Phân tích chiến lược và một số đề xuất về chiến lược phát triển ngành in quân đội 2005 2015

Tên chữ viết tắt Được hiểu là Tên chữ viết tắt Được hiểu là Sản xuất kinh doanh Cơ sở in sự nghiệp Chất lượng sản phẩm Doanh nghiệp Sự nghiệp Sỹ quan Quân nhân chuyên nghiệp Công nh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

==*==

LUẬN VĂN THẠC SỸ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH IN QUÂN ĐỘI 2005 - 2015

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Tiến sĩ: NGUYỄN ÁI ĐOÀN TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HỌ VÀ TÊN HỌC VIÊN:

NGUYỄN VĂN CHƯƠNG

KHOÁ HỌC: QTKD - K.2002

HÀ NỘI 2004

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Lời cảm ơn

Đất nước ta đang đi vào một thời kỳ phát triển mới, đẩy mạnh công nghiệp hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, thực hiện mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ văn minh từng bước quá độ đi lên CNXH Việc hoạch định chiến lược và phát triển kinh tế đã được Đảng và Nhà nước đặc biệt coi trọng Chúng ta đã xây dựng và thực hiện thành công chiến lược

ổn định và phát triển kinh tế - xã hội 1991 - 2001, đưa đất nước ta ra khỏi khủng hoảng kinh tế xã hội từng bước vượt qua tình trạng nước nghèo và kém phát triển Kinh tế nước ta đã đạt được tốc độ tăng trưởng ở mức cao, tổng sản phẩm trong nước (GDP) tăng bình quân hàng năm khoảng 7,6% Đại hội

IX của Đảng vừa thông qua chiến lược phát triển kinh tế xã hội 10 năm đầu thế kỷ XXI - “Chiến lược đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa theo định hướng XHCN, xây dựng nền tảng đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp”

Căn cứ vào chiến lược phát triển kinh tế xã hội của cả nước, ngành in quân đội đã xây dựng quy hoạch ngành, quy hoạch cho các doanh nghiệp và các cơ sở sự nghiệp có thu Các quy hoạch này đã có những đóng góp cho sự chỉ đạo của Bộ quốc phòng, Tổng cục Chính trị, các Quân khu, Quân chủng, Binh đoàn… và cho sự phát triển và đầu tư có hiệu quả vừa đảm bảo nhiệm

vụ chính trị vừa kết hợp làm nhiệm vụ kinh doanh

Với mục đích và mong muốn vận dụng các kiến thức đã được học tập vào thực tiễn đầu tư, sản xuất làm dịch vụ của cơ sở in - đơn vị tôi đang công tác Trong thời gian qua bản thân đã cố gắng nỗ lực hoàn thành luận văn tốt nghiệp Để hoàn thành bản luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn tận

tình của thầy giáo hướng dẫn Tiến sĩ : Nguyễn Ái Đoàn và các thầy cô khoa

kinh tế và quản lý, Trường ĐHBK Hà Nội - sự giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi của phòng quản lý xuất bản in - Cục Tư tưởng văn hóa Tổng cục Chính trị - Đặc biệt là sự quan tâm và tạo điều kiện của Đảng ủy Bộ Tư lệnh Quân khu III, Cục Chính trị Quân khu III và các cơ quan hữu quan cùng cán bộ, công nhân viên Xưởng in Quân khu III và các học viên cùng khóa

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu đó!

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

Tên chữ

viết tắt Được hiểu là

Tên chữ viết tắt Được hiểu là

Sản xuất kinh doanh

Cơ sở in sự nghiệp Chất lượng sản phẩm Doanh nghiệp

Sự nghiệp

Sỹ quan Quân nhân chuyên nghiệp Công nhân viên quốc phòng Cán bộ công nhân viên chức

Xã hội Quốc phòng

Bộ quốc phòng Nghiên cứu và phát triển Công nghiệp hóa và HĐ hoá Off-sét hóa

Đối thủ cạnh tranh Đơn vị hoạt động chiến lược Kinh tế xã hội

Chính sách Cục đầu tư - Bộ Quốc phòng Tổng cục chính trị

Bộ tư lệnh Cục chính trị Cục tư tưởng văn hóa Phòng quản lý xuất bản in Đảng ủy quân sự Trung ương

BTTM TCHC TCCN-QP TCKT TC2 QCPK-KQ

HQ

PB BĐBP QK1 QK2 QK3 QK4 QK5 QK7 QK9 QĐ3 HVQP HVLQ HVCTQS HVQY HVKTQS HVHC SQLQ1 SQLQ2

Bộ Tổng Tham mưu Tổng Cục Hậu cần Tổng cục Công nghiệp QP Tổng cục Kỹ thuật Tổng cục 2

Quân chủng P.Không-K.Quân Hải quân

Pháo binh

Bộ đội biên phòng Quân khu 1 Quân khu 2 Quân khu 3 Quân khu 4 Quân khu 5 Quân khu 7 Quân khu 9 Quân đoàn 3 Học viện Quốc phòng Học viện Lục quân Học viện Chính trị Quân sự Học viện Quân y

Học viện Kỹ thuật Quân sự Học viện Hậu cần

Sĩ quan Lục quân 1

Sĩ quan Lục quân 2

MỤC LỤC

Trang

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược:

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

5

5 1.2 Đặc trưng, ý nghĩa của chiến lược và quản trị chiến lược 18

1.4 Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp 23

Chương II: Phân tích chiến lược cho ngành in Quân đội 46 2.1 Tổng quan về ngành in và một số đặc điểm của ngành in 46

2.1.4 Đánh giá tình hình hoạt động của ngành in qua những năm gần đây 51

Chương III: Một số đề xuất về chiến lược phát triển của ngành in

Quân đội đến năm 2015

81

3.2 Nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu của ngành in Quân đội 84 3.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngành in Quân đội 87 3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của ngành 90 3.5 Dự đoán kết quả thực hiện chiến lược lựa chọn 103

