Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của các bộ công chức ủy ban nhân dân phường tại quận 5 thành phố hồ chí minh

Xuất phát từ thực trạng sự gắn kết của đội ngũ cán bộ công chức cấp Phường ảnh hưởng đến việc hoàn thành nhiệm vụ của Ủy ban nhân dân Phường tại Quận 5 còn chưa cao, chưa đáp ứng được yê

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TẤT THÀNH

- -

NGUYỄN THỊ THU VĨNH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC

ỦY BAN NHÂN DÂN PHƯỜNG TẠI QUẬN 5

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TẤT THÀNH

- -

NGUYỄN THỊ THU VĨNH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC

ỦY BAN NHÂN DÂN PHƯỜNG TẠI QUẬN 5

LỜI CAM ĐOAN

Khoa: Quản trị kinh doanh

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của TS Huỳnh Thanh Điền

Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là do tôi tự thực hiện, trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

TPHCM, ngày 2 tháng 6 năm 2020

Học viên

Nguyễn Thị Thu Vĩnh

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Vấn đề nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu: 3

1.6 Phương pháp thu thập số liệu: 3

1.7 Ý nghĩa của đề tài 4

1.8 Kết cấu của luận văn 4

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Cơ sở lý thuyết 6

2.1.1 Khái niệm về sự gắn kết với tổ chức 6

2.1.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết nhân viên với tổ chức 9

2.1.3 Các thành phần của sự gắn kết nhân viên với tổ chức 9

2.1.4 Phân loại mức độ gắn kết với công việc của nhân viên 11

2.2 Đặc điểm cán bộ công chức cấp Phường 11

2.2.1 Khái niệm Ủy ban nhân dân Phường 11

2.2.2 Vai trò của cán bộ, công chức chính quyền cấp Phường 12

2.2.3 Tiêu chuẩn của cán bộ công chức cấp Phường 12

2.2.4 Yếu tố cần có của bản thân cán bộ công chức cấp Phường 14

2.3 Một số nghiên cứu có liên quan tác động đến sự gắn kết với công việc của nhân viên 17

2.4.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài 17

2.3.2 Các nghiên cứu trong nước 21

2.5 Giả thuyết nghiên cứu 28

2.5.1 Môi trường và điều kiện làm việc: 28

2.5.2 Thu nhập và phúc lợi: 29

2.5.3 Tuyển dụng, quy hoạch đào tạo phát triển: 30

2.5.4 Đồng nghiệp: 31

2.5.5 Lãnh đạo: 31

2.5.6 Văn hóa tổ chức: 32

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 33

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 34

3.1 Quy trình nghiên cứu của đề tài 34

3.2 Phương pháp nghiên cứu 34

3.2.1 Nghiên cứu định tính 34

3.2.2 Nghiên cứu định lượng 35

3.3 Tổng thể và mẫu nghiên cứu 36

3.3.1 Tổng thể mẫu, cỡ mẫu 36

3.3.2 Kỹ thuật lấy mẫu 37

3.4 Định nghĩa các biến nghiên cứu 37

3.4.1 Biến độc lập 37

3.4.2 Biến phụ thuộc 37

3.5 Xử lý và phân tích dữ liệu 38

3.6 Xây dựng thang đo 40

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 45

4.1 Tổng quan về UBND Quận 5, TP HCM 45

4.1.1 Giới thiệu sơ bộ về Quận 5: 45

4.1.2 Lĩnh vực hoạt động Ủy ban nhân dân cấp phường thuộc quận 5: 46

4.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của Cán bộ, công chức cấp phường thuộc quận 5, thành phố Hồ Chí Minh 47

4.2.1 Kết quả thống kê mô tả 47

4.2.2 Kết quả kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến độc lập 48

4.3 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 53

4.3.1 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho các biến độc lập 53

4.3.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho biến phụ thuộc 55

4.3.3 Phân tích hồi quy bội 56

4.3.3.1 Độ lệch chuẩn 56

4.3.3.2 Phân tích tương quan 56

4.3.3.3 Phân tích hồi quy sử dụng phương pháp Enter 57

4.3.3.4 Kiểm định sự phù hợp mô hình hồi quy bội 59

4.3.3.5 Kiểm định sự khác biệt của các biến thuộc tính cá nhân 62

4.3.4 Thảo luận về kết quả nghiên cứu 63

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 65

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 66

5.1 Kết luận 66

5.2 Hàm ý chính sách 66

5.2.1 Thu nhập và phúc lợi 67

5.2.2 Về quy hoạch và đào tạo 68

5.2.3 Môi trường làm việc cơ quan 69

5.2.4 Văn hóa cơ quan 70

5.2.5 Đồng nghiệp 71

5.2.6 Quan tâm, hỗ trợ của lãnh đạo 71

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 72

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 73

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO BẢNG PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Danh sách các chuyên gia thảo luận nhóm

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát

Phụ lục 3: Kết quả phân tích SPSS

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.0: Mô hình tác động của các nhân tố đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của

Stefan Gaertner (1999) 18

Hình 2.1: Mô hình Những yêu cầu - nguồn lực trong công việc (JD-R) 19

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Hassan Jafri (2013) 21

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) 22

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Trương Minh Đức (2014) 23

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Doãn Huy Hiếu (2019) 24

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất 28

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu của tác giả 34

Hình 4.1 Bản đồ hành chính Quận 5 – Thành phố Hồ Chí Minh 46

Hình 4.1: Đồ thị phân tán 61

Hình 4.2: Biểu đồ tần số của phần dư 61

Hình 4.3: Biểu đồ tần số P-P 62

DANH MỤC BẢNG

Bảng số 2.1: Kết quả đánh giá của công dân địa phương về phẩm chất của cán bộ công

chức cấp Phường 16

Bảng 2.2 Tổng hợp mô hình nghiên cứu về sự gắn kết 25

Bảng 3.2: Thang đo thành phần các yếu tố 41

Bảng 4.2: Báo cáo kết quả hoạt động tại 4 Phường trong 5 năm 46

Bảng 4.3:Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu theo giới tính 48

Bảng 4.4: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu theo độ tuổi 48

Bảng 4.5: Cronbach’s Alpha của yếu tố “Môi trường làm việc cơ quan” 49

Bảng 4.6: Cronbach’s Alpha của yếu tố “lãnh đạo cơ quan” 49

Bảng 4.7: Cronbach’s Alpha của yếu tố “đồng nghiệp cơ quan” 50

Bảng 4.8: Cronbach’s Alpha của yếu tố “đào tạo, quy hoạch và phát triển” 50

Bảng 4.9: Cronbach’s Alpha của yếu tố “Thu nhập (Lương thưởng và phúc lợi)” 51

Bảng 4.10: Cronbach’s Alpha của yếu tố “Văn hoá cơ quan” 52

Bảng 4.11: Cronbach’s Alpha của yếu tố “sự gắn kết” 52

Bảng 4.12: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho biến độc lập 54

Bảng 4.13: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho biến phụ thuộc 55

Bảng 4.14 Độ lệch chuẩn của các yếu tố 56

Bảng 4.15: Kết quả phân tích tương quan 57

Bảng 4.16: Kết quả phân tích hồi quy sử dụng phương pháp Enter 58

Bảng 4.17: Mô hình hồi quy tóm tắt sử dụng phương pháp Enter (Model Summaryb) 59

Bảng 4.18: Phân tích phương sai (ANOVAb) 60

Bảng 4.19 Kết quả kiểm định phương sai One-way ANOVA về giới tính 62

Bảng 4.20 Kết quả kiểm định phương sai Oneway ANOVA về độ tuổi 63

Bảng 4.25: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 64

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 Vấn đề nghiên cứu

Xã, Phường, thị trấn (Gọi chung là Phường) là đơn vị hành chính cơ sở, là cấp gần dân nhất và là nơi diễn ra mọi hoạt động kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội của các tầng lớp nhân dân

Uỷ ban nhân dân (UBND) Phường là cơ quan hành chính Nhà nước ở địa phương, có vị trí, vai trò hết sức quan trọng trong hệ thống chính trị ở nước ta, là cầu nối chuyển tải và tổ chức thực hiện các chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước đến với nhân dân Uỷ ban nhân dân Phường thực hiện hoạt động quản lý hành chính nhà nước trên các lĩnh vực kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, an ninh quốc phòng, trật tự và an toàn xã hội ở địa phương theo thẩm quyền; đảm bảo cho các chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước đi vào cuộc sống

