Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại xí nghiệp xây lắp, khảo sát và sửa chữa công trình khai thác dầu khí liên doanh vietsovpetro

Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Để đề tài luận văn về công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát và Sửa chữa công trình khác thác dầu khí Liên Doanh VietSovPet

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

XÍ NGHIỆP XÂY LẮP, KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÔNG TRÌNH KHAI THÁC DẦU KHÍ LIÊN DOANH

VIETSOVPETRO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

VŨ TRUNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

XÍ NGHIỆP XÂY LẮP, KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÔNG TRÌNH KHAI THÁC DẦU KHÍ LIÊN DOANH

VIETSOVPETRO

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

HÀ NỘI - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai

công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Vũ Trung

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp, tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ của các thầy cô giáo, bạn bè và gia đình Xin được bày tỏ sự trân trọng và lòng biết ơn sâu sắc đối với sự giúp đỡ này

Lời đầu tiên xin được cảm ơn thầy cô giáo của Viện đào tạo sau Đại học trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy và giúp đỡ cho tôi trong suốt khoá học Đặc biệt, xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến PGS.TS Phạm Thị Thanh Hồng, người đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này

Tôi cũng xin gởi lời cảm ơn đến các bạn cùng khoá học và các anh chị khóa trước đã chia sẻ, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện nghiên cứu Tôi cũng chân thành c ảm ơn các anh chị đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi cung cấp các tài liệu qu báu để tôi hoàn thành luận văn và dành thời gian giúp tôi thực hiện phiếu khảo sát

Cuối cùng, tôi xin được trân trọng cảm ơn gia đình đã luôn động viên, giúp đỡ,

là hậu phương vững chắc cho tôi trong những năm tháng học tập đã qua

Hà Nội, ngày …… tháng … năm 2017

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ii

LỜI CẢM ƠN iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC HÌNH x

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 7

1.1 Khái quát, vai trò của quản trị nhân lực 7

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực 7

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực 8

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực 8

1.3 Nội dung quản trị nhân lực 9

1.3.1 Tuyển dụng nhân lực 9

1.3.2 Sử dụng nhân lực 11

1.3.3 Đánh giá công việc 14

1.3.4 Đãi ngộ 17

1.3.5 Đào tạo và phát triển 19

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực 20

1.4.1 Các nhân tố chủ quan 20

1.4.2 Các nhân tố khách quan 21

1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân lực ở một số doanh nghiệp 22

1.5.1 Kinh nghiệm của Tập đoàn dầu khí Việt Nam 22

1.5.2 Kinh nghiệm của Xí nghiệp Khí – Liên doanh VietSovPetro 25

1.5.3 Bài học kinh nghiệm 28

Kết luận chương 1 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP XÂY LẮP – LIÊN DOANH VIETSOVPETRO 30

2.1 Tổng quan về Xí nghiệp Xây Lắp – Liên doanh VietSovPetro 30

2.1.1 Giới thiệu chung về Liên doanh VietSovPetro 30

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp Xây Lắp 31

2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của Xí nghiệp Xây Lắp 31

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Xây Lắp – Liên doanh

Vietsovpetro 33

2.2 Thực trạng nhân lực của Xí nghiệp Xây Lắp 35

2.3 Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp 37

2.3.1 Tuyển dụng nhân lực 38

2.3.2 Sử dụng nhân lực 40

2.3.3 Đánh giá công việc 43

2.3.4 Đãi ngộ 45

2.3.5 Đào tạo và phát triển nhân lực 51

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây lắp 58

2.4.1 Nhân tố khách quan 58

2.4.2 Nhân tố chủ quan 63

2.5 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây lắp 67

2.5.1 Ưu điểm 67

2.5.2 Nhược điểm 67

2.5.3 Nguyên nhân 68

Kết luận chương 2 69

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP XÂY LẮP 70

3.1.Phương hướng phát triển của Xí nghiệp Xây Lắp 70

3.1.1 Mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh 70

3.1.2 Xác định nhu cầu nhân lực của Xí nghiệp Xây Lắp 73

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp 77

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực 77

3.2.1.1 Căn cứ hình thành giải pháp 77

3.2.1.2 Mục tiêu của giải pháp 78

3.2.1.3 Nội dung của giải pháp 78

3.2.1.4 Điều kiện thực hiện giải pháp 82

3.2.1.5 Kết quả dự kiến của giải pháp 83

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực 85

3.2.2.1 Căn cứ hình thành giải pháp 85

3.2.2.2 Mục tiêu của giải pháp 86

3.2.2.3 Nội dung của giải pháp 86

3.2.2.4 Điều kiện thực hiện giải pháp 89

3.2.2.5 Kết quả dự kiến của giải pháp 90

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác duy trì nhân lực 92

3.2.3.1 Căn cứ hình thành giải pháp 92

3.2.3.2 Mục tiêu của giải pháp 92

3.2.3.3 Nội dung của giải pháp 92

3.2.3.4 Điều kiện thực hiện giải pháp 97

3.2.3.5 Kết quả dự kiến của giải pháp 97

3.3 Một số kiến nghị đối với Liên doanh VietSovPetro 99

Kết luận chương 3 100

KẾT LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102 PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

PHỤ LỤC 4

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Xí nghiệp Xây Lắp Xí nghiệp Xây Lắp, khảo sát và sửa chữa công trình

khai thác dầu khí Liên doanh Liên doanh VietSovPetro

PVN Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Khối lượng kết cấu kim loại chế tạo và lắp đặt giai đoạn 2012 -2016 33

Bảng 2.2: Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Xây Lắp giai đoạn 2013-2016 34

Bảng 2.3: Số lượng lao động giai đoạn 2012-2016 36

Bảng 2.4: Phân hóa độ tuổi lao động của Xí nghiệp Xây Lắp năm 2016 36

Bảng 2.5: Trình độ học vấn của lực lượng lao động năm 2016 37

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng 38

Bảng 2.7: Báo cáo số lao động tuyển dụng tại Xí nghiệp từ 2013-2016 40

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về việc hoạch định nguồn nhân lực 41

Bảng 2.9: Số lượng lao động tại Xí nghiệp Xây Lắp năm 2016 42

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về công tác đánh giá công việc 44

Bảng 2.11: Báo cáo số đánh giá thực hiện công việc tại Xí nghiệp từ 2013-2016 45

Bảng 2.12: So sánh mức lương giữa các công ty dầu khí 47

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về các chế độ đãi ngộ 48

Bảng 2.14: So sánh mức phụ cấp biển giữa các công ty dầu khí 50

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về tiêu chí xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 52

Bảng 2.16: Biến động nhân lực theo trình độ giai đoạn 2012-2016 53

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về thiết kế chương trình đào tạo 54

Bảng 2.18: Kết quả khảo sát về thực hiện chương trình đào tạo 55

Bảng 2.19: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả đào tạo 56

Bảng 2.20: Số lượng CBCNV được đào tạo theo chức danh của Xí nghiệp Xây Lắp từ 2012-2016 58

Bảng 2.21: Thống kê dân số Việt Nam từ 2015-2017 59

Bảng 2.22: Thống kê số lượng CBCNV bị bệnh nghề nghiệp được bố trí việc khác của Xí nghiệp Xây Lắp từ 2012-2016 63

Bảng 2.23: Thống kê số lượng cấp quản lý đã tham gia các khóa đào tạo của Xí nghiệp Xây Lắp từ 2012-2016 64

Bảng 2.24: Thống kê số vụ tai nạn lao động tại Xí nghiệp Xây Lắp từ 2012-2016 66 Bảng 3.1: Số lượng lao động dự kiến cho các công tác mà Liên doanh VietSovPetro giao cho từ năm 2017 đến 2020 74

