tiễn sản xuất kinh doanh của Công ty AB Mauri Việt Nam

1.6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, các phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, Nội dung khóa luận được chia làm 6 Chương, cụ thể như sau:

 Chương 1: Giới thiệu – Trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu thực

hiện, đối tượng và phạm vi thực hiện, ý nghĩa của đề tài và kết cấu của đề tài

 Chương 2: Cơ sở lý luận – Trình bày môi trường vĩ mô và vi mô của doanh

nghiệp, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng

 Chương 3: Thực trạng bán hàng công ty – Tổng quan về công ty, phân

tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, các nhân tố ảnh hưởng hoạt động bán hàng, đánh giá Cơ hội – Thách thức, Điểm mạnh – Điểm yếu

 Chương 4: Định hướng một số giải pháp thực hiện chiến lược – Hướng

phát triển thời gian tới, định hướng một số giải pháp thực hiện chiến lược, lựa chọn giải pháp phù hợp

 Chương 5: Kế hoạch triển khai giải pháp – Kế hoạch triển khai tổng thể, ngân sách phân bổ chi tiết

 Chương 6: Kết luận – Đúc kết vấn đề đặt ra, nhận xét chung về đề tài,

những đóng góp cho thực tiễn và nhìn nhận các mặt hạn chế

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1 Khái quát về hoạt động bán hàng

2.1.1 Khái niệm về bán hàng

Theo James.M.Comer thì “Bán hàng là một hoạt động mang tính cá nhân trong

đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thỏa mãn quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên”

Từ đó, có thể hiểu hoạt động bán hàng hiện đại như là một hoạt động giao tiếp

mà người bán khám phá nhu cầu hoặc làm phát sinh nhu cầu của đối tượng đồng thời khẳng định khả năng đáp ứng nhu cầu đó bằng lợi ích của sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của cả khách hàng và công ty

2.1.2 Các hình thức bán hàng chủ yếu

Ngày nay, sự phát triển của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng thay đổi của con người đã dẫn đến việc xuất hiện nhiều phương thức bán hàng mới và hiệu quả Sau đây là một số hình thức bán hàng chủ yếu hiện nay (James M Comer, 2002):

Bán hàng theo hợp đồng là hình thức bán hàng trong đó các giao dịch mua bán giữa hai bên được thực hiện thông qua việc ký kết hợp đồng

Bán hàng qua điện thoại

Bán hàng qua điện thoại là hình thức bán hàng mà các giao dịch mua bán trao đổi giữa người bán và mua được thực hiện thông qua điện thoại

Bán hàng qua Internet

Bán hàng qua Internet là hình thức bán hàng qua mạng Thông qua quảng cáo, giá, thông tin về sản phẩm mà khách hàng có thể điện thoại hoặc trực tiếp đăng ký mua hàng trên mạng

2.1.3 Vai trò của hoạt động bán hàng

Bán hàng là khâu cuối cùng trong toàn bộ quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh Hoạt động bán hàng không chỉ có ý nghĩa với các mặt hàng tiêu dùng mà còn cả với các sản phẩm công nghiệp Vai trò của hoạt động bán hàng được thể hiện

ở những điểm sau (James M Comer, 2002):

Bán hàng đem lại sự thỏa mãn cho cả người bán lẫn người mua thông qua chức năng đáp ứng nhu cầu và kích hoạt nhu cầu

Bán hàng giúp cho hàng hóa, tiền tệ lưu thông một cách hiệu quả trong nền kinh

tế từ đó kích thích đầu tư và mở rộng sản xuất

Bán hàng giúp cho tính chuyên môn hóa ngày càng cao, nhà sản xuất có thể tách rời với việc bán hàng Nhờ đó nhà sản xuất có thể tập trung sản xuất và những nhà bán hàng chuyên nghiệp sẽ đảm nhận việc tiêu thụ

Những nhà bán hàng chuyên nghiệp sẽ là trung gian trong việc tìm hiểu nhu cầu thị trường, cung cấp những thông tin quan trọng cho nhà sản xuất Ngoài ra người bán hàng còn là cầu nối liên kết khách hàng và nhà sản xuất

Như vậy, nhìn chung bán hàng là một chuỗi các hoạt động mang tính độc lập nhằm thiết lập các quan hệ và truyền tin về sản phẩm và dịch vụ một cách hiệu quả

tới khách hàng với mục tiêu nhằm thỏa mãn nhu cầu và lợi ích của cả người bán và

người mua

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1 Mục đích của việc phân tích các yếu tố