PHẦN MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh nền kinh tế của nước ta đang chuyển dần sang nền kinh tế thị trường, chúng ta đang khẩn trương chuẩn bị những điều kiện đồng bộ bước vào thời kỳ phát triển mới Công cuộc đổi mới do Đảng Cộng sản Việt Nam phát động và lãnh đạo đã và đang giành được những thắng lợi quan trọng và vững chắc đưa nước ta thoát khỏi khủng hoảng kinh tế xã hội, từng bước vượt qua tình trạng nước nghèo và kém phát triển Một thời gian dài nền kinh tế Việt Nam áp dụng mô hình kinh tế kế hoạch hóa tập trung Trong cơ chế đó, kế hoạch pháp lệnh là công cụ duy nhất để điều tiết nền kinh tế đất nước Nhà nước quyết định gần như toàn bộ: Quyết định sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Bán sản phẩm cho ai và theo giá nào? Phân phối thành quả lao động ra sao? Đầu tư tràn lan, máy móc lạc hậu, không có một quy hoạch

cụ thể nào? Sản xuất tách rời khỏi kinh doanh, xa lạ với khái niệm về thị trường, cạnh tranh và quản trị chiến lược Trong nền kinh tế như vậy, sản phẩm làm ra nghèo làn về chủng loại, kém về chất lượng song “Cung không đáp ứng đủ cầu” nên mọi thứ hàng hóa đều phải phân phối, tem phiếu, gán đổi… Trong giai đoạn này các DN hoạt động theo chỉ tiêu trên giao, hàng năm các chỉ tiêu đều phải điều chỉnh theo cơ chế “xin” “cho”, lãi giả lỗ thật là hiện tượng phổ biến DN không có người chủ thực sự, không ai chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh, hoạch toán kinh tế mang hình thức có

ít báo cáo nhiều, nền kinh tế bao cấp trì trệ và yếu kém, làm nhiều cũng thế, không khuyến khích được sản xuất

Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VII đã đề ra đường lối đổi mới Hội nghị Trung ương VII đã cụ thể hóa, nền kinh tế nước ta đang chuyển dần sang kinh

tế thị trường theo định hướng XHCN Văn kiện Đại hội Đảng nêu rõ: “Nền kinh tế chúng ta đang xây dựng là nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần định hướng XHCN, vận hành theo kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước” Chuyển sang cơ chế thị trường kế hoạch pháp lệnh không còn được áp dụng nữa, những vấn đề kinh tế-tài chính-tiền tệ đang thực sự nổi nên như những yếu tố hàng đầu, mọi hoạt động kinh tế phải phù hợp với quy luật giá trị, sự biến thiên của cung cầu và giá cả, chất lượng và dịch vụ là đòn bẩy của sự phát triển Việc chuyển đổi cơ chế kinh tế cũng có nghĩa là chấp nhận sự quy

hoạch và cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn bao giờ hết giữa các

DN trong và ngoài nước, các DN nội bộ ngành và ngoài ngành Trong công việc cạnh tranh đó một số DN thích ứng được với cơ chế mới, xác định được cho mình hướng đi đúng đắn, đầu tư có hiệu quả thì tồn tại và phát triển Ngược lại một số DN lúng túng không tìm ra lối thoát, ngày càng thua lỗ, đầu

tư không đúng trọng điểm, tràn lan… Các DN nhận thức được vai trò quan trọng của lợi thế cạnh tranh, hoạch định cho mình một CLKD, xác định được các giải pháp để xử dụng hợp lý các nguồn lực để đầu tư có trọng điểm, hiệu quả phù hợp với nền kinh tế của DN, khu vực thực hiện các mục tiêu chiến lược thì trụ vững và ngày càng phát triển

Hiện nay ở nước ta các DN đã ý thức được vai trò quan trọng của việc hoạch địch CLKD, đầu tư Tuy nhiên còn nhiều DN chưa đánh giá đúng mức

ý nghĩa, nội dung của các vấn đề quan trọng liên quan đến CLKD, chiến lược đầu tư, đặc biệt là phương pháp quy trình hoạch định chiến lược Nhiều đơn

vị khi xây dựng CLKD chiến lược đầu tư còn mang nặng tư duy trực giác, sử dụng kinh nghiệm không khách quan thiếu cơ sở khoa học Chính vì vậy việc nghiên cứu các vấn đề cơ sở lý thuyết và phương pháp luận, hình thành quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh và chiến lược đầu tư cho từng cơ sở là một đòi hỏi bức xúc trong thực tiễn quản lý kinh doanh, quản lý ngành trong giai đoạn hiện nay

Nhằm đáp ứng mọi nhu cầu thực hiện các chương trình kinh tế lớn, sản xuất hàng tiêu dùng thay thế hàng nhập khẩu, nội địa hóa Chuyển tải thông tin đường lối chính sách của Đảng, Nhà nước đề phản ảnh hoạt động của lực lượng vũ trang trong toàn quân và của quân và dân trong địa bàn Quân khu và các đơn vị, học viện, nhà trường… Xưởng in các Quân khu, Quân chủng… là các đơn vị sản xuất có nhiệm vụ phục vụ các yêu cầu công tác chính trị, tư tưởng văn hóa, phát triển kinh tế xã hội góp phần văn minh thương nghiệp, cụ thể là in các tài liệu sách, báo, giấy tờ quản lý các loại, tem, nhãn mác bao bì

và dịch vụ văn hóa phẩm

Do vậy để đáp ứng yêu cầu trên nhiệm vụ đặt ra cho ngành in quân đội xây dựng cho mình một chiến lược SXKD và đầu tư đúng đắn về trang thiết bị máy móc cũng như con người Có như vậy mới đưa các cơ sở in trong toàn quân trở thành cơ sở in khu vực và hoàn thành được nhiệm vụ mà Bộ Quốc phòng đã giao theo quyết định 304/QĐ-QP ngày 7/6/1994 Cho đến nay các

cơ sở in của toàn ngành trừ 5 DN lớn còn lại như một DN cỡ nhỏ có doanh thu 2 - 10 tỷ đồng, trình độ, trang thiết bị so với yêu cầu còn yếu, nhu cầu về

in ở khu vực nói chung và Quân khu nói riêng tăng nhanh, chúng ta đang đứng trước những cơ hội và triển vọng mới, song phải đối mặt với những thách thức khó khăn to lớn Song dưới sự lãnh đạo và quan tâm của Đảng và Nhà nước, Quân đội nhất định chúng ta sẽ vượt qua khó khăn và thách thức, tận dụng được những thời cơ, khai thác được mọi nguồn lực để nhanh chóng hiện đại hóa ngành in, tiếp tục xứng đáng là một trong những ngành công nghiệp có tốc độ phát triển nhanh nhất ở nước ta, đóng góp ngày càng to lớn hơn cho sự nghiệp nâng cao dân trí, phát triển văn hóa và kinh tế, xây dựng quân đội bảo vệ vững chắc Tổ quốc xã hội Việt Nam vì mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh theo định hướng XHCN