Bảng 3.2: Số lượng lao động dự kiến cho công tác dịch vụ ngoài của Xí nghiệp Xây Lắp từ năm 2017 đến 2020 76

Bảng 3.3: Số lượng lao động dự kiến của Xí nghiệp Xây Lắp 77

từ năm 2017 đến 2020 77

Bảng 3.4: Báo cáo lao động giảm tại Xí nghiệp từ 2013-2016 83

Bảng 3.5: Số lượng lao động giỏi dự kiến sẽ thu hút từ năm 2017-2020 của Xí nghiệp Xây Lắp 84

Bảng 3.6: Biểu mẫu chương trình quản lý thông tin đào tạo và tình trạng sức khỏe cho CBCNV của Xí nghiệp Xây Lắp 89

Bảng 3.7: Dự kiến kinh phí đào tạo từ 2017-2020 91

Bảng 3.8: Số lượng CBCNV dự kiến được đào tạo từ 2017-2020 91

Bảng 3.9: Thang bảng lương hiện nay của Xí nghiệp Xây Lắp 93

Bảng 3.10: Thang bảng lương dự kiến điều chính của Xí nghiệp Xây Lắp 94 Bảng 3.11: Mức khen thưởng sáng kiến sáng chế dự kiến của Xí nghiệp Xây Lắp 96

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quá trình tuyển dụng 11

Hình 1.2: Quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 16

Hình 1.3: Chính sách đãi ngộ 18

Hình 1.4 : Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 20

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức tại Xí nghiệp Xây Lắp 31

Hình 2.2: Biến động giá dầu thô giai đoạn 2013-2016 35

Hình 2.3: Quy trình tuyển dụng CBCNV của Liên doanh VietSovPetro trước năm 1990 39

Hình 2.4: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ 2013-2016 60

Hình 2.5: Chi phí đầu tư cho kỹ thuật công nghệ tại Xí nghiệp Xây Lắp từ 2014-2016 61

Hình 2.6: Thống kê tình hình đấu thầu của Xí nghiệp Xây Lắp từ 2012-2016 62

Hình 2.7: Doanh thu dự kiến cung cấp dịch vụ bên ngoài của Xí nghiệp Xây Lắp từ 2016-2020 65

Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng CBCNV của Liên doanh VietSovPetro cải tiến 80

Hình 3.2: Tỉ lệ luân chuyển, bố trí lại và bố trí theo nguyện vọng cá nhân từ năm 2016 – 2020 85

Hình 3.3: Dự kiến lao động nghỉ việc tại Xí nghiệp từ 2017-2020 98

Hình 3.4: Dự kiến số sáng kiến sáng chế từ 2017-2020 98

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Từ xưa đến nay con người là đối tượng nghiên cứu, là vấn đề trung tâm của mọi ngành khoa học Trong bất kỳ chế độ nào, con người cũng đều được xác định là mục tiêu và động lực phát triển xã hội Xã hội ngày càng phát triển, nhận thức của con người ngày càng sâu rộng hơn, các vấn đề xung quanh con người ngày càng phức tạp hơn Vì vậy việc nghiên cứu con người cũng đòi hỏi chiều sâu hơn, khó khăn hơn và cần thiết hơn

Trong thời đại ngày nay, nhân lực được xem là một trong những nguồn lực quan trọng nhất, giữ vị trí trung tâm trong toàn bộ quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa Ở phạm vi doanh nghiệp, nhân lực được xem là nguồn tài nguyên quý giá, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Trước xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề quản trị nguồn nhân lực đang đặt ra nhiều đòi hỏi mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh vực, trong đó Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát

& Sửa chữa công trình khác thác dầu khí Liên doanh VietSovPetro không phải là một ngoại lệ

Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát & Sửa chữa công trình khác thác dầu khí là một trong những đơn vị tiên phong trong lĩnh vực khảo sát, đóng mới, vận chuyển và sửa chữa các công trình khai thác dầu khí cho Liên doanh VietSovPetro cũng như các doanh nghiệp trong lĩnh vực dầu khí trong và ngoài nước Ngoài mục tiêu hiện đại hóa các công trình khai thác dầu khí nhằm tăng sản lượng khai thác, đơn vị cũng muốn tăng đóng góp vào ngân sách nhà nước, nhằm không những phát triển lĩnh lực dầu khí

mà còn giúp đất nước đổi mới và phát triển

Tuy nhiên, hiện nay Xí nghiệp đang đối mặt với nhiều thách thức nhằm giữ và phát triển nguồn nhân lực Hoạt động hoạch định, các chính sách thu hút, sử dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập Nhìn chung, hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp chưa theo kịp yêu cầu thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế, thiếu các giải pháp vận dụng các lý thuyết quản trị vào thực tiễn hoạt động của đơn vị

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, một thực tế đặt ra cho Xí nghiệp là phải làm tốt công tác quản lý lao động và sử dụng lao động có hiệu quả là hết sức quan trọng

Làm tốt công tác này là điều kiện để nâng cao năng suất lao động, đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triễn bền vững

Với những lý do trên, tác giả đã lựa chọn vấn đề “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát và Sửa chữa công trình khác thác dầu khí Liên Doanh VietSovPetro" là đề tài luận văn cao học chuyên ngành quản trị kinh

doanh

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Để đề tài luận văn về công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát và Sửa chữa công trình khác thác dầu khí Liên Doanh VietSovPetro được hoàn thiện và sát với thực tế tại đơn vị, các tài liệu và các đề tài liên quan đến công tác quản trị nhân lực tại các công ty, doanh nghiệp, các tập đoàn kinh tế đã được tham khảo để tìm hiểu và nghiên cứu để nhằm bổ sung kiến thức trong việc thực hiện luận văn

Trong quá trình nghiên cứu các đề tài, tôi đã nghiên cứu đề tài của tác giả Nguyễn Thanh Hường (2015) với nội dung nghiên cứu về “Quản lý nhân sự tại tổng công ty dung dịch khoan và hóa phẩm dầu khí” Tác giả đã phân tích thực trạng nhân

sự tại đơn vị vả đưa ra số liệu tình hình biến động nhân sự trong năm năm gần nhất Bên cạnh đó cũng chỉ ra những điểm ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự Tác giả đã đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự về: Đào tạo & phát triển nhân sự nhằm bổ sung kiến thức và những kỹ năng cần thiết cho công việc, sắp xếp & sử dụng nhân sự hợp lý nhằm bố trí đúng người đúng việc, và xây dựng bảng đánh giá năng lực nhân sự nhằm có mức đãi ngộ thích hợp với những lao động giỏi Các kiến nghị đối với cơ quan nhà nước và các trường, trung tâm đào tạo cũng được tác giả nêu ra nhằm hỗ trợ tốt nhất cho công tác quản lý nhân sự tại đơn vị

Bên cạnh đó, đề tài luận văn với nội dung “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần xây dựng hạ tầng dầu khí Nghệ An” của tác giả Lưu Thị Vân Anh (2015) cũng đã được nghiên cứu Tác giả đã đánh giá những thành tựu đạt được và chỉ ra những điểm hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị

Từ đó tác giả đã đưa ra mộ số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản

lý nhân sự sau: Hoàn thiện chức năng thu hút & bố trí nguồn nhân lực để thu hút và bố trí đúng người đúng việc, hoàn thiện chức năng đào tạo & phát triển nguồn nhân lực