Phân tích môi trường kinh doanh là nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp Một cách chung nhất, phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà chiến lược tiến hành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế, môi trường văn hoá xã hội, môi trường công nghệ…) và xác định các cơ hội hoặc các nguy cơ đối với doanh nghiệp của họ Việc phân tích môi trường sẽ giúp nhà quản trị chiến lược phán đoán

và đưa ra những quyết định quản trị phù hợp nhằm tận dụng một cơ hội hoặc để làm chủ được mối đe doạ trong bối cảnh nhất định (Philip Kotler, 2000)

2.2.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Tất cả các DN đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài Có thể chia các yếu tố này thành 5 loại chính (Philip Kotler, 2000):

- Môi trường kinh tế: DN phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các

thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó Môi trường kinh tế chỉ định hướng và bản chất của nền kinh tế mà DN hoạt động trong đó

- Môi trường công nghệ: Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho

chiến lược kinh doanh của các DN Nó bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới

- Môi trường văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu: Môi trường văn hóa, xã hội,

địa lý, nhân khẩu liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi và phân bố địa lý…, nó tạo nên nền tảng của xã hội nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị, pháp luật và kinh tế

- Môi trường tự nhiên : Bao gồm tài nguyên thiên nhiên, khóang sản, khí

hậu…và sinh thái

- Môi trường chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị và luật pháp có tác

động lớn đến DN theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại thậm chí là rủi ro cho DN

- Môi trường toàn cầu: Toàn cầu hóa đang là một xu hướng tất yếu mà mọi

DN phải tính đến Nó bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế

về văn hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu

Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà quản trị tiến hành kiểm tra, xem xét các yếu tố môi trường khác nhau để xác định các cơ hội và đe dọa đối với DN của mình

2.3 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Một ngành là một nhóm các DN có thể đưa ra các SPDV giống nhau hoặc có thể thay thế cho nhau được, trong cạnh tranh các DN trong ngành có ảnh hưởng lẫn nhau Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với DN của

họ Michael Porter đã xây dựng một mô hình phân tích 5 lực lượng đã giúp các nhà chiến lược trong việc phân tích chiến lược này Mô hình này được thể hiện qua sơ

đồ sau:

Hình 2.1 : Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter (Nguồn : Lê Thế

Giới và cs,2012, Quản trị chiến lược)

2.4 Phân tích môi trường bên trong

2.4.1 Mục đích phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp nhằm đánh giá đúng thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và các lợi thế cạnh tranh để xây dựng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp Hoạt động này có vai trò nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh Việc phân tích này sẽ tạo ra những thông tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược

2.4.2 Các yếu tố từ môi trường bên trong doanh nghiệp

2.4.2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động bán hàng

Ngày nay các doanh nghiệp đều áp dụng theo mô hình bậc thang: từ Giám đốc kinh doanh toàn quốc đến giám đốc kinh doanh vùng, giám đốc kinh doanh khu vực rồi đến đội ngũ nhân viên bán hàng

Bên cạnh đó còn có đội ngũ sales admin có trách nhiệm hỗ trợ quá trình bán hàng, họ là những nhân viên trực tại công ty, lo về các thủ tục hóa đơn, giấy tờ phục

vụ cho quá trình bán hàng của mình

2.4.2.2 Chính sách sản phẩm

Chính sách về sản phẩm là nền tảng của chính sách marketing hỗn hợp, được xác định dựa trên kế hoạch kinh doanh quy mô lớn hơn dành cho sản phẩm mới và chiến lược marketing tổng thể cho mọi sản phẩm đang có của doanh nghiệp Khi xem xét chính sách sản phẩm, doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề sau:

 Quản lý chất lượng tổng hợp:

Việc nghiên cứu thị trường và khách hàng không chỉ trả lời câu hỏi khách hàng cần gì, cần bao nhiêu, cần vào thời điểm nào và khả năng thanh toán của họ ra sao, mà còn phải biết họ đòi hỏi mức độ chất lượng như thế nào, chất lượng nào có thể cho họ thoả mãn nhất Tuy nhiên sự đòi hỏi về chất lượng của khách hàng là không có giới hạn, để quyết định mức định lượng thích ứng công ty phải nghiên cứu

mức chất lượng của những sản phẩm cạnh tranh thay thế Từ đó xác định những yêu cầu chất lượng với thiết kế và định hướng quản lý chất lượng trong quá trình chế tạo sản phẩm