Theo chương trình đào tạo nguồn nhân lực của Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2015 – 2020, chính quyền ủy ban nhân dân Quận 5 đã có nhiều đổi mới trong công tác xây dựng đội ngũ cán bộ công chức nhà nước, góp phần quan trọng xây dựng đội ngũ trong sạch vững mạnh Đội ngũ cán bộ công chức (CBCC) cấp Phường Quận 5, TPHCM đã góp phần quan trọng vào những thành tựu bước đầu của công cuộc đổi mới đất nước; đặc biệt là tiến trình cải cách hành chính theo mục tiêu xây dựng nền hành chính chuyên nghiệp, trong sạch, hiện đại, hoạt động có hiệu lực, hiệu quả Tuy nhiên, đánh giá một cách khách quan, chất lượng cán bộ công chức tại Phường còn thấp so với yêu cầu nhiệm vụ Việc triển khai thực hiện nhiệm vụ của chính quyền cơ sở còn chậm; giải quyết công việc còn nhiều sai sót, dẫn đến việc khiếu nại của nhân dân Ngoài ra, một thực tế là vẫn còn một bộ phận cán

bộ công chức ý thức trách nhiệm gắn kết với công việc không cao, làm việc theo kiểu cầm chừng, trông chờ, ỷ lại vào cấp trên Một số cán bộ công chức làm việc thụ động, không nắm rõ tình hình địa phương, tình hình công việc; một số ít có biểu hiện thiếu trách nhiệm, chưa thật sự quan tâm đến cơ sở, lĩnh vực phụ trách Ở cán bộ công chức còn có biểu hiện hoạt động chưa tuân thủ pháp luật, đôi khi còn giải quyết công việc theo ý muốn chủ quan, việc ứng xử với nhân dân còn nặng về thói quen, tình cảm, tập quán, Những yếu kém, hạn chế về sự gắn kết của cán bộ công chức đã ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả mang lại

sự hài lòng cho người dân

Xuất phát từ thực trạng sự gắn kết của đội ngũ cán bộ công chức cấp Phường ảnh hưởng đến việc hoàn thành nhiệm vụ của Ủy ban nhân dân Phường tại Quận 5 còn chưa cao, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của Quận nói riêng và Thành phố Hồ Chí Minh nói chung,

tác giả chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ công chức cấp

Phường tại Quận 5, thành phố Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên cứu

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ công chức cấp Phường tại Quận 5, thành phố Hồ Chí Minh Dựa trên kết quả nghiên cứu đề tài đề xuất hàm ý chính sách nhằm nâng cao sự gắn kết của Cán bộ công chức cấp phường tại Quận 5, thành phố

Hồ Chí Minh trong thời gian tới

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu 1: Xác định các yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Mục tiêu 2: Đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ công chức tại

cơ quan UBND Phường trong Quận 5

Mục tiêu 3: Đề xuất các hàm ý chính sách nhằm nâng sự gắn kết của cán bộ công chức tại cơ quan UBND Phường trong Quận 5 góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ hành chính công trong thời gian tới

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết trong công việc của cán bộ công chức cấp phường tại quận 5?

Thực trạng về mức độ gắn kết của cán bộ công chức ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ nhân dân trong thời gian qua?

Đề xuất các hàm ý chính sách để các nhà lãnh đạo, quản lý cần để nâng cao sự gắn kết trong công việc của cán bộ công chức cấp phường tại quận 5?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ công chức

cấp Phường tại Quận 5, thành phố Hồ Chí Minh

Đối tượng khảo sát của đề tài: Phường 8, Phường 10, Phường 13, Phường 14:

Về thời gian: Từ tháng 5 năm 2017 đến tháng 10 năm 2019

Có sử dụng số liệu thứ cấp trong 05 năm từ năm 2013 đến năm 2019 (thời gian bắt đầu đầy mạnh thực hiện Chương trình Cải cách hành chính và Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực giai đoạn 2010 – 2020)

1.5 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng hai phương pháp chính là nghiên cứu định tính và định lượng cụ thể như sau:

- Phương pháp nghiên cứu định tính (sơ bộ): Dựa trên cơ sở lý thuyết khoa học,

cùng với sự góp ý của các chuyên gia (thảo luận nhóm) để tham khảo đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết, xây dựng thang đo nháp của các yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết trong công việc phục vụ nhân dân của cán bộ công chức tại cơ quan

Ủy ban nhân dân phường thuộc Quận 5

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Sử dụng các công cụ như hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phương trình hồi quy bội để chứng minh rằng nghiên cứu này có phù hợp hay không và có mức độ ảnh hưởng như thế nào

Bên cạnh đó đề tài sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê mô tả từ dữ liệu thứ cấp thông qua các báo cáo hàng năm, báo cáo chuyên đề…để phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết cán bộ công chức tại cơ quan Ủy ban nhân dân phường thuộc Quận 5

1.6 Phương pháp thu thập số liệu:

Đề tài sử dụng kết hợp các phương pháp cụ thể như: Khảo sát dựa trên bảng hỏi, phỏng vấn sâu và quan sát

- Phương pháp điều tra bảng câu hỏi : Việc thu thập số liệu thông tin trong nghiên cứu

được thực hiện qua điều tra bằng bảng hỏi với đối tượng điều tra là cán bộ công chức

đang làm việc tại các phường 8, 10, 13,14 thuộc Quận 5 Cỡ mẫu điều tra là 211 người

- Phương pháp phân tích dữ liệu: Dữ liệu thu thập được từ cuộc khảo sát được mã hóa

và nhập vào phần mềm SPSS 20.0 để xử lý Tác giả sử dụng các kỹ thuật phân tích thống kê mô tả, phân tích tương quan, hồi quy bội để đánh giá mức độ ảnh hưởng của

các nhóm nhân tố đến sự gắn kết của cán bộ công chức

1.7 Ý nghĩa của đề tài

Thông qua kết quả nghiên cứu này có thể giúp được Lãnh đạo cơ quan Ủy ban nhân dân phường trong Quận 5 có thêm thông tin từ nhân viên về những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của họ Khẳng định vị trí và vai trò hết sức quan trọng của Ủy ban nhân dân phường trong hệ thống chính trị và dân cư Qua đó kết quả nghiên cứu của

đề tài là cơ sở khoa học khách quan giúp cho Lãnh đạo cơ quan hiểu rõ hơn và đưa ra giải pháp thích hợp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên, xây dựng bộ máy nhân

sự ổn định Từ đó, đưa ra được những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Ủy ban nhân dân phường trong lĩnh vực phục vụ nhân dân

Kết quả nghiên cứu đề tài nhiên cứu nhằm tạo cho cán bộ công chức có sự thống nhất

về nhận thức vấn đề, đánh giá, lựa chọn, định hướng hành động và gắn kết mọi thành viên thành một khối, liên kết thân thiết với khách hàng, tạo một nguồn nội sinh góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động dịch vụ hành chính công tại cơ quan quản lý nhà nước UBND ở cấp Phường trong Quận 5, tạo dư luận tích cực thực hiện tiến trình cải cách hành chính chung của đất nước trong bối cảnh kinh tế thị trường định theo hướng

xã hội chủ nghĩa và thời kỳ hội nhập quốc tế hiện nay

1.8 Kết cấu của luận văn

Luận văn được kết cấu bao gồm 5 chương như sau:

- Chương 1: Giới thiệu tổng quan về nghiên cứu

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

- Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

- Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

- Chương 5: Kết luận và hàm ý chính sách

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày một cách tổng quan về các vấn đề nghiên cứu có liên quan cũng như tình hình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức của các học giả trong và ngoài nước Phần tiếp theo sẽ trình bày về cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu của đề tài

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Ở Chương 2, tác giả sẽ trình bày các nội dung về cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan về sự gắn kết; phân loại sự gắn kết, Đặc điểm cán bộ công chức cấp phường Tổng quan một số nghiên cứu có liên quan, kết hợp với thảo luận nhóm đề tài đề xuất mô hình nghiên cứu

2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Khái niệm về sự gắn kết với tổ chức

Sự gắn kết của nhân viên (Employee Engagement) là khái niệm để chỉ sự tương tác, kết nối và mối gắn kết giữa các cá nhân với nhau hoặc cá nhân với tổ chức để cống hiến hết mình, cam kết với các mục tiêu và giá trị của tổ chức của họ, thúc đẩy đóng góp cho thành công của tổ chức

Theo David MacLeod Engaging for Success (2009): “Đây là việc chúng tôi làm thế nào

để tạo ra các điều kiện cho nhân viên cung cấp nhiều hơn khả năng và tiềm năng của họ.”

Sự gắn kết của nhân viên dựa trên sự tin tưởng, liêm chính, cam kết hai chiều và giao tiếp giữa một tổ chức và các thành viên Đó là một cách tiếp cận làm tăng cơ hội thành công trong hoạt động, góp phần vào hiệu suất của tổ chức và cá nhân, năng suất và thành công

Sự gắn kết của nhân viên là một yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả của hoạt động quản

lý nhân sự Nó có thể được nuôi dưỡng và tăng đáng kể hoặc mất đi bất cứ lúc nào

Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa và xác định theo nhiều cách khác nhau Mowday

và Poter (1982) định nghĩa, sự gắn kết tổ chức là một niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức Còn Mathew và Zajac (1990) liệt kê những đặc tính cá nhân, công việc, những mối quan hệ giữa lãnh đạo - nhóm, những đặc tính thuộc về tổ chức

và trạng thái về vai trò hiện tại được coi như tiền đề của sự gắn kết với tổ chức Còn Allen

và Meyer (1990) khẳng định, sự gắn kết với tổ chức thường được coi là trạng thái tâm lý của người lao động đối với tổ chức Theo đó, nhóm tác giả đã đề xuất mô hình 3 yếu tố cụ thể:

- Gắn kết dựa trên cảm xúc/tình cảm: Gắn kết này thể hiện nguyện vọng, tình cảm của

cá nhân đối với tổ chức và những người lao động, nghĩa là cảm xúc “đồng cảm, dành hết tâm trí cho tổ chức và thích thú khi làm thành viên của tổ chức”

- Gắn kết dựa trên duy trì: Gắn kết này dựa trên nguyện vọng ở lại tổ chức của người

Gắn kết này được mô tả như “sự nhận thức về mức độ tốn kém khi chấm dứt gắn kết với tổ chức” Meyer và Herscovitch (2001) Có thể nói, gắn kết dựa trên tính toán là kết quả của sự đầu tư của cá nhân và sự hạn chế về những cơ hội việc làm bên ngoài

tổ chức mà người lao động nhận thức được Allen và Meyer, (1990); Becker (1960); Powell và Meyer, (2004)

