Hoạch định chiến lược kinh doanh của tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế viettel tại thị trường mozambique

Đề tài luận văn: Hoạch định Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel tại thị trường Mozambique Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số SV: CB160392 Tác g

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

PHẠM SONG HÀO

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL TẠI THỊ TRƯỜNG MOZAMBIQUE

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS.NGUYỄN THỊ THU THỦY

HÀ NỘI – 2018

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên tác giả luận văn : Phạm Song Hào

Đề tài luận văn: Hoạch định Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty

Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel tại thị trường Mozambique

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số SV: CB160392

Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác nhận tác giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày 11/06/2018 với các nội dung sau:

- Phần mở đầu bổ sung tiểu mục “2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài”

- Phương pháp nghiên cứu viết đầy đủ

- Sơ đồ đổi thành hình, bỏ những nội dung không cần thiết trong mục lục

- Số liệu trình bày đúng chuẩn tiếng Việt, chú ý đánh số các bảng biểu, hình vẽ

- Mục 3.4 chuyển lên Chương 2

TS Nguyễn Thị Thu Thủy Phạm Song Hào

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

PGS.TS Phạm Thị Thanh Hồng

Luận văn với tên đề tài: “Hoạch định Chiến lược kinh doanh của Tổng Công

ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel tại thị trường Mozambique” được hoàn thành bởi

sự cố gắng nỗ lực của bản thân tác giả và sự hướng dẫn tận tình của TS Nguyễn Thị

Thu Thủy

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi Tất cả các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Hà Nội, ngày 12 tháng 06 năm 2018 Tác giả luận văn

Phạm Song Hào

Để hoàn thành luận văn, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các Thầy, Cô giảng viên tại Viện Kinh tế và Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà Nội đã truyền đạt cho tôi kiến thức lý thuyết và kinh nghiệm thực tế quý báu trong suốt thời gian theo học tại trường

Tôi xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Thị Thu Thủy– Giảng viên trường

Đại học Bách Khoa Hà Nội Cô đã hướng dẫn hết sức nhiệt tình, giúp tôi hình thành

ý tưởng, các nội dung cần nghiên cứu từ thực tiễn để hoàn thành đề tài này

Sau cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới gia đình, người thân và những đồng nghiệp đã tận tình hỗ trợ, góp ý và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học và thực hiện luận văn

Hà Nội, ngày 12 tháng 06 năm 2018

Tác giả

Phạm Song Hào

viết tắt Diễn giải tiếng Anh Diễn giải tiếng Việt

điện thoại di động 4G Fourth generation Công nghệ truyền thông không dây

thứ tư ARPU Average Revenue per user Doanh thu trung bình của một khách

hàng BTS Base transceiver station Trạm thu phát sóng di động

VoIP Voice over Internet Protocol Công nghệ truyền giọng nói theo

giao thức IP KPI Key Performance Indicators Hệ thống đo lường và đánh giá hiệu

quả công việc Ebitda Earning before interest, taxes,

depreciation and amortization

Thu nhập trước thuế, trả lãi và khấu hao

LTE Long Term Evolution Một dạng công nghệ 4G

OTT Over the top Giải pháp cung cấp nội dung dựa

trên nền tảng internet

IP message Internet Protocol Message Phần mềm nhắn tin sử dụng phương

thức IP SMS Short Message Services Dịch vụ tin nhắn ngắn

Subscriber

Công nghệ truyền internet bất đối xứng

FTTH Fiber to the home Internet cáp quang

PSTN Public Switched telephone

SIM Subscriber Identify Module Thẻ nhớ thông minh sử dụng trên

điện thoại di động

ATM Automatic Teller Machine Máy rút tiền tự động

GDP Gross domestic product Tổng sản phẩm nội địa

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1:Ma trận SWOT 25

Bảng 1.2: Ma trận QSPM 26

Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng GDP và tỉ lệ lạm phát của Mozambique từ năm 2013-2017 40

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp các đối thủ cạnh tranh 43

Bảng 2.3: Dân số và tỉ lệ người có khả năng sử dụng di động tại Mozambique từ năm 2013-2017 45

Bảng 2.4: Thuê bao và mật độ thâm nhập băng rộng tại Mozambique từ năm 2013-2017 48

Bảng 2.5: Số lượng lao động năm 2011-2017 của Movitel 53

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Movitel 54

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn tại Movitel 55

Bảng 2.8: Tỉ lệ vùng phủ 2G, 3G và cáp quang của Movitel từ 2015-2017 56

Bảng 2.9: Quy mô hạ tầng mạng lưới của Movitel so với các đối thủ 57

Bảng 2.10: Hiện trạng dung lượng mạng lõi 2G và 3G của Movitel 59

Bảng 2.11: So sánh chất lượng tham số chính mạng lõi của Movitel với Mcel 60

Bảng 2.12: So sánh hệ thống kênh phân phối của Movitel so với các đối thủ 62 Bảng 2.13: Thống kê một số gói cước dịch vụ 2G, 3G cơ bản của Movitel 63

Bảng 2.14: Thị phần di động của các công ty viễn thông tại Mozambique 66

Bảng 2.15: Tổng hợp kết quả kinh doanh chủ yếu của Movitel đạt được trong năm 2017 67

Bảng 2.16: Tổng hợp ma trận SWOT 74

Bảng 3.1: Một số dự báo về tình hình kinh tế và dân số Mozambique từ năm 2018 đến 2022 89

Bảng 3.2: Một số chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của Movitel từ 2018-2022 90