 Phát triển nhãn hiệu và bao bì sản phẩm:

Việc lựa chọn nhãn hiệu cho sản phẩm có ý nghĩa quan trọng bảo đảm thành công của phát triển sản phẩm mới Việc lựa chọn nhãn hiệu phải bảo đảm những yêu cầu tối thiểu sau:

 Phải hàm ý về lợi ích của sản phẩm

 Phải hàm chứa ý đồ về định vị

 Phải hàm ý về chất lượng

 Tên nhãn hiệu phải dễ phát âm và dễ nhớ

 Không trùng hoặc không tương tự với nhãn hiệu của doanh nghiệp khác

 Hợp với phong tục tập quán của thị trường mục tiêu

 Quyết định lựa chọn bao gói sản phẩm:

Bao bì sản phẩm phải đảm bảo thực hiện đồng thời bốn chức năng: bảo quản

và bán hàng hoá, thông tin về hàng hoá, thẩm mỹ, tạo nên sự hấp dẫn của sản phẩm với khách hàng và chức năng thương mại

Những yếu tố của một nhãn hàng tốt:

 Gợi mở một cái gì đó về đặc tính của sản phẩm chẳng hạn như lợi ích, giá trị sử dụng của sản phẩm

 Dễ phát âm, đánh vần và dễ nhớ

 Dễ phân biệt với các nhãn hàng khác

 Thích nghi với sản phẩm mới để có thể thêm vào dòng sản phẩm sẵn có của doanh nghiệp

 Đúng luật lệ để có thể đăng ký nhãn hàng với cơ quan có thẩm quyền (Fundamentals of Marketing - McGraw-Hills)

2.4.2.3 Chính sách giá cả

Ngày nay, giá cả không phải là yếu tố cạnh tranh hàng đầu nhưng vẫn luôn được coi là yếu tố cạnh tranh quan trọng trong việc thu hút khách hàng đặc biệt là ở

những thị trường mà thu nhập của dân cư còn thấp.Trong việc phát triển sản phẩm mới doanh nghiệp phải có chính sách giá thích hợp để tạo cho sản phẩm có chỗ đứng vững chắc trên thị trường

Trong chính sách giá đối với sản phẩm mới, doanh nghiệp có thể theo đuổi những mục tiêu cơ bản sau đây:

 Để tồn tại (giá cao hơn chi phí)

 Để tối đa hoá lợi nhuận trước mắt

2.4.2.4 Tổ chức mạng lưới kênh phân phối bán hàng của công ty

Nội dung cơ bản của chính sách phân phối trong marketing sản phẩm mới là thiết kế và quản lý mạng lưới bán hàng trong giai đoạn đầu doanh nghiệp tung sản phẩm ra thị trường Mạng lưới bán hàng đó là tập hợp các kênh với sự tham gia của các chủ thể khác nhau có sức mạnh và uy tín khác nhau để đưa hàng hoá từ doanh nghiệp sản xuất đến các khách hàng một cách thành công Việc thiết kế và quản lý các kênh bán hàng hoá mới của doanh nghiệp phải bảo đảm các yêu cầu cơ bản sau đây:

 Phù hợp với tính chất của sản phẩm

 Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc tiếp cận và tìm mua sản phẩm một cách dễ dàng

 Xem xét kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh

 Các kênh phân phối cần đảm bảo tăng doanh số bán của công ty và thiết lập mối quan hệ bền vững với các trung gian

Thế nào là một đại lý của nhà sản xuất?