Là một cán bộ quản lý nhiều năm ở cơ sở in Quân khu III trực thuộc sự quản lý in của ngành in quân đội nhận thức tầm quan trọng của việc xây dựng

và quản trị CLKD và chiến lược phát triển của ngành in quân đội nên tôi chọn

đề tài luận văn:

“PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH IN QUÂN ĐỘI 2005 - 2015”

1- Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn:

Đề tài nghiên cứu góp phần làm rõ một số vấn đề cơ sở lý thuyết về chiến lược sản xuất, kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh của DN trong cơ chế thị trường

- Thực trạng và nhu cầu đầu tư phát triển ngành in quân đội trong điều kiện phát triển kinh tế thị trường

- Phân tích đánh giá môi trường chiến lược phát triển ngành in sự nghiệp có thu trong quân đội

- Lựa chọn CLKD của ngành in sự nghiệp trong quân đội đến năm 2015 và xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược

Đề xuất giải pháp và các kiến nghị với Bộ Quốc phòng, Bộ Kế hoạch đầu

tư, Bộ Văn hóa thông tin, Bộ Tài chính, nhằm thực hiện thắng lợi chiến lược đầu tư có trọng điểm, lấy một vài mô hình đơn vị làm thí điểm, từ đó nhân rộng ra

2- Nội dung của đề tài, các vấn đề cần giải quyết

- Hệ thống các lý thuyết về chiến lược sản xuất kinh doanh

- Phân tích môi trường CLKD của ngành in quân đội

- Lựa chọn chiến lược và xây dựng các giải pháp

3- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu môi trường chiến lược có những đặc thù trong và ngoài và các hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại, sản lượng trang in của ngành in quân đội

- Nghiên cứu tập trung vào việc hoạch định CLKD cho các cơ sở DN nói chung và các cơ sở in cấp Quân khu nói riêng, để từ đó tham mưu, đề xuất đầu tư có hiệu quả không lãng phí về kinh phí và nhân lực, phù hợp với nền kinh tế của đất nước và của quân đội

4 Cơ sở lý luận và và phương pháp logic:

Vận dụng cơ sở lý thuyết về chiến lược, quản lý chiến lược, các thuyết chung về kinh tế thị trường, quản lý sản xuất, quản lý nhân lực, quản lý tài chính, khoa học quản lý và marketing hiện đại kết hợp với đường lối của Đảng, chính sách của Nhà nước, chính sách của Quân đội trong thời kỳ phát triển nền kinh tế theo cơ chế thị trường

Phương pháp luận: Sử dụng các biện pháp tư duy biện chứng, duy vật lịch

sử với các phương pháp logic, thống kê dự báo, điều tra thăm dò, phương pháp trắc nghiệm, phương pháp chuyên gia… để nghiên cứu đề tài

5 Kết cấu của luận văn: Luận văn bao gồm những phần chính sau đây:

- Mục lục

- Phần mở đầu

- Chương I: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

- Chương II: Phân tích chiến lược cho ngành in quân đội

- Chương III: Một số đề xuất về phát triển chiến lược ngành in quân đội đến năm 2015

- Kết luận

- Phụ lục

- Tài liệu tham khảo

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Sự phát triển của quan niệm chiến lược và quản trị chiến lược

Khái niệm “Chiến lược” được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự từ thời xa xưa, sau đó đã thâm nhập vào hầu hết các lĩnh vực khác của đời sống

xã hội như lĩnh vực chính trị Từ những năm 50 - 60 của thế kỷ XX, khái niệm chiến lược được sử dụng sang lĩnh vực kinh tế, xã hội “Chiến lược”, thường được hiểu là hướng và cách giải quyết nhiệm vụ đặt ra mang tính toàn cục, tổng thể và trong thời gian dài Đi cùng với khái niệm chiến lược là chiến thuật, được hiểu là hướng và cách giải quyết nhiệm vụ mang tính cục bộ, từng thời điểm, từng khu vực nhằm thực hiện chiến lược đã đề ra

Trong quản trị DN thì khái niệm về chiến lược có từ lâu, song lý thuyết về quản trị chiến lược mới manh nha từ đầu thế kỷ XX thông qua việc quản trị ngân sách Tới đầu thập niên 50 mới xuất hiện một số chủ trương hoạch địch chiến lược dài hạn căn cứ vào nguồn lực, tài nguyên Sang thập kỷ 60 và 70 trở

đi thì tư tưởng quản trị chiến lược mới được hệ thống hóa chặt chẽ để tạo thành những quan điểm chiến lược dựa trên cơ sở phân tích khoa học thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện đại

Theo cách hiểu của trung tâm kinh tế quốc tế của Ôxtrâylia (CIE) thì có chiến lược trung hạn và chiến lược dài hạn, nội dung chiến lược phải xác định được điểm xuất phát và mục tiêu cuối cùng của một giai đoạn phát triển, phải xây dựng các thể chế và tận dụng yếu tố thị trường để đạt được các mục tiêu phát triển, trong đó nhấn mạnh chiến lược phải tính đến các khía cạnh vĩ mô

và vi mô cũng như các khía cạnh chính trị xã hội của các mục tiêu phát triển

và chỉ ra cần phải làm gì để đạt được các mục tiêu đề ra

Tổ chức phát triển công nghiệp của Liên hợp quốc (UNIDO) cho rằng

“Thông thường, một chiến lược phát triển có thể mô tả như bản phác thảo quá trình phát triển nhằm đạt được những mục tiêu đã định cho một thời từ 10 đến 20 năm; nó hướng dẫn các nhà hoạch định chính sách trong việc huy động và phân bổ nguồn lực Như vậy, có thể nói đến chiến lược cung cấp một

