Một số vấn đề xuất về chiến lược kinh doanh cho ngân hàng tmcp hàng hải việt nam giai đoạn 2004 2010

ĐẶT VẤN ĐỀ Trước những yêu cầu về hội nhập, thực hiện những cam kết quốc tế về hoạt động ngân hàng và đáp ứng nhu cầu về vốn cùng các nhu câù về dịch vụ tài chính cho sự phát triển cho

Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG

TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM

Hà N ội – 2004

Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG

TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Hà N ội - 2004

MỤC LỤC CHƯƠNG MỞ ĐẦU: GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI

1.1.1 Khái niệm ngân hàng

1.1.2 Các chức năng cơ bản của ngân hàng

1.1.3 Vai trò hoạt động kinh doanh ngân hàng trong nền kinh tế

1.1.4 Các dịch vụ của Ngân hàng

1.1.4.1 Các dịch vụ truyền thống

1.1.4.2 Các dịch vụ Ngân hàng hiện đại

1.1.5 Các khuynh hướng ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng

1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng

1.2.1 Các vấn đề chung về chiến lược

1.2.1.1 Sự cần thiết của chiến lược

1.2.1.2 Các khái niệm về chiến lược

1.2.2 Khái niệm về quản lý chiến lược và phân loại chiến lược

1.2.2.1 Khái niệm về quản lý chiến lược

1.2.2.2 Phân loại chiến lược

1.2.2.3 ý nghĩa quản trị chiến lược

1.2.2.4 Các yêu cầu của chiến lược phát triển Ngân hàng

1.2.3 Quá trình hoạch định chiến lược

1.2.4 Nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược

1.2.4.1 Nhiệm vụ chiến lược

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM

2.1.1 Các yếu tố kinh tế

2.1.1.1 Đầu tư nước ngoài

2.1.1.2 Kinh tế tư nhân

2.1.1.3 Xu hướng cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước

2.1.1.4 Thực trạng phát triển một số ngành kinh tế

2.1.2 Các yếu tố công nghệ

2.2.1 Xu hướng tái cơ cấu các Ngân hàng trong khu vực

2.2.2 Môi trường hoạt động kinh doanh Ngân hàng ở Việt Nam

2.2.3 Các áp lực ảnh hưởng tới ngân hàng hiện nay

2.2.4 Các đối thủ cạnh tranh

2.2.5 Khách hàng

2.3.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Hàng hải Việt Nam

2.3.2 Khái quát tình hình hoạt động của Ngân hàng Hàng hải Việt Nam

3.2.1 Chiến lược cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có

3.2.2 Chiến lược tận dụng tối đa các cơ hội

3.2.3 Chiến lược tập trung các điểm mạnh của ngân hàng

3.2.4 Chiến lược hốn hợp mang tính phòng thủ

3.3 PHÂN TÍCH TOWS

3.3.1 Bảng kết hợp nguy cơ và các điểm mạnh

3.3.2 Bảng kết hợp Cơ hội và các điểm mạnh

3.3.3 Bảng kết hợp nguy cơ và các điểm yếu

3.3.4 Bảng kết hợp cơ hội và các điểm yếu

3.6.1 Kiến nghị với Nhà nước

3.6.2 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước

3.6.3 Kiến nghị với lãnh đạo Ngân hàng Hàng hải Việt Nam

Thực hiện: Nguyễn Hoàng Linh Trang: 1

Chương mở đầu GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Thực hiện: Nguyễn Hoàng Linh Trang: 2

I ĐẶT VẤN ĐỀ

Trước những yêu cầu về hội nhập, thực hiện những cam kết quốc tế về hoạt động ngân hàng và đáp ứng nhu cầu về vốn cùng các nhu câù về dịch vụ tài chính cho

sự phát triển cho sự phát triển vững chắc nền kinh tế và hệ thống ngân hàng Việt nam,

hệ thống ngân hàng Việt Nam đang phải cơ cấu lại một cách toàn diện để nâng cao khả năng cạnh tranh, trong đó các Ngân hàng Thương mại cổ phần (TMCP) là đối tượng chính trong chương trình cơ cấu do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho các ngân hàng TMCP là hết sức quan trọng, nó đóng vai trò quyết định sự thành công của từng ngân hàng, hướng ngân hàng phát huy hết nội lực của mình và góp phần làm cho các ngân hàng phát triển một cách bền vững trong môi trường tài chính đầy biến động

và cạnh tranh khốc liệt

Chiến lược kinh doanh càng trở thành cấp thiết hơn đối với mỗi ngân hàng khi môi trường kinh doanh tài chính là môi trường có nhiều sự biến đổi nhất và rất nhạy cảm với các biến động của thị trường tài chính quốc tế, nhất là khi Việt Nam tham gia chính thức và đầy đủ các tổ chức thương mại khu vực và quốc tế như AFTA, APEC, WTO, Hiệp định thương mại Việt-Mỹ có hiệu lực và ngành ngân hàng thực hiện cam kết với các tổ chức tài chính IMF, WB, ADB Song bên cạnh đó ở các Ngân hàng TMCP Việt Nam nói chung không có khả năng tự xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh toàn diện và đặc biệt là ngân hàng TMCP Hàng Hải từ khi ra đời (là ngân hàng TMCP đầu tiên) đến nay chưa có khả năng xây dựng cho mình một Chiến lược kinh doanh tổng thể Vì vậy khi mà sự canh tranh giữa nội bộ giữa các ngân hàng TMCP, giữa các ngân hàng TMCP với các ngân hàng quốc doanh (NHQD), giữa các ngân hàng với các tổ chức tài chính phi ngân hàng và đặc biệt giữa các tổ chức tài chính trong nước với các tổ chức tài chính Quốc tế đang diễn ra hết sức quyết liệt mang tính chất sống còn thì công tác xây dựng Chiến lược kinh doanh trở nên quan trọng hơn bất cứ lúc nào

Trên cơ sở đó tôi chọn đề tài “ Một số đề xuất về Chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam”

II MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Hệ thống những vấn đề cơ bản về việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong phạm vi một Doanh nghiệp

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 3

Phân tích và các đề xuất về Chiến lược kinh doanh trên cơ sở đó đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam trong những năm tới

III ĐỐI TƯỢNG PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động trong lính vực tài chính ngân hàng của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (MSB)

Phạm vi nghiên cứu: Toàn bộ các vấn đề có liên quan đến hoạt động kinh doanh ngân hàng

IV NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI

Hệ thống những vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lược

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh ngân hàng của Ngân hàng Hàng hải Phân tích các bước xây dựng chiến lược

Đưa ra các đề xuất Chiến lược phát triển Ngân hàng Hàng hải

V NHỮNG PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài được thực hiện trên cở sở phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng

Các phương pháp áp dụng cụ thể là: Các phương pháp mô hình, phân tích hệ thống, phương pháp tư duy, phương pháp chuyên gia, phương pháp ngoại suy…

Việc điều tra khảo sát thực tế được tiến hành bằng phương pháp chuyên gia và dựa trên cơ sở thừa kế các kết quả nghiên cứu khảo sát của các Chi nhánh của Ngân hàng Hàng hải

Đề tài dựa trên lý thuyết chung về xây dựng chiến lược kinh doanh trong cơ chế thị trường kết hợp phân tích tổng hợp các nghiên cứu thực tế

VI KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận Đề tài gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết của đề tài

Chương 2: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh của Ngân hàng TMCP

Hàng hải Việt Nam

Chương 3 Đề xuất chiến lược cho Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam và các Kiến

nghị

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 4

Chương 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGÂN HÀNG

1.1 LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ NGÂN HÀNG

1 1.1 Khái niệm Ngân hàng

Ngân hàng là loại hình tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất - đặc biệt là dịch vụ tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế

1.1.2 Các chức năng cơ bản của ngân hàng ngày nay

Sơ đồ1.1: Các chức năng cơ bản của ngân hàng ngày nay

1.1.3 Vai trò của hoạt động kinh doanh Ngân hàng trong nền kinh tế

Vai trò trung gian: Chuyển các khoản tiết kiệm chủ yếu từ các hộ gia đình

thành các khoản tín dụng cho các tổ chức kinh tế thuộc các thành phần kinh tế để đầu

tư vào nhà xưởng thiết bị, kinh doanh và các tài sản khác nhằm mục đích sinh lời

Chức năng uỷ thác Chức năng tín dụng

Chức năng thanh toán

Chức năng tiết kiệm Chức năng quản lý tiền mặt

NGÂN HÀNG HIỆN ĐẠI

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 5

Vai trò thanh toán: Thay mặt khách hàng thực hiện thanh toán cho việc mua

hàng hoá hoặc dịch vụ (phát hành séc thanh toán, thanh toán liên hàng, thanh toán bù trừ và thanh toán điện tử hoặc trực tiếp bằng tiền tệ)

Vai trò người bảo lãnh: Cam kết trả thay cho khách hàng khi khách hàng là

người được bảo lãnh mất khả năng thanh toán (Dưới các hình thúc bảo lãnh Ngân hàng

- Bank Guarantee hoạc tín dụng thư L/C)

Vai trò đại lý: Thay mặt khách hàng quản lý hoặc bảo quản tài sản của họ, phát

hành hoặc mua lại các chứng khoán

Vai trò thực hiện chính sách: Thực hiện các chính sách kinh tế của chính phủ,

góp phần điều tiết sự tăng trưởng kinh tế và theo đuổi các mục tiêu xã hội

1.1.4 Các Dịch vụ của Ngân hàng

Thực hiện trao đổi ngoại tệ: Ngân hàng đứng ra mua bán một hoặc một số

loại ngoại tệ để hưởng phí dịch vụ

Chiết khấu thương phiếu cho vay thương mại: về bản chất là cho vay ứng

trước các khoản nợ phải thu cho các nhà kinh doanh thương mại

Nhận tiền gửi: Ngân hàng nhận các khoản tiền gửi có kỳ hạn hoặc không kỳ

hạn với mục đích thanh toán hoặc các khoản tiền gửi tiết kiệm của dân cư nhằm tạo nguồn vốn hoạt động cho các khoản đầu tư, cho vay

Bảo quản vật có giá: Thực hiện việc lưu trữ vàng và các vật có giá khác trong

kho bảo quản và các giấy tờ ghi nhận các tài sản ký gửi của khách hàng chính là tiền thân của các loại sec baỏ chi và thẻ tín dụng ngày nay

Tài trợ các hoạt động của Chính phủ: Các ngân hàng có nghĩa vụ thực hiện

các vấn đề chính sách của Chính phủ trong quá trình hoạt động của mình

Cung cấp các tài khoản giao dịch: về bản chất đay là các tài khoản phục vụ

cho các nhu cầu thanh toán trực tiếp (viết séc) hoặc thanh toán gián tiếp qua các hệ thống thanh toán nội bộ hoặc liên hàng

Cung cấp các dịch vụ uỷ thác: Thực hiện việc quản lý tài sản và quản lý hoạt

động tài chính của khách hàng cho các cá nhân và các doanh nghiệp thương mại theo

đó ngân hàng sẽ thu phí trên trị giá của tài sản và quy mô tài chính mà họ quản lý

Cho vay tiêu dùng: là các khoản tín dụng qui mô nhỏ phục vụ cho các đối

tượng vay là các cá nhân và hộ gia đình và đây chính là loại hình cho vay rất phổ biến hiện nay tại Việt Nam

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 6

Tư vấn tài chính: Cung cấp các dịch vụ tư vấn về lĩnh vực tài chính, tiết kiệm,

đầu tư , thuế khoá , các kế hoạch tài chính và các cơ hội kinh doanh trong và ngoài nước cho cá nhân và doanh nghiệp

Quản lý tiền mặt: Ngân hàng đứng ra quản lý thu chi cho khách hàng và tiến

hành đầu tư phần thặng dư tiền mặt tạm thời vào các chứng khoán sinh lời và các tín dụng ngắn hạn khi các khách hàng cần tiền mặt để thanh toán

Dịch vụ thuê mua thiết bị: Ngân hàng cho phép người thuê lựa chọn máy móc

thiết bị cần sử dụng sau đó sẽ trực tiép bỏ vốn để mua các tài sản đó cho khách hàng thuê lại và trực tiếp tham gia quá trình quản lý tài sản như một đơn vị cho thuê chuyên nghiệp

Cho vay tài trợ dự án: Cho vay tài trợ cho các dự án qui mô lớn, với các khoản

vay dài hạn với loại hình vay này ngân hàng thường thực hiện thông qua các công tư đầu tư chuyên nghiệp để giảm thiểu rủi ro thu hồi vốn

Bán các dịch vụ Bảo hiểm: Hiện nay do các qui định của Việt Nam chưa cho

phép các ngân hàng cung cấp trực tiếp các dịch vụ Bảo hiểm nên các ngân hàng thường cung cấp dịch vụ này cho chính các khách hàng của mình thông qua các thoả thuận đại lý cho các hãng Bảo hiểm và hưởng phí hoa hồng đại lý từ các hãng Bảo hiểm

Cung cấp các ké hoạch hưu trí: Ngân hàng đứng ra quản lý các kế hoạch hưu

trí hoặc người tàn phế của các doanh nghiệp lập cho ngươì lao động và thiết lập các khoản tiền gửi cho những người hưu trí khi họ có nhu cầu sử dụng

Cung cấp các dịch vụ môi giới đầu tư chứng khoán: Ngân hàng hoạt động

như một Ngân hàng môi giới chứng khoán thực sự, đứng ra tổ chức bán các dịch vụ môi giới chứng khoán mua và bán cho nhứng khách hàng co nhu cầu mà không cần thông qua bất cứ người môi giới chứng khoán nào

Cung cấp các dịch vụ tương hỗ và trợ cấp: Thực chất loại hình dịch vụ này là

sự phát triển cấp cao của loại hình tiền gửi và theo đó khách hàng sẽ dược hỗ trợ 2 loại dịch vụ bổ sung là; Nhận được các khoản thu nhập trong tương lai với lãi suất cao hơn lãi suất không kỳ hạn do cam kết gửi đều đặn các khoản thu nhập trong khoảng thời gian dài và được hỗ trợ ddầu tư các chứng khoán một cách chuyên nghiệp tuy nhiên sẽ kèm theo mức dộ rủi ro cao hơn

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 7

Cung cấp các dịch vụ đầu tư và ngân hàng bán buôn: Cung cấp các dịch vụ

ngân hàng đầu tư và ngân hàng bán buôn cho các tập đoàn lớn Những dịch vụ này bao gồm xác định mục tieu hợp nhất, tài trợ mua lại Ngân hàng, mua bán chứng khoán cho khách hàng, cung cáp các dịch vụ Marketing chiến lược và dịch vụ hạn chế rủi ro cho khách hàng

1.1.5 Các khuynh hướng ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng

Những thay đổi ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh ngân hàng ngày nay đã làm biến đổi cơ bản đặc thù của lớp Ngân hàng hiện đại so với các Ngân hàng truyền thống

Sự gia tăng nhanh chóng trong các danh mục dịch vụ: Dưới áp lực cạnh

tranh gia tăng từ các tổ chức tài chính và sự hiểu biết đòi hỏi cao hơn của khách hàng

và từ sự thay đổi của công nghệ làm cho danh mục các dịch vụ ngân hàng gia tăng nhanh chóng, và điều này vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các nhà kinh doanh ngân hàng

Sự gia tăng cạnh tranh: Sự cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ tài chính càng

trở lên quyết liệt khi mà ngân hàng và các đối thủ cạnh tranh mở rộng dịch vụ, ngân hàng phải đối mặt với sự cạnh tranh của nội bộ ngành ngân hàng, Công ty tài chính, Cty chứng khoán, Công ty Bảo hiểm, Quỹ hỗ trợ…