Đó là một hãng bán buôn trung gian bán một phần hoặc tất cả dòng sản phẩm của doanh nghiệp ở một vùng lãnh thổ định trước Một đại lý của nhà sản xuất rất

có ích trong ba tình huống dưới đây:

Một doanh nghiệp nhỏ với một số loại sản phẩm nhất định và không có lực lượng bán hàng Như vậy, đại lý là người đảm nhiệm công tác bán hàng

Một doanh nghiệp muốn thêm một sản phẩm hoàn toàn mới hoặc có thể không

có liên quan vào dòng sản phẩm sẵn có của mình Nhưng đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm đối với sản phẩm mới hoặc đối với một phần thị trường mới Phân phối sản phẩm mới này có thể giao cho đại lý đảm trách

Một doanh nghiệp muốn thâm nhập vào một thị trường mới nhưng đội ngũ bán hàng của họ chưa đủ phát triển để có thể đảm nhiệm Doanh nghiệp có thể sử dụng một nhà đại lý quen thuộc với mảng thị trường đó

Có ba loại kênh phân phối chính:

- Phân phối đặc quyền:

 Hạn chế số nhà phân phối trung gian

 Nhà trung gian không bán hàng của đối thủ cạnh tranh;

 Doanh nghiệp hy vọng khách hàng có đủ kiến thức và năng động để mua sản phẩm;

 Tăng cường ấn tượng của sản phẩm và có lãi cao

 Chọn một địa điểm để bán sản phẩm

- Phân phối có chọn lọc:

Là phương thức trong đó số doanh nghiệp sản xuất nhiều hơn số nhà phân phối và doanh nghiệp sản xuất không tốn nhiều chi phí để kiểm soát các địa điểm bán hàng

- Phân phối rộng rãi:

Doanh nghiệp sẽ tìm nhiều địa điểm bán hàng tạo thuận lợi cho khách hàng tìm kiếm sản phẩm nhưng sẽ mất khả năng kiểm soát hệ thống bán hàng

2.4.2.5 Chính sách hỗ trợ và xúc tiến sản phẩm của công ty

Hãy xem xét hai chính sách sau:

 Chính sách "kéo": Chính sách này được sử dụng khi mục tiêu của doanh nghiệp là tăng lượng bán và đòi hỏi phải thâm nhập vào một thị trường mới Để khuyến khích khách hàng dùng thử sản phẩm mới và thuyết phục họ không dùng các sản phẩm khác, doanh nghiệp có thể sử dụng các biện pháp như coupon, chiết khấu thanh toán, phát hàng thử, và các loại tiền thưởng

 Chính sách "đẩy": Chính sách này góp phần hỗ trợ hoạt động bán lẻ và thiện chí của các đại lý Các hoạt động hỗ trợ trong chính sách này có thể là đào tạo cho đội ngũ bán hàng của nhà đại lý bán lẻ, trình bày các điểm bán hàng, và trợ cấp quảng cáo

- Tài liệu quảng cáo:

 Ưu điểm:

 Chi phí thấp hơn quảng cáo và bán trực tiếp

 Đem đến cho khách hàng một nội dung quảng cáo đáng tin cậy hơn so với quảng cáo trên các phương tin truyền thông Thu hút được sự chú ý của nhiều người hơn

 Khách hàng có thể có được nhiều thông tin hơn

 Đúng lúc hơn

- Quan hệ đối ngoại:

Những hoạt động này được tổ chức nhằm xây dựng và phát triển một hình ảnh hay một mối quan hệ tốt đẹp giữa doanh nghiệp và công chúng - khách hàng, những nhân viên, cơ quan địa phương và chính phủ Các phương tiện truyền thông có thể

sử dụng trong các chiến dịch quảng cáo:

 Quảng cáo ngoài trời

2.4.2.6 Phương thức thanh toán

Phương thức thanh toán là cách thức mà doanh nghiệp đề ra cho khách hàng

để khách hàng có khả năng thanh toán các khoản tiền mua hàng của công ty

Có nhiều loại hình phương thức thanh toán được áp dụng hiện nay như:

Là cách thức mà doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho khách hàng, đây là quy trình bán hàng của công ty bao gồm các cách thức đặt hàng, xuất hóa đơn, bán hàng trực tiếp hay qua trung gian…

2.5 Ma trận kết hợp SWOT

Ma trận SWOT là tập hợp viết tắt nhưng chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ) Đây là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu… đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn

Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo các bước sau:

Bước 1: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh - cơ hội và nguy

Hình 2.2: Ma trận kết hợp SWOT (Nguồn : Fred, 2012, Khái luận về quản trị chiến lược)