để phát triển kỹ năng đang có và bổ sung những kỹ năng còn thiếu, hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực nhằm giữ người tài tránh tình trạng chảy máu chất xám

và các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực

Để có thêm những kiến thức và kinh nghiệm sát với thực tế nhằm thiện công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp thuộc liên doanh Vietsovpetro, tôi đã tham khảo đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Khai thác dầu khí Liên doanh Việt Nga Viesovpetri giai đoạn 2014-2020” của tác giả Đinh Thu Thủy (2014) - luận văn quản trị nguồn nhân lực về một đơn vị khác thuộc Liên doanh Vietsovpetro Thông qua đề tài, tác giả đã phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực và đánh giá chung về những những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị Từ đó, tác giả đã đưa ra các kiến nghị và giải pháp vể: thực hiện chức năng thu hút & bố trí nhân lực, đào tạo & phát triển nguồn nhân lực

để hoàn thiện kỹ năng cho người lao động và hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực tránh tình trạng người lao động động nhảy việc

Thông qua các công trình nghiên cứu đã nêu, các tác giả đã đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vì mình làm việc Tuy nhiên, mỗi đơn vị có đặc thù riêng về công tác quản trị nguồn nhân lực, vì thế đề tài Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát và Sửa chữa công trình khác thác dầu khí Liên Doanh VietSovPetro đã được thực hiện nhằm giải quyết các vấn đề còn tồn đọng và hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp thông qua các giải pháp sau: giải pháp thu hút nhân lực nhằm chuẩn bị đội ngũ lao động trẻ có trình độ cao thay thế cho những lao động sắp về hưu, giải pháp bố trí nhân lực hợp lý dựa trên năng lực và kinh nghiệm thích hợp, giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo & phát triển nhân lực nhằm phát triển kỹ năng cho người lao động và tạo lợi thế cạnh tranh trong công tác đấu thầu thực hiện các dự án dịch vụ nước ngoài

và giải pháp hoàn thiện công tác duy trì nhân lực nhằm tránh tính trạng chảy máu chất xám

3 Mục đích nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Đơn

vị từ đó chỉ ra các điểm mạnh & điểm hạn chế Dựa trên các phân tích để đưa ra các quan điểm và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát & Sửa chữa công trình khác thác dầu khí Liên doanh VietSovPetro giúp doanh nghiệp phát triển bền vững

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài có nhiệm vụ thực hiện các nội dung nghiên cứu sau: Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát & Sửa chữa công trình khác thác dầu khí Liên doanh VietSovPetro và đề xuất một số giải pháp

nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát & Sửa chữa công trình khác thác dầu khí Liên doanh VietSovPetro

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng và các biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực tại Công ty Từ đó chỉ ra các vấn đề còn tồn động trong công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp

Bên cạnh đó, quản trị nhân lực là một đề tài vô cùng phức tạp do những mối liên quan đến con người trong nhiều lĩnh vực khác nhau Mỗi con người trong mỗi môi trường khác nhau sẽ có các tác động khác nhau đến công tác quản trị nhân lực Các biện pháp đưa ra nhằm giải quyết các vấn đề còn tồn động và giúp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực chỉ đúng trong hoàn cảnh và môi trường cụ thể, trong một khoảng thời gian nhất định nào đó Do vậy, quan điểm và biện pháp đưa ra là môi trường, điều kiện cụ thể của Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát & Sửa chữa công trình khác thác dầu khí nghị nhằm giúp Xí nghiệp có một cái nhìn tổng quan hiện tại để từ đó có thể phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp một cách tốt hơn trong giai đoạn hiện nay đến năm 2020 Luận văn này sẽ giới hạn ở các vấn đề mang tính chất lý luận và một vài biện pháp có thể ứng dụng cụ thể tại Xí nghiệp

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp thống kê phân tích với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát & Sửa chữa công trình khác thác dầu khí Luận văn khái quát và mô tả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát

& Sửa chữa công trình khác thác dầu khí và làm căn cứ để có các biện pháp được đưa

ra nhằm giúp Xí nghiệp có hướng đi tích cực và tốt hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của mình

 Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của Xí nghiệp có liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực

 Phương pháp phân tích: phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động của Xí nghiệp và các giải pháp tuyển dụng đã được thực hiện

 Phương pháp so sánh: sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và năm hoạt động của Công ty

 Phương pháp điều tra xã hội học: Phiếu phỏng vấn bằng bảng câu hỏi

 Phương pháp thu thập thông tin:

 Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phòng Tổ chức nhân sự, số liệu của

Xí nghiệp để phân tích thực trạng nguồn nhân lực

 Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi

 Đối tượng điều tra: Lao động tại Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát & Sửa chữa công trình khác thác dầu khí, cụ thể ở đây chính là cán bộ công nhân viên ở các phòng ban và các xưởng

 Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng công tác tuyển dụng nhân lực, mức

6 Những đóng góp mới của luận văn

Từ những tổng quan lý thuyết về quản trị nhân lực, luận văn đã tiến hành phân tích làm rõ từng chức năng căn bản trong công tác quản trị nhân lực để vận dụng vào tình hình thực tế tại Xí nghiệp Xây Lắp

Với những chức năng chính như: chức năng thu hút nhân lực, chức năng đào tạo phát triển nhân lực, chức năng duy trì nhân lực, luận văn đã đánh giá thực trạng chất lượng quản trị nhân lực của Xí nghiệp Xây Lắp, chỉ ra những mặt còn hạn chế, yếu kém trong công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp

Từ những nghiên cứu tài liệu, giáo trình, phân tích thực trạng việc sử dụng nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp, tác giả đã rút ra bài học kinh nghiệm để đề ra những biện pháp mới trong công tác quản trị nhân lực nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân lực

áp dụng có hiệu quả tại Xí nghiệp Xây Lắp

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn gồm 3 chương:

 Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực

 Chương II: Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại: Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo

sát & Sửa chữa công trình khác thác dầu khí

 Chương III: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Xí

nghiệp Xây Lắp, Khảo sát & Sửa chữa công trình khác thác dầu khí

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN

TRỊ NHÂN LỰC

1.1 Khái quát, vai trò của quản trị nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực

Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Do đó, quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

“Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng , phát triển ,

sử dụng, đánh giá , bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại , phát triển trong cạnh tranh” (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2012, tr 5)

Quản trị nhân lực và quản trị nhân sự có những điểm khác nhau Quản trị nhân sự

là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức Quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Lúc đó, con người mới chỉ được coi là yếu

tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự

trong doanh nghiệp Theo Dessler (2011) thì “Quản trị nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”

Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì Trần Kim Dung (2015, tr.3) cho rằng

“Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về

thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người, đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực

 Vai trò của công tác quản trị nhân lực

Thứ nhất, quản trị nhân lực giúp sử dụng tiết kiệm nhân lực của tổ chức với tư

cách là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất

cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ

đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời

Thứ hai, quản trị nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu

suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không ngừng của môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững

Thứ ba, quản trị nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ

năng, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả, hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

Thứ tư, xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hóa rất cao của mỗi tổ chức,

quản trị nhân lực giúp các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên…biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực

Trần Kim Dung (2015, tr.13) nêu rõ “Hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ

kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức…Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu”

Một là, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng

vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như dự báo

và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Hai là, nhóm chức năng đào tạo, phát triển Nhóm chức năng này chú trọng việc

nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các

kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý

và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Ba là, nhóm chức năng duy trì nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc

duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc

1.3 Nội dung quản trị nhân lực

1.3.1 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân sự là một quá trình thu hút, phân tích, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức hay doanh nghiệp

Quá trình tuyển dụng được chia thành hai công việc chính, đó là:

 Tuyển mộ: là một quá trình một tổ chức thu hút các ứng cử viên theo yêu cầu của mình tham gia dự tuyển (Trần Thị Thu, Võ Hoàng ngân, 2011, tr 90)

