Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty gang thép thái nguyên đến năm 2015

Để thực hiện các mục tiêu mà Đảng và Nhà nước đã đề ra, nhất thiết các doanh nghiệp đang kinh doanh và sản xuất trong ngành công nghiệp Việt Nam nói chung cần phải xây dựng được các chiế

NGUYỄN THỊ MAI LAN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY

GANG THÉP THÁI NGUYÊ N ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ: NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TIẾN SĨ NGÔ TRẦN ÁNH

HÀ NỘI - NĂM 2004

NGUYỄN THỊ MAI LAN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY

GANG THÉP THÁI NGUYÊ N ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ: NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TIẾN SĨ NGÔ TRẦN ÁNH

HÀ NỘI - NĂM 2004

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Mục tiêu mà Đảng và Nhà nước ta đã lựa chọn là phát triển nền kinh tế theo

hướng xã hội chủ nghĩa, luôn coi công nghiệp hoá, hiện đại hoá là nhiệm vụ trọng

tâm để đưa đất nước thoát khỏi nghèo nàn lạc hậu, xây dựng một nền kinh tế độc lập,

tự chủ, có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại

Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay dưới áp lực càng tăng của cạnh

tranh quốc tế, những mục tiêu đó đều mạng sắc thái mới

Trong khuôn khổ mở cửa nền kinh tế, việc nhanh chóng thoát khỏi tình trạng

lạc hậu, phát triển trở thành thách thức có mức độ gay gắt hơn nhiều Mặt khác, thực

chất và nội dung của khái niệm độc lập tự chủ về kinh tế trong điều kiện toàn cầu hoá

kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế không có nghĩa là phải là phải nỗ lực tạo dựng một

cơ cấu kinh tế có đủ mọi thứ, giúp đất nước “ tự bảo quản”, có thể “khép kín” để khỏi

lệ thuộc vào nước ngoài Bao trùm lên tất cả các mục tiêu cụ thể đó là đưa Việt Nam

về cơ bản trở thành nước công nghiệp vào thời điểm năm 2020

Để thực hiện các mục tiêu mà Đảng và Nhà nước đã đề ra, nhất thiết các

doanh nghiệp đang kinh doanh và sản xuất trong ngành công nghiệp Việt Nam nói

chung cần phải xây dựng được các chiến lược kinh doanh đủ mạnh, bền vững và có

hiệu quả

Là một doanh nghiệp trực thuộc Bộ Công nghiệp, Công ty Gang thép Thái

Nguyên trong những năm tới sẽ tập trung đầu tư, củng cố và khai thác tối đa các

nguồn lực hiện có, tăng cường các biện pháp quản lý, mở rộng quan hệ quốc tế nhằm

phát triển Công ty thành Công ty sản xuất thép hàng đầu của Việt Nam và trở thành

tập đoàn kinh tế mạnh trong khu vực Xuất phát từ đường lối, quan điểm, mục tiêu

phát triển kinh tế xã hội của Nhà nước và tình hình thực tiễn phát triển sản xuất kinh

doanh của Công ty Gang thép Thái Nguyên nên tôi đã chọn đề tài nghiên cứu:

“ Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Gang Thép Thái

Nguyên đến năm 2015 ”

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Đánh giá một cách tổng quát các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Gang Thép Thái Nguyên Thông qua các số liệu thống kê, các công cụ thống kê…

Trên cơ sở mục tiêu của Công ty Gang Thép Thái Nguyên giai đoạn đến năm

2015, thiết lập và đưa ra hệ thống giải pháp một cách khoa học phù hợp với tình hình

thực tế và quan điểm phát triển của Công ty nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Gang Thép Thái Nguyên

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu vào sản phẩm thép cán của Công

ty Gang Thép Thái Nguyên

3.3 Phạm vi số liệu khảo sát

Chủ yếu lấy từ nguồn số liệu của:

- Tổng Công ty Thép Việt Nam

- Công ty Gang Thép Thái Nguyên

4 Phương pháp nghiên cứu

Để tiếp cận làm rõ các vấn đề nghiên cứu, phương pháp luận dược sử dụng là:

phương pháp phân tích hệ thống, phương pháp thống kê đơn giản…

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển của sản phẩm thép của Công ty

Gang Thép Thái Nguyên bằng việc áp dụng một số mô hình phân tích chiến lược

Đề xuất một số phương hướng và giải pháp nhằm thúc đẩy, xây dựng một số

mô hình phát triển sản xuất kinh doanh phù hợp, vững chắc ở Công ty Gang Thép

Thái Nguyên

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 03 chương:

Chương I: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

cho doanh nghiệp

Chương II: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Gang

Thép Thái Nguyên

Chương III: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty Gang

Thép Thái Nguyên đến năm 2015

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT

KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chung

Chiến lược là thuật ngữ có nguồn gốc từ quân sự Trong quân sự thuật ngữ

thường được sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin

chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm

Trong khoa học quản trị kinh doanh tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến

lược, chẳng hạn theo quan điểm của Micheal Porter: “ Chiến lược kinh doanh là

nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh” hay K.Ohmae: “ Mục đích của chiến lược

là mang lại điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công

hay rút lui, xác định ranh giới của sự thoả hiệp”

Vậy có thể hiểu là không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược,

mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

Mặt khác một số quan điểm lại cho rằng chiến lược kinh doanh là một phạm

trù quản lý, Alfred chandker: “ Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ

bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động

nhằm phân bố các nguồn lực để đạt các mục tiêu đó”

Với ý nghĩa đó, chiến lược thường được sử dụng phổ biến để chỉ

- Các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan

trọng để đạt các mục tiêu toàn diện

- Chương trình các chỉ tiêu của một tổ chức và thay đổi nó, nguồn lực được

sử dụng để đạt các chỉ tiêu này

- Xác định các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp và lựa chọn các đường lối

hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt các chỉ tiêu này

Từ đó ta thấy về bản chất bao giờ chiến lược cũng đề cập đến các mục tiêu

và giải pháp thực hiện các mục tiêu trong thời gian dài

Như thế, xác định trước mục tiêu chính là một điều kiện không thể thiếu của

hoạt động hiệp tác có hiệu quả Thông thường, ở mọi thời kỳ phát triển của mình

doanh nghiệp cũng như các bộ phận, cá nhân bên trong đều đứng trước rất nhiều

mục tiêu và cách thức hành động khác nhau Vấn đề được đặt ra là doanh nghiệp sẽ

lựa chọn các mục tiêu nào trong rất nhiều mục tiêu cần đạt và doanh nghiệp sẽ chọn

con đường đi nào trong số rất nhiều con đường đi có thể đạt tới mục tiêu?