Phi quản lý hoá: Xuất phát từ việc nới lỏng các chế định pháp lý điều chỉnh

ngành ngân hàng và các tổ chức tài chính khác là cho các đối tượng điều chỉnh không ngừng mở rộng các danh mục dịch vụ một cách nhanh chóng dẫn đến sự cạnh tranh trở lên mạnh mẽ và diện rộng hơn

Sự gia tăng chi phí vốn: Sự nới lỏng luật lệ cùng với sự gia tăng của cạnh

tranh làm cho chi phí bình quân trên đồng vốn ngân hàng cũng theo đó mà gia tăng đáng kể và buộc các ngân hàng phải tìm kiếm các nguồn vốn mới và chuyển hướng cung cấp các dịch vụ phi tín dụng

Sự gia tăng các nguồn vốn nhạy cạm với lãi suất: Chủ các tài khoản tiền gửi

của các ngân hàng càng ngày càng nhạy cảm hơn với thị trường và các khoản thu nhập

họ được hưởng từ ngân hàng từ đó ngân hàng buộc phải cung cấp các danh mục tiền gửi ngày càng đa dạng và hết sức nhạy cảm với lãi suất

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 8

Cách mạng trong công nghệ Ngân hàng: Để cắt giảm những khoản chi phí và

đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của các khách hàng, ngân hàng đang có xu hướng

áp dụng những công nghệ tự động hoặc điên tử để dần thay thế các hoạt động thủ công của con người

Sự củng cố và mở rộng về hoạt dộng địa lý và Quá trình toàn cầu hoá ngân hàng: Sử dụng hiệu quả quả trình tự động hoá và đổi mới công nghệ cùng với việc

toàn cầu hoá nên kinh tế các ngân hàng không ngừng mở rộng quy mô hoạt động trên diện rộng và dần thoát khỏi mô hình ngân hàng cổ điển để trở thành một tổ chức tài chính năng động, đổi mới hướng về khách hàng

Rủi ro vỡ nợ gia tăng và sự yếu kém của hoạt động tiền gửi: Khi mà xu

hướng hợp nhất và mở rộng phạm vi lãnh thổ trong ngành ngân hàng đang trở thành một trào lưu hiện nay để nâng cao sức cạnh tranh bên cạnh sự nới lỏng về mặt phát lý kiểm soát hoạt động này và hệ quả dẫn dến là môi trường tài chính rất rủi ro và khốc liệt cùng với sự biến động mạnh mẽ của nên kinh tế làm cho các ngân hàng thương mại hơn bao giờ hết rất dễ dàng bị phá sản hoặt sát nhập

1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh Ngân hàng

Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp đóng vai trò rất lớn tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bất kể là kinh doanh trong nước cũng như kinh doanh quốc tế Kinh doanh ngân hàng là ngành kinh doanh dịch vụ trong môi trường luôn biến đổi, biến động và nhiều rủi ro, do vậy doanh nghiệp phải tạo cho mình một năng lực nội sinh mạnh mẽ Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp thường gồm

- Khả năng tài chính

- Khả năng về khoa học công nghệ

- Trình độ cán bộ kỹ thuật và quản lý

- Đội ngũ các chuyên gia, các nhân viên

- Quan hệ của doanh nghiệp

Các nhân tố về sản phẩm

Ngay cả khi có một bộ máy với những chuyên gia giỏi nhất về các hoạt động, nghiên cứu tìm hiểu, phân tích thị trường…cũng không có tác dụng nếu như sản phẩm của doanh nghiệp là kém phát triển Ngày nay với thu nhập ngày càng cao, thị hiếu người tiêu dùng ngày càng hướng tới những sản phẩm có chất lượng cao Với một chất

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 9

lượng tốt, giá cả hợp lý, sản phẩm doanh nghiệp chắc chắn sẽ thâm nhập vào thị trường một cách thuận lợi

Sản phẩm ngân hàng là sản phẩm dịch vụ, nó có những đặc tính: sản phẩm vô hình, sẵn có và khó kiểm tra, rất dễ bị đồng hoá thành những sản phẩm thông thường Chất lượng và sự linh hoạt là vấn đề quan trọng đối với sản phẩm Vì vậy đặc tính sản phẩm ; thể hiện ở lợi ích của nó với người tiêu dùng cũng sẽ quyết định xem sản phẩm

có tồn tại trên thị trường hay không?

Các yếu tố cạnh tranh

Cạnh tranh là một đặc tính tất yếu của nền kinh tế thị trường Không có cạnh tranh không thể tồn tại một thế giới phát triển như ngày nay, quy luật đào thải khắc nghiệt của thị trường từ cạnh tranh dường như chính là sức hấp dẫn của nền kinh tế thị trưòng Cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt mọi hoạt động kinh tế trên thế giới Theo mô hình sức mạnh của Michael E Porter trong tác phẩm Compettive Strage,Techniqnesfor Analyfing indutries and Competiors (1980) ông đã khái quát hóa các nhân tố cạnh tranh như sau:

Sơ đồ 1.2 : Các yếu tố canh tranh

Các yếu tố văn hoá, xã hội

Văn hoá được hiểu như một tổng thể phức tạp bao gồm; Ngôn ngữ, phong tục, niềm tin, nghệ thuật, đạo sức Trong môi trường văn hoá, những nhân tố nổi lên giữ vai trò quan trọng là tập quán lối sống, tôn giáo Những nhân tố này là những rào cản

Các yếu tố cạnh tranh tiềm tàng

Sản phẩm dịch vụ thay thế

Sức ép của người tiêu dùng

Sức ép của người

cung cấp

Cạnh tranh nội

bộ ngành

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 10

vô hình cho các hoạt động kinh doanh ngân hàng Các nhà kinh doanh phải hiểu rõ để thích ứng với những yếu tố này

VD: Chúng ta không thể đặt các máy rút tiền tự dộng ATM tại các tỉnh miền núi ở Việt Nam vì ở các nơi này khái niệm về ngân hàng và thói quen thanh toán hiện đại chưa tồn tại trong nhận thức của họ và có nghĩa là doanh nghiệp đã không tìm kiếm đúng được khúc thị trường

Xã hội ngày càng phát triển đời sống của người dân ngày càng cao trình độ dân trí được nâng cao nhu cầu thoả mãn của khách hàng ngày càng được coi trọng và yêu cầu các doanh nghiệp phải thoả mãn

Do vậy doanh nghiệp phải linh hoạt, thích ứng với từng thị trường

Các yếu tố luật pháp

Một trong những bộ phận của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thống luật pháp Tham gia vào hoạt động kinh doanh ngân hàng phải chịu tác động của hệ thồng luật pháp quốc gia và luật quốc tế Tuy nhiên các quốc gia theo hệ thống luật nào thì cũng ảnh hưởng tới quá trình kinh doanh ngân hàng trên những mặt sau:

- Hệ thống luật pháp qui định về ngân hàng :

+ Luật các tổ chức tín dụng

+ Luật doanh nghiệp

+ Luật ngân hàng nhà nước

- Các ngành luật và nghị định chính phủ

+ Các nhành luật về dân sự, hôn nhân, thừa kế, hàng hải, lao động…

- Các qui định

+ Các nghị định của Chính phủ và Thông tư của Ngân hàng nhà nước

+ Các qui chế quản lý ngoại hối, tài chính, tài sản…

+ Qui định về thuế, về quảng cáo Marketing, …

Những yếu tố luật pháp có ảnh hưởng rất lớn đến các ngân hàng trong quá trình hoạt động của mình

Các yếu tố khác

Bên cạnh những yếu tố nêu trên, hoạt động kinh doanh ngân hàng còn chịu ảnh hưởng của nhiều các yếu tố khác như đã trình bày ở phần các khuynh hướng ảnh hưởng tới hoạt động của ngành ngân hàng

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 11

1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Những vấn đề chung về chiến lược