 Lựa chọn: là một quá trình chọn những người phù hợp nhất cho một vị trí việc làm /một chức danh công việc từ tập hợp các ứng cử viên (Trần Thị Thu, Võ Hoàng

ngân, 2011, tr 90)

Tuyển mộ là cơ sở, là “nguồn” để công việc tuyển chọn được bắt đầu, nó có ảnh hưởng rất lớn đến đến công tác tuyển chọn cũng như chất lượng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Công tác tuyển chọn không chỉ là chọn được đúng người mà nó còn đánh giá hiệu quả của công tác tuyển mộ, chúng có mối quan hệ khăng khít và không thể thách rời trong công tác tuyển dụng nhân sự trong tổ chức, doanh nghiệp Mục tiêu của việc tuyển dụng là để:

 Củng cố và duy trì đầy đủ số lượng lao động cần thiết cho hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp

 Tìm được người có đủ năng lực, phẩm chất, động cơ làm việc phù hợp với mục tiêu hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực đóng vai trò rất quan trọng:

 Đối với doanh nghiệp: Tuyển dụng đóng vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của một doanh nghiệp Thông qua tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ có được một đội ngũ nhân viên phù hợp với mục tiêu, sứ mạng và định hướng phát triển của mình Từ đó, giúp doanh nghiệp phát huy tối đa tiềm năng, thế mạnh của mình, nâng cao lợi thế cạnh tranh

 Đối với người lao động: Tuyển dụng giúp người lao động đánh giá đúng được năng lực bản thân, giúp người lao động có cơ hội cống hiến những khả năng làm việc Bên cạnh đó, tuyển dụng còn giúp họ có những định hướng và việc làm cụ thể để hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

 Đối với xã hội: Tuyển dụng giúp các nguồn lao động trong xã hội được phân

bổ, bố trí phù hợp, làm giảm bớt gánh nặng của xã hội đối với việc gải quyết việc làm, gián tiếp làm giảm thiểu các loại tệ nạn xã hội Các nguồn lực được

bố trí phù hợp, khoa học sẽ góp phần hoàn thành các mục tiêu kinh tế - xã hội của đất nước

Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng Tổ chức nhân sự, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau và phải có sự định hướng rõ ràng

Thực hiện tốt công tác tuyển dụng giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được các chi phí do tuyển dụng lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc Như vậy, chú trọng đến hoạt động tuyển dụng, không chỉ giúp doanh nghiệp tạo được nguồn nhân lực chất lượng cao ngay từ khâu đầu vào mà còn góp phần nâng cao được thể lực của nguồn nhân lực (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

Tuyển dụng nhân viên có thể được thực hiện từ hai nguồn chủ yếu đó là nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài Những doanh nghiệp muốn áp dụng chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ nên xây dựng các tài liệu như hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế và phiếu thăng chức Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, qua hệ thống internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hay qua giới thiệu của chính quyền, nhân viên trong doanh nghiệp hoặc ứng viên tự đến xin việc

Tổng hợp từ nhiều tài liệu, tác giả Trần Kim Dung (2015) đề xuất quy trình tuyển

dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước như sau:

Nguồn: Trần Kin Dung (2015)

Hình 1.1: Quá trình tuyển dụng

1.3.2 Sử dụng nhân lực

Sử dụng nhân lực là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc Bên cạnh đó, bố trí nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của tổ chức Như vậy, việc bố trí và sử dụng nhân lực có liên quan chặt chẽ với nhau: bố trí đúng thì mới có thể sử dụng được, ngược lại nếu doanh nghiệp tìm và bố trí được nhân viên có năng lực mà không biết cách sử dụng thì hiệu quả tổn thể cũng sẽ không đạt được

Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận và

nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn lần hai

Xác minh, điều tra Khám sức khỏe

Bố trí công việc Ra quyết định

tuyển dụng

Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân sự là:

 Đảm bảo đúng số lượng: đảm bảo đủ số lượng lao động theo yêu cầu của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực Đối với doanh nghiệp, bài toán đảm bảo số lượng nhân lực là cơ bản nhất

 Đảm bảo đúng người: đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực, sở trường

và nguyện vọng của người lao động Người lao động được bố trí sai sở trường của họ thì sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động Hơn nữa, trong xã hội hiện đại nguyện vọng của người lao động cũng cần được chú ý nhằm tạo ra động lực cho họ trong quá trình lao động

 Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình kinh doanh, đúng theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động Trong các doanh nghiệp quy

mô lớn thì vấn đề lao động được sử dụng không đúng nơi thường xuyên xảy ra hơn, tức là các bộ phận trong doanh nghiệp bị ép sử dụng lao động từ trên xuống;

 Đảm bảo đúng thời hạn: có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến

về nhân lực trong quá trình kinh doanh do các yếu tố hưu trí, bỏ việc… Hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hoá các loại hình hợp đồng nhằm tiết kiệm chi phí nhân công đối với các doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ Các nguyên tắc của bố trí và sử dụng nhân lực:

 Bố trí và sử dụng nhân lực phải có trù tính trước: Doanh nghiệp cần phải có hoạch định cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân sự để đảm bảo bố trí đúng người đúng việc Hoạch định cán bộ chính là việc xác định trước những người có khả năng đảm nhiệm những trọng trách trong những thay đổi nhân lực sắp có của doanh nghiệp Xuất phát từ nguyên tắc này, quá trình sử dụng nhân lực phải đảm bảo có mục đích Theo đó, doanh nghiệp cần thiết lập được cho mỗi người một mục đích cần đạt đến trong mỗi thời kỳ Ý tưởng dùng người là rất quan trọng vì nó có tính động viên nhân lực rất cao Sử dụng nhân lực đúng mục đích ảnh hưởng đến sự trưởng thành của từng nhân viên và liên quan đến ích lợi của từng nhân viên và đóng góp của họ đối với doanh nghiệp Cũng cần lưu

ý là phải biết mạnh dạn trong bố trí và sử dụng nhân lực Nhân sự giỏi là kết quả của quá trình bồi dưỡng mà nên, cần mạnh tay sử dụng nhân viên để họ xông pha trong thực hiện những công việc nhiều thách thức Dùng người mạnh dạn là phải biết phá bỏ các khuôn thước cũ Thực trạng thị trường lao động của

Việt Nam hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải mạnh dạn sử dụng nhân lực trẻ Sử dụng nhân lực trẻ chính là sử dụng họ khi đang ở thời kỳ trai trẻ tinh lực thịnh vượng Muốn làm được tốt điều này, nhà lãnh đạo cần phải đặt bài toán

rõ ràng về đóng góp của từng nhân viên Nếu nhân viên lập được những công lớn thì đừng cố đi tìm những sai sót vặt vãnh của họ Việc đề bạt cán bộ nhanh hay chậm không chỉ dựa vào một căn cứ Trong nhiều trường hợp doanh nghiệp hoàn toàn có thể đề bạt vượt cấp

 Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgíc hiệu suất hay phải đảm bảo tính khoa học của tổ chức lao động: Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải căn cứ vào hiệu suất công việc phải đạt được Các cá nhân phải làm tăng hiệu suất của tập thể, vì vậy cần phải đúng người, đúng việc, và phải tạo lập được các ê kíp làm việc phụ thuộc và hỗ trợ lẫn nhau Cũng theo đó, nguyên tắc trong định biên và bố trí nhân lực phải là bố trí người theo yêu cầu của công việc Để đảm bảo hiệu suất thì doanh nghiệp phải đảm bảo tính chuyên môn hoá, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn hệ thống doanh nghiệp Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm, trên nguyên tắc đó, mục tiêu, quyền hạn và nghĩa vụ của mỗi cá nhân, vị trí, bộ phận trong doanh nghiệp phải được xác định rõ ràng Việc bố trí cán bộ phải đảm bảo phù hợp vơi năng lực của nhà quản trị, năng lực của nhân viên, các điều kiện cơ sở vật chất hỗ trợ quá trình làm việc, hệ thống thông tin… Nếu vi phạm nguyên tắc này, doanh nghiệp có thể rơi vào tình trạng quá tải quản lý hoặc lãng phí nhân lực Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo cần biết tính toán phân loại nhân viên theo các cấp độ nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp và năng lực của nhân viên, phải căn cứ đúng vào sở trường và các tố chất khác nhau của mỗi người để tính toán các cấp độ sử dụng, cũng như mức độ mà mỗi người có thể đạt đế, nhằm sử dụng nhân viên theo đúng trình độ của họ Nhà quản trị phải cân nhắc giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể khi bố trí và sử dụng nhân lực Khi bố trí và sử dụng nhân viên cần phải lấy nguyện vọng và lợi ích của đa số làm mục đích

 Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgíc tâm lý xã hội: Con người sẽ làm việc tích cực khi có các động cơ thúc đẩy, nếu động cơ càng mãnh liệt thì sự tích cực càng gia tăng A Maslow là người đã khái quát động cơ của con người qua thang bậc nhu cầu Ngoài ra, bố trí và sử dụng nhân lực nhằm giao cho người lao động nhiều việc phức tạp để tạo ra thách thức và khích lệ nhu cầu thành đạt, luân chuyển công việc để tạo niềm vui trong công việc cho nhân viên

 Bố trí nhân lực phải đảm bảo phát triển cho từng cá nhân và làm giàu công

việc: Khi bố trí và sử dụng nhân lực một mặt doanh nghiệp cần có sự lựa chọn

kỹ lưỡng nhưng cũng phải quán triệt nguyên tắc dùng người không quá cầu toàn Quản trị nhân lực phương Đông cho rằng kẻ hiền sỹ không phải là thánh nhân và mỗi người không thể cầu toàn Còn quản trị nhân lực phương Tây thì lại ví con người ta như một chiếc xe hai bánh, một bánh tài và một bánh tật Người nhiều tài sẽ lắm tật, và như vậy nếu ta cố gắng loại bỏ chiếc bánh tật đi thì chiếc xe sẽ trở thành không sử dụng được Nhà quản trị nhân lực giỏi cần phải biết phát huy tài năng của mỗi người và tìm cách chế ngự các điểm hạn chế của nhân viên Nhà quản trị phải bố trí và sử dụng nhân lực theo chuyên môn của từng cá nhân nhằm đảm bảo mỗi nhân viên thấy hứng thú khi thực hiện công việc đúng chuyên môn Một nhân viên thường có năng lực trên nhiều lĩnh vực khác nhau và có thể tham gia vào nhiều công việc khác nhau Tuy nhiên, nhà quản trị cần phải sử dụng phương pháp phân tích đánh giá để xem xét lĩnh vực chuyên môn nào nhân viên nổi trội và có ích nhất cho tổ chức Từ

đó bố trí, sử dụng nhân viên vào các công việc mà họ có chuyên môn giỏi nhất

và có thể đem lại hiệu quả nhất cho doanh nghiệp Chúng ta đều biết, người ta không thể biết làm mọi thứ, bố trí nhân lực do vậy phải đảm bảo cho nhân viên phát huy hết sức của họ nhưng không mai một tài năng của họ

Tóm lại, căn cứ vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, căn cứ vào quy mô kinh doanh, căn cứ vào thực trạng thị trường lao động, và quan trọng hơn là căn cứ vào thực trạng nhân lực hiện có của doanh nghiệp để xác định xem doanh nghiệp ta cần có bao nhiêu cán bộ và nhân viên cho các chức danh cụ thể? Với những tiêu chuẩn

gì ? vào thời điểm nào chúng ta sẽ cần ? Và do vậy, nhà lãnh đạo phải biết trù tính để trả lời câu hỏi làm thế nào để có được những nhân sự phù hợp ? Và làm thế nào để mỗi nhân viên và cán bộ chúng ta có phát huy hết năng lực sở trường của họ? Ngoài

ra, bố trí và sử dụng nhân lực còn nhằm tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi người và từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc

1.3.3 Đánh giá công việc

Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012, tr.134) cho rằng “Đánh giá công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”

Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường bởi các kết quả thực hiện công việc

có thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh sự thực hiện

công việc của các cá nhân Việc đánh giá được đo lường một cách hệ thống vì nó được xây dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết với nhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động với bộ phận quản lý

Quá trình đánh giá được đo lường một cách chính thức và công khai vì nó được phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng cho tất cả mọi người theo quy định Mục tiêu việc đánh giá trong tổ chức:

 Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết được khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc

 Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…

Các phương pháp có thể áp dụng để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gồm có:

 Phương pháp bảng điểm

 Phương pháp xếp hạng luân phiên

 Phương pháp so sánh cặp

 Phương pháp phê bình lưu giữ

 Phương pháp quan sát hành vi

 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

 Phương pháp định lượng

Từ nhiều nguồn tài liệu, chúng ta có thể tổng hợp Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện theo trình tự 5 bước:

Hình 1.2: Quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình đánh

giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá

và những yếu tố này liên hệ với thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

 Chọn phương pháp đánh giá thích hợp: trong thực tế có rất nhiều phương pháp

đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho

là tốt nhất cho mọi tổ chức Ngay trong cả nội bộ doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và hành chính

hợp hoặc xác định các nguyên tắc, tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác

sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện cần phải được huấn luyện về kỹ năng này

 Thông báo về nội dung, phạm vi: Thông thường, các nhà quản trị phải thông

báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên tiếp nhận công việc về các tiêu chuẩn

và phạm vi đánh giá Tuy nhiên, trước khi đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về phạm vi, nội dung đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá như thế nào, chu kỳ thực đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với doanh nghiệp và cá nhân

Xác định các yêu

cầu cơ bản cần đánh

giá

Chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Huấn luyện kỹ năng đánh giá

Thực hiện đánh giá

và thiết lập mục

Thông báo về nội dung, vi phạm

 Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới: Thực hiện, phân tích, so sánh kết

quả thực hiện công việc thực tế của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo đối với nhân viên ảnh hưởng đến kết quả đánh giá Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong các đánh giá và chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên Điều quan trọng đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc và đề ra các mục tiêu mới cho nhân viên

Để đảm bảo các mục tiêu này có tính khả thi, lãnh đạo cần tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từ khoản thời gian nhất định

1.3.4 Đãi ngộ

Đãi ngộ là sự thừa nhận và nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân viên Là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần (Lê Quân, 2009)

Đãi ngộ nhân sự bao gồm 2 hình thức: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính

Từ nhiều nguồn tài liệu, chúng ta có thể tổng hợp chế độ đãi ngộ bao gồm các nội dung theo hình 1.3:

Nguồn: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết

Hình 1.3: Chính sách đãi ngộ

Tiền lương (đãi ngộ tài chính) là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu và cơ cấu về sức lao động trong nền kinh tế thị trường Việc giải quyết thu nhập cho người lao động, áp dụng hệ thống tiền lương tốt có ảnh hưởng tới tất cả các phương diện trong nội dung quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp được hoạch định nhằm mục đích thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của luật pháp và phù hợp khả năng tài chính của doanh nghiệp

Ngoài các khoản thu nhập, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội…cho người lao động phải được doanh nghiệp quan tâm chi trả làm động lực khuyến khích người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn với công việc, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Môi trường lao động, áp lực công việc, quan hệ lao động tại nơi làm việc, các chính sách phúc lợi…có tác động lên chức năng của con người, khả năng làm việc, thái độ, sức khỏe, quá trình sản xuất lao động và hiệu quả lao động trong hiện tại cũng như về lâu dài