Việc xác định trước các mục tiêu và cách thức hành động có thể( thường gọi

là phương án kế hoạch hoặc chiến lược) để từ đó lựa chọn một phương án kế hoạch

hoặc chiến lược tối ưu cho toàn doanh nghiệp cũng như các bộ phận, cá nhân bên

trong doanh nghiệp được gọi là công tác xây dựng kế hoạch hay công tác hoạch

định Như thế, xây dựng kế hoạch và chiến lược là việc xác định trước mục tiêu đã

xác định Với ý nghĩa đó, xây dựng kế hoạch và chiến lược là khâu đầu tiên của chu

trình quản trị doanh nghiệp và làm cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị khác

như tổ chức lực lượng, phối hợp, điều khiển và kiểm tra

1.1.2 Phân loại chiến lược

1.1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia

chiến lược kinh doanh làm 2 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

* Chiến lược tổng quát:

Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục

tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài Chiến lược tổng quát tập

trung vào các mục tiêu sau:

- Tăng khả năng sinh lợi: tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu

tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát

của mọi doanh nghiệp

- Tạo thế lực trên thị trường: thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường

được đo bằng thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay

dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường,

khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước, mức độ phụ

thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp, uy tín, tiếng tăm của doanh

nghiệp đối với khách hàng

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với may rủi,

chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi

nhuận càng lớn nhưng rủi ro càng cao Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng

các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa,

né tránh, hạn chế, nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

* Chiến lược bộ phận

Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với doanh nghiệp

công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn

nhân lực…Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược

sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch

trương

- Chiến lược sản phẩm: doanh nghiệp thường phải chú ý đến những điểm

nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế, sáng tạo, tính năng kỹ

thuật đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm…

- Chiến lược giá: là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo đuổi vì

bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất

Hình 1.1 : Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận

(Nguồn: 5, trang 126)

1.1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận

* Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt:

Việc hoạch định chiến lược ở đây không bao gồm các nguồn lực, mà tập

trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp

* Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:

Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản

phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh Từ

việc tìm ra thế tương đối của mình, doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến

lược kinh doanh

* Chiến lược sáng tạo tấn công

Để thực hiện chiến lược này doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề

được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng Cần đặt nhiều câu hỏi và sự nghi

ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có

lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt

ra

* Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng:

Chiến lược này được xây dựng trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm

khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt

Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại

hiệu quả kinh tế cao nhất

1.1.3 Phương pháp xây dựng chiến lược

Có nhiều cách thức được tổng kết để xây dựng chiến lược ở doanh nghiệp

Tuy nhiên không có quy trình nào được coi là hoàn hảo, cần nghiên cứu hoàn thiện

tiếp Tuy cách thức tiến hành có khác nhau song nội dung của các quy trình này về

cơ bản đồng nhất với nhau Sau đây là quy trình 8 bước hoạch định chiến lược cấp

doanh nghiệp

Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh, trong đó cốt lõi nhất

là phát triển và dự báo về thị trường, doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi

trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình, đo lường mức độ chiều

hướng ảnh hưởng của chúng

Bước 2: Tổng hợp kết quả phát triển và dự báo về môi trường kinh doanh

Các thông tin và kết quả phân tích và dự báo cần dược xác định theo hai hướng có

thể xảy ra trong môi trường kinh doanh

Thời cơ, cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh Rủi ro, cam bẫy, đe doạ

Bước 3: Phân tích và đánh giá tình trạng của doanh nghiệp Nội dung đánh

giá cần bảo đảm tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần được tập

trung là: hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính của doanh nghiệp

Hình1.2

Sơ đồ quy trình 8 bước xây dựng chiến lược

(Nguồn 2, trang 126)

Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá tình trạng doanh nghiệp

theo 2 hướng cơ bản:

- Xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế trong kinh doanh của doanh

nghiệp

- Xác định các điểm yếu, bất lợi trong kinh doanh

Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến…của những lãnh

đạo công ty

Bước 6: Xác định các mục tiêu chiến lược, các phương án chiến lược

Bước 7: So sánh đánh giá, lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho doanh

nghiệp Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu ưu tiên

Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn và 2 công tác

Các quan điểm mong mu ốn , kỳ

v ọng của lãnh đạo doanh nghiệp

Hình

th ành các

ph ương

án chi ến

l ược

So sánh đánh giá

v à

l ựa

ch ọn chiến

l ược

t ối

ưu

Xác định các nhi ệm

v ụ nhằm

th ực hiện chi ến

l ược

l ựa

ch ọn

- Cụ thể hoá mục tiêu kinh doanh chiến lược, phương án, dự án

- Xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện

chiến lược kinh doanh (Nguồn: 2, trang126)

1.2 NỘI DUNG PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

1.2.1.Phân tích môi trường kinh doanh

Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường được ví như con cá, con cá muốn

sống cần có nước làm môi trường sống, tách khỏi môi trường đó con cá sẽ chết

Nguồn nước trong sạch không bị ô nhiễm, có nhiều thức ăn, cá sẽ mau lớn và phát

triển bầy đàn Doanh nghiệp cũng vậy, nó cũng cần có môi trường cho các hoạt

động, chỉ có điều khác là trong nước có ôxi hoà tan sẵn để cá có thể thích nghi còn

đối với doanh nghiệp thì tuy rằng môi trường cũng có những mặt thuận lợi, song

nhất thiết muốn tồn tại doanh nghiệp phải biết chủ động thích nghi

Trong quá trình phân phối sản phẩm hàng hoá, dịch vụ ra thị trường, doanh

nghiệp cũng cần đương đầu với hàng loạt vấn đề: giá bán sản phẩm và dịch vụ, thị

hiếu người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh… Sản phẩm của doanh nghiệp muốn tiêu

thụ được phải được đưa ra thị trường Doanh nghiệp muốn tồn tại( thích nghi đối

với môi trường) thì sản phẩm của nó phải tiêu thụ được Quy luật cạnh tranh của

kinh tế thị trường tác động trên mọi bình diện đối với doanh nghiệp Các quyết định

lành mạnh của doanh nghiệp cần bảo đảm sự ăn khớp liên quan đến các thị trường,

phù hợp với từng mức độ ảnh hưởng của chúng đối với doanh nghiệp trong từng

thời điểm và giai đoạn khác nhau Giải quyết một cách hài hoà mối quan hệ giữa

các hoạt động bổ trợ, sẽ là cơ sở cho sự tồn tại của doanh nghiệp

Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là mối quan hệ liên tục Thị

trường bản thân nó có ảnh hưởng tốt nhưng cũng có các nhân tố tiêu cực, khó khăn

đến doanh nghiệp Để đối phó doanh nghiệp sẽ phân tích các nhân tố cụ thể, phục

vụ cho mục tiêu của từng chức năng, tính toán các khả năng mang tính xu hướng,

quy luật Đồng thời mọi tham gia của doanh nghiệp vào thị trường sẽ làm biến đổi

phần nào cơ cấu của thị trường; nói cách khác doanh nghiệp là tác nhân làm cho thị

trường vận động Doanh nghiệp trả lại cho thị trường công ăn việc làm, lối sống sở

thích mới, sản phẩm dịch vụ tăng lên, thái độ, tâm lý xã hội, các vấn đề môi sinh…

Và do đó, một doanh nghiệp khác tham gia vào thị trường lại chịu ảnh hưởng của

các nhân tố đó

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được chia ra 2 nhóm yếu tố chủ

yếu:

- Các yếu tố môi trường vĩ mô gồm các yếu tố về văn hoá- xã hội , chính trị,

luật pháp, khoa học công nghệ, môi trường sinh thái, môi trường kinh tế, yếu tố về

dân số và nhân khẩu

- Các yếu tố môi trường vi mô gồm công chúng trực tiếp, các nhà cung ứng,

các trung gian, đối thủ cạnh tranh, và khách hàng

Y ếu

tố kinh

t ế

Yếu tố môi trừơng sinh thá i

Yếu tố khoa học và công ngh

ệ Yếu tố chính

trị

và pháp

lu ậ t

Y ếu tố văn hoá - xã

h ội

Khác

h

h àn g

Đối thủ

c ạnh tranh Các

nh à cung ứng

Các

nh à môi giới trung gian

Công chúng

tr ực

ti ế p

Doanh nghiệ p Doanh nghiệ p

1.2.1.1 Ảnh hưởng của môi trường quốc tế đến môi trường kinh doanh

trong nước

Một doanh nghiệp có thể tham gia hoặc không tham gia kinh doanh trên thị

trường nước ngoài Nhưng dù thế nào doanh nghiệp vẫn phải nghiên cứu và phân

tích ảnh hưởng của các nhân tố môi trường thế giới đến hoạt động kinh doanh của

mình Tuy nhiên doanh nghiệp tham gia trên thị trường thế giới chịu ảnh hưởng

nhiều hơn nên cần phải phân tích kỹ

* Các yếu tố chủ yếu của môi trường kinh doanh quốc tế

a) Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới:

Chiến tranh, sụp đổ của hệ thống chính trị Các vấn đề về ngoại giao có ảnh

hưởng đến quan hệ ngoại thương Những thay đổi về quan điểm, đường lối chính

trị quốc gia có thể thúc đẩy hoặc kìm hãm một số ngành Sự sụp đổ của thị trường

Liên Xô( cũ) và Đông Âu là một minh chứng thực tế đối với các doanh nghiệp

ngành dệt, may, da giầy… của nước ta

Sự xung đột về quan điểm chính trị giữa các quốc gia không những làm ảnh

hưởng tới bầu không khí của khu vực mà còn làm ảnh hưởng tới cả sự thay đổi

kinh tế của các quốc gia và ảnh hưởng xấu tới quan hệ kinh tế giữa các quốc gia

trong khu vực với các khu vực khác trên thế giới

b) Các quy định pháp quy, luật pháp của các quốc gia và các thông lệ quốc tế

Mỗi quốc gia có chủ quyền đều có luật lệ kinh doanh và có lập trường kinh

tế riêng của mình Vì vậy hoạt động của công ty nước ngoài cũng phải tuân thủ

theo quy định này, và cũng ảnh hưởng khi các doanh nghiệp của nước này tham gia

kinh doanh với các đối tác khác trên thế giới

Với xu hướng hội nhập và liên kết quốc tế, sự ra đời của các hiệp định, cam

kết, các khối kinh tế…

c) Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế cũng rất sâu sắc đối với môi trường

kinh doanh của quốc gia Tác động của khủng hoảng kinh tế, của bất đồng quan

điểm chính trị…để lại hậu quả lớn đối với nền kinh tế thế giới, khu vực và với các

quốc gia có liên quan

d) Các yếu tố về kỹ thuật - công nghệ

Một yếu tố không thể không kể đến đó là kỹ thuật- công nghệ của các nước

trên thế giới cần phải theo dõi nắm bắt kịp thời, chuyển giao công nghệ, hoặc có

giải pháp thị trường hợp lý

Tiến bộ công nghệ có thể dẫn đến sự xuất hiện các sản phẩm mới thay thế:

tốt hơn, bền hơn, đẹp hơn, rẻ hơn Điều đó ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ của

doanh nghiệp

e) Các yếu tố văn hoá- xã hội của các nước có thể ảnh hưởng đến chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp

Sự khác biệt về văn hoá là kết quả tổng hợp của nhiều yếu tố: lịch sử, ngôn

ngữ, tôn giáo…ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp theo

hai hướng:

+ Ảnh hưởng hành vi người tiêu dùng buộc các công ty phải thích nghi

+ Ảnh hưởng tới hành vi của các nhà kinh doanh, các nhà chính trị, nhà

chuyên môn… nhiệm vụ của các doanh nghiệp kinh doanh là phải chấp nhận thực

tế và phải thích nghi

1.2.1.2 Môi trường kinh doanh trong nước

a) Các nhân tố kinh tế là yếu tố quyết định hàng đầu đối với môi trường kinh

doanh

Các nhân tố kinh tế bao gồm: Tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, lãi suất ngân

hàng, các chính sách kinh tế của nhà nước…có ảnh hưởng trực tiếp và quyết định

đến các hoạt động kinh tế trong nền kinh tế nói chung cũng như trong từng ngành,

trong vùng và từng doanh nghiệp

b) Các nhân tố chính trị và luật pháp

Các yếu tố chính trị, luật pháp quyết định các yếu tố của môi trường kinh

doanh

Đường lối đổi mới và mở cửa của Đảng và Nhà nước đã tạo nhiều điều kiện

thuận lợi cho các doanh nghiệp nước ta và đối tác nước ngoài gặp gỡ trao đổi, tìm

hiểu cơ hội đầu tư và thiết lập các mối quan hệ hợp tác, liên doanh và liên kết kinh

tế

Hệ thống luật pháp phải hoàn thiện không ngừng, phù hợp với sự phát triển

của nền kinh tế và xu hướng hội nhập vào nền kinh tế của các nước trong khu vực

và trên thế giới

c) Các nhân tố về kỹ thuật - công nghệ: là yếu tố môi trường ảnh hưởng đến chiến

lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp

Tiến bộ kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng một cách trực tiếp và quyết định

tạo khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó là chất lượng và giá cả

Sự biến đổi của công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực kinh doanh mới

hoàn thiện hơn

Không phải tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế đều bị ảnh hưởng như nhau

bởi những phát triển công nghệ trong các lĩnh vực điện tử, tin học, hàng không…

công nghệ thay đổi nhanh hơn và do đó có ảnh hưởng lớn hơn so với ngành dệt,

chế biến kim loại…

Các doanh nghiệp cần phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng

và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này

d) Các nhân tố về văn hoá xã hội

Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, hoặc khi trình độ dân trí được

nâng cao thì doanh nghiệp sẽ thế nào? Nhiệm vụ của nhà quản lý, nhà hoạt động

chiến lược phải phân tích kịp thời cả những thay đổi này, có như vậy thông tin mới

đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch dịnh chiến lược có căn cứ toàn diện hơn

e) Các nhân tố về tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên có thể tạo ra các thuận lợi hoặc khó khăn ban đầu đối

với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, thậm chí cho sự phát triển kinh doanh

của quốc gia

Nhật Bản bị thiệt hại nặng nề sau đại chiến thế giới lần thứ II và là quốc gia

nghèo tài nguyên trên thế giới song các khó khăn đó chỉ làm chậm Chứ không cản

trở Nhật Bản vươn lên thành quốc gia hùng mạnh về kinh tế

Trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh và phát triển doanh

nghiệp: tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản, vị trí địa lý…là yếu tố cần phải tính

đến

1.2.1.3 Phân tích môi trường cạnh tranh nội bộ

a) Khách hàng:

Khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến kinh doanh Khách hàng là

thị trường của doanh nghiệp, nghiên cứu thị trường chính là nghiên cứu nhu cầu

của khách hàng, đây là yếu tố cần phải tính đến trong việc hoạch định chiến lược

kinh doanh Trên thị trường còn có nhu cầu của khách hàng về sản phẩm thì doanh

nghiệp sản xuất ra loại sản phẩm đó còn có thể bán được hàng

Khách hàng có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc

doanh nghiệp giảm giá hoặc nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt

Doanh nghiệp cần phân tích khách hàng bằng việc trả lời các câu hỏi sau:

Những khách hàng nào là quan trọng nhất? Số lượng hàng hoá do những

khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng số Nếu khách hàng này

từ bỏ công ty thì sẽ gây thiệt hại cho công ty như thế nào? Liệu có đối thủ nào cản

trở khách hàng trung thành với ta và họ sử dụng thủ đoạn nào? Phải làm gì để giữ

được khách hàng hiện có và phát triển thêm?

b) Số lượng các doanh nghiệp trong ngành

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần xem xét tìm hiểu xem ngành mà

doanh nghiệp chuẩn bị kinh doanh đã có bao nhiêu doanh nghiệp tham gia( khả

năng cung ứng hàng hoá và dịch vụ), cùng với quy mô sản xuất kinh doanh của

chúng Để xem mức độ cạnh tranh nội bộ ngành

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm

các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các

hàng rào lối ra Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa trên số liệu và khả năng phân phối

sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ

ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Thông thường ngành riêng lẻ

bao gồm một số lớn doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào

trong số đó có vị trí thống trị ngành Trong đó một ngành tập trung có sự chi phối

của một số ít doanh nghiệp lớn, thậm chí một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc

quyền Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích

và dự đoán Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính

mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường cầu tăng tạo cho doanh

nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại cầu giảm dẫn đến cạnh

tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh Đe doạ

mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng

cạnh tranh

Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành

giảm mạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ

doanh nghiệp ở lại Nếu hàng rào lối ra cao các doanh nghiệp có thể khoá chặt trong

một ngành sản xuất không ưa thích

Cạnh tranh tiềm ẩn: các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại

chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu

họ lựa chọn và ra nhập ngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố

gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh

nghiệp cạnh tranh trong một ngành sản xuất càng khốc liệt, thị trường và nhất là lợi

nhuận sẽ bị giảm

c) Nhà cung cấp các yếu tố đầu vào

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi

thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua

bán trên thị trường này, hay căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị

trường

Số lượng các nhà cung cấp thể hiện sự phát triển của thị trường các yếu tố

đầu vào Thị trường các yếu tố đầu vào càng phát triển thì các doanh nghiệp càng dễ

lựa chọn các yếu tố đầu vào

Các nhà cung cấp còn có thể tạo ra sức ép gây khó khăn hoặc thuận lợi cho

các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh như :

- Công ty độc quyền cung cấp

- Không có sản phẩm thay thế

- Nhà cung cấp các yếu tố đầu vào quan trọng nhất cho doanh nghiệp…

Cần phải có những ứng xử một cách linh hoạt khi nhà cung cấp tạo sức ép

gây bất lợi cho doanh nghiệp như họ nâng giá sản phẩm (dịch vụ) Doanh nghiệp

phải có biện pháp để không bị lệ thuộc vào nhà cung cấp có quyền lực hoặc để nhà

cung cấp tạo điều kiện tốt nhất cho doanh nghiệp

d) Sức ép của sản phẩm thay thế

Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi nên dẫn đến sự xuất hiện của sản

phẩm thay thế Khi sản phẩm thay thế ra đời có thể tạo điều kiện thuận lợi cho nhóm

doanh nghiệp này và ngược lại gây khó khăn cho một số doanh nghiệp khác

Để tránh sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp luôn phải tìm hiểu thị

trường và phân đoạn thị trường, mặt khác cần phải đổi mới công nghệ, nâng cao

chất lượng sản phẩm

Doanh nghiệp luôn phải đặt câu hỏi liệu có sản phẩm nào xuất hiện trên thị

trường làm cho người tiêu dùng bỏ thói quen mua hàng của mình không? Vì sao

người tiêu dùng thích sản phẩm đó? Có bao nhiêu hàng hoá tương tự như thế cản trở

sự phát triển của doanh nghiệp? Làm thế nào để sản phẩm suy yếu hoặc không gây

cản trở cung ứng hàng ra thị trường của doanh nghiệp?

Hình 1.4 : Mô hình gồm 5 lực lượng của M.Porter

(Nguồn: 5, trang 126)

* Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh

Sau khi đã chọn lọc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố trong môi trường

kinh doanh cần tổng hợp xác định thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng như các đe

doạ, rủi ro để có hướng sử dụng hoặc phòng ngừa, trong quá trình xây dựng và thực

thi chiến lược

Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm để

đánh giá chiều hướng và mức độ tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến

hoạt động của doanh nghiệp

Bảng 1.1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh

(Nguồn: 2, trang 126)

Nh ững ng ườ i mu ốn vào m ới (cạnh tranh

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động Điểm

Cột 1 Liệt kê các yếu tố môi trường quan trọng nhất theo quan niệm của

doanh nghiệp qua phân tích

Cột 2, 3 Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường đối với

ngành sản xuất và với doanh nghiệp…Cùng một nhân tố song nó có vai trò với các

ngành và với các doanh nghiệp khác nhau Phương pháp đánh giá là phương pháp

cho điểm, thang điểm và quan điểm đánh giá được thống nhất chung khi xây dựng

chiến lược

Cột 4 Tính chất tác động của nhân tố Nhân tố có tác động tích cực thì mang

dấu (+), các nhân tố tác động tiêu cực …thì mang dấu (-)

Cột 5 Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm tác động của yếu tố đối với

ngành nhân với điểm tác động của doanh nghiệp và lấy dấu ở cột 4

(Nguồn: 2, trang126)

Sau khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố trong môi trường kinh doanh cần

tổng hợp xác định các cơ hội, đe doạ để có hướng sử dụng hoặc phòng ngừa trong

quá trình xây dựng và thực thi chiến lược

1.2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng của doanh nghiệp

Để xây dựng chiến lược cần phân tích và đánh giá các mặt hoạt động của

doanh nghiệp, các lĩnh vực sau được chú trọng hơn

1.2.2.1.Phân tích Marketing

Việc phân tích tập trung vào một số vấn đề: sản phẩm, chủng loại sản phẩm,

giá bán sản phẩm, thị phần, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán hàng…

Sản phẩm là tất cả những gì có thể đưa ra thị trường để tạo ra sự chú ý, mua

sắm, sử dụng hay tiêu thụ nhằm thoả mãn nhu cầu hay mong muốn (định nghĩa về

sản phẩm trong Marketing)

Sản phẩm có thể là những vật hữu hình, những dịch vụ mang tính vô hình,

những địa điểm (cho thuê địa điểm, thuê mặt bằng sản xuất kinh doanh), phát minh,

sáng chế

Người tiêu dùng được đặt ở vị trí trung tâm của hoạt động Marketing Vì vậy

nghiên cứu về người tiêu dùng sẽ góp phần vào sự thành công trong kinh doanh của

doanh nghiệp

Làm vừa lòng khách hàng là vấn đề sống còn của doanh nghiệp trong giai đoạn

hiện nay Nếu doanh nghiệp không chú trọng đến nhu cầu của khách hàng sẽ làm

cho họ không hài lòng, do đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ không tiêu thụ được

Những khách hàng này sẽ bị đối thủ cạnh tranh thu hút Thị trường của doanh

nghiệp sẽ bị sút giảm, doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh, sẽ

thua lỗ và có thể sẽ bị phá sản

Vì vậy, doanh nghiệp phải coi trọng khâu tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ Lý do rất