Hình 1.1: Các loại chiến lược kinh doanh chủ yếu theo yếu tố và các bộ phận

hợp thành 07

Hình 1.2: Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh 14

Hình 1.3: Môi trường tác nghiệp trong ngành 18

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Movitel 37

Hình 2.2: Mối liên hệ các đối tượng trong dịch vụ viễn thông 38

Biểu đồ 2.1: Thuê bao di động tại Mozambique từ 2013-2017 46

Biểu đồ 2.2: Mật độ thâm nhập di động tại Mozambique và khu vực Châu phi từ năm 2013-2017 47

Biểu đồ 2.3: Mật độ thâm nhập internet/dân số tại Mozambique từ 2013-2017 48

Biểu đồ 2.4: Tỉ lệ tiêu dùng cho viễn thông/GDP tại Mozambique từ 2013-

2017 50

Biểu đồ 2.5: Arpu dịch vụ di động tại Mozambique từ năm 2013-2017 51

Biểu đồ 3.1: Dự báo mật độ thâm nhập di động tại Mozambique từ 2018-2022 90

Biểu đồ 3.2: Dự báo Arpu di động tại Mozambique từ 2018-2022 91

Biểu đồ 3.3: Dự báo mật độ thâm nhập băng rộng tại Mozambique từ năm 2018-2022 93

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn 5

7 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1 6

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 6

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 7

1.1.4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 8

1.1.5 Nội dung của chiến lược kinh doanh 10

1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 11

1.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh 11

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 11

1.2.2.1 Xác định hệ thống mục tiêu của Doanh nghiệp 11

1.2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh 16

1.2.3 Các công cụ phân tích chiến lược 20

1.2.3.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) 20

1.2.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 22

1.2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 23

1.2.3.4 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) 24

1.2.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – ma trận QSPM (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM) 25

1.3 KINH NGHIỆM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP 26

1.3.3 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của các công ty nước

ngoài tại Việt Nam 28

1.3.4 Bài học cho Viettel tại thị trường Mozambique 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 31

CHƯƠNG 2 32

CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY MOVITEL 32

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY MOVITEL 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Movitel 32

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Movitel 33

2.1.3 Mô hình tổ chức bộ máy của Movitel 35

2.1.4 Các loại hình dịch vụ của Movitel 38

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 39

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 39

2.2.1.1 Tình hình về kinh tế - chính trị - xã hội 39

2.2.1.2 Một số quy định cơ bản về pháp luật của Mozambique liên quan đến nhà đầu tư nước ngoài và ngành viễn thông 40

2.2.2 Phân tích môi ngành 42

2.2.2.1 Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông 42

2.2.2.2 Quy mô khách hàng 44

2.2.2.3 Tốc độ tăng trưởng chung của ngành viễn thông 45

2.2.2.4 Thị trường Internet có dây và băng rộng 47

2.2.2.5 Mức tiêu dùng cho các dịch vụ viễn thông của người dân 49

2.2.2.6 Arpu của dịch vụ di động 50

2.2.2.7 Giá cả thiết bị đầu cuối 51

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong 52

2.2.3.1 Cơ sở vật chất và hạ tầng kỹ thuật của Movitel 52

2.2.3.2 Đội ngũ nhân lực của Movitel 53

2.2.3.3 Kết quả hoạt động kinh doanh và tình hình tài chính của Movitel (giai đoạn từ 2013 – 2017) 55

2.2.3.4 Thực hiện các chương trình xã hội 69

2.3.2 Điểm yếu (Weaknesses) 71

2.3.3 Cơ hội (Opportunities) 72

2.3.4 Thách thức (Threats) 73

2.4 ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI DỰ ÁN VIỄN THÔNG CỦA VIETTEL TẠI MOZAMBIQUE (GIAI ĐOẠN TỪ 2015 – 2017) 76

2.4.1 Thuận lợi 76

2.4.2 Khó khăn 77

2.5 Tổng kết một số bài học kinh nghiệm của Viettel trong quá trình thực hiện dự án tại Mozambique giai đoạn từ 2015 – 2017 78

2.5.1 Bản địa hóa 79

2.5.2 Tự động hóa 80

2.5.3 Quy hoạch hóa 80

2.5.4 Đồng bộ hóa 81

2.5.5 Quốc tế hóa 81

2.5.6 Bài học về đảm bảo nguồn vốn cho dự án 82

2.5.7 Bài học về công tác kỹ thuật 83

2.5.8 Bài học về hoạt động kinh doanh, bán hàng 85

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 87

CHƯƠNG 3 88

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETTEL TẠI MOZAMBIQUE GIAI ĐOẠN 2018 - 2022 88

3.1 Một số dự báo chủ yếu về thị trường viễn thông tại Mozambique trong thời gian từ 2018 – 2022 88

3.1.1 Tiềm năng thị trường 88

3.1.2 Mật độ thâm nhập di động và số lượng thuê bao 89

3.1.3 Về ARPU dịch vụ di động 91

3.1.4 Thị trường băng rộng (có dây và không dây) 92

3.1.5 Sự ra đời của các dịch vụ mới ngoài viễn thông 94

3.2 Một số mục tiêu chủ yếu về kinh doanh của Viettel tại Mozambique giai đoạn 2018 – 2022 95

3.3 Đề xuất chiến lược kinh doanh của Viettel tại Mozambique trong thời gian tới

97

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 100

KẾT LUẬN 101

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Toàn cầu hóa mang lại nhiều cơ hội và thách thức cho tất cả nền kinh tế trên toàn thế giới thông qua tất cả khía cạnh kinh tế mỗi quốc gia Hiện nay, đất nước ta đang trong xu thế hội nhập toàn cầu hóa, các cơ hội kinh doanh mở ra nhưng đi kèm