“tầm nhìn” của một quá trình phát triển mong muốn và sự nhất quán trong các biện pháp tiến hành Chiến lược có thể là cơ sở cho các kế hoạch phát triển toàn diện ngắn hạn và trung hạn hoặc là một nhận thức tổng quát không bị ràng buộc của những người trong công cuộc trong thời kỳ đó về những triển vọng, những thách thức và những đáp ứng mong muốn” [1]

Trước kia nhiều DN có thể thành công khi chỉ cần chú ý đến việc quản lý nội bộ và điều hành công việc hàng ngày đạt kết quả tốt với mục đích tiết kiệm chi phí và lao động sống Ngày nay xu hướng quốc tế hóa, liên minh… Các quan hệ kinh tế cùng với sự khan hiếm các nguồn tài nguyên ngày càng gia tăng, sự phát triển khoa học công nghệ, sự thay đổi về nhận thức, thay đổi trong tiêu dùng của toàn xã hội … Buộc hầu hết các DN phải đối đầu với môi trường kinh doanh ngày càng biến động phức tạp Khi đó công tác quản trị nội

bộ chỉ là điều kiện cần chứ chưa phải là đủ, việc thích ứng của doanh nghiệp với môi trường mới thực sự là yếu tố thiết yếu đảm bảo cho sự thành công những năm đầu tư tưởng chiến lược còn đơn giản, chủ yếu tập trung phân tích điểm yếu, điểm mạnh để đề ra chiến lược kinh doanh Sau đó vào những năm

60 - 70 một số kỹ thuật phân tích môi trường và hoạch định chiến lược đề xuất trên cơ sở vận dụng các mô hình toán học như ma trận kinh doanh của nhóm tư vấn Boston (BCG) ma trận JAT của Nhật bản, ma trận Mc.kinsey…

đã cho phép người làm chiến lược có cách nhìn toàn diện hơn về chiến lược Tới năm 1980 vấn đề phân tích môi trường được hoàn chỉnh thêm với phương pháp xác định vị trí cạnh tranh chiến lược của Michael E.Porter Sau này vai

trò của QTCL tiếp tục được nâng cao, yếu tố thời gian được coi trọng Vấn đề điều chỉnh chiến lược gắn liền với sự năng động, sáng tạo, linh hoạt trong quá trình thực hiện chiến lược được nghiên cứu bổ sung Ngày nay mặc dù có những quan niệm khác nhau như công tác QTCL đã thực sự không thể thiếu được trong quản trị doanh nghiệp Hầu hết các nước công nghiệp phát triển đã đưa QTCL như một chương trình hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Lý thuyết về quản lý chiến lược ra đời theo sát với yêu cầu cạnh tranh ngày càng gay gắt của các công ty, các hãng lớn trên thế giới

+ Quản lý chiến lược chính là quá trình quản lý hành vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường

+ Một cách tiếp cận khác: Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty, đơn vị + Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức

Tóm lại, từ thực tiễn và quá trình hình thành và phát triển của công tác QTCL, ta có thể khẳng định rằng ngày nay QTCL đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu, một nội dung quan trong trong quản lý doanh nghiệp, đã và đang được áp dụng rộng rãi tại hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển Đối với Việt Nam để thực hiện thành công chính sách đổi mối, xây dựng nền kinh tế vững mạnh, đòi hỏi phải phổ cập kinh nghiệm áp dụng lý thuyết xây dựng chiến lược và QTCL đối với từng ngành, từng doanh nghiệp

1.1.2 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.2.1 Các quan niệm về chiến lược

Hiện nay chưa có khái niệm thống nhất về chiến lược kinh doanh (CLKD) Các nhà kinh tế đưa ra các mô tả thuật ngữ này theo các khía cạnh khác nhau tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

Theo Micheal E.Porter: “Chiến lược kinh doanh (CLKD) là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [2]

Theo K.ohmae: “Mục đích của CLKD là mang lại những điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh” [3]

Theo Alain Thretart: “Chiến lược là nghệ thuật mà DN từng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi” [4]

Theo Alfred Chandker: “Chiến lược kinh doanh đó là việc xác định các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chương trình hoạt động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản” [4]

Theo nhóm tác giả này, quan niệm CLKD là nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh được phổ biến hiện nay

Theo hướng tiếp cận về khía cạnh quản lý có các quan điểm sau:

Theo James B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau” [4]

Theo William J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của DN sẽ được thực hiện.” [4]

Theo Alain Carles Matinet: “Chiến lược kinh doanh nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và hành động chính xác cho DN” [4]

Theo quan điểm hiện đại, nội dung khái niệm chiến lược có thể bao gồm “5P”

Mô thức, dạng thức: Pattern

Vị thế: Positon

Các quan niệm trên đều coi CLKD là qúa trình quản lý các vấn đề chiến lược trong kinh doanh, là tập hợp các kế hoạch, các chính sách hướng dẫn các doanh nghiệp phấn đấu đạt mục tiêu xác định

Tổng hợp các quan niệm trên, ta có thể hiểu: CLKD là công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn và đưa ra các kế hoạch, chính sách phù hợp với xu thế biến động của môi trường, phối hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu cơ bản đó

1.1.2.2 Phân biệt giữa chiến lược kinh doanh với các khái niệm khác

a Phân biệt giữa chiến lược chính sách

Giữa chiến lược và chính sách có quan hệ chặt chẽ với nhau, quan hệ này là quan hệ giữa mục tiêu và công cụ

Ở bình diện quốc gia chiến lược rộng hơn chính sách, chiến lược là:

ã Cho một tầm nhìn và định hướng dài hạn, thường là từ 10 năm trở nên, chứ không phải là những mục tiêu, giải pháp cụ thể, ngắn hạn

ã Làm cơ sở cho những hoạch định (Bao gồm cả kế hoạch) phát triển toàn diện, cụ thể trong tầm trung hạn và ngắn hạn

ã Mang tính khách quan, có căn cứ khoa học chưa không phải dựa vào mong muốn chủ quan của những hoạch định chiến lược