đơn giản muốn tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải bán được hàng

Một điều mà các doanh nghiệp cần phải chú ý là chỉ sản xuất và kinh doanh

những sản phẩm và dịch vụ mà thị trường cần chứ không sản xuất và kinh doanh

những sản phẩm dịch vụ theo khả năng sẵn có, nói khác là sản xuất kinh doanh phải

đáp ứng nhu cầu mong muốn của khách hàng Coi “khách hàng là thượng đế” Cần

tuân thủ theo 2 nguyên lý “ 1- Trong mọi trường hợp khách hàng luôn luôn đúng, 2-

nếu sai hay xem lại điều 1”

Muốn biết thị trường cần gì, nhu cầu của người tiêu dùng thế nào doanh

nghiệp cần phải tổ chức điều tra, nghiên cứu tỷ mỷ, và phải có phản ứng linh hoạt

Hoạt động Marrketing đi liền với tổ chức và quản lý, đòi hỏi các doanh nghiệp

phải đưa nhanh tiến bộ khoa học công nghệ vào sản xuất và kinh doanh

Từ đó doanh nghiệp đánh giá được khả năng riêng biệt của mình, và mức độ

thích ứng của doanh nghiệp trên thị trường và vị thế của doanh nghiệp trên thị

trường

1.2.2.2 Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Quá trình sản xuất là hoạt động có ích của con người trên cơ sở sử dụng có

hiệu quả đất đai, vốn, thiết bị, máy móc, các phương pháp quản lý và công cụ lao

động khác tác động lên các yếu tố như nguyên vật liệu, bán thành phẩm( đối tượng

lao động) và biến các yếu tố đầu vào thành sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu

cầu của xã hội

Nhờ bộ máy sản xuất thích ứng mới tạo ra những sản phẩm có khả năng đáp

ứng nhu cầu của thị trường Mặt khác sản xuất, nghiên cứu và phát triển liên quan

trực tiếp đến vấn đề chiến lược, và giá thành sản phẩm, là 2 yếu tố tạo nên khả năng

cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường

Việc phân tích này tập trung vào việc: phát triển sản phẩm, khả năng phát triển

sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu…

Mục tiêu của quản lý sản xuất:

- Bảo đảm số lượng, chủng loại và chất lượng sản phẩm, dịch vụ Sản phẩm,

dịch vụ sản xuất ra phải phù hợp với tiêu chuẩn được đặt ra khi thiết kế và phải phù

hợp với nhu cầu của khách hàng về số lượng, chất lượng và chủng loại Chất lượng

có thể đánh giá bằng chính những tiêu chuẩn đặt ra Mức chất lượng cũng có thể

đánh giá so với sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh

- Bảo đảm đúng thời gian

Sản xuất phải bảo đảm cung cấp sản phẩm đúng thời gian mà khách hàng yêu

cầu hoặc giao nộp sản phẩm đúng tiến độ hợp đồng đã ký

- Chi phí sản xuất thấp

Các nhà quản lý phải tìm các biện pháp để giảm chi phí sản xuất nhằm giảm

giá bán để giành được thị trường hoặc giảm chi phí để tăng lợi nhuận của doanh

nghiệp Doanh nghiệp cần có hệ thống kế toán có hiệu lực để nắm được các thông

tin chính xác về các loại chi phí Bộ phận sản xuất không làm chủ lợi nhuận vì

không có thẩm quyền để định đoạt giá bán nhưng có trách nhiệm giảm tới mức tối

thiểu chi phí đối với mức chất lượng nhất định

- Bảo đảm tính linh hoạt trong tổ chức

Tính linh hoạt trong tổ chức nghĩa là doanh nghiệp phải có khả năng phản ứng

nhanh đối với mọi biến đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh và cạnh tranh trên

thị trường Sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chịu nhiều tác động của môi

trường

+ Luật lệ, chính sách, quy định của Nhà nước, ngành, địa phương…

+ Nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi

+ Những tiến bộ khoa học, công nghệ làm xuất hiện nhiều sản phẩm mới đáp

ứng nhu cầu của xã hội

+ Các yếu tố khác: thời tiết, khí hậu, chiến tranh…

Các yếu tố trên tác động tới doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp thường

xuyên theo dõi để đổi mới, cải tiến, hoàn thiện quản lý sản xuất

Để tính linh hoạt thực hiện tốt cần đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, dự trữ vật

tư, diện tích sản xuất…

1.2.2.3 Phân tích nguồn nhân lực

Hiện nay, ở các nước phát triển, mặc dù đã có các công nghệ hiện đại, các hệ

thống thiết bị tiên tiến và máy tính ngày càng được sử dụng rộng rãi, nhưng con

người vẫn là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các

doanh nghiệp Bởi vì trong xã hội cũng như trong các doanh nghiệp, nhân lực ở tất

cả các cấp sẽ là nhân tố quyết định sự thành công

Nguồn nhân lực bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa

hành ở tất cả các bộ phận

- Các nhà quản trị là người trực tiếp làm công tác chức năng và thực hành công

tác quản lý sản xuất - kinh doanh vì vậy các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹ

năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy cần được đánh giá

chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà quản trị cấp cao

- Đối với nhân viên thừa hành( trực tiếp và gián tiếp sản xuất), các tiêu chuẩn

về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích,

đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất

lượng theo thời gian

Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị

văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

* Để nắm được nguồn nhân lực cần đánh giá

- Thực trạng về số lượng, chất lượng, cơ cấu, trình độ… của các loại lao động

có trong doanh nghiệp

Đối với từng đối tượng lao động cần phải đánh giá cụ thể Cần phải đặc biệt

chú trọng tới chiến lược lao động, và sắp xếp lao động hợp lý tránh tình trạng “ chỗ

cần thì không có, chỗ có thì không cần”

- Đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong quá

trình thực hiện chiến lược và các chính sách để phát triển nguồn nhân lực( đào tạo,

đào tạo lại), nâng cao trình độ nguồn nhân lực để phục vụ tốt cho quá trình sản xuất-

kinh doanh

1.2.2.4 Phân tích và đánh giá cơ cấu tổ chức sản xuất-kinh doanh của

doanh nghiệp

Kết cấu sản xuất của doanh nghiệp là hệ thống các phân xưởng( bộ phận) sản

xuất chính, sản xuất phụ, sản xuất phụ trợ, các bộ phận phục vụ có tính chất sản xuất

và mối quan hệ giữa chúng với nhau trong quá trình sản xuất

Kết cấu sản xuất của doanh nghiệp xác định sự phân công chuyên môn hoá

giữa các phân xưởng, các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất

Không thể tuỳ tiện định ra kết cấu của doanh nghiệp Kết cấu sản xuất hợp lý

sẽ làm rút ngắn chu kỳ sản xuất, tiết kiệm diện tích sản xuất, tiết kiệm vốn đầu tư,

đơn giản quá trình chỉ đạo thực hiện kế hoạch, thuận lợi cho việc phân công lao

động, nâng cao hiệu quả quản lý vật tư, tạo điều kiện cho việc hạch toán kinh tế nội

bộ doanh nghiệp, bảo đảm an toàn trong sản xuất

Để đánh giá cơ cấu quản lý của doanh nghiệp cần đánh giá cơ cấu sản xuất -

kinh doanh, cụ thể:

- Đánh giá chung về hệ thống sản xuất- kinh doanh và cơ cấu quản lý sản xuất

- kinh doanh: bộ phận sản xuất, bộ phận quản lý, mối quan hệ giữa sản xuất và quản

lý, hệ thống phòng ban chức năng, phân xưởng sản xuất, hệ thống thông tin, kiểm

soát của doanh nghiệp…

Đây là vấn đề không thể thiếu được trong quá trình hoạch định chiến lược của

doanh nghiệp

- Đánh giá hệ thống quy hoạch của doanh nghiệp: xem xét có hợp lý hay

không? Cần phải bổ xung hay đổi mới ở khâu nào cho phù hợp với hoạt động sản

xuất - kinh doanh chung của doanh nghiệp

Từ việc đánh giá đó cần phải xem xét đến khả năng thích ứng của doanh

nghiệp trước những thay đổi của môi trường kinh doanh

1.2.2.5 Phân tích tình trạng tài chính của doanh nghiệp

Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn hoạt động cũng phải có một lượng vốn nhất

định để mua sắm( hoặc thuê) mặt bằng sản xuất kinh doanh, xây dựng nhà xưởng

kho tàng, mua sắm và lắp đặt máy móc thiết bị, vật tư, hàng hoá… trong quá trình

hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp phải quan tâm tới hiệu quả sử

dụng vốn của mình và mong muốn phấn đấu sao cho một đồng vốn bỏ ra sau một

thời gian nhất định sinh lợi được nhiều nhất Để đạt được điều này một biện pháp

không thể thiếu là doanh nghiệp phải tổ chức ghi chép, theo dõi tình hình sử dụng

tiền vốn của doanh nghiệp một cách liên tục tại mọi thời điểm của quá trình kinh

doanh và tại tất cả các địa điểm các bộ phận sản xuất kinh doanh có liên quan hay

nói khác phải tổ chức công tác kế toán

Vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện vật Cơ

cấu nguồn vốn gồm: tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu, mức độ huy động sử dụng các

loại vốn( vốn cố định, vốn lưu động) thể hiện tính chủ động, tính hiệu quả mà

doanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh

Mục đích cơ cản của kế toán là phân tích và giải thích các sự kiện kinh tế phát

sinh trong doanh nghiệp bằng cách quan sát thu thập và xử lý các thông tin ban đầu

để tạo ra thông tin mới có tính hệ thống thích hợp, phản ánh toàn diện tình hình sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Cuối mỗi thời kỳ doanh nghiệp thiết lập báo cáo kế toán theo các biểu mẫu

chuẩn Thông tin trong các báo cáo kế toán này tổng hợp toàn bộ các hoạt động của

doanh nghiệp diễn ra trong một thời kỳ( thường là 1 năm)

Phân tích tình trạng tài chính của doanh nghiệp: Có vai trò quan trọng trong

quá trình chuẩn bị thông tin trong xây dựng chiến lược Đánh giá cần tập trung vào

các vấn đề trong doanh nghiệp

- Thực trạng nhu cầu vốn và cơ cấu các nguồn vốn trong doanh nghiệp

- Thực trạng phân bổ vốn

- Thực trạng hiệu quả sử dụng vốn sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp

- Thực trạng các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp, đánh giá vị thế của

doanh nghiệp trên thị trường

* Các chỉ tiêu tài chính quan trọng dùng để đánh giá tình trạng tài chính có thể phân

thành 5 nhóm:

+ Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán

+ Các chỉ tiêu về đòn cân nợ

+ Các chỉ tiêu về hoạt động

+ Các chỉ tiêu về doanh lợi

+ Các chỉ tiêu về tăng trưởng

Việc phân tích, đánh giá thực trạng của doanh nghiệp là xác định các điểm

mạnh, yếu, các lợi thế, bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó làm cơ sở

xây dựng ma trận SWOT( điểm mạnh - yếu - cơ hội - nguy cơ)

1.2.2.6.Phâ n tích nguồn thông tin

Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu nhập dưới nhiều hình thức khác

nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi trường kinh doanh được

xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay Nếu thông tin thu thập

thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các bộ phận chuyên môn và sử

dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong kinh doanh

1.2.3 Xác định nhiệm vụ

Căn cứ vào thông tin môi trường kinh doanh, nhà quản tri xác định nhiệm vụ

cho doanh nghiệp tuỳ theo phạm vi quản lý Việc xác định được nhiệm vụ được

xem là một định hướng tổng quát, là con đường cần phải đi để đạt mục tiêu mong

muốn, thông qua các giải pháp chiến lược, các chính sách và các chương trình hành

động của doanh nghiệp Khi xác định nhiệm vụ, nhà quản trị cần chú ý các khía

cạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quản trị chiến lược là:

+ Hiện tại tiềm năng của doanh nghiệp

+ Các lĩnh vực hoạt động

+ Đối tượng phục vụ

+ Phương tiện hoạt động chủ yếu( sử dụng con người, nghiên cứu và ứng dụng

tiến bộ khoa học kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn…)

+ Thái độ trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại

Các mong muốn và các mối quan tâm khác của doanh nghiệp

Tuỳ thuộc vào tình hình thực tế, nhiệm vụ có thể thay đổi hoặc bổ sung cho

phù hợp với môi trường kinh doanh

1.2.4 Thiết lập các mục tiêu

Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được trong

kỳ hạn ngắn hoặc dài

- Xem xét các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trường

trong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện chiến lược có phù

hợp không, nếu còn tương đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lược, nếu không

tương đồng thì phải điều chỉnh mục tiêu

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: mục tiêu hàng năm là cái mốc doanh

nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu lâu dài, mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc

biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì:

+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược

+ Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên

+ Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt

được các mục tiêu dài hạn đã đề ra

+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận, phòng ban

Các mục tiêu hàng năm nên đo lường dược phù hợp, hợp lý có tính thách thức, rõ

ràng được phổ biến trong doanh nghiệp Xác định trong khoảng thời gian phù hợp

và kèm theo các cơ chế thưởng phạt tương ứng

- Thiết lập các chính sách hướng dẫn chiến lược: chính sách là những nguyên

tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức và những công việc hành

chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo các mục tiêu đề ra Trong việc hoạch

định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng

trưởng( nhanh, ổn định, hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược

Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn,

ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng

- Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: cụ thể, có khả năng đo lường, có tính

khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định

mục tiêu là để đạt đuợc theo thời gian Tuỳ theo loại mục tiêu định lượng hay định

tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu Để có thể hoàn thiện việc quản

trị chiến lược kinh doanh

1.2.5 Thiết lập và đánh giá các phương án chiến lược

Các loại phương án chiến lược có thể lựa chọn

- Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện

tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới Nhà quản trị chiến lược của

doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành

kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môi trường cho phép thực hiện như:

các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ

tăng trưởng nhu cầu tiếp tục gia tăng

03 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi

nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị

trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing( điều chỉnh giá cả mở rộng mạng lưới

bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng )

+ Chiến lược phát triển thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi

nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường

mới Thị trường mới có thể là: khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu

mới, công dụng mới của sản phẩm

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận

cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường

hiện tại Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng

sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các

chiến lược đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa

nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài

hạn đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và

phát huy đầy đủ khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:

+ Chiến lược hội nhập về phía sau: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham

gia vào các ngành cung ứng đầu vào cho doanh nghiệp( chủ yếu là cung cấp nguyên

liệu cho doanh nghiệp) Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng

trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc

lựa chọn nhà cung cấp nguyên liệu ổn đinh, phù hợp với nhu cầu phục vụ sản xuất)

Hội nhập về phía sau có thể thực hiện theo hình thức: đầu tư mới, mua cổ phần, mua

toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh…

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham

gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát triển

Chiến lược này nên được chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong một ngành

không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ ngoài

trên thế yếu Tuỳ theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua

cổ phần…với các doanh nghiệp cần gia nhập Chiến lược hội nhập hàng ngang được

thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho nền kinh

tế

+ Chiến lược hội nhập về phía trước: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham

gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp Hội nhập về

phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng

nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của doanh nghiệp khó

khăn trong khâu tiêu thụ như: tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản

xuất…Đặc biệt đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu hội nhập về phía trước

được xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hoá sản phẩm, tránh rủi ro trong cạnh

tranh, tăng lợi nhuận…Hình thức hội nhập về phía trước có thể là đầu tư mới, mua

lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh…

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: đây là nhóm giải pháp tăng trưởng bằng

cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác

Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: thị trường sản phẩm ở

giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng

thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới…

Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:

+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát

triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công

nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp…Đa dạng

hoá đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần

doanh nghiệp khác, liên doanh…

+ Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát

triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp

ứng bổ xung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu Sản phẩm mới này được bán

trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu đầu tư mới, liên doanh…chiến

lược này thực hiện có hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động

theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều

dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín

trên thị trường…

+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát

triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản

xuất và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong

ngành kinh doanh hiện tại như: tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ,

môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều điểm yếu,

hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh…đa dạng hoá sản phẩm có thể thực hiện

bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

- Chiến lược suy giảm: Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với

các đối thủ cạnh tranh trong ngành theo mức độ thích ứng từng giai đoạn( áp dụng

riêng cho từng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để củng

cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc

ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở mức

thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội khác

hấp dẫn hơn…

Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản:

+ Chiến lược cắt giảm chi phí

+ Chiến lược thu hồi vốn đầu tư

+ Chiến lược thu hoạch

+ Chiến lược giải thể

- Chiến lược hướng ngoại: đây là nhóm chiến lược biện pháp, hỗ trợ các chiến

lược tăng trưởng mà doanh nghiệp lựa chọn Các loại chiến lược hướng ngoại có thể

lựa chọn như:

+ Chiến lược hợp nhất: hai hoặc nhiều doanh nghiệp thoả thuận sát nhập với

nhau để hình thành một doanh nghiệp mới, nhiệm vụ mục tiêu có những thay đổi

thích hợp

Lý do chủ yếu cần hợp nhất là các doanh nghiệp muốn tạo ra một sức mạnh

tổng hợp từ doanh nghiệp hợp nhất để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong và

ngoài nước

+ Chiến lược mua lại doanh nghiệp khác: giải pháp này thực hiện khi doanh

nghiệp mua lại toàn bộ, một vài đơn vị kinh doanh của đơn vị khác để thu hút, bổ

sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành Chiến lược mua

lại thường được các công ty có thế mạnh về tài chính sử dụng để thâm nhập thị

trường mới nhanh chóng, hoặc thâu tóm đối phương từ chiến lược liên doanh trước

đó

- Chiến lược liên doanh: giải pháp này cần thực hiện khi một doanh nghiệp

riêng lẻ không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều

doanh nghiệp với nhau Trong chiến lược liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác

không thay đổi, có 03 hình thức liên doanh:

+ Liên doanh quốc tế: đây là hình thức một doanh nghiệp hoặc một tập đoàn

liên doanh với doanh nghiệp quốc gia Hình thức này là con đường hợp pháp để

cạnh tranh ở nước sở tại, vừa cần thiết để vượt qua hàng rào chính trị và văn hoá

+ Liên doanh nhằm thực hiện một chiến lược có lợi cho 2 bên, nếu thực hiện

riêng lẻ, không có doanh nghiệp nào đủ khả năng tài chính( khắc phục điểm yếu của

các bên liên doanh)

+ Liên doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các doanh nghiệp riêng lẻ đạt

mục tiêu chung

- Chiến lược điều chỉnh nâng cao hiệu quả kinh tế:

Các doanh nghiệp, các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp đạt được thành

tích dưới khả năng tiềm tàng, chưa phát huy được các điểm mạnh, chưa nắm bắt

được các cơ hội thị trường…và phải cạnh tranh trong thế yếu cần thực hiện chiến

lược điều chỉnh để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành và từng doanh nghiệp

Các chiến lược điều chỉnh có thể lựa chọn:

+ Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp: chiến lược này thực hiện khi doanh

nghiệp có hệ thống chiến lược, mục tiêu phù hợp môi trường, nhưng các chính sách,

chương trình hành động chưa đạt hiệu quả mong muốn Biện pháp tác nghiệp cần

điều chỉnh có thể thuộc bộ phận: Marketing, nhân sự, tài chính, kỹ thuật, sản xuất…

+ Điều chỉnh mục tiêu, chiến lược hiện tại: Nếu hệ thống mục tiêu và các chiến

lược hiện tại không còn thích nghi với môi trường kinh doanh Hội đồng quản trị

thực hiện chiến lược điều chỉnh này

+ Điều chỉnh cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp có thể điều chỉnh

để mở đường cho việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược lâu dài có hiệu quả

Việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức liên quan đến việc xác định lại nội dung các công

việc cần thực hiện, phân cấp, phân quyền, trách nhiệm và quyền hạn, mối quan hệ

giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, tiêu chuẩn lựa chọn nhà quản trị…

- Chiến lược thu hút lao động giỏi: Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi, nếu

thu nhận được đối tượng này, doanh nghiệp có được kho tàng trí thức phong phú và

hữa hiệu để thực hiện có hiệu quả các khâu công việc trong quá trình hoạt động

Doanh nghiệp thực hiện chiến lược thu hút lao động giỏi bằng chính sách tuyển mộ,

sử dụng đãi ngộ con người hợp lý Đây là nền tảng thực hiện có hiệu quả các chiến

lược kinh doanh khác của doanh nghiệp Các doanh nghiệp nổi tiếng, có uy tín lâu

đời ở các nước thực hiện tốt chiến lược này Thu hút và giữ được lao động giỏi lâu

dài sẽ tạo ra sức mạnh vô giá cho doanh nghiệp, tạo lợi thế trong mọi hoạt động

1.2.6 Lựa chọn phương án khả thi

Sau khi đánh giá, so sánh các phương án chiến lược, nhà quản trị sẽ quyết định

lựa chọn các phương án khả thi Các phương án này phù hợp với nhiệm vụ, mục tiêu

của tổ chức, đồng thời phù hợp với môi trường bên ngoài và tình hình nội bộ, nhất là

phù hợp với các nguồn lực của tổ chức Khâu lựa chọn phương án khả thi rất quan

trọng vì các chương trình hành động, các kế hoạch tác nghiệp được triển khai kế tiếp