- Gắn kết dựa trên chuẩn mực: Gắn kết dựa trên chuẩn mực là mong muốn của người lao động ở lại tổ chức, do họ cảm thấy đó là nghĩa vụ Những người lao động có gắn kết dựa trên chuẩn mực cao sẽ ở lại tổ chức, bởi vì họ nghĩ đó là điều nên làm Allen

và Meyer, (1990) Powell và Meyer, (2004) tin rằng, gắn kết dựa trên chuẩn mực bao gồm 2 khía cạnh: “trách nhiệm đạo đức” và “nghĩa vụ dựa trên sự mang ơn” với tổ chức

Tổng hợp lại trong các nghiên cứu trước đây cho thấy, các yếu tố cơ bản ảnh hưởng tới gắn kết với tổ chức bao gồm tuổi tác, giới tính, tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn, thời gian công tác và phong cách lãnh đạo Garavan, T N, McCarthy, A M., & Morley, M J (Eds.) (2016) Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, (2001) cho rằng sự gắn kết công việc có đặc điểm là sự thích thú với công việc, khác với việc nỗ lực gắng sức làm việc - đặc điểm của nghiện việc Theo nghiên cứu của Demerouti, Bakker (2001), Nachreiner, & Schaufeli (2001) đã chỉ ra rằng môi trường tốt là yếu tố xây dựng sự gắn kết của người lao động, khuyến khích niềm tự hào, xây dựng môi trường làm việc tích cực, có

sự tham gia của các nhân viên Từ đó tổ chức được cải thiện hiệu quả hoạt động, nâng cao hiệu quả công việc được cải thiện nhanh hơn, chính xác hơn

Gắn kết công việc được định nghĩa là trạng thái tinh thần tích cực, thỏa mãn, có liên quan đến công việc được đặc trưng bởi các thuộc tính sự hăng hái cống hiến và say mê Schaufeli và Bakker, (2001) Gắn kết công việc bao hàm cả những trạng thái tinh thần thể hiện về suy nghĩ lời nói và hành động của nhân viên với công việc: đó là sự để tâm vào công việc, tận tụy với công việc, làm việc với niềm đam mê và nhiệt thành, cống hiến cho công việc, nỗ lực và đầy sinh lực làm việc (khác với khái niệm employee engagement nghiêng về hướng gắn kết với tổ chức)

Gắn kết được đề cập đến ở đây nhằm chỉ trạng thái tác động mang tính nhận thức và liên tục chứ không phải mang tính tức thời, không tập trung vào đối tượng, cá nhân hay sự kiện, hành vi nào Ba yếu tố đo lường sự gắn kết công việc:

- Yếu tố hăng hái: Tràn đầy năng lượng và dành tâm trí làm việc Sẵn sàng nỗ lực làm

việc không ngừng ngay cả khi phải đối mặt với khó khăn

- Yếu tố cống hiến: Dành trọn tâm trí vào công việc, cảm thấy công việc có nghĩa nhiệt

tình, luôn tìm thấy cảm hứng, tự hào và thử thách với công việc

- Yếu tố đam mê: Hoàn toàn tập trung cho công việc và hạnh phúc khi dành hết thời

gian cho công việc

Những nhân viên gắn kết với công việc là những người đầy sinh lực, tự tin vượt qua

những sự kiện xảy ra trong cuộc sống của họ Allen and Meyer J.P (1990) Với mức độ

hoạt động và thái độ tích cực, những nhân viên này nhận được sự cảm kích, công nhận và thành công Mặc dù mẫu người này cảm thấy mệt mỏi sau ngày dài làm việc nhưng họ miêu tả sự mệt mỏi này là một trạng thái dễ chịu, rất xứng đáng khi nó gắn với những thành

quả tích cực họ đạt được Bakker, A B., & Demerouti, E (2007) Họ cũng tận hưởng những

hoạt động khác của cuộc sống ngoài công việc Không như những người nghiện việc, những nhân viên gắn kết với công việc không làm việc vất vả vì nội lực thôi thúc không thể kháng cự được mà là vì với họ, làm việc là niềm vui Stefan Gaertner (1999)

Trong nghiên cứu của mình Armstrong, M., & Taylor, S (2020) đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về gắn kết công việc Gắn kết công việc là mức năng lượng một người dùng để làm việc hiệu quả và có hiệu suất Armstrong, M., & Taylor, S (2020) Tuy nhiên, theo Hay Group’s research (2013), gắn kết công việc được xem như trạng thái dao động trong bản thân mỗi người

Các xu hướng quản lý người tài, cạnh tranh tìm kiếm nhân tài, thực trạng thiếu nhân tài, các nghiên cứu về quản lý, giữ chân người tài và những nội dung của chiến lược quản lý nhân tài là đề tài được nhiều quốc gia trên thế giới quan tâm Tầm quan trọng của việc quản

lý nhân tài được Garavan, T N., McCarthy, A M., & Morley, M J (Eds.) (2016) chỉ ra như sau: môi trường làm việc tạo được sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa những người có tài sẽ thúc đẩy tổ chức, cơ quan đầu tư nhiều vào các hoạt động về tài năng; đầu tư không chỉ đáp ứng nhu cầu trước mắt về nguồn lực mà còn đảm bảo hệ thống lãnh đạo bền vững trong tương lai Không đầu tư cho con người thì không chỉ dẫn đến hậu quả tiêu cực đối với nguồn nhân lực hiện tại mà còn tác động không tốt đến kết quả hoạt động như năng suất, chất lượng, dịch vụ khách hàng, nhất là thương hiệu và sự tồn tại, phát triển của tổ chức

Anderson J.C & Gerbing D.W (1988)

Trong phạm vi của bài nghiên cứu này, khái niệm sự gắn kết với tổ chức được tiếp cận theo hướng nghiên cứu trước đó của tác giả Trần Kim Dung (2005) xây dựng dựa trên khái niệm của Allen & Meyer (1990) để phù hợp với thực tiễn Việt Nam Phần lý thuyết tiếp theo sẽ trình bày rõ hơn về các yếu tố cấu thành khái niệm sự gắn kết từ mô hình gốc và

mô hình phù hợp với thực tiễn Việt Nam

2.1.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết nhân viên với tổ chức

Đội ngũ lao động luôn được xem là nguồn tài nguyên quý nhất của một doanh nghiệp Đội ngũ lao động giỏi sẽ là một lợi thế cạnh tranh lớn nhất của bất kỳ tổ chức nào Do vậy, các tổ chức dù là hoạt động vì mục đích lợi nhuận hay phi lợi nhuận đều có các kế hoạch chiến lược để đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ nhân viên của mình Song hành đó, các tổ chức cũng luôn chú trọng đến việc duy trì được đội ngũ nhân viên ổn định, gắn kết lâu dài với tổ chức

Duy trì nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, 2009, tr 235) Kết quả của nghiên cứu: “Age and tenure in relation on organizational commitment: A meta-analysis,

tạm hiểu: tuổi tác và nhiệm kỳ ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức: một nghiên cứu meta” (Cohen, 1993) đã cho thấy ảnh hưởng của sự gắn kết đến hành vi của nhân viên, đó

là khi ý thức của nhân viên được nâng cao thì nó sẽ làm giảm đi khả năng vắng mặt của

họ, kết quả tương tự cũng được Barber và cộng sự (1999) nêu ra trong nghiên nghiên cứu:

“From people to profits: tạm hiểu là từ nhân lực đến lợi nhuận” Nhân tố con người vừa là

động lực, vừa là mục tiêu, có ý nghĩa quyết định cho sự thành công của tổ chức

2.1.3 Các thành phần của sự gắn kết nhân viên với tổ chức

Qua các nghiên cứu đã được thừa nhận trên thế giới và ở Việt Nam, tác giả nhận thấy rằng mục đích của các nghiên cứu là đo lường mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Tuy nhiên, mỗi một nghiên cứu đã có kết quả đề xuất các thành phần khác nhau về

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, tác giả xin trình bày các nghiên cứu theo thứ tự về thời gian như sau:

Mowday và cộng sự (1979) đã đề xuất ba thành phần của sự gắn kết:

- Sự đồng nhất (Identification): Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị

của tổ chức

- Lòng trung thành (Loyalty): Mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên

của tổ chức

- Sự cố gắng nỗ lực (Involvement): Dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố

gắng tự nguyện vì tổ chức

O’Reilly và Chatman (1986) đề xuất ba thành phần của sự gắn kết:

- Sự phục tùng (Compliance): Sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt

- Sự gắn kết nhất quán (Identification): Sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức

- Sự chủ quan (Internalisation): Sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá

trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

Penley và Gould (1988) đề xuất ba thành phần của sự gắn kết:

- Đạo đức (Moral): Sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức

- Tính toán (Calculative): Sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài lòng với

sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức

- Sự thờ ơ (Alienative): Nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù

họ thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với công sức họ đã bỏ ra

Meyer và Allen (1991) đề xuất ba thành phần gắn kết:

- Gắn kết vì tình cảm (Affective): Cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ

chức

- Gắn bó để duy trì (Continuance): Người lao động nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi

rời bỏ tổ chức

- Gắn kết vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc

Mayer và Schoorman (1992) đề xuất hai thành phần:

- Giá trị (Value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu, giá trị của tổ chức và sẵn

sàng nỗ lực cho tổ chức

- Sự duy trì (Continuance): Mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức

Jaros và cộng sự (1993) đề xuất 3 thành phần:

- Tình cảm (Affective): Mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông

qua những cảm giác như lòng trung thành, sự yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức

- Sự duy trì (Continuance): Mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức khi

họ nhận thấy mất mát quá nhiều thứ khi từ bỏ tổ chức

- Sự gắn kết vì đạo đức (Moral): Mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức

thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức

Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu điều chỉnh và kiểm định thang đo ý

thức gắn kết với tổ chức của Mowday và cộng sự (1979) vào điều kiện Việt Nam, theo đó

kết quả nghiên cứu đã đề xuất 03 thành phần (1) ý thức nỗ lực cố gắng, (2) lòng trung

thành, và (3) lòng tự hào yêu mến về tổ chức

2.1.4 Phân loại mức độ gắn kết với công việc của nhân viên

Theo Brewster, C (2017) đã nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết với công việc, họ chia nhân viên thành 3 nhóm:

- Nhóm nhân viên gắn kết với công việc: Đây là những người có tinh thần xây dựng

Họ muốn biết kết quả mong đợi trong vai trò của họ để họ có thể đạt được và gặt hái kết quả vượt trên cả sự mong đợi đó Họ quan tâm một cách tự nhiên đến công ty và vai trò của họ ở công ty Hiệu quả làm việc của họ luôn ở mức cao, làm việc với sự đam mê Và họ muốn sử dụng tài năng và điểm mạnh của mình vào công việc mỗi ngày Họ hướng đến sự đổi mới và giúp cho tổ chức của họ phát triển

- Nhóm nhân viên không gắn kết với công việc: Là những người có xu hướng tập trung vào những nhiệm vụ cụ thể hơn là những mục tiêu và kết quả mong đợi trong vai trò của họ Họ muốn được chỉ bảo, hướng dẫn cụ thể những việc cần phải làm, và tập trung vào hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể, chứ không phải việc gặt hái được kết quả mong muốn Những nhân viên không gắn kết với tổ chức có xu hướng cảm thấy

sự đóng góp của mình bị bỏ qua và tiềm năng của mình không được biết đến, bởi vì

họ không có mối quan hệ tốt với quản lý và đồng nghiệp của mình

- Nhóm thứ ba là những nhân viên chủ động không gắn kết với công việc: Đó là những người “ly khai” Họ hầu như nhất quyết chống đối lại mọi thứ Họ không chỉ không cảm thấy hạnh phúc tại nơi làm việc, mà còn luôn thể hiện thái độ không hạnh phúc của mình Mỗi ngày, nhóm người này đều tìm cách ngầm phá hoại những thành công của những đồng nghiệp gắn kết với công việc

2.2 Đặc điểm cán bộ công chức cấp Phường

2.2.1 Khái niệm Ủy ban nhân dân Phường

Với chức năng là cơ quan hành chính Nhà nước ở địa phương, ủy ban nhân dân là cơ quan thực hiện chức năng quản lý hành chính nhà nước, chấp hành nghị quyết của hội đồng

nhân dân cùng cấp cũng như các văn bản của cơ quan nhà nước cấp trên Ủy ban nhân dân

Phường là cơ quan quản lý nhà nước trên các lĩnh vực kinh tế, quản lý đô thị, Tư pháp, hộ tịch, giáo dục, y tế, xã hội, văn hoá và thể dục thể thao, quốc phòng, an ninh, trật tự an

toàn xã hội và thi hành pháp luật tại địa phương Là đơn vị cấp cuối cùng trong hệ thống chính trị thực hiện công tác cải cách hành chính phục vụ tổ chức và công dân trên địa bàn quản lý

2.2.2 Vai trò của cán bộ, công chức chính quyền cấp Phường

Cán bộ công chức cấp Phường có vai trò quyết định trong việc nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của bộ máy hành chính nhà nước tại địa bàn; đưa đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước đi vào cuộc sống Cán bộ công chức cấp phường tiếp thu và thực hiện nguyện vọng của nhân dân, nắm bắt những yêu cầu thực tiễn của cuộc sống để phản ánh cho nhà nước kịp thời có chủ trương, chính sách sát thực quản lý phù hợp trên địa bàn

Cán bộ công chức cấp Phường là nhân tố quyết định nâng cao năng lực lãnh đạo, sức chiến đấu và hiệu quả lãnh đạo, quản lý của Đảng ủy và Ủy ban nhân dân phường, là lực lượng quyết định thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ chính trị, kinh tế – xã hội, văn hóa, quốc phòng – an ninh; là người quyết định xây dựng hệ thống chính trị và phong trào cách mạng của quần chúng nhân dân tại địa phương

Cán bộ công chức cấp Phường còn có vai trò rất quan trọng trong phát huy vai trò của các tổ chức, các đoàn thể, đảm bảo và thực hiện quyền làm chủ của nhân dân, thắt chặt mối quan hệ giữa chính quyền với nhân dân Cán bộ công chức cấp Phường là cầu nối giữa Đảng - Nhà nước với nhân dân Thông qua đội ngũ này, Đảng, Nhà nước ta đánh giá được tính đúng đắn của đường lối, chính sách, kịp thời phát hiện được những thiếu sót của bản thân chính sách và những nhu cầu mới phát sinh từ thực tế khách quan để bổ sung và hoàn thiện chính sách

2.2.3 Tiêu chuẩn của cán bộ công chức cấp Phường

Hiện nay, tiêu chuẩn đối với CBCC cấp xã được quy định tại Nghị định số

06/2010/NĐ-CP ngày 25/01/2010 của Chính phủ về CBCC xã, Phường, thị trấn và Quyết định số

04/2004/QĐ-BNV ngày 16/01/2004 của Bộ trưởng Bộ Nội vụ như sau:

- Về tiêu chuẩn chung:

+ Có tinh thần yêu nước sâu sắc, kiên định mục tiêu độc lập dân tộc và chủ nghĩa

xã hội; có năng lực và tổ chức vận động nhân dân thực hiện có kết quả đường lối của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nước;

+ Cần kiệm liêm chính, chí công vô tư, công tâm, thạo việc, tận tụy với dân Không

trong công tác Trung thực, không cơ hội, gắn bó mật thiết với nhân dân, được nhân dân tín nhiệm;

+ Có trình độ hiểu biết về lý luận chính trị, quan điểm, đường lối của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nước; có trình độ văn hóa, chuyên môn, đủ năng lực

và sức khỏe để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ được giao

- Tiêu chuẩn cụ thể đối với từng CBCC: Được quy định tại Quyết định số BNV ngày 16/01/2004 của Bộ trưởng Bộ Nội vụ, theo quyết định này thì tiêu chuẩn

04/2004/QĐ-cụ thể đối với từng loại CBCC cấp phường được xác định có sự khác nhau về tuổi đời, trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ, lý luận chính trị và có sự phân biệt tiêu chuẩn giữa đội ngũ CBCC cấp xã ở khu vực đồng bằng và miền núi

Lựa chọn CBCC cấp phường hiện nay được tiến hành thông qua hình thức bầu cử cán bộ chuyên trách và tuyển dụng công chức:

- Tuyển dụng công chức cấp phường:

+ Việc tuyển dụng công chức cấp phường, phải căn cứ vào nhu cầu công việc, vị trí công tác, tiêu chuẩn và số lượng các chức danh cần tuyển dụng;

+ Người được tuyển dụng làm công chức phải có phẩm chất đạo đức, đủ tiêu chuẩn

và thông qua thi tuyển Việc tuyển dụng công chức ở vùng cao, vùng sâu, vùng

xa, biên giới, hải đảo hoặc để đáp ứng yêu cầu xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức vùng dân tộc thiểu số thì có thể thực hiện thông qua xét tuyển

+ Chủ tịch UBND cấp Quận chỉ đạo, tổ chức việc tuyển dụng công chức cấp Phường theo quy chế tuyển dụng công chức của UBND cấp thành phố

+ Người được tuyển dụng phải thực hiện chế độ tập sự đủ thời gian 06 tháng Khi hết thời gian tập sự Chủ tịch UBND cấp Phường căn cứ vào tiêu chuẩn và kết quả công việc của người tập sự, nếu đủ tiêu chuẩn thì đề nghị Chủ tịch UBND cấp Quận xem xét quyết định tuyển dụng; nếu không đủ tiêu chuẩn tuyển dụng thì cho thôi việc

2.2.4 Yếu tố cần có của bản thân cán bộ công chức cấp Phường

Yếu tố về trình độ: UBND Thành phố đã ban hành một số cơ chế, chính sách liên quan

đến công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức nhằm khuyến khích, tạo điều kiện cho công chức đi học nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ như: Quyết định số 2163/QĐ-

UB ngày 4/9/2010 của UBND Thành phố Hồ Chí Minh về việc ban hành quy chế đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công chức nhà nước Quy định số 1165/QĐ-UB ngày 01/4/2012 của UBND Thành phố Hồ Chí Minh về chế độ phụ cấp khuyến khích CBCC đi học Quyết định số 6151/QĐ-UB ngày 27/12/2012 của UBND Thành phố Hồ Chí Minh về việc ban hành quy chế đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công chức nhà nước

Hàng năm, Sở Nội vụ phối hợp với Ban Tổ chức Thành uỷ tổng hợp nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng, xây dựng kế hoạch trình Thường trực Thành uỷ phê duyệt, UBND thành phố ban hành quyết định giao chỉ tiêu cho các cơ quan đơn vị thực hiện Kết quả là trình độ đào tạo của đội ngũ CBCC của Thành phố nói chung và các cấp Phường, cấp Quận nói riêng ngày càng được nâng cao