đó là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt buộc các doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị sẵn sàng với những chiến lược hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển vững chắc Một doanh nghiệp nếu có được những chiến lược kinh doanh đúng đắn và thích hợp, có thể dựa vào nội lực để tận dụng được các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay tránh né được những rủi ro, hạn chế những điểm yếu thì chắc chắn sẽ

đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị trường

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một trong những đại diện tiêu biểu trong lĩnh vực đầu tư ra nước ngoài của các doanh nghiệp Việt Nam Ngay từ năm

2003, Tập đoàn Viễn thông Quân đội đã xác định chiến lược đầu tư ra nước ngoài là tất yếu khách quan và trở thành 1 trong 3 trụ chính hình thành nên một Tập đoàn viễn thông –công nghệ thông tin hùng mạnh của Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung trong thời gian không xa sắp tới Bởi vì, khi nhìn vào dòng chảy chính của ngành viễn thông hiện nay, có thể thấy nổi bật nhất là xu hướng kết hợp và sáp nhập Hiện thế giới có khoảng 700 nhà mạng, nhưng được dự báo là trong vòng vài năm tới con số trên sẽ chỉ còn hai chữ số Do đó, sẽ có khoảng 600 nhà mạng dần biến mất vì không còn thị phần, không còn thuê bao Bản chất doanh thu của nhà mạng đến từ số lượng thuê bao thực Những xu thế này trực tiếp liên quan đến Viettel, vì nếu không đầu tư nước ngoài, không mở rộng thị trường thì sẽ khó có thể duy trì được đà tăng trưởng và phát triển như trong thời gian vừa qua tại thị trường Việt Nam Nếu Viettel không lớn mạnh, không có một lượng thuê bao lớn thì sẽ nằm trong số 600 nhà mạng đó

Qua quá trình hình thành và phát triển, Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel – Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel Global-VTG) là một trong những nhà đầu tư nước ngoài lớn nhất Việt Nam Viettel Global đã đưa vào kinh doanh 9 công ty viễn thông tại 9 quốc gia trên khắp châu Á, châu Phi và châu Mĩ Viettel Global đã chứng minh năng lực của mình thông qua thành công của các công ty con

2

khi hầu hết các công ty này đều giữ vị trí hàng đầu trong thị trường viễn thông về lượng thuê bao / doanh thu / cơ sở hạ tầng Ví dụ như Movitel tại Mozambique, Telemor tại Đông Timor, Lumitel tại Burundi hoặc Halotel tại Haiti

Bên cạnh những thành tựu đạt được, VTG còn gặp phải rất nhiều khó khăn như các đối thủ kinh doanh cùng lĩnh vực cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, đồng nội tệ tại một số nước Châu Phi đang kinh doanh bị mất giá đặc biệt là Mozambique Vì vậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của Công ty thì việc hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty là một việc làm cần thiết

Với những lý do trên tôi đã lựa chọn đề tài: “Hoạch định Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel tại thị trường Mozambique”

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Hoạt động đầu tư quốc tế trong lĩnh vực viễn thông, công nghệ cao là một điều không còn xa lạ đối với thế giới, đặc biệt là tại các quốc gia phát triển, có tiềm lực

về vốn và công nghệ cao nhưng lại là một lĩnh vực khá mới mẻ tại Việt Nam Cho đến nay, có một số tài liệu, công trình nghiên cứu và bài viết về đầu tư, kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông đã được công bố như:

+ Giáo trình “Quản trị, kinh doanh doanh nghiệp viễn thông”, 2006, GS.TS.NGƯT Bùi Xuân Phong, NXB Bưu điện Giáo trình này đã giới thiệu một cách khái quát những vấn đề liên quan đến quản trị kinh doanh cũng như cách thức xây dựng kế hoạch kinh doanh trong ngành viễn thông nói chung Tuy nhiên, đây là một nghiên cứu mang tính tổng quát về quản trị, kinh doanh viễn thông nhưng chưa

đề cập đến vấn đề đầu tư, đặc biệt là đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực viễn thông + Các công trình: “Telecommunications and Development in Africa”, 2007, Bethuel A Kiplagat, Marcel C M Werner, IOS Press Publication, Netherlands và

“Telecommunications in Africa”, (1999), Eli M Noam, Oxford University Press Các công trình nghiên cứu này đều nêu ra những vấn đề tổng quan cũng như các đánh giá bổ ích về tình hình phát triển của ngành viễn thông tại Châu Phi Các tác giả đã tập trung đi sâu vào phân tích những tiềm năng, cơ hội cũng như những nhân

tố ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành viễn thông tại các nước Châu Phi Qua đó,

đã dự báo được bức tranh trong tương lai về sự phát triển của dịch vụ viễn thông tại khu vực này Tuy nhiên, những công trình này chủ yếu tập trung vào việc phân tích những nhân tố vĩ mô (chính sách, sự bùng nổ dân số, xu thế thay đổi công nghệ….) ảnh hưởng đến sự phát triển của dịch vụ viễn thông của Châu Phi mà chưa đi sâu vào phân tích cụ thể việc một doanh nghiệp nước ngoài cần phải đầu tư và hoạt động như thế nào tại khu vực này