1.2.1.1 Sự cần thiết của chiến lược

Chiến lược có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, ngày nay nó đã thâm nhập vào hầu hết tất cả các lĩnh vực khác như chính trị, văn hoá xã hội, ngoại giao, khoa học môi trường.Trong lĩnh vực kinh tế thì lý thuyết về quản trị chiến lược ra đời muộn hơn, song đến giữa thập niên 70 của thế kỷ 20 thì tư tưởng về quản trị chiến lược đã được hệ thống hoá để tạo thành các quan điểm chiến lược dựa trên cơ sở phân tích khoa học thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện đại, với tư tưởng chính là xác định đúng mục tiêu, phát triển tốt các biện pháp để đạt được chúng, theo đuổi các cơ hội có khả năng thành công vào bất cứ lúc nào khi nó xuất hiện Bất kể một lĩnh vực, một ngành kinh doanh nào để đạt được sự thành công trong sự phát triển cũng đã vận dụng một hình thức chiến lược nào đó một cách năng động và lĩnh vực dựa trên cơ sở các kỹ thuật phân tích môi trường và hoạch định chiến lược căn cứ vào mô hình toán học và ma trận kinh doanh BCG, ma trận MC Kysney, phương pháp xác định vị trí canh tranh chiến lược của Michael.E.Porter

Ngày nay quản trị chiến lược đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu, một nội dung quan trọng trong quản lý các lĩnh vực ngành, doanh nghiệp đã và đang được áp dụng rộng rãi trên hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển

Đối với Việt Nam để có sự thành công trong sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước, đuổi kịp nền kinh tế trong khu vực và thế giới thì lý thuyết và kinh nghiệm quản lý chiến lược được phổ cập tới từng ngành, từng doanh nghiệp là vấn đề cấp thiết

1.2.1.2 Các khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược được các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo nhiều khía cạnh khác nhau

Tiếp cận về khía cạnh cạnh tranh Một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược là nghệ thuật giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Theo Michael E Porter: “ Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 12

- Theo K Ohmae: “ Mục đích của chiến lược là mang những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hoặc rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh “ không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững với đối thủ cạnh tranh”

- Theo cách tiếp cận khác: Có nhóm tác giả cho rằng: Chiến lược một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động

- Theo James B Quinn: “ Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các chính sách và trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

- Theo William.J.Gluech: “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của ngành được thực hiện

- TheoAlfred Chandler: “ Chiến lược bao hàm việc nhận định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Các quan điểm này đều coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động để ngành hay tổ chức, doanh nghiệp nào đó đạt được mục tiêu đã xác định

Như vậy có thể hiểu chiến lược phát triển của ngành hay tổ chức, doanh nghiệp nào đó một cách chung nhất: là công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu dài hạn, lựa chọn và đưa ra các kế hoạch mang tính toàn bộ, chính sách phù hợp với xu thế biến động của môi trường, phối hợp và phát huy tối đa các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp

Bảng 1.3: Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp

Chỉ tiêu Quyết định chiến luợc Quyết định tác nghiệp

2.Mục đích

- Xác định vị thế của tổ chức

đó trên thị trường, xác định khả năng phát triển

- Phát hiện khai thác khả năng có thể

3.Thông tin - Nguồn thông tin đa dạng - Nguồn thông tin cụ thể

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 13

- Tác dụng cục bộ, khía cạnh, từng chức năng , bộ phận 6.Khả năng thay

Bảng 1.4 : Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách

1.Khái niệm - Xác định hướng đi và mục

- Cách thức hướng dẫn lối trong phân bổ nguồn lực, tồn tại dưới dạng bảng hướng dẫn, quy tắc, thủ tục

Chiến lược khác với kế hoạch, chương trình và dự án

Phần lớn các nhà kinh tế đều cho rằmg các chiến lược, kế hoạch, chương trình

và dự án đều thuộc phạm trù kế hoạch hoá Tuy nhiên giữa chiến lược với kế hoạch, chương trình, dự án đều có những điểm khác biệt

Chiến lược là phương châm, kế hoạch chung nhất, xác định mục tiêu chủ yếu,

hướng tới nắm bắt được những tình huống, nghiên cứu các triển vọng, lựa chọn các mục tiêu và cơ sở tiềm năng dễ tính toán cho nhiều năm sau Sử dụng các phương tiện

kỹ thuật các phương pháp phân tích cũng như tổng hợp các khả năng, thực hiện các ý tưởng đề ra, đồng thời tập hợp lại các thông tin cần thiết cho quá trình này Mong muốn tạo ra sự thích ứng liên tục giữa các lĩnh vực các phương pháp hành động và cương lĩnh, tình trạng ngoại cảnh của ngành, sức cạnh tranh của ngành

Kế hoạch và chính sách là phương tiện để thực hiện các định hướng chiến

lược, kế hoạch nhằm vào việc thực hiện các chương trình quản lý triển khai chiến lược trong từng khoảng thời gian nhất định

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 14

Trong nền kinh tế hàng hoá tập trung, phát triển kinh tế ngành cũng như hoạt động kinh tế khác đều đặt dưới sự chỉ đạo của nhà nước về mọi phương diện: từ định hướng kinh tế, chỉ tiêu phát triển và hiệu qủa kinh tế Nhưng trong nền kinh tế thị trường, với sự tồn tại của nhiều thành phần kinh tế và sự ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau tới hoạt động của ngành tuỳ theo thời gian và không gian cụ thể, thì nhà nước chỉ quản lý các ngành trên phương diện định hướng phát triển, đó là các định hướng chiến lựoc

Quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch thể hiện ở sơ đồ 1.3

Sơ đồ 1.3: Quan hệ hữu cơ giữa ý đồ chiến lược với kế hoạch

1.2.2 Khái niệm về quản lý chiến lược và phân loại chiến lược

1.2.2.1 Khái niệm về quản lý chiến lược

Theo tác giả Garry.D Smith: “ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại và cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết dịnh nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện đại cũng như tương lai”

Suy nghĩ

chiến lược

Định hướng chiến lược

Kế hoạch theo thời gian

Kế hoạch theo thời gian

Chương trình

Dự án

Kế hoạch ngắn hạn

Kế hoạch dài hạn

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 15

Quản trị chiến lược là một quá trình năng động và liên tục Để có thể thực hiện công tác quản trị chiến lược nhanh nhạy và đạt hiệu quả thì việc đảm bảo thông tin giữa các thành phần trong suốt quá trình là đặc biệt quan trọng Quản trị chiến lựơc toàn diện được thể hiện trong sơ đồ sau

Sơ đồ 1.4: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường đánh giá điều chỉnh

Đề ra các chính sách

Lựa chọn các chiến lược để đeo đuổi

Xét lại mục tiêu phân tích

Giai đoạn thực thi chiến

lược

Giai đoạn đánh giá chiến lược Giai đoạn hình thành chiến

lược

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 16

Tiến trình quản trị chiến lực bao gồm 5 giai đoạn:

1 Xác định chức năng và nhiệm vụ, mục tiêu của ngành, của doanh nghiệp

2 Phân tích môi trường kinh doanh

3 Hình thành các phương án và lựa chọn phương án thích hợp nhất

4 Triển khai thực hiện chiến lược

5 Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến lược và điều chỉnh chiến lược hoặc thay đổi mục tiêu

1.2.2.2 Phân loại chiến lược

Đặc trưng chiến lược phát triển Ngân hàng

Chiến lược phát triển một Ngân hàng kinh tế có những nét đăc trưng cơ bản chung sau:

Xác định rõ mục tiêu cơ bản mà Ngân hàng đó cần phải đạt được trong từng thời kỳ và phải quán triệt ở mọi cấp trong tổ chức, ở mọi hoạt động của Ngân hàng

Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác, sử dụng các nguồn lực nhằm phát huy lợi thế trong cạnh tranh

Chiến lược được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

Chiến lược phát triển xây dựng và được thực hiện trong một khoảng thời gian tương đối dài

Phân loại chiến lược

Để thực hiện quản lý chiến lược một cách hiệu quả các nhà chiến lược thường tiến hành phân loại chiến lược căn cứ vào nhiều tiêu thức khác nhau

Căn cứ vào mục tiêu chiến lược: chiến lược được chia thành các loại sau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược tập trung nguồn lực vào phát triển

một hoặc một vài SBU( SBF) mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ và có nhiều ưu thế về nguồn lực và vị thế cạnh tranh