Biểu đồ: Cơ cấu trình độ chuyên môn của cán bộ, công chức

Kết quả khảo sát từ biểu đồ trên cho thấy: Cán bộ, công chức hành chính cấp Phường

có trình độ chủ yếu tập trung ở Cao đẳng, Đại học là 85 người tỷ trọng chiếm 87% so với tổng số công chức đang công tác tại 4 Phường được khảo sát, trình độ trên đại học còn chiếm tỷ lệ khá khiêm tốn (chỉ 2%) Nhìn chung trình độ đội ngũ cán bộ, công chức của các Phường chưa thật đồng bộ, một số người có trình độ chuyên môn chưa phù hợp với chức danh đảm nhiệm và trình độ lý luận chính trị đạt từ trung cấp trở lên chưa đạt yêu cầu

Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn là một trong những biện pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của các cơ quan hành chính công, phát huy năng lực của cán bộ công chức Kết quả khảo sát tại 4 Phường cho thấy các cán bộ công chức có tinh thần làm việc chăm chỉ, chịu khó học hỏi, hoàn thiện bản thân, do vậy kỹ năng tham gia xử lý các công việc phát sinh trong quá trình hoạt động tương đối tốt Thời gian giải quyết công việc nhanh, đem lại sự hài lòng đối với người dân, phối hợp tốt với các cơ quan chuyên môn, các cơ quan liên ngành trong quá trình quản lý KT – XH trên địa bàn Quận

5 “Trong vài ba năm gần đây trình độ, năng lực, kiến thức chuyên môn của đội ngũ CBCC

đã tăng lên đáng kể nhưng năng lực quản lý, điều hành và hiệu quả thực thi công vụ của CBCC vẫn còn những hạn chế nhất định, chưa đáp ứng yêu cầu công việc trong tình hình mới” – Trích biên bản phỏng vấn sâu Bí thư Phường 14

“Muốn hoàn thành công việc được giao đòi hỏi người cán bộ cơ sở phải có một học vấn

chung, qua đào tạo, bồi dưỡng những hiểu biết về kỹ năng tương đồng để bàn bạc công việc, đặc biệt là những kỹ năng lãnh đạo, quản lý chung, kỹ năng phối hợp, kỹ năng làm việc tập thể, kỹ năng giao tiếp và ứng xử, ở đây kỹ năng giao tiếp và ứng xử đóng vai trò quan trọng Một bộ phận cán bộ công chức hành chính nhà nước hiện nay vẫn thiếu các

kỹ năng như: Khả năng lập kế hoạch, tổng hợp và tư duy sắp xếp công việc; Kỹ năng lãnh đạo; Kỹ năng quản lý; Kỹ năng thuyết trình; Kỹ năng làm việc nhóm; Kỹ năng giao tiếp;

Kỹ năng tham mưu; Kỹ năng giải quyết vấn đề; Kỹ năng soạn thảo văn bản; Kỹ năng sử dụng máy tính và kỹ năng sử dụng ngoại ngữ… Điều này dẫn đến việc khi triển khai thực thi công vụ, nhiều công chức còn lúng túng” –– Trích biên bản phỏng vấn sâu lãnh đạo

Phường 13

Bảng số 2.1: Kết quả đánh giá của công dân địa phương về phẩm chất của cán bộ

Tỷ

lệ

Số lượng Tỷ lệ

Số lượn

g

Tỷ lệ

Số lượn

- Về tác phong làm việc của cán bộ công chức được công dân đánh giá khá cao Tỷ lệ người đánh giá mức tốt và mức tương đối tốt cao: lần lượt là 54% và 32%, mức trung bình và kém là 10% và 4% Nguyên nhân tác phong làm việc của cán bộ cấp xã được đánh giá cao do triển khai thực hiện cơ chế liên thông một cửa trong giải quyết các thủ tục hành chính, hầu hết giải quyết công việc nhân dân trong ngày, bắt buộc cán

bộ phải có tác phong làm việc nhanh nhẹn, chỉn chu, dứt điểm nếu không sẽ gây tồn

- Về cách giao tiếp, ứng xử của cán bộ cấp xã đối với nhân dân được nhân dân đánh giá tương đối và trung bình là chủ yếu: tỷ lệ 40% và 38% Tuy nhiên, số câu trả lời đánh giá kém còn cao (12%), qua đó cho thấy cách giao tiếp, ứng xử của cán bộ chưa tốt, hiện tượng hách dịch, của quyền, gây phiền hà, bức xúc trong nhân dân vẫn còn

- Cuối cùng là ý thức, tinh thần trách nhiệm trong công việc chỉ được nhân dân đánh giá ở mức trung bình là 46%, mức tương đối là 34% Tỷ lệ mức kém là 4% cho thấy

ý thức làm việc của một bộ phận cán bộ công chức còn thấp, đùn đẩy trách nhiệm cho nhau, tinh thần phối hợp với nhau trong thực hiện nhiệm vụ chung chưa cao, vẫn còn một bộ phận cán bộ công chức thiếu tinh thần trách nhiệm đối với công việc, vẫn còn

tình trạng sách nhiễu, gây phiền hà cho người dân

2.3 Một số nghiên cứu có liên quan tác động đến sự gắn kết với công việc của nhân viên

2.4.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài

Cho đến nay, trên thế giới, trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, đã có nhiều nghiên cứu về tác động của những nguồn lực công việc đến sự gắn kết của nhân viên với công việc

Từ những năm đầu của thế kỷ 20, mô hình Những yêu cầu- Nguồn lực công việc Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, (2001) đã ra đời và được nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu và phát triển Cho đến nay, mô hình JD-R được xem là một trong những mô hình chủ đạo về sự căng thẳng trong công việc Mô hình JDR cố gắng giải thích những hiện tượng xảy ra trước khi bị kiệt sức Demerouti et al (2001) định nghĩa những yêu cầu công việc là những mặt tự nhiên, tâm lý, xã hội và tổ chức của công việc đòi hỏi những nỗ lực về trí óc và tinh thần

Nghiên cứu của Armstrong, M., & Taylor, S (2014) tìm thấy bằng chứng cho thấy mối quan hệ dương giữa 3 yếu tố thuộc nguồn lực công việc là ý kiến phản hồi về hiệu quả làm việc, sự giúp đỡ của xã hội và sự hướng dẫn của người quản lý với sự gắn kết trong công việc (sự cống hiến, say mê và sự hăng hái) thông qua kết quả nghiên cứu với những nhóm

nhân viên khác nhau ở Hà Lan Nghiên cứu này lập lại một nghiên cứu của Anderson J.C

& Gerbing D.W (1988) qua khảo sát hơn 2000 nhà sư phạm ở Phần Lan Kết quả cho thấy

sự tự chủ trong công việc, thông tin, sự giúp đỡ của người quản lý lý trực tiếp, môi trường sáng tạo và xã hội có quan hệ dương đến sự gắn kết với công việc của nhân viên

Nghiên cứu của Stefan Gaertner (1999), nghiên cứu về cấu trúc của sự hài lòng và gắn kết với tổ chức của người lao động Dữ liệu khảo sát bao gồm 7.040 nhân viên văn phòng

Tác giả đã đưa ra mô hình đề xuất với 10 nhân tố: Lương, cơ hội thăng tiến, phân phối

công bằng, hỗ trợ của đồng nghiệp, hỗ trợ của cấp trên, khối lượng công việc, sự xung đột, không minh bạch, quyền tự chủ, thói quen để đo lường mức độ và cách thức ảnh hưởng của

các nhân tố này đến sự hài lòng công việc và sự gắn bó

Kết quả nghiên cứu cho thấy: Lương không có tác dụng đáng kể đến cả sự hài lòng công việc và sự gắn bó, cả 10 nhân tố đều có mối quan hệ trực tiếp với sự hài lòng công việc

nhưng chỉ có ba nhân tố: Cơ hội thăng tiến, phân phối công bằng, hỗ trợ của cấp trên là có

mối quan hệ trực tiếp với sự gắn bó; các nhân tố còn lại (ngoại trừ lương) có mối quan hệ với sự gắn bó thông qua sự hài lòng công việc

Hình 2.0: Mô hình tác động của các nhân tố đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết

của Stefan Gaertner (1999)

Sự gắn kết

tổ chức

Nghiên cứu của Bakker và Demerouti (2007) xây dựng mô hình Những yêu cầu - nguồn lực trong công việc để dự đoán tình trạng kiệt sức và sự gắn kết của nhân viên trong công việc, và tác động đến hiệu quả của tổ chức Mô hình này cho rằng dù mỗi ngành nghề khác nhau có những nguyên nhân khác nhau làm cho nhân viên hạnh phúc, nhưng những yếu tố này có thể được phân chia thành hai loại: yêu cầu của công việc và nguồn lực của công việc, vì vậy họ đã xây dựng mô hình có thể áp dụng cho nhiều ngành nghề khác nhau Trong đó, nguồn lực của công việc tác động thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với công việc Những yếu tố thuộc nguồn lực công việc là: sự giúp đỡ từ đồng nghiệp và người quản lý trực tiếp, ý kiến phản hồi về hiệu quả làm việc, cơ hội học tập và phát triển, tiền lương và phúc lợi

Hình 2.1: Mô hình Những yêu cầu - nguồn lực trong công việc (JD-R)