Như vậy ở tầm quốc gia, được hiểu như là: Một luận cứ có cơ sở khoa học xác định đường hướng phát triển cơ bản của đất nước trong khoảng thời gian 10 năm hoặc dài hơn, là căn cứ để hoạch định các chính sách và

kế hoạch phát triển, chiến lược xác định tầm nhìn và định hướng của một quá trình phát triển mong muốn vào sự nhất quán về con đường và các giải

pháp cơ bản để thực hiện Chiến lược là cơ sở cho xây dựng quy hoạch và các kế hoạch phát triển trung hạn và ngắn hạn Trong quy trình kế hoạch hóa, chiến lược được coi như một định hướng của kế hoạch dài hạn

Mỗi ngành, mỗi DN xây dựng CLKD của mình phải phù hợp với chiến lược phát triển chung của quốc gia và phù hợp với những chính sách mà quốc gia

đó ban hành

Chiến lược chỉ ra mục tiêu và đường hướng chính để đạt mục tiêu, khi đó chiến lược là cơ sở để đưa ra chính sách Chiến lược của cơ sở lại là thực hiện những chính sách của Nhà nước

Chính sách là phương tiện để đạt được mục tiêu chiến lược, đó là những cách thức, hướng dẫn hành vi, phương thức đường lối hướng dẫn trong quá trình phần bổ nguồn lực, chính sách tồn tại dưới các văn bản hướng dẫn, quy tắc, thủ tục [4] Chính sách theo định nghĩa của Alfred Chandler “Chính sách

đó là phương cách, đường lối hoặc phương hướng dẫn dắt hành động trong khi phân bổ, sử dụng các nguồn lực của DN” [5] chính sách gồm những hướng dẫn, quy tắc, thủ tục

Như vậy về phạm vi trong cùng một cấp thì chiến lược rộng hơn chính sách

vì chiến lược xác định một hướng đi và một mục tiêu mang tính dài hạn Tuy nhiên đây là sự khác biệt có tính chất tương đối, bởi vì thường là các DN khi hoạch định chiến lược phải phụ thuộc vào các chính sách của Nhà nước [4]

b Phân biệt giữa chiến lược với kế hoạch, chương trình và dự án

Có thể nói rằng chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự án đều thuộc về phạm trù kế hoạch, tuy nhiên giữa chúng có đặc điểm khác nhau về mức độ thể hiện ở sơ đồ (hình 1.1.1) xét về mặt công cụ thì đều là những bộ phận cấu thành của công cụ quản lý (có kế hoạch), tuy nhiên phạm vi, tính chất nội dung và hình thức biểu hiện của chúng khác nhau:

Hình 1.1.1 - Sơ đồ chiến lược

Như vậy giữa chúng khác nhau về:

+ Khác nhau về cấp độ

+ Khác nhau về mục tiêu: Thể hiện ở chỗ chiến lược nhằm nâng cao vị trí cạnh tranh của DN đối với các đối thủ cạnh tranh, kế hoạch nhằm vào việc thực hiện quá trình quản lý tác nghiệp để thực hiện các mục tiêu của chiến lược theo từng cấp độ, thời gian thích hợp

+ Khác nhau về cách thể hiện: Chiến lược thể hiện bằng kế hoạch, kế hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể

Như vậy: Chiến lược mang tính tổng quát, bao trùm; còn kế hoạch, chương trình, dự án giải quyết những vấn đề cụ thể

c Phân biệt giữa kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp

Chuẩn đoán

chiến lược

Chiến lược kinh doanh

Kế hoạch theo thời gian

Kế hoạch theo mục tiêu

Kế hoạch dài hạn

Kế hoạch ngắn hạn

Dự án

Chương trình

Kế hoạch chiến lược và các chương trình hành động tổng quát là kế hoạch triển khai và phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu cơ bản, toàn diện và lâu dài của tổ chức [6] Như vậy kế hoạch chiến lược cho ta đường lối hoạt động chung nhất để đạt được mục tiêu mà DN đề ra trong môi trường cạnh tranh

Kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch cụ thể hóa chương trình hoạt động của tổ chức theo không gian (cho các đơn vị trong tổ chức) và thời gian (kế hoạch hàng năm, hàng tháng, hàng tuần) Kế hoạch tác nghiệp được xây dựng trên

cơ sở kế hoạch chiến lược So sánh kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp ta có thể tham khảo bảng 1.1.2

Trong nền kinh tế thị trường thì kế hoạch chiến lược giữ vai trò đặc biệt quan trọng Các kế hoạch hàng năm được đặt ra trên cơ sở kế hoạch trung hạn

và dài hạn nhằm thực hiện những mục tiêu rất cụ thể, việc thực hiện các kế hoạch ngắn hạn cũng quan trọng ở chỗ là thông qua thực hiện các kế hoạch đó

mà kế hoạch chiến lược được thực hiện

Bảng 1.1.2 Các tính chất của kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp

Tính chất Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp

- Thông tin Tổng hợp, nhiều chiều Đầy đủ, chính xác

- Thất bại Nặng nề, có thể phá sản DN Có thể khắc phục

- Khả năng quyết định Khái quát vấn đề Phân tích cụ thể, tỷ mỷ

1.1.3 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.3.1 Quan niệm về quản trị chiến lược

Tương tự như quan niệm về chiến lược, có nhiều quan niệm khác nhau về quản trị chiến lược (QTCL) Tuy nhiên có thể tập hợp theo 3 cách tiếp cận: Tiếp cận theo mục tiêu, biện pháp; Tiếp cận theo hành động; Tiếp cận theo môi trường

Theo tác giả Fred R.David: QTCL như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan theo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.[6]

Theo Cgarry D.smith: QTCL là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai [7]

Theo định nghĩa “Quản trị chiến lược là một tiến trình nghiên cứu phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của một tổ chức, hiện tại cũng như tương lai Xác lập nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống các mục tiêu cần theo đuổi triển khai thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt được các mục tiêu mong muốn [3]

Có rất nhiều những định nghĩa khác nhau về QTCL, tuy nhiên ta có thể tập hợp vào 3 cách tiếp cận