Các hình thức chiến lược tăng trưởng tập trung

+ Chiến lược thâm nhập thị trường

+ Chiến lược phát triển thị trường

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 17

+ Chiến lược cải tiến sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Là chiến lược tăng trưởng bằng cách tăng cường

sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác

Các hình thức chiến lược tăng trưởng hội nhập

+ Tăng trưởng hội nhập dọc

+ Hội nhập hướng trên

+ Hội nhập dọc hướng dưới

+ Tăng trưởng hội nhập ngang

- Chiến lược tăng trưởng dạng hoá: Chiến lược tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào

một SBU hoặc SBF mới

Các hình thức chiến lược tăng trưởng dạng hoá

+ Theo đối tượng phát triển:

* Đa dạng hoá sản phẩm

* Đa dạng hoá thị trường

* Đa dạng hoá công nghệ (nguồn lực)

* Đa dạng hoá hoàn toàn

- Chiến lược suy giảm

Các hình thức chiến lược suy giảm:

+ Chiến lược cắt giảm chi phí

+ Chiến lược thu hoạch

+ Chiến lược thu vốn đầu tư

+ Chiến lược giải thể

Căn cứ vào theo phương thức: chiến lược được chia thành các loại sau:

- Chiến lược tăng trong

- Chiến lược tăng ngoài

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 18

Như vậy tuỳ thuộc vào từng qui mô, kết cấu tổ chức, doanh nghiệp để lựa chọn

mô hình chiến lược phù hợp Mỗi đơn vị cụ thể tuỳ thuộc phạm vi, mục tiêu để xây dựng chiến lược nhằm giành được lợi thế nhất định trong cạnh tranh

1.2.2.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý thực sự có nhiều ý nghĩa trong mọi hoạt động của tổ chức

- Quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ các mục đích hướng đi làm

cở sở cho việc xác định xem ngành hay tổ chức của mình phải kinh doanh theo hướng nào? Khi nào đạt được mục tiêu?

- Trên cơ sở quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức nhận thức được những cơ hội những nguy cơ trong tương lai để có thể thích nghi bắng cách tối thiểu hoá tác động xấu của môi trường, tận dụng tối đa tất cả các cơ hội khi nó xuất hiện

- Quản trị chiến lược tạo ra thế chủ động cho các ngành, các tổ chức, doanh nghiệp chỉ phản ứng lại môi trường, thậm chí có thể thay đổi cả môi trưòng trên cơ sở tạo ảnh hưởng, dự đoán trước và tạo môi trường

- Cho phép phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực, tài nguyên cho các

cơ hội đã xác định

- Quản trị chiến lược nhằm khuyến khích các tổ chức kinh tế, nghĩ về sự phát triển trong tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưỏng chống đối sự thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường ý thức tập thể

- Quản trị chiến lược giúp nâng cao vị thế canh tranh, cải thiện chỉ tiêu về doanh số, năng suất, lợi nhuận, nâng cao giá trị, uy tín của các tổ chức, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo các tổ chức đó phát triển một cách bền vững

1.2.2.4 Các yêu cầu của chiến lược phát triển Ngân hàng

Chiến lược phát triển Ngân hàng là hoạt động đòi hỏi khi xây dựng phải đảm bảo đầy đủ các yêu cầu sau:

- Hoạch đinh chiến lược phát triển Ngân hàng phải đạt các mục đích tăng thế

và lực của Ngân hàng và giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trên thị trưòng

- Hoạch định chiến lược phát triển phải đảm bảo an toàn cho Ngân hàng trong quá trình phát triển, tránh những rủi ro hiểm hoạ của tác nhân môi trường

- Chiến lược phát triển để thực thi trong tương lai, mà tương lai là những gì không chắc chắn Do đó phải các chiến lược dự phòng, phải tính đến những khả năng

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 19

xấu nhất mà tổ chức, Ngân hàng có thể gặp phải Chiến lược dự phòng là chiến lược thay thế có thể ứng phó nhanh nhạy với những thay đổi và hạn chế tới mức thấp nhất tác hại của rủi ro

- Phải xác định được mục tiêu phạm vi phát triển và các điều kiện cơ bản nhất

để thực hiện mục tiêu

- Phải dự đoán được môi trường phát triển trong tương lai

- Phải kết hợp giữa độ hoàn hảo của chiến lược với thời cơ xuất hiện, nếu quá cầu toàn để mất thời cơ khi có cơ hội, ngược lại nếu xây dựng chiến lựoc không cẩn thận sẽ cầm chắc sự thất bại Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nhanh nhạy và quyết đoán

- Khi xây dựng chiến lược phát triển, nhất là trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay đòi hỏi mỗi chiến lược phát triển phải căn cứ vào cung và cầu trên thị trường Điều đó phụ thuộc vào khả năng của Ngân hàng trong nguồn lực nội bộ, mà các mặt mạnh phải khai thác triệt để nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh

1.2.3 Quá trình hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lựơc là phát triển mục tiêu tổng quát cuối cùng, chủ trương hoạt động chính, các chính sách huy động nguồn lực chủ yếu trên cơ sở dự báo những thay đổi của môi trường, thị trường và tương quan thế lực giữa tổ chức với các đối thủ cạnh tranh trong tương lai

Khi xây dựng chiến lược phát triển phải dựa vào 3 yếu tố chính sau: Môi trường, nội

bộ Ngân hàng và lãnh đạo

- Môi trường là yếu tố tạo cơ hội và mối đe doạ

- Nội bộ Ngân hàng là yếu tố nội bộ tạo mặt mạnh và yếu

- Lãnh đạo thể hiện giá trị mong muốn của họ là lợi nhuận, quyền lực hay sự

an toàn

Như vậy chiến lược thực tế là sự kết hợp của 3 yếu tố: môi trường, nguồn lực nội bộ và xây dựng chiến lược gồm 3 bước chính sau

- Xác định chức năng, nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu dài hạn của Ngân hàng

- Chuẩn đoán chiến lược bao gồm chuẩn đoán trong và chuẩn đoán ngoài

- Ra các phương án khả thi và lựa chọn chiến lược phù hợp

1.2.4 Nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lựơc

1.2.4.1 Nhiệm vụ chiến lược

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 20

Nhiệm vụ chiến lược là một lời tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của Ngân hàng Các tuyên bố này có thể là: nguyên tắc phát triển, mục đích tổ chức, mong muốn khát vọng của Ngân hàng Trên cơ sở đó xác định các lĩnh vực phát triển, xác định nghề chính, mục tiêu, nhu cầu thị trường, công nghệ

Khi xác định nhiệm vụ chiến lược cần xác định rõ các nội dung phát triển trong Ngân hàng vì những lý do:

Mỗi nội dung phát triển là một loại hình kinh doanh

Ngành kinh doanh cũng giống như sản phẩm cũng có chu kỳ sống, có thể tồn tại phát triển và mất đi…

Xác định nội dung phát triển dựa trên khả năng đặc biệt của Ngân hàng, khả năng kỹ thuật, con người, thương mại, tài chính…

Mỗi một nội dung phát triển bao gồm một tập hợp các hoạt động của Ngân hàng Việc phát triển qui mô phát triển tuỳ thuộc vào môi trường để đảm bảo phát huy mọi nguồn lực kinh tế với tiềm năng của Ngân hàng

Hệ thống mục tiêu có thể phân loại theo nhiều cách khác nhau và chủ yếu là xác định đúng cương lĩnh và mục tiêu chủ đạo phát triển ngành, doanh nghiệp

- Căn cứ vào mục tiêu thời gian có 2 dạng:

+ Mục tiêu dài hạn

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 21

+ Mục tiêu ngắn hạn

- Căn cứ vào yếu tố tăng trưởng Ngân hàng :

+ Mục tiêu tăng trưởng nhanh + Mục tiêu tăng trưởng ổn định + Mục tiêu suy giảm

- Căn cứ phân cấp mục tiêu:

+ Mục tiêu tổng quát + Mục tiêu bộ phận Các loại mục tiêu đúng đắn đều phải đáp ứng 6 tiêu thức sau:

- Tính cụ thể: Tức là phải chỉ rõ mục tiêu liên quan tới vấn đề gì ? Giới hạn

thời gian thực hiện bao lâu? Kết quả cuối cùng cần đạt được gì?