+ Công trình: “Managing projects in Telecommunication services”, 2006, Mostafa H Sherif, John Wiley & Sons Inc Publication, USA, 2006 Qua công trình này, tác giả đã tập trung vào phân tích sâu những phạm trù liên quan đến việc

tổ chức quản lý và triển khai một dự án viễn thông nói chung mà chưa đi sâu vào việc phân tích và đưa ra các giải pháp về chiến lược kinh doanh hiệu quả đối với ngành này

+ Công trình: “Foreign Direct Investment in Afica – Some case studies”, 2002, Anupan Basu and Krishna Srininasan, International Monetary Fund Đây là một công trình nghiên cứu tổng quan về tình hình đầu tư trực tiếp nước ngoài vào thị trường Châu Phi Các tác giả đã tập trung vào tổng hợp, phân tích nhằm làm rõ một

số những chính sách mới về thu hút nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài của một

số quốc gia thuộc khu vực Châu Phi (Uganda, Lesotho, Zimbabwe, Malawi, Mozambique…), từ đó đưa ra các khuyến nghị đối với các nhà đầu tư về tiềm năng cũng như những rủi ro gặp phải trong quá trình tham gia đầu tư vào thị trường này Tuy nhiên, những vấn đề liên quan đến đặc thù đầu tư trực tiếp vào ngành viễn thông tại các quốc gia trong khu vực lại chưa được đề cập sâu đến

+ Luận văn Thạc sỹ: “Đề xuất chiến lược marketing hỗn hợp của Viettel cho thị trường Haiti”, 2010, Nguyễn Phương Thảo, ĐHKT – ĐHQGHN Nhìn chung, luận văn trên đã đi sâu vào phân tích những vấn đề liên quan đến việc triển khai chiến lược marketing của Viettel tại thị trường Haiti Trên cơ sở đó, đề ra các giải pháp và khuyến nghị để phát huy hiệu quả chiến lược marketing, phục vụ cho công tác bán hàng tại thị trường này Tuy nhiên, tác giả mới chỉ tập trung vào phân tích khía cạnh marketing trong hoạt động kinh doanh mà chưa đi sâu vào phân tích các vấn đề liên quan đến đầu tư quốc tế cũng như là xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh tổng thể cho một Công ty trong môi trường cạnh tranh quốc tế

4

Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có một công trình cụ thể nghiên cứu, phân tích sâu về hoạt động đầu tư trực tiếp nước ngoài của một doanh nghiệp viễn thông tại khu vực Châu Phi nói chung và tại quốc gia Mozambique nói riêng Vì vậy, tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công

ty cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel tại thị trường Mozambique” – một thị trường hoàn toàn mới mẻ đối với Viettel

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục tiêu: Trên cơ sở hệ thống hóa lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược của doanh nghiệp phân tích, đánh giá thực trạng ưu nhược điểm của công ty để hoạch định Chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel tại thị trường Mozambique

- Nhiệm vụ:

+ Phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, những mặt thuận lợi và khó khăn để làm căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel tại thị trường Mozambique

+ Xây dựng và đề xuất chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Cổ phần Đầu

tư Quốc tế Viettel tại thị trường Mozambique đến năm 2023

+ Đưa ra một số bài học kinh nghiệm cẩm nang cho việc đầu tư, kinh doanh tại các thị trường tiềm năng thuộc khu vực Châu Phi về sau

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel tại thị trường Mozambique (Công ty Movitel)

- Phạm vi nghiên cứu: lĩnh vực viễn thông di động, cố định băng rộng, kinh doanh quốc tế và thương mại điện tử Số liệu thu thập trong giai đoạn 2012 -2017

và định hướng phát triển đến năm 2023

5 Phương pháp nghiên cứu

Để giải quyết những nhiệm vụ đã đặt ra, luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu kinh tế phổ biến sau đây: Phương pháp tổng hợp, phương pháp logic kết hợp lịch sử, phương pháp thu thập và phân tích thông tin, phương pháp diễn dịch và quy nạp Ngoài ra, còn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác như

so sánh, thống kê, phân tích SWOT, phân tích mô hình 5 lực cạnh tranh Five Force…

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

- Ý nghĩa khoa học: Đề tài nghiên cứu một cách có hệ thống về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp góp phần làm rõ về mặt lý luận

và thực tiễn của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

- Ý nghĩa thực tiễn: thông qua nghiên cứu đề tài sẽ tạo ra những luận cứ khoa học và thực tiễn đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp nói chung và đặc biệt ứng dụng vào thực tế cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Movitel nói riêng, đảm bảo phát triển bền vững của công ty Kết quả nghiên cứu còn là tài liệu tham khảo cho những người quan tâm đến chiến lược kinh doanh trong ngành viễn thông

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu của luận văn được trình bày trong 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh

nghiệp

Chương 2: Các căn cứ hình thành chiến lược của Công ty Movitel

Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh của Viettel tại Mozambique giai

đoạn 2018-2022

6

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Từ Chiến lược (Strategy) có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự, là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương Từ lĩnh vực quân sự, khái niệm chiến lược cũng đã được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế ở tầm vĩ mô cũng như vi mô

Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược ví dụ: - Theo Alfred (Đại học Harvard): Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức tiến hành hoặc tiến trình hành động và phân

bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Sames – B.Quinn (Đại học Darmouth) cho rằng: “Chiến lược là một dạng thức hoặc kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và trình tự hoạt động thành một thể thống nhất kết dính lại với nhau”