(Nguồn: Bakker, A.B., & Demerouti, E (2007) The Job Demands-Resources Model: state of the art Journal of Managerial Psychology)

Nghiên cứu của Louis, M.R, (1980) về mối quan hệ giữa các nguồn lực và yêu cầu công việc với sự gắn kết với công việc của những người làm công tác giảng dạy tại khu vực Pietermaritzburg, Kuazulunatal cho kết quả rằng, những yếu tố thuộc nguồn lực công việc bao gồm: cơ hội phát triển, sự giúp đỡ trong tổ chức (người quản lý trực tiếp và đồng nghiệp), sự kiểm soát công việc tác động tích cực đến sự gắn kết với công việc của họ Đồng kết quả với những nghiên cứu trên, kết quả nghiên cứu của Bakker và Demerouti (2007) về mô hình JD-R với đối tượng là những người quản lý thuộc ngành khai khoáng tỉnh Tây Bắc của nước cộng hòa Nam Phi chỉ ra rằng, các yếu tố thuộc nguồn lực công

Yêu cầu công việc

-Trí óc

-Chân tay

Nguồn lực công việc

-Hiệu quả làm việc

-Cơ hội phát triển

-Sự giúp đỡ

-Tiền lương và phúc lợi

-Sự thỏa mãn -Sự cống hiến -Sự say mê

-Làm việc hiệu quả -Hành động sáng tạo -Sự gắn kết

việc là: sự giúp đỡ trong tổ chức (từ người quản lý, sự giao tiếp, sự rõ ràng trong việc phân việc, sự tự chủ trong công việc), những nguồn lực (sự giúp đỡ từ đồng nghiệp, trang thiết

bị phục vụ cho công việc, nguồn lực tài chính), cơ hội thăng tiến (phát triển, thăng chức,

sự cải thiện về thu nhập), sự an toàn trong công việc (việc giữ được công việc hiện tại và cấp bậc công việc hiện tại trong những năm tiếp theo), tác động tích cực đến sự gắn kết với công việc của những người quản lý trong nghiên cứu trên

Môi trường làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức, người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi

và chủ động tạo ra những thay đổi Môi trường làm việc tốt sẽ tạo động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức

Nghiên cứu của Bentler P.M and Bonett D G (1980) cho rằng môi trường làm việc hỗ

trợ là môi trường mà các nhà quản lý lưu ý đến nhu cầu thiết yếu và cảm xúc của nhân viên, phản hồi thông tin tích cực, động viên nhân viên của họ nâng cao và phát triển những

kỹ năng mới để giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc Theo nghiên cứu của Morley,

M J (Eds.) (2016), Shane Green (2018), đã chỉ ra rằng môi trường tốt là yếu tố xây dựng

sự gắn kết của người lao động, khuyến khích niềm tự hào, xây dựng môi trường làm việc tích cực, có sự tham gia của các nhân viên Từ đó tổ chức được cải thiện hiệu quả hoạt động, nâng cao hiệu quả công việc được cải thiện nhanh hơn, chính xác hơn

Nghiên cứu của Hasan Jafri (2013) đã khảo sát 250 người lao động tại 2 Cơ quan lớn ở Anh là DrukGreen Power Corporation và Druk holding and Infrastructure Mô hình thể hiện sự gắn kết thông qua 4 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là đào tạo và phát triển; đánh gia hiệu quả công việc; cân bằng giữa công việc và cuộc sống; Khen thưởng Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 thành phần của thực tiễn qủan trị nguồn nhân lực đều có ảnh hưởng đến sự gắn kết

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Hassan Jafri (2013)

Từ những nghiên cứu nói trên cho thấy, có nhiều yếu tố được nhóm lại là những nguồn lực trong công việc đều cho kết quả có ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết với công việc của nhân viên

2.3.2 Các nghiên cứu trong nước

Trần Kim Dung (2005) được xem là có nhiều nghiên cứu liên quan về OC Nghiên cứu

"Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam” của Trần Kim Dung và Abraham Moris (2005) Nghiên cứu này thăm dò mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc và ý thức gắn kết với tổ chức Dựa trên mẫu nghiên cứu gồm

396 nhân viên làm việc toàn thời gian ở thành phố Hồ Chí Minh, sử dụng mô hình mạng, qua 3 thành phần ý thức gắn kết với tổ chức và 5 khía cạnh thỏa mãn công việc Mặc dù tất

cả 3 thành phần của ý thức gắn kết (tự hào, nỗ lực và trung thành) với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên (công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám

sát, và thăng tiến) nhưng sự thỏa mãn của các thành phần về giám sát đến tự hào và công việc đến nỗ lực có ảnh hưởng nhất Nó cho thấy rằng nhân viên làm việc tích cực và tự hào

với cơ quan họ chính vì họ thích công việc và có mối quan hệ tốt ở nơi làm việc

Nghiên cứu của Cao Hào Thi, Võ Quốc Hưng (2010), về “Các yếu tố ảnh hưởng đến

dự định nghỉ việc của công chức – viên chức Nhà nước” bao gồm Sự phù hợp, Hành

vi lãnh đạo, Quan hệ nơi làm việc, Huấn luyện và phát triển, Lương, thưởng và công nhận, Truyền thông, Sự yêu thích và Môi trường làm việc Kết quả nghiên cứu cho thấy

có bảy nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với tổ chức mà họ làm việc trong đó, cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất

Đánh giá hiệu quả công việc Sự gắn kết của người lao động

Cân bằng giữa công việc và cuộc sống Hiệu suất của nhân viên

Khen thưởng

Đào tạo và phát triển

THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Nghiên cứu của Nguyễn Chí Công (2011) cho rằng các nhân tố tác động tích cực có ý nghĩa đến sự gắn kết lâu dài của NLĐ tại các đơn vị thành viên VNPT TP Cần Thơ thuộc

Khối ngành Bưu chính Viễn thông gồm có sự hài lòng trong công việc, ảnh hưởng của gia

đình Đồng thời tác giả cũng chỉ rõ có sự khác biệt trong ý định gắn kết lâu dài với doanh

nghiệp giữa các nhóm có trình độ học vấn và thu nhập khác nhau Trong đó những người

có trình độ học vấn đại học và trên đại học thì mức độ gắn kết với doanh nghiệp về mặt ý định thấp hơn so với những người có trình độ sơ cấp, trung cấp và cao đẳng Còn những người có thu nhập từ năm triệu đồng trở lên có mức độ gắn kết với doanh nghiệp về mặt ý định cao hơn so với những người có mức thu nhập từ năm triệu đồng trở xuống

Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình (2013) về tác động đến sự gắn kết của nhân viên với công việc tại chi cục thống kê huyện Gia Lai, kết quả cho thấy có tám nhân tố ảnh hưởng:

thu nhập, mục tiêu nghề nghiệp, điều kiện làm việc, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo, mức độ trao quyền, khen thưởng phúc lợi, cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng đến

sự gắn kết lâu dài của người lao động trẻ với tổ chức cơ quan

Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) nghiên cứu về Quản trị nguồn nhân lực

và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại Công ty CP Đông Á Nghiên cứu

này kế thừa có điều chỉnh các thang đo nhằm xây dựng mô hình các nhân tố thực tiễn quản

trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Mô hình sử dụng thang đo 7 thành phần về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được Trần Kim Dung (2005) điều chỉnh phù hợp với điều kiện Việt Nam và thang đo 3 thành phần sự gắn kết của Mowday và cộng sự (1979) được Trần Kim Dung và Morris (2005) kế thừa và

hoàn thiện cho các doanh nghiệp Việt Nam

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung (2014), với đề tài nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng Thành phố Cần Thơ”, kết quả nghiên cứu đã chỉ ra 5 nhân tố: văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức, đặc điểm cá nhân, quan hệ nhân viên và cơ cấu tổ chức Nghiên cứu này đã dựa trên thang đo của Muhiniswari (2009) và bổ sung 02 biến mới là đặc điểm cá nhân và môi trường làm việc Tuy nhiên, đề tài nghiên cứu còn hạn chế do phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn ở 03 quận thay vì 05 quận

ở Thành phố Cần Thơ

Trương Minh Đức (2014), trong bài viết về Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức

độ tạo sự gắn kết làm việc cho nhân viên Công ty trách nhiệm hữu hạn ERICSSON Việt

Nam đã dựa trên lý thuyết tháp nhu cầu Maslow để đánh giá mức độ tạo động lực làm việc

cho các nhân viên Công ty trách nhiệm hữu hạn Ericsson tại Việt Nam Mô hình nghiên cứu

đề xuất gồm các nhân tố: Tuyển dụng; Cơ hội thăng tiến; Chính sách khen thưởng; Quan hệ

với lãnh đạo; Điều kiện làm việc; Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp và Lương

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Trương Minh Đức (2014)

Nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Hương (2015) về mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên hành chính tại bệnh viện đa khoa Phạm Ngọc Thạch, trong đó tác giả

đưa ra kết luận các khía cạnh văn hóa gồm: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển,

Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải kiến, Định hướng về kế hoạch tương lai và Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách có tác động tích cực lên yếu tố gắn kết của

người lao động làm việc trong các doanh nghiệp ở TP HCM

Nghiên cứu của Huỳnh Thị Ngọc (2017), với đề tài nghiên cứu “ Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động có trình độ từ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở Thành phố Cần Thơ” thông qua cuộc phỏng vấn 165 nhân viên ở 50 doanh nghiệp trên địa bàn TP Cần Thơ Nghiên cứu này sử dụng mô hình Binary Logistic và kết quả phân tích hồi quy logistic đã xác định 05 nhân tố có ảnh hưởng lớn đến quyết định gắn bó của người lao động: lương, phúc lợi và thăng tiến, môi trường làm việc, đặc điểm công việc, phong cách lãnh đạo và sự hứng thú trong công việc Các nhân tố này hoàn toàn phù hợp đối với nhân viên có trình độ cao ở thời điểm hiện tại Vì với người lao động có trình độ cao họ cần được làm việc đúng sở thích, công việc mang tính thử thách, lãnh đạo phải quan tâm,

động viên nhân viên kịp thời và môi trường làm việc thân thiện

Mô hình nghiên cứu của Doãn Huy Hiếu (2019) “yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của

cán bộ văn phòng thống kê thuộc Ủy ban nhân thành phố Cần Thơ” cho thấy sự gắn kết

của người lao động từ 7 yếu tố đó là: Môi trường làm việc; Lãnh đạo; Quan hệ đồng

nghiệp; Đào tạo phát triển; Các chính sách và thủ tục; An sinh nơi làm việc; Trả công lao động Trong đó môi trường làm việc và đồng nghiệp là ảnh hưởng mạnh nhất đến sự gắn

kết của người lao động

Trả công lao động

An sinh nơi làm việc

Chính sách

và thủ tục

Đào tạo và phát triển

Đồng nghiệp

Phong cách lãnh đạo

Môi trườnglàm việc

Sự gắn

bó của người lao động

Tóm lại, Dựa trên việc phân tích các nghiên cứu trước về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức nêu trên, Bảng 2.1 tổng hợp tóm tắt các nghiên cứu trước được xây dựng để có cái nhìn tổng quát về tình hình nghiên cứu trước để xác định cơ

sở xây dựng mô hình nghiên cứu cũng như các giả thuyết nghiên cứu Qua nghiên cứu trên

có thể thấy rằng có khá nhiều đề tài và công trình nghiên cứu về sự gắn kết trong và ngoài nước Tuy nhiên đến chưa có đề tài nào nghiên cứu về sự gắn kết sự gắn kết của cán bộ công chức cấp phường tại Quận 5, thành phố Hồ Chí Minh Các nghiên cứu trước cho thấy các thành phần thang đo của các tác giả là khác nhau nhưng nhìn chung có nhiều thành phần giống nhau đó là các yếu tố liên quan mật thiết đến công việc của nhân viên như: đãi ngộ/phúc lợi; tiền lương; cơ hội thăng tiến; đồng nghiệp; lãnh đạo; môi trường làm việc; bản chất công việc; điều kiện làm việc; văn hóa doanh nghiệp, Đây là cơ sở để xác định các yếu tố tạo nên sự gắn kết trong công việc của cán bộ công chức cấp phường tại Quận

5, thành phố Hồ Chí Minh

Bảng 2.2 Tổng hợp mô hình nghiên cứu về sự gắn kết YẾU TỐ TÁC GIẢ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC

Môi trường làm việc

Nghiên cứu của Armstrong, M., & Taylor, S (2014)

Nghiên cứu của Bentler P.M and Bonett D G (1980)

Nghiên cứu của Morley, M J (Eds.) (2016), Shane Green (2018),

Hasan Jafri (2013) Stefan Gaertner (1999) Trần Kim Dung và Abraham Moris (2005) Cao Hào Thi, Võ Quốc Hưng (2010)

Đỗ Phú Trần Tình (2013

Đỗ Thụy Lan Hương (2015) Huỳnh Thị Ngọc (2017) Doãn Huy Hiếu (2019)

Đào tạo và phát triển

Bakker và Demerouti (2007); (Katherin Main 2012) Nghiên cứu của Hasan Jafri (2013)

Louis, M.R, (1980)

Anderson J.C & Gerbing D.W (1988)

Cao Hào Thi, Võ Quốc Hưng (2010) Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) Trương Minh Đức (2014)

Huỳnh Thị Ngọc (2017) Doãn Huy Hiếu (2019)

Thu nhập (tiền công)

Demerouti (2007) Stefan Gaertner (1999) Cao Hào Thi, Võ Quốc Hưng (2010) Nguyễn Chí Công (2011)

Trương Minh Đức (2014)

Đỗ Thụy Lan Hương (2015) Huỳnh Thị Ngọc (2017) Doãn Huy Hiếu (2019)

Cơ hội thăng tiến

Hasan Jafri (2013) Stefan Gaertner (1999)

Anderson J.C & Gerbing D.W (1988)

Trần Kim Dung và Abraham Moris (2005)

Đỗ Phú Trần Tình (2013 Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) Trương Minh Đức (2014)

Đỗ Thụy Lan Hương (2015) Doãn Huy Hiếu (2019)

Đồng nghiệp

Hasan Jafri (2013) Demerouti (2007) Louis, M.R, (1980) Trần Kim Dung và Abraham Moris (2005)

Đỗ Phú Trần Tình (2013) Trương Minh Đức (2014) Doãn Huy Hiếu (2019)

Bản chất công việc

Nghiên cứu của Armstrong, M., & Taylor, S (2014) Nghiên cứu của Bakker và Demerouti (2007)

Đỗ Phú Trần Tình (2013 Stefan Gaertner (1999) Trần Kim Dung và Abraham Moris (2005) Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) Trương Minh Đức (2014)

Huỳnh Thị Ngọc (2017) Doãn Huy Hiếu (2019)

Văn hóa doanh

Khen thưởng

Hasan Jafri (2013) Stefan Gaertner (1999) Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) Trương Minh Đức (2014)

Huỳnh Thị Ngọc (2017) Doãn Huy Hiếu (2019)

Chính sách và thủ

tục

Doãn Huy Hiếu (2019) Nguyễn Thị Ngọc Đẹp (2013)

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

2.4 Mô hình nghiên cứu

Kế thừa cơ sở lý thuyết về sự gắn kết, các kết quả nghiên cứu tổng quan trong và ngoài nước ở trên và dựa vào kết quả thảo luận nhóm (Nghiên cứu định tính) với lãnh đạo quận

5 và lãnh đạo cấp Phường Đề tài đề xuất 06 thành phần yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

sự gắn kết của cán bộ công chức cấp phường tại Quận 5, thành phố Hồ Chí Minh bao gồm: (1) Môi trường và điều kiện làm việc; (2) Thu nhập phúc lợi; (3) Đào tạo quy hoạch; (4) Đồng nghiệp; (5) Lãnh đạo và (6) Văn hóa tổ chức

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Biến phụ thuộc: Sự gắn kết với công việc của cán bộ công chức

Biến độc lập là các yếu tố thành phần trong công việc ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc

2.5 Giả thuyết nghiên cứu

Qua mô hình trên cho thấy 6 thành phần yếu tố trong công việc ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ công chức cấp phường tại quận 5, thành phố Hồ Chí Minh, các giả thuyết cho 6 thành phần yếu tố như sau:

2.5.1 Môi trường và điều kiện làm việc:

Mối quan hệ giữa môi trường và điều kiện làm việc tốt ảnh hưởng đến sứ găn kết trong công việc của nhân viên, cán bộ công chức hài lòng hơn đối với công việc, môi trường làm việc có điều kiện làm việc thoải mái, an toàn thì sẽ giúp nhân viên gia tăng hiệu suất làm việc và có sự gắn kết tốt với tổ chức Họ làm việc tích cực, chủ động nên có thể sẽ tiết kiệm chi phí và thời gian cho tổ chức đó Mặt khác người người lao động luôn là nhân tố giữ cho các hoạt động của tổ chức diễn ra suôn sẻ, đóng góp đáng kể vào thành công lâu dài của tổ chức cơ quan đó, và đặc biệt là truyền tải được các giá trị của tổ chức cơ quan Trang thiết

Đào tạo, quy hoạch

Môi trường và điều

Lãnh đạo

điều kiện làm việc đều có ảnh hướng rất lớn tới tâm sinh lý, tình cảm, thái độ, sự phát huy khả năng sáng kiến của người lao động Quá trình lao động của con người bao giờ cũng diễn ra trong môi trường sản xuất nhất định, mõi môi trường khác nhau lại có các nhân tô khác nhau tác động đến người lao động, mỗi nhân tố khác nhau lại có mức độ tác động khác nhau, tổng hợp các nhân tố ấy tạo nên điều kiện lao động

Giả thuyết được đặt ra là:

- Giả thuyết H1: Môi trường và điều kiện làm việc ảnh hưởng cùng chiều dương đến

sự gắn kết công việc của cán bộ công chức

2.5.2 Thu nhập và phúc lợi:

Là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động đã hao phí trong những điều kiện xã hội nhất định trên cơ sở thoả thuận của hai bên trong hợp đồng lao động” Số tiền này nhiều hay ít còn phụ thuộc vào năng suất lao động, hiệu quả làm việc, trình độ hay kinh nghiệm làm việc Trong quá trình lao động Nhưng cái mà người lao động các loại hàng hoá dịch vụ cần thiết mua được từ số tiền đó chính là tiền lương thực tế Tiền lương phản ánh đóng góp nhiều cho xã hội và càng thể hiện giá trị

xã hội trong cuộc sống của người lao động Do vậy tiền lương thoả đáng sẽ là động lực để người lao động làm việc hiệu quả và đạt năng suất lao động cao Đây nhân tố rất quan trọng, có ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ đối với Cơ quan Cơ quan cần đảm bảo việc chi trả thu nhập cho nhân viên tương xứng với công việc mà họ đang đảm nhận Chính sách này, cần được xây dựng với các tiêu chí rõ ràng, gắn với năng suất, năng lực và kết quả công việc của từng vị trí trong toàn Cơ quan Điều này vừa đảm bảo tính công bằng, khích lệ nhân viên làm việc, thúc đẩy sự gắn kết lợi ích giữa cá nhân và tập thể, theo Anitha