- Cách tiếp cận về môi trường

- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp

- Cách tiếp cận các hành động

Những nét chính của QTCL [8]

+ Những nét chính bên ngoài

- Định hướng thị trường

- Hiểu biết thị trường

- Nhập lượng thông tin

- Nghiên cứu kinh nghiệm

- Kinh doanh quốc tế

- Các chiến lược chủ động đối phó

- Đa chiến lược

- Các nét về tính đa dạng

- Sử dụng nguồn tài nguyên

Phân tích chiến lược (Chuẩn đoán chiến lược)

Chuẩn đoán bên trong phát hiện điểm mạnh, điểm yếu của DN là quá trình phân tích toàn bộ hoạt động SXKD của DN (sản xuất, nhân sự, thương mại…)

Chuẩn đoán môi trường:

Phát hiện cơ hội đe dọa đối với DN, chiến lược phải phù hợp 3 yếu tố là môi trường doanh nghiệp và chủ DN, những vấn đề quan tâm khác như văn hoá doanh nghiệp, thể thức, phong tục tập quán

Lập kế hoạch thực hiện kiểm tra chiến lược của DN

1.1.3.2 Tiến trình quản trị chiến lược

Tiến trình quản trị chiến lược bao gồm 5 giai đoạn và hoạt động sau đây: 1- Xác định chức năng nhiệm vụ, mục tiêu của DN

2- Phân tích môi trường (bên ngoài và nội bộ), phán đoán thời thế

3- Hình thành các phương án chiến lược và lựa chọn một phương án thích hợp nhất

4- Triển khai thực hiện chiến lược

5- Đánh giá, kiểm tra kết quả thực hiện chiến lược và điều chỉnh chiến lược hoặc thay đổi mục tiêu

Trên thực tế việc thực hiện quản trị chiến lược không tuân theo một quy luật nối tiếp nhau một cách tuần tự như đã nêu ở trên Thông thường thì các DN thực hiện xây dựng theo phương pháp xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu Họ cho rằng nền tảng để xây dựng CLKD cho DN cần phải đặt trên nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu định hướng

Cũng có không ít DN lại chủ trương ngược lại, họ tìm hiểu môi trường kinh doanh trước khi xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược Lý do đưa ra để bảo

vệ quan điểm này là môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì thái độ khôn ngoan nhất là: “Liệu cơm gắp mắm”, “Tuỳ cơ ứng biến” (đại diện cho trường phái này là Garry D.Smith và các đồng sự) Có nghĩa là cần tìm hiểu những khó khăn và thuận lợi từ môi trường bên ngoài và ưu nhược điểm của hoàn cảnh nội bộ, từ đó xác lập chức năng nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu cho phù hợp, thích nghi nhất để đảm bảo sự tồn tại trong môi trường đầy biến động

1.1.3.3- Những mô hình của quản trị chiến lược

* Những mức độ quản trị chiến lược:

QTCL có thể diễn ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức Có 3 mức chiến lược cơ bản:

- Chiến lược cấp DN xác định công việc kinh doanh nào tổ chức tham gia hay không nên tham gia; cách thức mà mỗi công việc đó đã được điều khiển

và cách thức mà nó liên quan đến DN

- Chiến lược cấp kinh doanh xác định cách thức mỗi nghiệp vụ kinh doanh

sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó Và vì vậy đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp DN

- Chiến lược cấp chức năng: Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí những chiến lược DN và tập trung vào việc kinh doanh (tham khảo mô hình 1.1.3.1 dưới đây)

hạn, ngắn hạn

Kenichi Ohmae cho rằng không thể xây dựng được mô hình chiến lược nào phản ánh chính xác được bản chất năng động, mối quan hệ tương tác của các bước QTCL Vì vậy dù là phương pháp tiếp cận nào thì tiến trình xây dựng CLKD là một trình tự tiếp diễn luôn bao hàm sự phản hồi, liên hệ ngược lại với các bước đó (tham khảo mô hình quản trị toàn diện hình 1.1.3)

Thông tin phản hồi

Phân tích và lựa chọn chiến lược thay thế tìm kiếm các chiến lược có thể có, các chiến lược thay thế

và thích ứng để lựa chọn

Thực hiện chiến lược là một yếu tố rất quan trọng trong QTCL, vận động và đạt được kết quả mong muốn

Đánh giá và kiểm tra chiến lược tìm kiếm lý do của sự thành công và thất bại

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Mục tiêu chiến lược tương

Phân phối nguồn lực doanh

Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược

Hình 1.1.3.2 - Mô hình quản trị toàn diện

Mô hình quản trị toàn diện thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong sự hình thành thực thi và đánh giá chiến lược, nó đang được các DN chấp nhận Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình năng động, liên tục, mỗi sự thay đổi ở pha nào trong mô hình sẽ ảnh hưởng đến các pha khác;

Do đó để thực hiện quản trị chiến lược tốt có hiệu quả thì việc thông tin phản hồi giữa các pha trong tiến trình quản trị chiến lược kịp thời điều chỉnh nhiệm vụ và mục tiêu phù hợp và thích ứng nhất đạt hiệu quả cao nhất

1.2 ĐẶC TRƯNG, Ý NGHĨA CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Đặc trưng của chiến lược và quản trị chiến lược

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm CLKD song những đặc trưng của chiến lược kinh doanh các quan điểm gần như đồng nhất với nhau

Đó là:

- CLKD, xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt trong mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong DN hoặc cơ quan

Chính sách

sử dụng nguồn lực

- CLKD phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng nguồn lực trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt được những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- CLKD của DN được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- CLKD được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.2.2 Ý nghĩa của chiến lược

CLKD có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của DNthể hiện:

1 Giúp cho DN nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể

2 Giúp cho DN nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua

đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện

3 Giúp cho DN (cơ quan) tạo ra thế chủ động tác động với các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên thương trường, tạo ra môi trường tránh tình trạng thụ động

4 Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực khác như: Tài chính, tài sản, nguồn nhân lực…

5 Quản lý chiến lược khuyến kích DN hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng chống đối sự thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

6 Giúp cho DN tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh

số, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho DN phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