Các chính sách đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với doanh nghiệp Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn

và đạt được hiệu quả về chi phí, lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương, các chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng và nhận được sự đồng tình của người lao động trong doanh nghiệp

1.3.5 Đào tạo và phát triển

“Đào tạo là quá trình thay đổi có hệ thống hành vi của nhân viên làm sao giúp các nhân viên đạt được mục tiêu của công ty Đào tạo tức là chỉ bảo các kỹ năng và khả năng cần có của các công việc hiện tại Nó có một chương trình định hướng hiện tại và giúp nhân viên thành thạo các kỹ năng và khả năng cụ thể cần có nếu muốn

thành công trong công việc” ( John M.Ivancevich, 2012, tr 508)

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên nhằm biến họ thành nhân viên tương lai quý báu của tổ chức đó Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo mà có cả sự nghiệp và các kinh nghiệm khác

Mục đích của đào tạo và phát triển:

 Giúp nhân viên làm việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên không đáp ứng được tiêu chuẩn công việc hoặc tiếp nhận công việc mới

 Cập nhật những kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên, tránh tình trạng quản

lý lỗi thời, lạc hậu

 Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới

 Chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận

 Thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên

 Giải quyết các vấn đề của tổ chức như mâu thuẫn giữa nhân viên, giữa nhân viên và công đoàn, hay với nhà quản trị

Từ nhiều nguồn tài liệu, quy trình đào tạo và phát triển nhân lực có thể được chia thành bốn bước Đầu tiên là xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch, thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo theo hình 1.4:

Hình 1.4 : Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc quản trị nhân lực và hiện nay các nhân tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng Về cơ bản có thể chia thành hai nhóm nhân tố chính:

 Các nhân tố chủ quan như: mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…

 Các nhân tố khách quan: kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật…

1.4.1 Các nhân tố chủ quan

 Đội ngũ lãnh đạo: đội ngũ lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị

nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lực chọn các cách thức quản lý phù hợp, khích khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với những chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường đào tạo, phát triển nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập vào thị trường nước ngoài

 Cơ cấu tổ chức: Là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các

luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định cá chức năng, nhiệm vụ,

Thực hiện

kế hoạch đảo tạo

Đánh giá hiệu quả đảo tạo

quyền hạn giữa những con người đảm nhiệm các công việc Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nhân lực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ vả quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớt quyền hạn … thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi

doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân lực, chế độ lương thưởng, nội quy lao động … Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên

quy định các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương laic ho tổ chức Văn hóa công ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách của công ty, phong cách lãnh đạo … Đặc biệt hoạt động quản trị nhân lực trong ngành dầu khí là yếu tố quan trọng quy định và phát triển của văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó

1.4.2 Các nhân tố khách quan

 Văn hóa – xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều một nền văn hóa riêng biệt

và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa - xã hội: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của người dân, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội … có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và

hoạt động quản trị nhân lực nói riêng

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nhân lực, tình hình thị trường lao động rất

có ảnh hưởng đến các chính sách quản trị nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nhân lực mới đạt hiệu quả cao

 Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát … luôn ảnh hưởng đến hoạt động của

doanh nghiệp và đương nhiên cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực

Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đén sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng đồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu đã bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp … Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải

áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

 Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các

doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các

doanh nghiệp có thể đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp, lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh và sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế đã ảnh hưởng chung đến nền kinh tế nói chung và họat động quản trị nhân lực nói riêng tại doanh nghiệp Ngoài ra, với sự tiên tiến của khoa học kỹ thuật thì các yêu cầu cao hơn về sản phẩm cũng gia tăng, qua đó doanh nghiệp phải điều

chỉnh các chính sách về nhân lực nhằm đáp ứng các yêu cầu này của khách hàng

 Luật phát – chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản

trị nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến

quyền lợi của nhân viên và môi trường lao động kể cả môi trường sinh thái

1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân lực ở một số doanh nghiệp

1.5.1 Kinh nghiệm của Tập đoàn dầu khí Việt Nam

Tập đoàn dầu khí Việt Nam (PVN) là công ty nhà nước được tiến hành các hoạt động dầu khí và ký kết hợp đồng dầu khí với tổ chức, cá nhân tiến hành hoạt động dầu khí theo quy định của pháp luật Và là một trong những trụ cột kinh tế của đất nước, thực hiện vai trò là công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô của Chính phủ, đóng góp quan trọng cho ngân sách nhà nước

Thực tiễn phát triển những năm qua cho thấy, hiệu quả, chất lượng hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (PVN) phụ thuộc vào chất lượng nhân lực Để tiếp tục thực hiện mục tiêu hiện đại, hội nhập quốc tế nhằm tăng tốc phát triển, nhiệm

vụ to lớn có ý nghĩa thành bại đối với PVN là xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ngang tầm với tương lai phát triển của ngành

Để đạt được mục tiêu chiến lược nêu trên, PVN đã và đang triển khai việc xây dựng một đội ngũ cán bộ, công nhân viên chuyên nghiệp, đồng bộ, có trình độ chuyên môn kỹ thuật ngang tầm khu vực và thế giới, đủ năng lực điều hành hiệu quả các hoạt động kinh doanh trong và ngoài nước Mục tiêu chiến lược của PVN trong đào tạo và phát triển nhân lực là xây dựng một tổ chức học tập, trong đó mỗi người lao động có tinh thần học tập suốt đời và tạo điều kiện tối đa cho mọi người lao động được học tập dưới mọi hình thức và cống hiến tối đa năng lực trí tuệ của mình cho sự phát triển bền vững của PVN Một doanh nghiệp muốn phát triển và thành công đều dựa vào 2 yếu

tố cơ bản là: nguồn vốn vật chất và vốn con người, trong đó nguồn vốn vật chất là hữu hạn vì tài nguyên thiên nhiên là hữu hạn và ngày càng cạn kiệt, còn nguồn vốn con người là vô hạn vì sức sáng tạo của con người là vô hạn Vì thế, trong thế giới ngày nay lợi thế cạnh tranh giữa các tổ chức, các doanh nghiệp được tạo bởi nhân lực chất lượng cao

Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích hiện trạng nhân lực, kinh nghiệm phát triển nhân lực của các tập đoàn dầu khí quốc tế…, PVN đã và đang thực hiện một số giải pháp quan trọng sau đây:

 Tiếp tục đổi mới nhận thức về công tác đào tạo - phát triển nhân lực phù hợp

với PVN: Trước hết là đổi mới nhận thức và tư duy của cán bộ lãnh đạo, quản lý điều hành doanh nghiệp về công tác đào tạo và phát triển nhân lực và coi đây là khâu trọng yếu nhất cần phải đột phá Công tác đào tạo và phát triển nhân lực phải là khâu tiên phong và là nền tảng lâu dài bảo đảm cho sự phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh của PVN và các đơn vị thành viên Đào tạo có mục đích và trọng tâm cụ thể, đào tạo theo yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất - kinh doanh