William Glucek – Business policy & Strategic management lại cho là: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để bảo đảm rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện” Qua các định nghĩa ở trên có thể hiểu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp cho một thời kỳ nhất định và

hệ thống chính sách, biện pháp và trình tự thực hiện mục tiêu đề ra trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Đó là những mục tiêu, phương hướng phát triển vững chắc trong thời gian lâu dài từ 5 – 10 năm trở lên

Là những chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng như lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng chủ yếu, phát triển thị trường, lôi kéo khách hàng, lợi nhuận, phân phối lợi nhuận,…

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều tiêu chí phân loại

* Theo phân cấp quản lý doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh cấp công ty (đề cập đến ngành kinh doanh)

- Chiến lược kinh doanh của các bộ phận chức năng của đơn vị trực thuộc công ty (cụ thể hóa chiến lược công ty)

* Theo phạm vi tác động của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược chung (tổng quát) – đề cập những vấn đề lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lược các yếu tố, các bộ phận hợp thành

* Theo cách tiếp cận thị trường

- Nhóm 1: Chiến lược các nhân tố then chốt nhằm tập trung nguồn lực quan trọng cho kinh doanh

- Nhóm 2: Chiến lược lợi thế so sánh: so sánh điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp với đối thủ, phát huy lợi thế, khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp

- Nhóm 3: Chiến lược sáng tạo tiến công: dựa vào những khám phá, những bí quyết về công nghệ về phương thức kinh doanh để phát huy lợi thế về kinh tế - kỹ thuật

- Nhóm 4: Chiến lược khai thác các mức độ tự do: nhằm khai thác mọi tiềm năng của doanh nghiệp

Hình 1.1 Các loại chiến lược kinh doanh chủ yếu theo yếu tố và các bộ phận hợp thành

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong bất kỳ lĩnh vực nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên các mặt:

+ Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính

Nghiên cứu một cách toàn diện các lợi ích của hoạch định chiến lược, Greenly

đã ra các lợi ích sau đây:

- Nó cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội

- Nó đưa ra những vấn đề khách quan về vấn đề hoạch định

- Nó xác lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt động

- Nó tối thiểu hóa tác động của những thay đổi có hại

- Nó cho phép các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu

- Nó là cơ sở hình thành cơ cấu thông tin nội bộ

1.1.4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tính toàn cục: Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt:

– Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

– Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định

– Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế của thế giới

Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh toàn quốc và hoàn cảnh quốc tế Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể có chiến lược kinh doanh tốt

Tầm nhìn xa: Trước kia, nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch chiến

lược, gặp việc gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu quả Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp Do đó, muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội Một chiến lược thành công thường là một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng

Tính cạnh tranh: Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và

thực hiện chiến lược kinh doanh Do đó tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chiến lược kinh doanh Trong thời đại hiện nay, không có doanh nghiệp nào là không hoạt động trong môi trường cạnh tranh Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và

do đó mà giành được thắng lợi trong cạnh tranh

Tính rủi ro: Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp

trong tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều không chắc chắn, có thể thay đổi Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất và phương hướng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể có được chiến lược đúng

10

Hiện nay, chúng ta đang ở trong quá trình chuyển biến từ thể chế kinh tế kế hoạch sang thể chế kinh tế thị trường, môi trường vĩ mô của các doanh nghiệp thay đổi rất lớn Do đó, chiến lược kinh doanh không nên tính toán quá dài, chỉ nên tính 3-5 năm là vừa để đảm bảo tính linh hoạt và tính hiện thực của chiến lược

Tính chuyên nghiệp và sáng tạo: các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể căn cứ

vào thực lực của mình để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của mình, tránh những ngành mà doanh nghiệp lớn có thế mạnh để giữ được vị thế độc quyền trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh Đại đa số các doanh nghiệp làm được như vậy đều thành công, phát triển phồn vinh Nhưng tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn Do đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp Chuyên môn hóa và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp quan trọng để đảm bảo sự sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp vừa và nhỏ Đó cũng là đặc điểm quan trọng của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ

Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có

tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định Nếu không, nó sẽ có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp Môi trường khách quan và họat động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng Chiến lược kinh doanh không thể cố định một bề nhưng không thể thay đổi một sớm một chiều mà phải tương đối ổn định

1.1.5 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để vạch ra hướng

đi, vạch ra quỹ đạo tương đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báo những bước đi trong tương lai của doanh nghiệp trong sự thay đổi của môi trường Như vậy về nội dung chiến lược kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau:

+ Phải đưa ra được những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn được đảm bảo thực hiện bằng các giải pháp, công cụ hữu hiệu

+ Phải định hướng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược được xây dựng dựa trên nhiều căn cứ khác nhau, mục đích khác nhau nhưng đều có hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

+ Chiến lược tổng quát: Khả năng sinh lợi, Uy tín, thế, lực của doanh nghiệp,

An toàn trong kinh doanh

+ Chiến lược bộ phận: Chiến lược về con người, Chiến lược thị trường, Chiến lược huy động và sử dụng vốn, Chiến lược marketing hỗn hợp, Chiến lược phát triển công nghệ

1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng

và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Phạm Lan Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật)

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động) Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một Và nó được hiểu một cách đơn giản như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó

Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và tương lai

Hoạch định chiến lược có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Xác định hệ thống mục tiêu của Doanh nghiệp

12

- Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài.Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh, về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm) Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu

tố có lợi từ môi trường Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải

có sự tăng trưởng dần dần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất

Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt, làm nền móng cho sự phát triển tiếp theo

Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiệp không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh được chất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường Làm được điều đó doanh nghiệp mất ít nhất là vài năm Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo Sau đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công

- Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng

phối hợp hành động vơí nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước, các giai đoạn Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó

- Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là một quy trình gồm 5 giai đoạn:

+ Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược: Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt được trong tương lai Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư Những yếu tố cần nhắc khi thiết lập mục tiêu là: nguyện vọng của cổ đông, khả năng tài chính, cơ hội

+ Phân tích môi trường bên trong và ngoài Doanh nghiệp: Có hai lĩnh vực cần đánh giá:

● Đánh giá môi trường kinh doanh: nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến lược của công ty Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một sô các yếu tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị trường, quan hệ và

xã hội

● Đánh giá nội lực: phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công

ty về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển

+ Xây dựng các phương án chiến lược: Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn lựa chọn Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách quan Sự lựa chọn thông thường là

rõ ràng từ tất cả những thông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi dự án phải được xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian – itến độ và liên quan tới khả năng chi trả

+ Lựa chọn các chiến lược: Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng lại liên quan với nhau:

● Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và các nguồn lực để củng cố sự lựa chọn

● Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng để củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn

14

+ Kiểm soát và đánh giá: Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp Đây là quá trình kiểm soát dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm về quy mô

Hình 1.2 Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh

Để có thể hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nhất thiết các nhà quản trị cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từng giai đoạn của công tác hoạch định Vì mỗi một giai đoạn có một vai trò rất quan trọng và cú mối liên hệ chặt chẽ với nhau Giai đoạn trước là tiền đề của giai đoạn sau Nếu giai đoạn trước tiến hành không tốt thì chắc chắn các giai đoạn sau sẽ gặp rất nhiều khó khăn

Ví dụ ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu và nhiệm vu không được xác định rõ ràng, chính xác thì ở giai đoạn sau là giai đoạn phân tích và đánh giá môi trường sẽ bị sai lệch và điều đó không có lợi cho việc xây dựng chiến lược…

Do vậy đòi hỏi các nhà hoạch định hết sức chú ý tới từng giai đoạn của quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

- Khi xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh thì các nhà quản trị cần phải nắm rõ được tính khả thi của các mục tiêu:

+ Mục tiêu phải căn cứ trên các năng lực hiện hữu của doanh nghiệp, nếu mục tiêu được thực hiện bằng nguồn nội lực của doanh nghiệp thì sẽ thuận lợi hơn rất nhiều so với nguồn lực được tài trợ từ bên ngoài Điều đó sẽ làm tăng tính chủ động của Doanh nghiệp trong quá trình sử dụng nguồn lực, phục vụ cho sản xuất kinh doanh

Thiết lập mục tiêu

Đánh giá thực trạng Xây dựng chiến lược

Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến

lược Đánh giá và kiểm soát kế hoạch

+ Mục tiêu phải bám sát thực trạng của Doanh nghiệp, mục tiêu không thể vượt quá tầm với của Doanh nghiệp nếu không mọi nỗ lực của Doanh nghiệp sẽ không thể đạt được mục tiêu Ngược lại mục tiêu cũng không được quá thấp vì như vậy kết quả đạt được không đem lại lợi ích đáng kể nào cho doanh nghiệp mà còn gây ra sự lãng phí nguồn lực

+ Mục tiêu phải được rút ra từ các yếu kém của Doanh nghiệp để thông qua quá trình thực hiện mục tiêu, Doanh nghiệp có thể loại bỏ hoặc khắc phục các yếu kém đó…

- Khi phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp thì điều quan trọng đối với các nhà hoạch định chiến lược là chỉ ra được những yếu tố nào ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp Các nhà Hoạch định phải định lượng được các mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ở mức độ nào? theo chiều hướng tích cực hay tiêu cực?

Các ảnh hưởng đó sẽ gây ra các tình trạng gì cho doanh nghiệp ở hiện tại và trong tương lai

Thật sự doanh nghiệp có hướng giải quyết, khắc phục các yếu tố tiêu cực không? Hay doanh nghiệp có khai thác được các yếu tố tích cực không? Cách giải quyết của doanh nghiệp về các vấn đề môi trường sẽ đem lại cho Doanh nghiệp các lợi ích gì?

- Khi xây dựng các phương án chiến lược: Các nhà hoạch định phải căn cứ trên các phân tích và đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp Mỗi phương án chiến lược sẽ tập trung vào từng điểm mạnh, thuận lợi của doanh nghiệp để khai thác Tất nhiên trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh không bao giờ các nhà hoạch định chỉ đưa ra một phương án chiến lược mà họ đưa

ra nhiều phương án khác Bởi vì có những thuận lợi trên lý thuyết là có thể sử dụng được như trên thực tế thì thực sự lại không thể hoặc có những điểm mạnh mà doanh nghiệp đang sở hữu trên dự tính là vượt trội, khác biệt với các đối thủ cạnh tranh nhưng khi thực hiện hiện mới thấy mà điểm mạnh đó không thể trở thành một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp được vì các đối thủ cạnh tranh cũng có…

Do vậy yêu cầu khi xây dựng các phương án chiến lược cần phải bám sát thực

tế không chỉ là phân tích lý thuyết thông thường

16

- Khi lựa chọn phương án chiến lược các nhà hoạch định phải so sánh rất thận trọng các chiến lược với nhau, xem xét tính khả thi của từng chiến lược đối với mục tiêu cần đạt Thường thì doanh nghiệp có các mục tiêu quan trọng và các mục tiêu thứ yếu Chiến lược được lựa chọn là phải giải quyết được các mục tiêu quan trọng trước rồi mới đến các mục tiêu kinh tế sau Hoặc chiến lược được lưa chọn phải khai thác tối đa các tiềm năng và thuận lợi của doanh nghiệp hoặc khắc phục được những nhược điểm, nguy cơ của doanh nghiệp