đều dựa vào các phương án này Cho nên quá trình hoạch định chiến lược nói

chung và lựa chọn phương án chiến lược có thể áp dụng cho doanh nghiệp đòi hỏi

các nhà quản trị vận dụng cả khoa học lẫn nghệ thuật trong quản trị Về mặt lý

thuyết, các giải pháp chiến lược sau khi đã hoạch định xong nhà quản trị cấp cao sẽ

phổ biến để nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở hiểu và triển khai hoạch định các

loại kế hoạch tác nghiệp và liên quan như: chương trình hành động, các kế hoạch

xây dựng cơ bản, mua sắm máy móc thiết bị, tuyển dụng, thiết kế sản phẩm mới…

1.2.7 Phương pháp ma trận SWOT (Nguồn: 2, trang126)

Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh(S-Strrengths),

những mặt yếu(W-Weaknesses), các cơ hội(O-Opportunities) và các nguy cơ(

T-Threats), phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp

cho doanh nghiệp

Ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng(S,

W, O, T), 4 ô chiến lược(SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận

dụng cơ hội

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong và cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận

dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này tận dụng thế mạnh của mình để

đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WT Chiến lược này nhằm tối thiểu hoá tác dụng của điểm

yếu và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài

Ma trận điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ( Ma trận SWOT)

Từ việc phân tích ma trận SWOT ta có thể đưa ra các chiến lược cụ thể của doanh

nghiệp ứng với từng trường hợp:

SWOT I/Các điểm mạnh( S)

II/ Đe doạ( T)

Từ ma trận SWOT cho phép doanh nghiệp khai thác triệt để các cơ hội, tránh

các rủi ro, phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu, từ đó hình thành các phương

án chiến lược

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH TÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

CÔNG TY GANG THÉP THÁI NGUYÊN

2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH CÔNG TY GANG THÉP THÁI NGUYÊN

2.1.1.Thành lập Công ty

Công ty Gang thép Thái Nguyên là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động

kinh doanh hạch toán độc lập trực thuộc Tổng công ty thép Việt Nam (Tổng công ty

91) Công ty có trụ sở chính đặt tại phường Cam Giá, Thành phố Thái Nguyên, tỉnh

Thái Nguyên

Công ty được thành lập theo quyết định số 361/CNNG-CB ngày 26/05/1962

của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nặng và tại quyết định số 406/CP ngày 12/11/1979

của hội đồng chính phủ, công ty Gang Thép Thái Nguyên được đổi tên thành Xí

nghiệp liên hợp Gang Thép Thái nguyên Nay theo Nghị định 388/HĐBT của Chính

phủ về việc thành lập lại doanh nghiệp nhà nước, công ty đã được thành lập lại và

đổi tên là Công ty Gang thép Thái Nguyên tại quyết định số 83/CNNG-TC ngày

23/02/1993 và được sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Thái Nguyên cấp giấy chứng nhận

đăng ký kinh doanh tại số 106616 ngày 02/02/1993

Là một doanh nghiệp có bề dày lịch sử là 40 năm xây dựng và phát triển,

Công ty đã được nhà nước phong tặng danh hiệu anh hùng lực lược vũ trang Trong

quá trình xây dựng và phát triển của mình Công ty đã gặp phải rất nhiều khó khăn

khi chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế tập trung kế hoạch hoá sang cơ chế thị trường,

đặc biệt trong mấy năm gần đây có cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực ASEAN và

Châu Á-Thái Bình Dương

Công ty Gang thép Thái nguyên đã từng là một trong những đơn vị đầu tiên

của ngành công nghiệp nặng Việt Nam, đã đóng góp đáng kể vào sự nghiệp xây

dựng CNXH, đặc biệt trong thời kỳ chống Mỹ cứu nước

2.1.2 Nhiệm vụ của Công ty

- Khai thác, tuyển chọn: quặng sắt, than mỡ, quăczit, đôlômit, đất sét, đất

chịu lửa các loại…

- Sản xuất các sản phẩm công nghiệp luyện kim đen như: gang, hợp kim

Fêro, cán kéo kim loại đen, và hợp kim của chúng, các sản phẩm bằng kim loại

Công nghiệp than cốc và các sản phẩm luyện cốc, vật liệu chịu lửa, vật liệu xây

dựng, các sản phẩm cơ khí, luyện kim, đất đèn, hồ điện cực, ôxi, bia, nước ngọt có

ga

- Vận chuyển hàng hoá đường sắt nội bộ và đường bộ

- Dịch vụ ăn uống, chế biến lương thực…

- Sửa chữa xe máy ôtô các loại

- Khảo sát thiết kế, chế tạo thi công xây lắp các công trình ngành công nghiệp

luyện kim, mỏ luyện kim và các công trình dân dụng

- Xuất khẩu trực tiếp các sản phẩm do Công ty sản xuất

- Nhập khẩu trực tiếp: các thiết bị, máy móc, vật tư, nguyên liệu phục vụ cho

sản xuất của công ty

- Công ty có các nghĩa vụ và quyền hạn của một DNNN như quy định tại

Luật DNNN và được cụ thể hoá trong điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty

Gang thép Thái Nguyên đã được hội đồng quản trị Tổng công ty thép Việt Nam phê

duyệt

2.1.3 Về tổ chức sản xuất và bộ máy quản lý điều hành công ty

2.1.3.1.Về bộ máy điều hành công ty

-Tổng giám đốc Công ty do đồng quản trị Tổng công ty thép Việt Nam bổ

nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo đề nghị của Tổng giám đốc Tổng

công ty thép Việt Nam Tổng giám đốc Công ty là người đại diện pháp nhân của

Công ty, được Tổng công ty giao quản lý điều hành hoạt động của Công ty phù hợp

với điều lệ của Công ty

- Các Phó tổng giám đốc công ty là người giúp việc cho Tổng giám đốc công

ty điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của công ty theo phân công và uỷ

quyền của Tổng giám đốc công ty Các phó tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước

Tổng giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được phân công và uỷ quyền Hiện nay

công ty có 3 phó Tổng giám đốc phụ trách các lĩnh vực là kỹ thuật sản xuất, sửa

chữa- xây dựng cơ bản, các mỏ và đời sống xã hội

- Công ty có 12 phòng ban chức năng chuyên môn nghiệp vụ, tham mưu giúp

việc

2.1.3.2 Về tổ chức sản xuất

- Công ty bao gồm các đơn vị thành viên là các mỏ nguyên liệu, các đơn vị sản

xuất chính, phục vụ, phù trợ và các đơn vị sự nghiệp có quan hệ mật thiết với nhau

về công nghệ, cung ứng, tiêu thụ, lợi ích kinh tế, tài chính, đời sống xã hội; Nhằm

tăng cường tập trung, phân công chuyên môn hoá và hợp tác sản xuất, để nâng cao

khả năng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị thành viên, của toàn công ty

và thực hiện nhiệm vụ Nhà nước và Tổng công ty thép Việt Nam giao

(Có sơ đồ bộ máy quản lý của công ty Gang thép Thái Nguyên)

* Ngoài ra công ty còn có 1 số xí nghiệp liên doanh có vốn góp của công ty

liên doanh với nước ngoài và các doanh nghiệp trong nước như: Công ty TNHH cán

thép NASTEELVINA, Công ty liên doanh sản xuất thép VINAUSTEEL, Nhà máy

liên doanh cán thép Thanh Hoá