 Xây dựng và phát triển hệ thống đào tạo của PVN: Thực hiện chủ trương phát

triển nhân lực dài hạn thông qua hệ thống đào tạo chất lượng cao ở mọi cấp độ từ công nhân kỹ thuật - cao đẳng - đại học - sau đại học, tập trung cao độ vào các chuyên ngành sâu phục vụ cho các hoạt động dầu khí, tiếp tục hoàn thiện các cơ sở đào tạo gồm: Trường Cao đẳng nghề Dầu khí; Trường Đại học Dầu khí; Viện Dầu khí VPI và một số cơ sở đào tạo chuyên sâu trực thuộc các đơn vị phục vụ cho nhu cầu của PVN

và các đơn vị thành viên

 Đẩy mạnh phân cấp trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực: Với cơ chế quản lý và điều hành theo mô hình tập đoàn (công ty mẹ - công ty con), các đơn vị thành viên phải có nghĩa vụ và trách nhiệm trong công tác đào tạo - phát triển nhân lực ở đơn vị của mình Ở các đơn vị thành viên: Trên cơ sở chiến lược của đơn vị, quy hoạch cán bộ được phê duyệt, xác định nhu cầu đào tạo, đào tạo nâng cao, tái đào tạo, đào tạo cập nhật cho cán bộ, công nhân viên theo nhu cầu của thực tế sản xuất, tổ chức đào tạo kèm cặp trong nội bộ đơn vị Ở Tập đoàn cần tập trung vào các vấn đề:

Tư vấn, giám sát - kiểm tra, quản trị việc triển khai công tác đào tạo, phát triển nhân lực ở các đơn vị thành viên phù hợp với chiến lược phát triển của đơn vị, của PVN; thực hiện dự án đào tạo theo nhu cầu của Tập đoàn Tập trung đào tạo chuyên gia đầu ngành và cán bộ quản lý cao cấp, đội ngũ cán bộ nghiên cứu khoa học trong các lĩnh vực hoạt động trọng điểm; phát triển đồng bộ, chất lượng cao các cơ sở đào tạo của Tập đoàn, đáp ứng nhu cầu nhân lực cho Tập đoàn và các đơn vị thành viên

 Đẩy mạnh công tác xây dựng và phát triển hệ thống quản trị nhân lực hiệu quả, khoa học và tổng thể: Hoàn thiện hệ thống quản trị nhân lực của PVN, bao gồm: Hệ thống tiêu chuẩn chức danh theo hướng tiêu chuẩn hóa, hướng tới trình độ quốc tế; xây dựng bản mô tả công việc trên cơ sở năng lực thực hiện Hệ thống, quy trình từ tuyển chọn - đào tạo - sử dụng - đánh giá - đãi ngộ cán bộ (theo hiệu quả công việc, theo các tiêu chí có thể lượng hóa); hệ thống lương và các chính sách phúc lợi, đãi ngộ; và hệ thống quản lý nhân lực điện tử toàn PVN (nhân sự - đào tạo)

 Xây dựng quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cao cấp, chuyên gia đầu

ngành, cán bộ giảng dạy, nghiên cứu khoa học kỹ thuật giỏi đạt trình độ quốc tế; đào tạo chuẩn theo lĩnh vực, chuyên ngành: Tập đoàn và các đơn vị thành viên phải xây dựng quy hoạch đào tạo và phát triển nguồn cán bộ một cách cụ thể, theo hướng toàn diện, thống nhất và khả thi (chuyên gia kỹ thuật, chuyên gia quản lý cao cấp, cán bộ nghiên cứu khoa học, chuyên gia đầu ngành trong từng lĩnh vực); từ đó lựa chọn, đào tạo dài hạn, theo chương trình cụ thể, sau đó bố trí công việc phù hợp để phát huy năng lực của người được đào tạo Đối với cán bộ lãnh đạo - nguồn cao cấp, ngoài đào tạo, cần được luân chuyển theo một kế hoạch rõ ràng, có mục đích Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam và các đơn vị thành viên xây dựng chương trình đào tạo chuẩn về từng lĩnh vực quản lý, chuyên môn, kỹ thuật, nhằm phục vụ cho công tác đào tạo cán

bộ theo hướng tiêu chuẩn hóa, đây là các chương trình đào tạo có tính bắt buộc đối với tất cả cán bộ Mỗi cán bộ được nâng lương, nâng bậc, thăng tiến, phải học các chương trình này và coi đây là một điều kiện bắt buộc

 Phát huy nội lực trong công tác đào tạo, phát triển nhân lực, đào tạo nội bộ:

Xây dựng các chính sách, chế độ phù hợp nhằm phát huy tiềm năng của các cán bộ giỏi, có bằng cấp tham gia công tác đào tạo cán bộ trẻ Mỗi cán bộ lãnh đạo, chuyên viên cao cấp, cán bộ khoa học - kỹ thuật có bằng cấp phải có trách nhiệm tham gia công tác đào tạo, trước hết cho cán bộ trong đơn vị mình Ban hành chế độ, chính sách phù hợp đối với người lao động dầu khí

 Phát triển hợp tác với các trường đại học Việt Nam trong nghiên cứu khoa học, đào tạo và chương trình học bổng dầu khí: Đẩy mạnh việc hợp tác với các trường đại học trong nước trong lĩnh vực đào tạo và nghiên cứu khoa học về dầu khí nhằm tạo ra sức mạnh tổng hợp giúp Tập đoàn thực hiện thành công chiến lược của mình Trong những năm qua PVN đã ký thỏa thuận hợp tác với Bộ Giáo dục và Đào tạo và các trường đại học trong nước

 Hoàn thiện hệ thống tiền lương, tiền thưởng, cơ chế chính sách, đãi ngộ theo

năng lực của người lao động: Xây dựng chính sách nhân sự bảo đảm duy trì, thu hút

và khuyến khích cán bộ công nhân viên giỏi làm việc cho PVN Bảo đảm khả năng cạnh tranh về nhân lực đối với các tập đoàn dầu khí trong khu vực Xây dựng hệ thống tiền lương và chế độ chính sách phúc lợi bảo đảm công khai và minh bạch Trên cơ sở chức danh công việc, đánh giá đúng khả năng và đóng góp của cán bộ công nhân viên,

đa dạng hóa các hình thức đãi ngộ với người lao động Xây dựng văn hóa dầu khí, trước hết là môi trường làm việc thân thiện, điều kiện làm việc đầy đủ, khuyến khích

và tạo điều kiện cho lao động sáng tạo, xây dựng niềm tin, lòng yêu nghề, tận tâm làm việc vì ngành, vì mình và sẵn sàng truyền thụ những kinh nghiệm, bí quyết nghề nghiệp cho các thế hệ sau, vì mục tiêu phát triển của ngành Dầu khí

1.5.2 Kinh nghiệm của Xí nghiệp Khí – Liên doanh VietSovPetro

Xí nghiệp Khí là một đơn vị thành viên của Liên doanh Vietsovpetro, với nhiệm

vụ sản xuất chính là:

 Quản lý, vận hành, khai thác, bảo dưỡng tất cả các giàn nén khí của Vietsovpetro hoặc vận hành thuê cho các nhà thầu khác một cách an toàn, hiệu quả

 Thực hiện kế hoạch của VietSovPetro về thu gom, xử lý, nén và vận chuyển khí đáp ứng yêu cầu kỹ thuật cung cấp cho hệ thống gaslift phục vụ khai thác dầu và đưa khí vào bờ cho các nhà máy điện, đạm và công nghiệp hóa dầu từ khí

 Tham gia nghiên cứu, phát triển các dự án thu gom khí; hoàn thiện quy trình kỹ thuật và công nghệ xử lý khí hiện hữu để duy trì và mở rộng hoạt động sản xuất

 Thực hiện các dự án dịch vụ cho các công ty bên ngoài trong lĩnh vực xây dựng (EPC) về thu gom, xử lý, vận chuyển khí và vận hành và bảo dưỡng (O&M) các công trình khí