- Tính linh hoạt: Hệ thống mục tiêu có thể điều chỉnh được khi hoạch định

chiến lược ( cơ hội và nguy cơ)

- Tính đo được: Có nghĩa là lựa chọn những mục tiêu những thứ rõ ràng có thể

lượng hoá

- Tính khả thi: Mục tiêu đề ra phải có khả năng thực hiện được

- Tính thống nhất: Có nghĩa là các mục tiêu phải phù hợp với nhau Tránh tình

trạng đạt được mục tiêu này làm ảnh hưởng tới mục tiêu khác, hoặc đạt mục tiêu này lại phát sinh những mâu thuẫn giữa các bộ phận với nhau

- Tính hợp lý: Mục tiêu phải phải được đưa ra trên cơ sở phân tích khoa học,

tính toán chính xác, được những người chủ chốt chấp nhận, người chịu trách nhiệm hoàn thành chính

1.2.4.3 Chuẩn đoán chiến lược

Công tác hoạch định chiến lược thực hiện tốt hay không là tuỳ thuộc vào sự hiểu biết đầy đủ về mục tiêu mà tổ chức đang hoạt động Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm: Môi trường vĩ mô (môi trường quốc tế và môi trường kinh tế quốc dân), môi trường vi mô và môi trường nội bộ Mức độ môi trường và mối tương quan của chúng được thể hiện qua sơ đồ1.5

Môi trường quốc tế 1.Các yếu tố kinh tế 4.Các yếu tố chính trị

2.Các yếu tố tự nhiên 5.Các yếu tố văn hoá xã hội

Môi trường kinh tế quốc dân 1.Các yếu tố kinh tế

2.Các yếu tố chính trị 3.Các yếu tố xã hội 4.Các yếu tố tự nhiên 5.Các yếu tố công nghệ

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 22

Khi phân tích môi trường của Ngân hàng hay một tổ chức nào đó Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích đầy đủ mọi yếu tố xác định các cơ hội và nguy cơ.Tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu tác động lên sự phát triển của ngành Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia là một trong phương pháp được sử dụng thành công trong nhiều lĩnh vực để dự đoán ngoại cảnh tác động lên sự phát triển của ngành hay tổ chức nào đó

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 23

Sơ đồ1 6: Các giai đoạn ra quyết định theo phương pháp Delfi

Các bước tiến hành trong phương pháp Delfi được cụ thể hoá lần lượt theo các giai đoạn

- Giai đoạn 1: Xác định tập hợp các nhân tố phải đánh giá

Định nghĩa vấn đề

Lựa chọn nhóm chuyên gia trên cơ sở các vấn

đề cần nghiên cứu

Chuẩn bị và đưa ra các phiếu trưng cầu ý kiến

Phân tích câu trả lời từ phiếu trưng cầu

Xem kết quả

Chuẩn bị và đưa phiếu trưng cầu tiếp theo

Phiếu trưng cầu

Có đạt yêu cầu đề ra

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 24

W có giá trị từ 0 1; hệ số w được xác định bằng công thức

Với S : là tổng bình phương của chênh lệch giữa tổng điểm đánh giá xếp hạng các chuyên gia so với xếp hạng trung bình 1

Trong đó

Trong trường hợp hai hoặc nhiều hơn các nhân tố có cùng một điểm xếp hạng thì hệ số

W được tính bằng W*như sau:

Với ak-k là các ô có cùng điểm xếp hạng

Mức độ thống nhất có thể phân biệt qua hệ số W như sau:

- Đạt yêu cầu: W = 0,20  0,40

- Khá : W = 0,41  0,60

Là tổng điểm đánh giá nhân tố j của các chuyên gia

L; là giá trị trung bình được tính bằng tổng : chia cho số lượng các

nhân tố đánh giá (Et)

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 25

Để áp dụng mô hình SWOT này trước hết cần thiết kế xây dựng các ma trận cơ hội và nguy cơ nhằm tìm ra các yếu tố chính có ảnh hưởng tác động bên ngoài, đồng thời kết hợp với ma trận đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu của chủ thể ( hay các yếu tố bên trong ) để xây dựng hay hình thành các chiến lược khả thi

Ma trận cơ hội và nguy cơ được xây dựng theo mô hình i.10, i11

Mô hình 1: Ma trận cơ hội

Sự tác động của cơ hội

Cao

Trung bình

Thấp

Mô hình 2: Ma trận đe doạ

Trên cơ sở hai ma trận cơ hội và nguy cơ đã xây dựng tiến hành thành ma trận đánh giá ảnh hưởng của các tác động ngoại vi theo Bảng 4

Bảng 1.7: Đánh giá ảnh hưởng tác động ngoại vi

Các yếu tố

phân tích

Mức quan trọng của các

Tác động đối với doanh

Tính chất tác động

Điểm cho từng yếu tố

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 26

yếu tố với doanh nghiệp

3= Nhiều 2=Trung bình 1= Thấp 0= Không tác động

(+) = Tốt (cơ hội) (-) = Xấu (nguy cơ)

(2), (3) và đạt dấu (+) hoặc dấu (-) vào kết quả thu được

Cột 4: Miêu tả tính chất tác động của các yếu tố tạo cơ hội đối với hoạt động của doanh nghiệp dấu (+), các yếu tố mạnh tính đe doạ mang dâú (-)

Cột 5: Số điểm tính cho mỗi yếu tố Các yếu tố nguy cơ có điểm (-) cao thì đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải lưu tâm đến yếu tố đó trước nhất Khi cộng toàn bộ số điểm các yếu tố Nếu tổng số điểm lớn hơn 0, chứng tỏ ảnh hưởng các yếu tố bên ngoài là có lợi và cần tìm cách khai thác nó Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 0, chứng tỏ ảnh hưởng các yếu tố bên ngoài là không có lợi phải tìm cách khắc phục các nguy cơ chính yếu

Các tác động của yếu tố bên trong cũng như đánh giá mạnh, yếu tương tự như

sơ đồ trên Nó cung cấp cơ sở cho nhà chiến lược xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng

Sử dụng tất cả các thông tin có được từ ma trận, các nhà chiến lược có thể kết hợp các cơ hội, đe doạ bên ngoài với điểm mạnh, yếu bên trong để hình thành các chiến lược khả thi dựa trên ma trận SWOT

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 27

Tên SWOT là viết tắt tiếng anh: Strengths (những điểm mạnh), weaknesses (những mặt yếu), Opportunities ( Các cơ hội bên ngoài), Threats ( các nguy cơ bên ngoài )

Phân tích SWOT dựa trên một sơ đồ đơn giản của việc phân loại tất cả những nhân tố ảnh hưởng tới vị thế hiện tại và tương lai của ngành của doanh nghiệp được chia thành:

- Những nhân tố bên ngoài có tác động đến những nhân tố bên trong

- Những nhân tố ảnh hưởng tốt và những nhân tố ảnh hưởng xấu

Như vậy

+ Nhân tố bên ngoài có lợi đó là những cơ hội

+ Nhân tố bên ngoài không có lợi đó là những nguy cơ

+ Nhân tố bên trong có lợi là những điểm mạnh

+ Nhân tố bên trong không có lợi đó là những điểm yếu

Sơ đồ 1.8: Phân loại các nhân tố ảnh hưởng đến vị thế chiến lược của các tổ chức trong phân tích SWOT