Khi kiểm soát việc xây dựng chiến lược phải có sự kiểm soát chặt chẽ các thông tin cung cấp cho các nhà hoạch định, các thông tin phải chính xác và có tính thời sự nếu không các chiến lược trở nên vô ích Việc xây dựng chiến lược phải có

sự trao đổi hai chiều giữa người hoạch định chiến lược và người thực hiện chiến lược Nếu không đảm bảo sự liên hệ 2 chiều này thì chiến lược khó thực hiện được Các chiến lược phải được xây dựng không tách rời các phân tích đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại tác động, ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức.Vai trò của việc phân tích môi trường là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định, hoặc khẳng định lại chức năng và nhiệm vụ của tổ chức Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường nội bộ

a, Môi trường vĩ mô: Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời câu hỏi:

Doanh nghiệp đang phải đối phó với cái gì? Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác

chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra Những yếu tố xã hội gồm: chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân

cư, tôn giáo

- Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:

- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư Chi phí này là nhân

tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược

- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty

- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán

- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh

ở thị trường trong nước

- Yếu tố chính trị - pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hưởng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của

18

kinh doanh Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế

có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh của doanh nghiệp Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc

tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô

- Yếu tố công nghệ - kỹ thuật

Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp Ngược lại với trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh

b, Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Môi trường ngành kinh doanh

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ trong ngành Sự cạnh tranh đưa giữa các doanh nghiệp

Hình 1.3 Môi trường tác nghiệp trong ngành

* Những người gia nhập tiềm tàng (các đối thủ tiềm ẩn)

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường.Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ

Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn nhảy vào ngành:

- Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về quảng cáo, nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng

- Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác

- Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn

* Những sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Sản phẩm thay thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùng thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng

Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp

* Sức ép về giá của khách hàng

Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn

Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:

20

- Khách hàng có tập trung hay không

- Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không

- Mức độ chung thủy của khách hàng

- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng hội nhập dọc thuận chiều

* Sức ép về giá của nhà cung cấp

Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính Các yếu

tố làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng

áp lực từ khách hàng:

- Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp

- Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được

- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không

- Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sự tập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng bất lợi

1.2.3 Các công cụ phân tích chiến lược

1.2.3.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

+ Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

+ Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

+ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

+ Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

• Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

• Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội

và nguy cơ

• Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

Ví dụ: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của một công ty

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan

trọng Trọng số

Tính điểm

Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang

22

Nhân khẩu thay đổi trong cơ cấu gia đình 0,1 4 0,4

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm

số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình,

Các nhân tố đánh giá Mức độ quan

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

1.2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Yếu tố bên trong (nội bộ) được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu

tố nội bộ, nhà hoạch định chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Để hình thành một ma trận IEF câng thực hiện ua 5 bước như sau:

• Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những diểm mạnh, yếu

cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp

đã đề ra

• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

• Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

24

• Bướ 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Ví dụ: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của một công ty

trọng Trọng số

Tính điểm

Điểm hòa vốn giảm từ 2 triệu sp xuống 1 triệu

Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80ty trong

năm giúp cải thiện về hình ảnh, mẫu mã và

chất lượng ản phẩm

Đưa nhà máy mới xây dựng vào sản xuất giúp

Giảm số lượng nhân viên quản lý và công

1.2.3.4 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT)

Điều gì làm cho phân tích SWOT trở nên có sức mạnh như vậy, đơn giản mà nghĩ, nó có thể giúp bạn xem xét tất cả các cơ hội mà bạn có thể tận dụng được Và bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở

so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo

một chiến lược mà giúp bạn phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

• Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

• Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

• Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)

• Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 )

• Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

• Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

• Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (ST)

• Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

Ma trận SWOT

Những cơ hội (O)

O1: Liệt kê các cơ hội theo thứ tự

O2: quan trọng O3:

Những nguy cơ (T)

T1: Liệt kê các nguy cơ theo thứ

T2: tự quan trọng T3:

2 khai thác các cơ hội

3

Các chiến lược ST

1 Sử dụng các điểm mạnh để

O (Opportunities) : Các cơ hội

T (Threats) : Các nguy cơ

W (Weaknesses) : Các mặt yếu

1.2.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – ma trận QSPM (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM)

26

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

- Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (lấy

từ kết quả phân tích giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi

có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 2)

- Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ

ma trận EFE và ma trận IFE Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE

- Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM

CÁC YẾU TỐ CHÍNH

(yếu tố thành công chủ yếu)

Hệ số phân loại

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN

Chiến lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

DOANH NGHIỆP

1.3.1 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược của các công ty tại Ấn Độ