Với lực lượng lao động chính là các kỹ sư và công nhân kỹ thuật chủ yếu làm trong công tác vận hành các giàn khí và vận chuyển vào bờ - những công việc này đòi hỏi trình độ cao, sự tận tâm và sự ham học hỏi Cán bộ quản lý và đội ngũ lãnh đạo luôn quan tâm sít sao đến người lao động và luôn có những chính sách thích hợp để động viên và tạo điều kiện để người lao động yên tâm làm việc lâu dài và cống hiến hết mình cho Xí nghiệp Chính sách quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp chủ yếu tập trung vào các công tác chính sau:

 Công tác phân tích công việc: Xí nghiệp xây dựng bản mô tả chức danh chi tiết cho từng loại công việc Bên cạnh đó, những quy trình làm việc và các tiêu chí đánh giá từng công việc luôn được cập nhật nhằm giúp những nhân viên mới làm quen với công việc một cách nhanh nhất và công tác đánh giá công việc đạt sự công bằng, sát với thực tế Qua đó xây dựng các chính xác đề bạt, tăng lương hoặc xây dựng kế hoạch đào tạo nhằm phát triển những kỹ năng còn thiếu

 Công tác hoạch định n nhân lực: Nhân lực của Xí nghiệp đa phần là những nhân viên có thâm niên lâu năm (chiếm 40% lượng lao động của Xí nghiệp), vì thế mỗi năm Xí nghiệp đều xây dựng kế hoạch nhân lực nhằm bổ sung những nhân viên mới thay thế những nhân viên cũ đã hoặc sắp về hưu Bên cạnh đó, căn cứ vào từng nhiệm vụ sản xuất của năm mà Liên doanh VietSovPetro giao cho, Xí nghiệp sẽ xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động thời vụ để kịp thời hoàn thành tiến độ các nhiệm vụ được giao Với những công việc đòi hỏi nhân viên có sức khỏe, trẻ tuổi, tay nghề cao hoặc có các chứng chỉ quốc tế để tham gia các dự án nước ngoài, Xí nghiệp vận động những nhân viên gần đến tuổi về hưu về hưu sớm để quy hoạch nhằm trẻ hóa lực lượng lao động Đã mạnh dạn hoạch định và sắp xếp, bố trí cán bộ trẻ, có trình độ vào vị trí lãnh đạo các đơn

vị cơ sở, phát huy được năng lực của CBCNV Bên cạnh đó, Xí nghiệp đã quy hoạch những chức danh trống để nhằm bố trí những sinh viên đã được gửi đi học tập ở nước sau khi tốt nghiệp

 Công tác tuyển dụng nhân lực: Là một trong các công tác được Xí nghiệp quan tâm, vì chính sách của Liên doanh VietSovPetro là ưu tiên tuyển dụng con em của nhân viên trong Liên doanh Đôi khi việc này xảy ra tình trình trạng tuyển dụng không đúng với chuyên môn của công việc, khiến cho công việc bị trì trệ hoặc tốn thêm thời gian bố trí vào các công việc khác Vì thế, chính sách tuyển dụng được Xí nghiệp ưu tiên hàng đầu Đội ngũ lãnh đạo luôn minh bạc chính sách tuyển dụng và xây dựng chi tiết các tiêu chí tuyển dụng cho từng công việc để nhằm vừa thực hiện chính sách tuyển dụng con em trong Liên doanh nhưng cũng đồng thời tuyển dụng được ứng viên tốt nhất Bên cạnh đó việc tuyển dụng, tiếp nhận và sử dụng nhân lực không do Đơn vị tự quyết mà do Liên doanh VietSovPetro sắp xếp nên không sát với nhu cầu thực tế của sản xuất

 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực: Đơn vị đã chủ động liên kết với đối tác bên ngoài để tổ chức các khóa đào tạo phần nào đáp ứng kịp thời nhu cầu công việc Kế hoạch đào tạo được lập hàng năm dựa trên nhu cầu thực tế các phòng ban tự đề xuất

 Chính sách phân phối quỹ lương, quỹ khen thưởng: Chính sách tiền lương tại

doanh nghiệp gắn với kết quả thực hiện công việc, phần nào đáp ứng được yêu cầu kích thích, động viên nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi Chế độ lương thưởng thời gian qua đã thực hiện tương đối tốt nhưng cần thay đổi nhằm thu hút nhân lực chất lượng cao Vì so với mặt bằng chung trong ngành dầu khí, mức lương tại Xí nghiệp vẫn thấp dẫn đến có nhiều người tài rời khỏi

Xí nghiệp

 Công tác đánh giá thành tích của tập thể và cá nhân: Tuy công tác đánh giá thành tích và tập thể đã có những chuyển biến tích cực và đang dần được thay đổi để hoàn thiện hơn Tuy nhiên vẫn còn việc đánh giá thành thích tập thể và

cá nhân dựa trên các mối quan hệ hoặc những chức danh quản lý vẫn được đánh giá là tốt, được khen thưởng mặc dù mức độ hoàn thành công việc chỉ ở mức tròn vai

 Môi trường và điều kiện làm việc: đã tạo được môi trường làm việc thân thiện, thoải mái, đây cũng là động lực thúc đẩy người lao động gắn bó làm việc lâu dài

1.5.3 Bài học kinh nghiệm

Từ kinh nghiệm quản trị nhân sự tại 2 đơn vị nêu trên, chúng ta có thể thấy được

để có thể quản trị nhân lực một cách hiệu quả cần tập trung vào các vấn đề chính sau:

 Công tác tuyển dụng: Có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân người tài giỏi trong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp Công tác tuyển dụng phải công khai minh bạch và tuyển đúng người tài cho vị trí cần tuyển Tránh việc tuyển dụng dựa trên mối quan hệ thân quen

 Sắp xếp và bố trí nhân lực: Mạnh dạn quy hoạch và bố trí các cán bộ trẻ có tài

vào các vị trí lãnh đạo Ngoài ra, việc bố trí và sắp xếp nhân lực phải dựa trên năng lực tương ứng với vị trí công việc sẽ sắp xếp, tránh tình trạng bố trí và sắp xếp lại nhiều lần do nhân viên không thích hợp với vị trí được sắp xếp

 Đẩy mạnh đào tạo và phát triển nhân lực: Công tác đào tạo là một vấn đề nòng cốt để phát triển doanh nghiệp, giúp nhân sự phát triển và bổ sung những kỹ đang có hoặc còn thiếu Tuy nhiên nhu cầu đào tạo phải sát với thực tế và xuất phát từ nhu cầu do những phòng ban đề xuất hàng năm

 Lương thưởng và chính sách đãi ngộ: Để người lao động an tâm cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp thì ban lãnh đạo phải quan tâm đến những quyền lợi về vật chất và tinh thần của người lao động Các buổi đối thoại định kỳ với người lao động hàng năm là dịp để ban lãnh đạo lắng nghe ý kiến và tâm tư của người lao động, giúp cho ban lãnh đạo hiểu người lao động đang cần gì và có những điều chỉnh thích hợp

Kết luận chương 1

Trong chương này, luận văn nêu khái quát một số vấn đề về quản trị nhân lực như khái niệm, quá trình phát triển, nội dung, chức năng chủ yếu, vai trò của quản trị nhân lực

Với những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực đã nêu trên càng khẳng định vai trò quan trọng của nhân tố này đối với sự phát triển kinh tế xã hội nói chung và đối với sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động Để doanh nghiệp phát triển bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết

và kỹ năng quản trị nhân lực phù hợp

Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt, nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh nghiệp

Quản trị nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt, nhạy bén Vì vậy, việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của quản trị nhân lực vào Xí nghiệp Xây Lắp – Liên doanh VietSovPetro sẽ mang ý nghĩa thiết thực Đây sẽ là cơ

sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp ở chương 2 và chương 3 của Luận văn