J, (2014)

Các nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình (2013), Doãn Huy Hiếu (2019) hầu hết các nghiên cứu về sự gắn kết làm việc đều chỉ ra rằng lương thưởng phụ cấp có ảnh hướng đến động

lực làm việc của người lao động

Ngoài tiền lương, tiền thưởng các phúc lợi xã hội cũng góp phần thúc đẩy nâng cao năng suất lao động Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các bổ trợ về cuộc sống cho người lao động Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, từ đó thúc đẩy và

nâng cao năng suất lao động

Tiền lương trong khu vực nhà nước hiện nay còn nhiều bất cập Nhiều vị trí việc làm theo ngạch, bậc có mức lương thấp hơn lương tối thiểu của khu vực ngoài nhà nước Việc tăng lương trong những năm gần đây luôn gặp khó khăn do ngân sách eo hẹp Tuy nhiên, tăng tiền lương vẫn là một yếu tố tạo động lực, nâng cao tính tích cực của đội ngũ cán bộ,

công chức, viên chức Như vậy: Lương thưởng, phụ cấp có ảnh hướng đến sự gắn kết trong

công việc của cán bộ, nhân viên cấp phường tại quận 5

Giả thuyết được đặt ra là:

- Giả thuyết H2: Thu nhập phúc lợi ảnh hưởng cùng chiều dương đến sự gắn kết công

việc của cán bộ công chức

2.5.3 Tuyển dụng, quy hoạch đào tạo phát triển:

Theo Văn kiện Hội nghị lần thứ ba Ban Chấp hành Trung ương khóa VIII, Đảng ta nhấn

mạnh: “Quy hoạch cán bộ là một nội dung trọng yếu của công tác cán bộ, bảo đảm cho

công tác cán bộ đi vào nền nếp, chủ động, có tầm nhìn xa, đáp ứng cả nhiệm vụ trước mắt

và lâu dài” Tại Quận 5, công tác quy hoạch cán bộ công chức được thực hiện theo sự chỉ

đạo chung của UBND – HĐND Thành phố, Sở Nội vụ Thực hiện tốt các văn bản chỉ đạo

về chế độ biên chế, công tác cán bộ, UBND Quận 5 có kế hoạch quy hoạch cán bộ khoa học, hợp lý và kịp thời Với những vị trí có cán bộ công chức về nghỉ hưu hay thuyên chuyển công tác, luôn có kế hoạch tuyển dụng, đề bạt cán bộ trước thời gian cán bộ tiền nhiệm rời vị trí Do vậy, các vị trí trong cơ quan không bị bỏ trống làm ảnh hưởng đến sự

vận hành chung của bộ máy

Việc thực hiện các chế độ chính sách cho cán bộ công chức, đây là chính sách phát triển nhân lực, chính sách về vốn người, là tài nguyên đặc biệt, quan trọng và quyết định nhất của vốn xã hội Hồ Chí Minh viết trong Di chúc: công việc đầu tiên là công việc với con người Chính sách cán bộ là cả một tập hợp lớn, một phức hợp hệ thống nhằm phát triển con người, cái chìa khóa của phát triển xã hội, tác động sâu xa nhất, quyết định nhất tới sức mạnh, sức sống, sự bền vững của Đảng Có thể nói, chính sách cán bộ là một trong những điểm nhấn trong hệ giải pháp xây dựng, chỉnh đốn Đảng, thể hiện rõ tầm nhìn chiến lược của Đảng

Giả thuyết được đặt ra là:

- Giả thuyết H3: Tuyển dụng, quy hoạch phát triển ảnh hưởng cùng chiều dương đến

sự gắn kết công việc của nhân viên

2.5.4 Đồng nghiệp:

Đồng nghiệp là người bạn làm việc cùng với nhau Mọi người sẽ làm việc tốt với nhau khi họ cảm thấy được đối xử công bằng trong công việc Một vài nhân viên bình thường, không có đóng góp nhiều cho tập thể nhưng luôn nhận được sự thiên vị hoặc đối xử đặc biệt trong công việc, khen thưởng hay xử phạt Điều này chắc chắn sẽ khiến những người còn lại không hài lòng, thậm chí bất mãn vì cách đối xử thiếu phân minh Nếu tập thể thiếu

đi yếu tố bình đẳng thì điều này tạo ra sự bất hòa, không nhất quán trong công việc Từ đó,

sự đoàn kết sẽ không tồn tại và năng suất làm việc của cả tập thể bị giảm sút, các nhân viên luôn cảm thấy lạc lõng, xa rời tập thể và không còn hứng thú làm việc Phân bố nhiệm vụ, khối lượng công việc hợp lý, thưởng phạt phân minh sẽ khiến cho mọi người đều nhận thấy

sự bình đẳng Mỗi cá nhân sẽ thi đua một cách công bằng để phát triển công việc và hoàn

thành mục tiêu chung của cơ quan

Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Do vậy, cũng như mối quan

hệ với cấp trên, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cũng cần có sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Bakker và Demerouti 2007), (Katherin Main 2012)

Giả thuyết được đặt ra là:

- Giả thuyết H4: Đồng nghiệp ảnh hưởng cùng chiều dương đến sự gắn kết công việc

của cán bộ công chức

2.5.5 Lãnh đạo:

Việc lãnh đạo đưa ra mục tiêu rõ ràng, các cá nhân sẽ có động lực và đích phấn đấu, chủ động tìm cách đạt được mục tiêu đó Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá cao hoặc quá thấp chỉ mang tính hình thức không thể thực hiện được sẽ gây nên tâm lý chán nản và mất đi động lực làm việc Vì vậy, cần căn cứ vào mục tiêu của tổ chức và của đơn vị, vào năng lực công tác để cụ thể hóa thành mục tiêu cho từng cá nhân Bản thân mỗi cán bộ, công chức, viên chức là người hiểu rõ nhất những mục tiêu cụ thể nào có thể đem lại hiệu quả chung cho công việc Họ chính là người hiểu được mình có khả năng đạt được mục tiêu đó hay không

Vì vậy, trong quá trình xây dựng mục tiêu cho cấp dưới, các nhà quản lý cần phải trao đổi, tham khảo ý kiến của họ Có như vậy, họ mới sẵn sàng thực hiện mục tiêu đã được đề ra, không cảm thấy bị áp đặt và làm việc có hiệu quả nhất Nhà quản lý cần thường xuyên

kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu trong thực thi nhiệm vụ và điều chỉnh khi cần thiết Hành vi người lãnh đạo trực tiếp cũng là nhân tố chủ yếu tác động đến thái độ nhân viên trong công việc Nhân viên cảm thấy gắn kết với công việc hơn khi người lãnh đạo của họ

là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi nhân viên thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, biết quan tâm lợi ích của người lao động Tuy nhiên, khi nhân viên không cung cấp được định hướng cần thiết hoặc không có khả năng thì họ có thể trở nên thất vọng Đôi khi, nhân viên cảm thấy người quản lý kiểm soát họ quá mức và từ đó mức độ gắn kết với công việc sẽ giảm đi Mối quan hệ giữa người nhân viên với người quản lý trực tiếp có tác động tích cực đến lòng trung thành của nhân viên Theo Wildermuth và Pauken (2008), Wallace và Trinka(2009), người lao động gắn kết với tổ chức khi được các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng trong công việc Nhân viên, cảm thấy bị cuốn hút khi công việc họ thực hiện được coi là quan trọng và có ý nghĩa Vì vậy nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là chỉ cho người lao động thấy trách nhiệm cụ thể của họ góp phần vào kết quả, thành tích của đơn vị

Ngoài ra, lãnh đạo cần chú ý khơi dậy năng lực của những cá nhân yếu kém trong tổ chức để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính những cá nhân đó, mà

từ cả những cá nhân khác trong tập thể Điều này còn tạo ra một bầu không khí làm việc

hiệu quả Doãn Huy Hiếu (2019) và Khương Lê Thùy Anh (2017) “nghiên cứu về mối quan

giữa lãnh đạo với nhân viên có sự tác động tích cực sẽ góp phần tăng cường sự gắn kết về tình cảm, đạo đức và duy trì của nhân viên”

Giả thuyết được đặt ra là:

- Giả thuyết H5: Lãnh đạo ảnh hưởng cùng chiều dương đến sự gắn kết công việc của

cán bộ công chức

2.5.6 Văn hóa tổ chức:

Văn hóa luôn được xem như một nhân tố quan trọng có tác động mạnh mẽ tới mọi hoạt động của tổ chức, từ quản lý, tạo mối quan hệ bên trong và ngoài tổ chức cho đến phong cách lãnh đạo và cách thức ứng xử giữa các thành viên Trong giai đoạn hiện nay, khi quá trình hội nhập và công cuộc cải cách hành chính đang diễn ra với những yêu cầu và thách

thức mới, thì văn hóa công sở hành chính càng được các nhà quản lý quan tâm

Với cách tiếp cận rộng hơn, các tác giả Nguyễn Văn Đáng (2010) và Nguyễn Thị Ngọc

Đẹp (2013) đưa ra khái niệm: “Văn hóa chính trị - quản lý là những biểu tượng ý tưởng