Ấn Độ là quốc gia có nhiều công ty công nghệ hàng đầu thế giới và nhiều nhân tài trong lĩnh vực công nghệ thông tin, đồng thời là thị trường màu mỡ mà

nhiều hãng viễn thông lớn muốn khai phá Tại đây có 333 triệu thuê bao Internet (trong tổng số 1 tỷ thuê bao di động của 11 nhà mạng viễn thông) và là thị trường internet lớn thứ hai thế giới, chỉ sau Trung Quốc (721 triệu thuê bao).Theo dự báo của ITU, số người dùng Internet tại Ấn Độ sẽ tiếp tục tăng cao trong vòng 5 năm tới

và có thể chạm ngưỡng bão hòa vào năm 2021

Tại đây, các nhà mạng viễn thông Ấn Độ ngày càng cạnh tranh khốc liệt khi liên tục tung ra nhiều chiêu thức mới nhằm chiếm vị trí bá thủ Ngày 5/9/2016, nhà mạng xếp thứ ba của Ấn Độ - Reliance JIO ra mắt gói dịch vụ cho phép người dùng

sử dụng miễn phí không giới hạn dữ liệu 4G trong ba tháng đầu tiên và chỉ trả 0.76

$ USA/ gigabyte dữ liệu từ ngày 1/1/2017 Đây là gói dịch vụ rẻ nhất thế giới và việc bỏ ra 20 tỷ USD xây dựng mạng 4G sẽ giúp hàng trăm triệu người dân Ấn Độ

có cơ hội thụ hưởng mạng internet tốc độ cao Hoạch định chiến lược kinh doanh chính giữa các nhà mạng viễn thông Ấn Độ là chiến lược cạnh tranh giá rẻ đi kèm với chất lượng dịch vụ cao bằng cách tận dụng tiến bộ khoa học công nghệ

1.3.2 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược của các công ty tại Đông Timor

Trước Viettel, Đông Timor từng là một quốc gia độc quyền về viễn thông, Timor Telecom- Nhà mạng Bồ Đào Nha đã thống trị ở quốc đảo này trong hơn 10 năm Thế nhưng, kể từ tháng 7/2013, khi mạng viễn thông Telemor của Viettel chính thức cung cấp dịch vụ thông tin di động, câu chuyện đã bắt đầu thay đổi Chỉ sau một năm, Telemor đã vươn lên trở thành nhà mạng đứng số 1 Đông Timor cả về thuê bao, hạ tầng mạng lưới lẫn kênh phân phối, phủ sóng 96% dân số và 2.500 điểm bán Tính đến tháng 9/2015 số lượng thuê bao của Telemor đạt tới 450.000 và chiếm 47% thị phần ở Đông Timor, có dân số 1,2 triệu người Xét về tốc độ tăng trưởng, đây là những con số chưa từng xẩy ra trong làng viễn thông

Giải thích cho hiện tượng trên, có bốn yếu tố quan trọng trong chiến lược của Viettel tại quốc đảo này:

- Thứ nhất, khi mới tham gia thị trường, Viettel xác định dịch vụ viễn thông di động sẽ dành cho mọi người chứ không phải chỉ cho người giàu và tâng lớp trung lưu như trước đó tại Đông Timor

28

- Thứ hai, khi xây dựng hạ tầng, Telemor phủ sóng cả 2G lẫn 3G trên toàn quốc, đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt mới cung cấp chính thức Trước đó, mạng di động lớn nhất chỉ phủ sóng 3G ở khu vực đô thị

- Thứ ba, Telemor cung cấp máy đầu cuối cho người dùng với giá rẻ nhất thị trường

- Thứ tư, Telemor tiết kiệm được chi phí đầu tư, vận hành ở mức tối đa

Với kết quả kinh doanh ấn tượng, Telemor đã nhận được giải thưởng” Khởi nghiệp của năm” và “Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất năm Châu Á, Australia

và New Zeland: trong khuôn khổ Giải thưởng Kinh doanh Quốc tế 2014 và 2015

1.3.3 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của các công ty nước ngoài tại Việt Nam

Gtel Mobile (Beeline) là liên doanh giữa Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu (thuộc Bộ Công an Việt Nam) và công ty viễn thông Nga Vimpelcom, sở hữu giấy phép kinh doanh các dịch vụ viễn thông và Internet, có cơ chế kinh doanh đặc biệt, cùng nhiều ưu đãi khác mà không phải nhà đầu tư nào cũng dễ có được Xuất hiện tại thị trường Việt Nam vào tháng 7/2009, Beeline gây sốc với gói cước Big Zero,

số lượng thuê bao đăng ký mới ồ ạt tang lên đạt mức 1 triệu thuê bao sau 3 tháng Sau đó các gói cước Big&Kool, Tỷ phú 1, Tỷ phú 2 đã nâng số lượng thuê bao của Beeline lên một cách chóng mặt đạt hơn 3 triệu thuê bao Theo Vneconomy.vn, trung bình mỗi ngày Beeline "thu hoạch" được gần 10.000 thuê bao (có hoạt động thực và phát sinh cước trong ngày) Như vậy, so với thời điểm giữa tháng 9, lượng thuê bao hiện tại của Beeline đã tăng 301%.Theo các chuyên gia nhận đinh thành công lớn nhất của Beeline tại Việt Nam là chiến lược thương hiệu

Dù tạo dựng được hình ảnh mạng di động trẻ trung, năng động và tiện ích nhưng Beeline đã không thành công Có hai nguyên nhân chính dẫn đến Beeline thất bại tại thị trường Việt Nam:

- Quá tập trung vào chiến lược thương hiệu mà quên đi sự phát triển bền vững Beeline gặt hái lượng lớn thuê bao sau khi mới kinh doanh, tuy nhiên mức doanh thu trên thuê bao tháng (ARPU) quá thấp, vào quí 4-2012 là 0,9 đô la Mỹ/người/tháng, trong khiARPU bình quân 2012 của Viettel là 4 USD, MobiFone khoảng 5 USD Mức doanh thu trên thuê bao tháng (ARPU) quá thấp trong khi chi