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị xác định phương hướng hoạt động kinh doanh cho công ty và phát triển 4 loại chiến lược sau để hình thành giải pháp cho hoạt động bán hàng:

a) Chiến lược SO: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của

họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài

b) Chiến lược WO: Tận dụng cơ hội khắc phục điểm yếu

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

c) Chiến lược ST: Phát huy điểm mạnh, hạn chế nguy cơ

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe dọa từ bên ngoài

d) Chiến lược WT: Khắc phục điểm yếu và hạn chế nguy cơ

Là các chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào Trong thực tế, một tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn

chế chỉ tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

2.6 Tóm tắt Chương 2

Chương 2 đã giới thiệu và trình bày cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng, môi trường vĩ mô và vi mô của doanh nghiệp, các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động bán hàng và cách phân tích ma trận SWOT để làm cơ sở đi sâu vào phân tích thực tế tại công ty thuộc Chương 3

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG VÀ PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH AB MAURI VIỆT NAM TRONG

GIAI ĐOẠN 2016 - 2017

3.1 Giới thiệu khái quát về công ty

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH AB Mauri Việt Nam

Công ty TNHH AB Mauri Việt Nam (tên cũ là: Công ty Men thực phẩm Mauri – La Ngà) là công ty liên doanh giữa Tổng Công ty Mía đường II thuộc Bộ Công nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam với tập đoàn ABF (Associated British Food) của Anh

Công ty được thành lập theo Giấy phép đầu tư số 1146/GP do Bộ Kế hoạch và đầu tư cấp ngày 01/3/1995 và Giấy phép đầu tư sửa đổi số: 471023000130 do Ủy ban Nhân dân tỉnh Đồng Nai cấp ngày 30/6/2008 trên cơ sở Giấy phép 1146/GP do

Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp ngày 01/3/1995, đánh dấu sự hình thành và phát triển của một công ty liên doanh giữa Vinasugar II của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn và tập đoàn Sản xuất Men thực phẩm Mauri PtyLtd của Vương quốc Anh

Sơ đồ 3.1: Biểu đồ tỷ lệ góp vốn (nguồn: phòng kế toán)

Công ty TNHH AB Việt Nam có trụ sở chính tại xã La Ngà, huyện Định Quán, tỉnh Đồng Nai, cách 100km về phía Đông Bắc so với thành phố Hồ Chí Minh

Sau hơn 20 năm hoạt động và phát triển công ty đã trải qua các mốc quan trọng sau:

 Tháng 06/1996 lễ động thổ được tổ chức để bắt đầu để xây dựng nhà máy

và lắp đặt thiết bị

 Tháng 09/1998 xây dựng cơ bản hoàn thành để đưa nhà máy vào hoạt động

 Tháng 10/1998 nhà máy cho ra đời sản phẩm men bia tươi

 Tháng 05/1999 nhà máy cho ra đời sản phẩm men khô chiết xuất từ mắm

 Tháng 06/2000 container men bia tươi đầu tiên của công ty được xuất khẩu

 Tháng 10/2000 nhà máy cho ra đời sản phẩm men bánh mỳ

 Tháng 09/2003 sản phẩm men thực vật gói nhỏ (12g) của công ty có mặt tại các thị trường xuất khẩu lân cận

 Năm 2000 và 2003 công ty được trao tặng danh hiệu Doanh nghiệp xuất khẩu xuất sắc của Bộ Thương mại Việt Nam

 Tháng 11/2004 Công ty TNHH AB Mauri Việt Nam đã xây dựng và áp dụng hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000

và đến năm 2010 đã cập nhật và áp dụng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

 Không dừng lại ở đó tháng 10 năm 2010 tiếp tục nâng cấp hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn an toàn thực phẩm ISO 22000:2005

 Tháng 08/2016 công ty có những biến động mạnh mẽ về mặt cấu trúc lãnh đạo và cơ cấu hoạt động Hệ thống xử lý nước thải của nhà máy được cải tiến, nâng cấp nhằm đáp ứng các thông số kỹ thuật của Bộ Tài nguyên và Môi trường, các bộ phận, phòng ban mới được thành lập

Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh

Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh đặt tại Lầu 4, Tòa nhà Nice,

467 Điện Biên Phủ, Phường 25, Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh Là văn phòng đại diện chính của AB Mauri Việt Nam

Chi nhánh Hồ Chí Minh bao gồm:

 Kho lạnh dùng để dự trữ và bảo quản hàng hóa

 Đây cũng là nơi tập trung các phòng ban chính của công ty AB Mauri Việt Nam bao gồm: phòng Kế toán, phòng Xuất Nhập Khẩu, phòng Kinh doanh, phòng Nhân sự, phòng Thu mua

 Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh bao gồm cả AB Mauri Hồ Chí Minh và AB Mauri Miền Đông

Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh làm hậu cần phân phối sản phẩm cho thị trường Hồ Chí Minh và một số tỉnh Miền Đông

 Bộ máy tổ chức của chi nhánh AB Mauri thành phố Hồ Chí Minh:

Hình 3.1: Bộ máy tổ chức của công ty AB Mauri – VPĐD tại Tp.HCM

(nguồn: phòng nhân sự)

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Công ty TNHH AB Mauri Việt Nam là công ty dẫn đầu tại Việt Nam về lĩnh vực sản xuất men và hương liệu thực phẩm Bên cạnh đó, AB Mauri Việt Nam còn

là nơi chuyên cung cấp các giải pháp sáng tạo và đổi mới về sản phẩm men, phụ gia, hương liệu phục vụ trong ngành sản xuất bánh, mứt kẹo, kem, thực phẩm ăn nhẹ,… luôn được người tiêu dùng ưa thích

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Hình 3.2: Cơ cấu tổ chức của Công ty AB Mauri Việt Nam (nguồn: phòng nhân sự)

 Tổng Giám đốc: có trách nhiệm cao nhất trong hoạt động kinh doanh của

công ty bao gồm sản xuất, chất lượng, bán hàng, marketing, xuất khẩu, tài chính,

quản lý nguồn lực, môi trường và các chiến lược của công ty

 Phó Tổng Giám đốc: Hỗ trợ giám đốc trong việc thực hiện các nhiệm vụ và chức năng trên

 Trưởng phòng kinh doanh toàn quốc:

 Quản lý các kênh phân phối và bán hàng trên toàn quốc

 Quản lý và kiểm tra năng lực bán hàng toàn quốc

 Xem xét / quản lý các nhà phân phối

 Xem xét / quản lý ngân sách bán hàng

 Trưởng phòng sản xuất:

 Giám sát toàn bộ quá trình sản xuất, đồng thời giải quyết những sự cố

mà cấp dưới không giải quyết được

 Theo dõi và phát triển năng suất sản xuất

 Theo dõi và đánh giá sự tiêu hao nguyên vật liệu trong hệ thống sản xuất

 Theo dõi về chất lượng sản phẩm của nhà máy phù hợp với yêu cầu khách hàng và phù hợp với Hệ thống quản lý chất lượng và an toàn thực phẩm ISO

& HACCP

 Báo cáo với Tổng Giám đốc về tiến độ thực hiện công việc

 Trưởng phòng Kỹ thuật

 Quản lý tất cả các dịch vụ kỹ thuật nhà máy

 Bảo trì và sửa chữa toàn bộ các thiết bị trong nhà máy

 Trưởng phòng quản lý chất lượng và ATTP

 Lên kế hoạch cho nhu cầu về chủng men giống nhập từ Úc

 Theo dõi việc đánh giá chất lượng sản phẩm

 Cung cấp các hồ sơ liên quan đến chất lượng cho khách hàng trong và ngoài nước

 Theo dõi về chất lượng sản phẩm của nhà máy phù hợp yêu cầu của khách hàng và phù hợp với Hệ thống Quản lý chất lượng và an toàn thực phẩm ISO

 Tổ chức sắp xếp và lưu trữ các văn bản tài liệu khác nhau

 Giữ bí mật các tài liệu quan trọng

 Hỗ trợ điều hành công việc thực hiện các công việc hành chính

 Hỗ trợ điều hành trong việc tổ chức hội họp, các hội nghị

 Trưởng phòng tài chính – kế toán:

 Thiết lập cơ cấu kế toán phù hợp với sản xuất và kinh doanh của công

 Kiểm tra các đơn hàng trong nước, theo dõi lịch nhập khẩu, đảm bảo nhập hàng đúng lịch để đáp ứng nhu cầu sản xuất

 Thiết lập mối quan hệ tốt với nhà cung cấp trong và ngoài nước

 Trưởng phòng nhân sự:

 Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty

 Đảm bảo việc thực thi nội quy lao động ở công ty

 Tham mưu cho Ban Giám đốc về chính sách tiền lương, phúc lợi

 Tham gia xây dựng quan hệ lao động bền vững

 Trưởng phòng xuất khẩu:

 Thực hiện thăm dò ý kiến và sự thỏa mãn của khách hàng về chất lượng và dịch vụ, phân tích và chuyển các thông tin khiếu nại của khách hàng đến các bộ phận liên quan, báo cáo Ban Giám đốc để có biện pháp giải quyết, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ

 Liên hệ với hải quan và phối hợp với phòng Kế toán thực hiện thủ tục thanh lý thuế, hoàn thuế

 Trưởng bộ phận kho:

 Quản lý các nguyên vật liệu và các sản phẩm trong kho

 Quản lý và theo dõi số lượng thành phẩm trong kho hằng ngày

 Theo dõi các hoạt động xuất / nhập / tồn hằng ngày

 Quản lý sự hao hụt khi lưu kho cho nguyên vật liệu và sản phẩm

3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 – 2017

Là một công ty thuộc quy mô vừa và nhỏ nhưng lại nằm trong một hệ thống của chuỗi tập đoàn mang tầm cỡ quốc tế, công ty TNHH AB Mauri Việt Nam mang trong mình những lợi thế cũng như những thuận lợi của sự phát triển bền vững và lâu dài Minh chứng cho điều này là bảng miêu tả kết quả hoạt động kinh doanh dưới đây:

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 – 2017

(nguồn: phòng kinh doanh)

Nhận xét:

- Doanh thu doanh nghiệp chủ yếu là doanh thu bán hàng, chiếm tỷ trọng trên 87% qua hai năm phân tích Sản phẩm của doanh nghiệp là men và phụ gia làm bánh (nhân bánh, kem sữa tươi, dầu thoa, phụ gia ngành bánh….), chủ yếu là cung cấp nguyên liệu đầu vào cho khách hàng/doanh nghiệp Hình thức bán hàng chủ yếu theo hình thức B2B Doanh thu năm 2017 tăng 9% so với 2016, doanh nghiệp có biện pháp triển khai doanh thu, tập trung theo vùng tốt (Bắc, Trung Đông, HCM, Mekong….) Vùng kinh doanh hiện nay doanh nghiệp tập trung chủ yếu thuộc khu vực Tp.HCM vì khu vực này tập trung nhiều khách hàng lớn và luôn dẫn đầu về doanh thu

- Các khoản giảm trừ doanh thu tăng do doanh nghiệp phải thực hiện chiết khấu thanh toán, khuyến mãi để giữ khách hàng và tạo điểm khác biệt với đối thủ cạnh tranh khác trong ngành Kết quả các khoản giảm trừ năm 2017 tăng 21,7% so với năm 2018 Cụ thể trong năm doanh nghiệp thực hiện: quà tặng khuyến mãi, dịch

vụ gia tăng đi kèm, cung cấp tủ đông cho khách hàng,…

- Doanh thu năm 2017 đạt mức tăng trưởng tốt tăng 8,7% so với doanh thu năm 2016 Trong năm, công ty mở rộng thêm được nhiều đối tượng khách hàng doanh nghiệp mới, chủ yếu là doanh nghiệp trong ngành thực phẩm F&B Doanh nghiệp có mô hình kinh doanh là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành nên việc khai thác doanh thu và nguồn khách hàng có nhiều thuận lợi Bên cạnh đó, doanh nghiệp có trụ sở đặt tại tỉnh Đồng Nai,

vị trí thuận lợi cho giao thương với các vùng kinh tế trọng điểm Thành Phố Hồ Chí Minh và các tỉnh miền Đông Nam Bộ Vị trí trụ sở này cũng thuận lợi cho việc cầu nối với các doanh nghiệp trong khu công nghiệp và xuất khẩu Ngoài ra, doanh thu năm 2016 ảnh hưởng bởi việc phải ngưng sản xuất nhà máy sản xuất men gần 06 tháng, đến gần cuối năm 2016 sự cố này mới dần được khắc phục

- Doanh thu tài chính của doanh nghiệp chủ yếu là các khoản cho vay, kênh đầu tư ngoài của doanh nghiệp, lãi tiền gởi ngân hàng Doanh thu này chiếm tỷ trọng thấp do không phải là hoạt động kinh doanh chính của doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh này doanh nghiệp khó có thể chủ động trong việc kiểm soát và chịu ảnh hưởng lớn từ môi trường vĩ mô

- Doanh thu khác thuộc phần thu thanh lý tài sản của doanh nghiệp, các khoản mua bán ngoài ngành kinh doanh của doanh nghiệp, thu từ các khoản bồi thường