Phân tích SWOT dựa trên sự nhận biết 4 nhóm nhân tố đã nêu trên, dựa vào mô

tả ảnh hưởng của chúng tới sự phát triển của tổ chức cũng như khả năng của tổ chức

là mạnh hay yếu đi áp lực của chúng Sự tác động lẫn nhau của các cơ hội và các nguy

cơ với những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức cho phép chúng ta xác định vị thế chiến lược của nó, đồng thời có thể có được những ý tưởng chiến lược tốt để phát triển Mô tả ma trận SWOT và những phối hợp có hệ thống các cặp tương ứng các nhân tố đã nói trên tạo ra các cặp phối hợp lôgic được thể hiện như mô hình:

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 28

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Phối hợp ST

Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe doạ

Tận dụng cơ hội để khắc phục nhược điểm

Phối hợp WT Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mọi đe doạ

Quá trình tạo ra 4 cặp chiến lược phối hợp

- Phối hợp SO- chiến lược Maxi- maxi

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức và tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng mở rộng và phát triển đa dạng hoá

- Phối hợp S T – chiến lược maxi – mani

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác động của những nguy cơ đe doạ tình huống này có thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO- chiến lược mini- maxi

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT- chiến lược mini- maxi

Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần phải giảm thiểu mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Thiết kế chiến lược không phải chỉ phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả trạng thái động Thực chất phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, người ta chú ý tới dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của tổ chức

Một kỹ thuật tận dụng phương pháp của SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS/ SWOT, đó là phương pháp kết hợp phân tích các nhân tố bên ngoài và bên trong (TOWS) hoặc ngược lại “ từ bên trong ra bên ngoài” (SWOT) Trong phân tích TOWS/SWOT có thể chia ra làm các giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Soạn thảo các danh mục các cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh, mặt yếu của tổ

chức, Ngân hàng mang nét đặc trưng được sử dụng để nghiên cứu

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 29

Giai đoạn 2: Cho mỗi nhân tố nêu trên một trọng điểm xác định áp lực ảnh hưởng của

nó đến khả năng phát triển của ngành ( doanh nghiệp , tổ chức)

Giai đoạn 3: Nghiên cứu mối liên kết giữa các điểm mạnh yếu các cơ hội và nguy cơ

bao gồm:

- Phân tích TOWS (từ ngoài vào trong ) với các nội dung ;

a)Những nguy cơ có làm yếu đi các điểm mạnh của Ngân hàng không ?

b)Những cơ hội đã cho có làm tăng lên mặt mạnh của Ngân hàng hay không?

c) Những nguy cơ có làm yếu thêm các mặt yếu của Ngân hàng không ?

d)Những cơ hội đã cho có bao bọc các mặt yếu của Ngân hàng hay không?

- Phân tích SWOT ( phân tích từ trong ra ngoài) với các nội dung

a/ Các điểm mạnh có cho phép tận dụng được những cơ hội xuất hiện không?

b/ Các điểm yếu có làm mất đi khả năng tận dụng được những cơ hội không?

b/ Các điểm mạnh có lấn át được nguy cơ xuất hiện không ?

d/ Các điểm yếu có làm mạnh lên ảnh hưởng của các nguy cơ xuất hiện không?

Xung quanh các câu hỏi trên chúng ta xây dựng một bảng phân tích các mối liên kết diễn ra.Thực chất việc liên phân tích này là nghiên cứu mối liên hệ giữa các mặt mạnh và yếu với các cơ hội và nguy cơ Trong giai đoạn TOWS là các bảng biểu giữa các nguy cơ và mặt mạnh, cơ hội và mặt mạnh, nguy cơ và mặt yếu Trong các giai đoạnSWOT là mối liên hệ giữa những mặt mạnh và cơ hội, giữa những mặt yếu

và cơ hội giữa những mặt mạnh và nguy cơ, giữa những mặt yếu và nguy cơ

Trường hợp có mối quan hệ giữa những nhân tố thì ô giao điểm giữa hàng và cột ta viết số “1”, nêú không có liên kết ta viết số “0” Tổng các mối liên hệ diễn ra ở các hàng và cột của mỗi hàng và cột được nhân với trọng điểm đã xác định ở mỗi nhân

tố So sánh giá trị của các tích số tính toán (trọng điểm nhân với các số liên kết ) cho phép ta xác định được nhân tố nào có áp lực ảnh hưởng lớn nhất và nhân tố nào có áp lực ảnh hưởng thấp nhất Cuối cùng trong mỗi bảng chúng ta tổng cộng tất cả các liên kết với các tích số Nhưng kết quả có được trong bảng được thể hiện một cách tổng hợp Xem mô hình I.5

Mô hình I.9: Ma trận tổng hợp kết quả phân tích TOWS và SWOT

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 30

-Số lượng các liên kết -Trọng số các liên kêt

-Số lượng các liên kết -Trọng số các liên kêt

Giai đoạn 4: Lựa chọn chiến lược căn cứ vào kết quả phân tích tổng hợp trên Chiến

lược cần cho sự phát triển ngành, Ngân hàng lựa chọn trong số bốn chiến lược chuẩn, chiến lược phát triển (SO), chiến lược cạnh tranh (WO), chiến lược chống đối (ST), chiến lược phòng thủ (WT)

Việc sử dụng SWOT cũng như các công cụ kỹ thuật, mô hình hay các phương pháp tổng hợp là rất cần thiết đối với quá trình hình thành các chiến lược khả thi, hỗ trợ cho việc lựa chọn và ra các quyết định chiến lược Dù như vậy do tính chất của môi trường phức tạp và đầy biến động nên quá trình thu thập thông tin và dự báo, lựa chọn các cơ hội, nguy cơ chính, đánh giá tiềm năng nội bộ doanh nghiệp Lựa chọn các chiến lược khả thi và cuối cùng là ra quyết định nên khó có thể đạt được tính chính xác tuyệt đối, nhiều giai đoạn phải sử dụng các phán đoán trực giác và dựa trên kinh nghiệm của các chuyên gia Do đó áp dụng các công cụ phân tích chiến lược đòi hỏi

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 31

phải có tính kiên nhẫn, trách nhiệm quyết đoán, kết hợp với điều kiện tổ chức, phương tiện và chi phí hợp lý

Để thực hiện mục tiêu phát triển bền vững đất nước như nghị quyết của Đại hội đảng toàn quốc lần thứ iX đề ra và thực hiện các cam kết Quốc tế để hội nhập của Việt Nam với các nước :Các chương trình kinh tế AFTA, APEC, Hiệp hội thương mại Việt

Mỹ, hiệp định thương mại Việt Nam–EU, Chính phủ Viêt nam đã ban hành “ Định hướng chiến lược phát triển bền vững ở Việt nam” Và xây dựng các mục tiêu kinh tế

xã hội của chính phủ Việt Nam trong giai đoạn 2001-2010 Trên cơ sở đó Ngành ngân hàng cũng đề ra những mục tiêu chiến lược của mình:

- Củng cố, đổi mới Ngân hàng nhà nước cả chức năng quản lý nhà nước và Ngân hàng trung ương, hoàn thiện mô hình tổ chức gắn liền với chức năng nhiệm vụ, tiếp tục đổi mới và hoàn thiện cơ chế điều hành chính sách tiền tệ phù hợp với yêu cầu quản lý trong quá trình hội nhập quốc tế

- Tiếp tục điều hành lãi suất theo yêu cầu mới, Hoàn thiện nghiệp vụ thị trường

mở, phối hợp chính sách tiền tệ và chính sách tài chính, hoàn thiện hệ thống thị trường liên ngân hàng và phát triển các công cụ tài chính của thị trường này

- Hoàn thiện cơ chế điều hành tỷ giá theo hướng linh hoạt ngắn hạn , ổn định trong dài hạn, khuyến khích xuất khẩu, tự do hoá các giao dịch vãng lai và giao dịch vốn, đồng thời xây dựng các hệ thống kiểm soát vốn chu chuyển quốc tế, kiểm soát nợ nước ngoài, hạn chế đô la hoá nền kinh tế

- Bổ sung, sửa đổi để tiếp tục hòan thiện hệ thống pháp luật về ngân hàng cho phù hợp với tiến trình thực hiện Hiệp định thương mại Việt Mỹ và qúa trình tự do hoá tài chính và hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng

- Tiếp tục củng cố, chấn chỉnh và cơ cấu lại các tổ chức tín dụng nhằm lành mạnh hoá hệ thống Ngân hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh về năng lực tài chính , trình độ công nghệ cũng như năng lực quản lý để có thể đáp ứng được các điều kiện hội nhập quốc tế

- Hiện đại hoá hoạt động ngân hàng, cải tiến và ứng dụng rộng rãi tin học hiện đại, ứng dụng thương mại điện tử vào hoạt động ngân hàng, phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử, đa dạng hoá các sản phẩm dịnh vụ ngân hàng, tiếp cận các ghiệp vụ ngân hàng hiện đai

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 32

- Tiếp tục đổi mới và tăng cường công tác thanh tra của Ngân hàng Nhà nước đối với các Tổ chức tins dụng nhằm đảm bảo an toàn và ổn định của hệ thống ngân hàng Việt Nam

Nằm trong chiến lược chung của Ngành ngân hàng Ngân hàng Hàng hải Việt Nam đang từng bước có những thay đổi mang tính chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và hội nhập quốc tế trong những năm tới (2005-2010)

Dựa trên cơ sở lý luận khoa học về xây dựng chiến lược và chính sách kinh doanh Ngân hàng của nhà nứơc trong những năm tới (2005-2010) Nhằm tìm ra các kiến nghịnhằm hoàn thiện chiến lược phát triển để thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Hàng hải Việt Nam Là nội dung được đề cập trong phạm vi của đề tài Phần cơ sở lý luận của đề tài được trình bày trên cở sở tham khảo các tài liệu về hoạch định chiến lược và phân tích chiến lược những vấn đề về kinh doanh Ngân hàng

Để có sự thành công trong phát triển, bất kỳ một ngành, một lĩnh vực kinh doanh hay một doanh nghiệp nào cũng cần thiết phải vận dụng một hình thức chiến lược nào đó một cách năng động sáng tạo và linh hoạt dựa trên cơ sở các kỹ thuật phân tích môi trường và hoạch định chiến lược Điều đó khẳng định sự quan trọng và cần thiết của chiến lược cũng như quản trị chiến lược

Phân tích môi trường và hoạch định chiến lược đòi hỏi phải có sự hiểu biết đầy

đủ về môi trường mà doanh nghiệp hay tổ chức đang hoạt động Khi phân tích môi trường một doanh nghiệp hay một tổ chức nào đó thường xuyên xuất hiện rất nhiều cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh, mặt yếu Để nhìn nhận được tương đối chính xác các nhân tố hình thành các chiến lược thay thế khả thi, từ đó lựa chọn được chiến lược tối ưu và ra các quyết định chính xác và cần thiết

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 33

Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM

2.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

2.1.1 Các yếu tố kinh tế

Trong những năm gần đây nhờ sự định hướng đúng đắn của nhà nứơc nền kinh

tế của chúng ta đã có những bước chuyển biến tích cực ổn định: thị trường hàng hoá đa dạng phong phú sản xuất hàng hoá được khuyến khích tạo điều kiện và từng bước đi vào ổn định, phát triển Đời sống người dân được cải thiện và nâng cao thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.1 Giá trị GDP của Việt Nam một số năm qua

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 34

(Nguồn: Cục thống kê thành phố Hải Phòng – Niên giám thống kê toàn quốc)

Nhịp độ tăng trưởng bình quân năm của Việt Nam thời kỳ 1993-2003 là nhịp

độ tăng trưởng tương đối cao

2.1.1.1 Đầu tư nước ngoài vào Việt Nam

Những năm gần đây lượng vốn vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam đã bị giảm

so với những năm trước song so với các nước trong khu vực Việt Nam vẫn là một trong những nước thu hút nguồn vốn nước ngoài tương đối lớn Trong đó đầu tư cho ngành công nghiệp và dịch vụ chiếm tỷ lệ cao

Đầu tư trực tiếp nước ngoài theo ngành 1988-2003

( tính tới ngày 20/11/2003- chỉ tính những dự án có hiệu quả)

2.1.1.2 Kinh tế tư nhân

Trong những năm gần đây chính phủ đã đưa ra một số chính sách nhằm thúc đẩy mạnh sự phát triển của nền kinh tế tư nhân Kinh tế tư nhân được khuyến khích phát triển không hạn chế về qui mô trong các ngành, nghề,lĩnh vực và địa bàn mà pháp luật không cấm : khuyến khích hợp tác liên doanh với nhau và với doanh nghiệp nhà nước, chuyển thành doanh nghiệp cổ phần và bán cổ phần cho người lao động

2.1.1.3 Đẩy mạnh cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước

Việc đẩy mạnh cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước góp phần nâng cao năng lực khả năng tài chính của doanh nghiệp đồng thời nâng cao công tác tổ chức quản lý của doanh nghiệp làm tăng tính cạnh tranh và hiệu quả của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có điều kiện và thế mạnh để tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế trong thời gian tới

Thùc hiÖn: NguyÔn Hoµng Linh Trang: 35

2.1.1.4 Thực trạng phát triển một số ngành kinh tế chủ yếu

Các ngành kinh tế chủ yếu của nước là: nông nghiệp, lâm nghiệp, công nghiệp, xây dựng, thương mại và dịch vụ và đều có xu hướng phát triển đăc biệt ngành ngân hàng giữ vai trò kênh phân phối vốn cho các ngành kinh tế khác và thực hiện chức năng tài chính tiền tệ cho nên kinh tế đóng góp nguồn thu quan trọng cho ngân sách nhà nước và là nguồn vốn đầu tư cho các ngành kinh tế khác Do vậy để đẩy mạnh hoạt động ngân hàng phải chú trọng đầu tư đúng hướng để phát huy được vai trò tích cực của ngành ngân hàng trong nền kinh tế

Thực trạng các ngành kinh tế chủ yếu của Việt Nam như sau:

Sản xuất nông nghiệp

Giá trị sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp Của Việt Nam thời kỳ 1999-2003 có tốc

độ tăng trưởng bình quân là 6,3% năm và tỷ trọng của chúng trong cơ cấu kinh tế chiếm 22,7% Tuy tỷ trọng của ngành nông, lâm, ngư nghiệp chiếm tỷ trọng không cao trong cơ cấu kinh tế nhưng sự đóng góp của ngành chiếm tỷ trọng khá lớn cho nguồn thu của ngân sách nhà nước Trong những năm qua chúng ta vẫn giữ được sản lượng xuất khẩu gạo, cà phê, hồ tiêu, …Và sự phát triển các khu chăn nuôi tôm cá xuất khẩu sang thị trườngcủa Mỹ và các nước EU

Sản xuất công nghiệp và xây dựng

Trong những năm vừa qua, nên kinh tế của chúng ta đã có những bước chuyển dịch đáng kể, tỷ trọng của ngành công nghiệp và xây dựng trong nền kinh tế tăng cao chiếm 39% Nước ta đang từng bước xây dựng và nâng cấp cở hạ tầng để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội, quốc phòng và an ninh Trong những năm vừa qua chúng ta đã xây dựng mới và nâng cấp đường xá, cầu cống, đang từng bước xây dựng các khu đô thị mới, bệnh viện, trường học.… Bên cạnh đó chúng ta cũngchú trọng phát triển các ngành công nghiệp mũi nhọn: Xăng dầu, thép, xi măng … để từng bước thực hiện công nghiệp hoá hiện đại hóa đất nước

Ngành thương mại và dịch vụ

Trong những năm vừa qua chúng ta đã có những sự chuyển dịch cơ cấu đáng

kể Tỷ trọng của ngành dịch vụ cũng chiếm tỷ trọng lớn trong nền kinh tế 38,3% và đóng góp lớn cho nguồn ngân sách nhà nước Chúng ta đã chú trọng đến việc phát triển các ngành về thương mại dịch vụ như : Hình thành các trung tâm thương mại lớn, dịch vụ về bưu chính viễn thông, phát triển dịch vụ du lịch, dịch vụ tài chính tiền tệ…