7 Có tác dụng làm giảm thiểu sự tiêu tốn các nguồn lực, tài nguyên và thời gian hơn giành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt

Tóm lại: Chiến lược kinh doanh giúp cho DN duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của DN, một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thương trường

1.3 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh Tùy theo căn cứ phân loại thành các chiến lược khác nhau Sau đây có 3 cách phân loại:

1.3.1 Phân theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược

1 Chiến lược cấp tổng công ty (ngành) là chiến lược bao gồm toàn bộ hoạt động của tổng công ty (ngành), nhằm mục đích hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của tổng công ty, đánh giá khả năng thực hiện chiến lược và phân tích danh mục vốn đầu tư (công ty đa ngành)

2 Chiến lược công ty (DN), xác định từng cơ sở của công ty đa ngành có thể thực hiện chức năng nhiệm vụ ra sao? để góp phần hoàn thành chiến lược chung của tổng công ty Mỗi chiến lược cấp DN phải tương thích với chiến lược tổng công ty và chiến lược của các đơn vị khác trong tổng công ty để hậu thuẫn cho việc hoàn thành chiến lược và mục tiêu chung

3 Chiến lược các bộ phận chức năng trong tổng công ty là tập trung hỗ trợ các chiến lược của công ty, đó là chiến lược bộ phận thị trường, bộ phận tài chính kế toán, bộ phận tổ chức sản xuất, bộ phận nghiên cứu phát triển, marketing, bộ phận vật tư, bộ phận nhân lực và bộ phận thông tin… Xây dựng chiến lược ở các cấp đều giống nhau Tuy nhiên các vấn đề trọng tâm ở mỗi cấp có khác nhau về nội dung và mức độ như phải đảm bảo tính thống nhất, việc thông tin phản hồi thường xuyên liên tục giữa các cấp sẽ đưa đến quản trị chiến lược chất lượng cao

1.3.2 Phân loại theo lĩnh vực

a Chiến lược sản xuất sản phẩm

Chọn cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo, có mẫu mã, cải tiến phù hợp giúp cho công ty giảm thiểu chi phí, tạo được ưu thế cạnh tranh trên thị trường về giá cả sản phẩm đó là thế mạnh của công ty

b Chiến lược Marketing mix:

Là tập hợp những yếu tố biến động kiểm soát được của marketing mà công

ty sử dụng để cố gắng gây được những phản ứng mong muốn từ phía thị trường mục tiêu

- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược giá cả

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược xúc tiến

c Chiến lược mua sắm vật tư:

Vai trò chức năng quản lý vật tư là giám sát và kết hợp được 3 chức năng chính, thu mua các nguồn lực cung cấp đầu vào cho sản xuất kinh doanh, kiểm soát sản xuất và phân phối sản phẩm đầu ra Chiến lược của chức năng này đóng vai trò quan trọng trong DN để đạt vị thế chi phí thấp

d Chiến lược khoa học và công nghệ (R & D)

Trong các chức năng kinh doanh thì việc đầu tư vào việc nghiên cứu phát triển thường sản sinh ra nhiều kết quả cao nhất Chiến lược R & D có thể tập trung vào 3 loại chính - Chiến lược đổi mới sản phẩm, chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược đổi mới công nghệ chế tạo

e Chiến lược tăng trưởng hội nhập:

Đó là chiến lược cho các DN có thể kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh Có 2 hình thức:

- Chiến lược hội nhập dọc:

DN tìm con đường tăng trưởng bằng cách tự sản xuất lấy các yếu tố sản xuất, tự đảm nhiệm việc phân phối sản phẩm của mình Có 2 hướng:

+ Hội nhập dọc hướng trên: Hội nhập hướng về các yếu tố sản xuất

+ Hội nhập dọc hướng dưới: Hội nhập hướng về việc phân phối sản phẩm

- Chiến lược hội nhập ngang:

Đó là chiến lược tăng trưởng của DN bằng cách tăng cường tự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một đối thủ cạnh tranh khác thông qua hình thức hợp nhất mua lại, nắm quyền kiểm soát

g Chiến lược tổ chức nhân sự:

Bao gồm tổ chức về bộ máy cơ cấu DN sao cho hợp lý, phân định chức năng quyền hạn, lựa chọn cán bộ đúng cương vị phụ trách với cân đối nhân sự hiện tại và tương lai, phân tích nhu cầu thị trường nhân lực có những giải pháp cân đối nguồn lực Các công ty lớn thường có tiến trình quản trị nhân sự

h Chiến lược thông tin

Các hệ thống thông tin cần phải hỗ trợ cho các mục tiêu và mục đích của doanh nghiệp và hiện nay nhiều công ty đang thực hiện phương pháp kế hoạch

hoá hệ thống thông tin kinh doanh là để xác định mục tiêu kinh doanh, tiến trình các hoạt động kinh doanh, phân loại dữ liệu và xác định kiến trúc thông tin

1.3.3 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh

a Chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường

Tìm kiếm cơ hội phát triển thị trường mà DN đang hoạt động với hàng hoá, dịch vụ hiện có bằng các biện pháp marketing, giảm giá… biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện có để mở rộng thị trường

b Chiến lược phát triển sản phẩm

Nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới, cải tiến nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phẩm đã có, thay đổi cải tiến mẫu mã bao bì…

c Chiến lược đa dạng hoá trong kinh doanh

Mở ra những lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới, kết hợp sản phẩm và dịch vụ

để hấp dẫn khách hàng Có 4 dạng cơ bản (phân theo đối tượng đa dạng hoá)

- Đa dạng hoá sản phẩm: Thị trường cũ, công nghệ cũ, sản phẩm mới

- Đa dạng hoá công nghệ: Thị trường cũ, công nghệ mới, sản phẩm cũ

- Đa dạng hoá thị trường: Thị trường mới, công nghệ cũ, sản phẩm cũ

- Đa dạng hoá hoàn toàn: Sản phẩm mới, thị trường mới, công nghệ mới

d Chiến lược suy giảm bao gồm:

- Chiến lược cắt giảm chi phí

- Chiến lược thu hồi vốn đầu tư

- Chiến lược thu hoạch

- Giải thể

e Chiến lược đối ngoại:

Đó là chiến lược mà các DN phát triển bằng con đường đối ngoại, tăng trưởng bằng cách phát triển ra phía bên ngoài qua các hình thức sau:

- Sát nhập: Hình thành một pháp nhân mới, phát hành cổ phiếu mới

- Mua lại: mua và thu hút, bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động

- Chiến lược liên doanh

f Chiến lược dẫn đầu về giá bán thấp

DN sản xuất có số lượng sản phẩm lớn, áp dụng công nghệ tiên tiến, năng suất cao, tăng cường các biện pháp quản lý để hạ thấp chi phí trong sản xuất v.v…

Tóm lại: Tuỳ quy mô kết cấu mà DN lựa chọn cho mình một mô hình chiến lược phù hợp

1.4 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

a Khái niệm:

Hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu tổng quát cuối cùng những chủ trương hoạt động chính và chính sách huy động nguồn lực chủ yếu trên cơ sở

Envirement Enterprise Môi trường Doanh nghiệp

Entrepreneur Chủ doanh nghiệp

- Phải có chiến lược dự phòng

- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và các điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu

- CLKD phải xây dựng trên cơ sở dự đoán được môi trường kinh doanh và tương lai

- CLKD phải kết hợp giữa độ hoàn hảo của chiến lược và thời cơ xuất hiện

Tóm lại: Khi xây dựng CLKD cho một doanh nghiệp phải dựa vào 3 yếu tố: Môi trường, DN và chủ DN Chiến lược chính là sự kết hợp giao nhau của 3 yếu tố

+ Khả năng và các nguồn lực của DN

+ Cơ hội và đe doạ đối với DN

+ Hệ thống giá trị và mong muốn của các nhà lãnh đạo

Ba nội dung chính của công tác xây dựng chiến lược:

1 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu dài hạn của DN

2 Chuẩn đoán chiến lược (các yếu tố nội bộ và bên ngoài DN)

3 Đưa ra những định hướng chiến lược đối với từng SBU và các chính sách huy động nguồn lực

1.4.1 XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ CHIẾN LƯỢC VÀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU CỦA DN 1.4.1.1 Nhiệm vụ chiến lược (Mission)

Đó là tuyên bố có tính chất lâu dài về mục đích của DN, nó phân biệt DN với các DN tương tự khác Các tuyên bố này có thể là: Nguyên tắc kinh doanh, mục đích, chiết lý hay khát vọng của doanh nghiệp nhiệm vụ chiến lược phải có giới hạn vừa đủ để có thể loại trừ được rủi ro nhưng phải có chiều rộng để tạo điều kiện tăng trưởng và sáng tạo, đồng thời chức năng nhiệm vụ cần phải rõ ràng để mọi người trong tổ chức cùng hiểu biết và quán triệt

Nhiệm vụ chiến lược mang tính trừu tượng bao gồm những công việc sau: + Xác định ngành kinh doanh

+ Công bố các mục tiêu quan trọng

+ Tư tưởng chủ đạo của công ty

Cơ sở để hoạch định chiến lược của DN thường dựa vào: Tiềm lực của DN trên tất cả các mặt (công nghệ, năng lực sản xuất, con người, thiết bị, tài chính …)

+ Mục đích ngắn hạn

+ Các chỉ tiêu kế hoạch và kết quả công tác

Hệ thống mục tiêu: Là tập hợp các mục tiêu cần đạt được trong một thời kỳ

nào đó thông thường hệ thống mục tiêu của DN hướng tới mục đích: Tối đa hóa lợi nhuận tăng năng suất lao động, cải thiện nguồn tài chính, nâng cao hiệu lực quản lý, phát triển việc làm, cải thiện công nghệ, nâng cao trách nhiệm xã hội của DN

Có nhiều cách phân loại hệ thống mục tiêu của DN

+ Căn cứ vào yếu tố thời gian có: Mục tiêu dài hạn, ngắn hạn

+ Căn cứ vào yêu tố tăng trưởng có: Tăng trưởng nhanh, ổn định, suy giảm + Căn cứ vào phân cấp mục tiêu có: Mục tiêu tổng quát, bộ phận

Các tính chất cơ bản của mục tiêu là:

Tính cụ thể: Phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời

gian là bao lâu? Kết quả cuối cùng là gì?

Tính linh hoạt: Các mục tiêu đưa ra phải có tính linh hoạt để điều chỉnh cho

phù hợp với các nguy cơ, cơ hội nảy sinh trong môi trường kinh doanh

Tính khả thi: Phải đảm bảo được sự cố gắng dựa vào khả năng của DN mà

đặt ra cho xác thực, nếu mục tiêu không có tính khả thi thì sẽ mất thời gian, hao tốn tiền của nhân lực

Tính thống nhất: Hệ thống các mục tiêu nhiều chức năng, bộ phận khác

nhau thì các mục tiêu đó thống nhất với nhau, không được mâu thuẫn giữa mục tiêu này với mục tiêu khác, giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

Tính đo được: Liên quan tới tính cụ thể bao hàm cả tính đo được của các

mục tiêu Các mục tiêu cần phải được định ra dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá và định lượng được

1.4.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm giúp cho DN thấy mình đang trực diện với những gì để từ đó xác định được CLKD

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô cho ta một câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: DN đang phải đối phó với cái gì? nguy cơ đe doạ tới các hoạt động kinh doanh của DN nhưng có 5 yếu tố quan trọng bao trùm (1.4.1)

a- Yếu tố kinh tế:

Các yếu tố có tác động rất lớn và nhiều mặt đến môi trường kinh doanh của

DN, các yếu tố kinh tế bao gồm: Lãi xuất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ của nhà nước tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, mức độ làm việc và tình hình thất nghiệp… Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể là cơ hội hay là nguy cơ đe doạ với DN

b Yếu tố thể chế, pháp lý và chính phủ

Tác lực thể chế và pháp lý bao gồm các chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, quy cách… của Chính phủ đề ra Chế độ chính trị ổn định, các hoạt động của Nhà nước cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho sự tồn tại và phát triển của DN Nhưng dự báo về chính trị sẽ đặc biệt quan trọng đối với các

DN muốn vươn ra thị trường quốc tế, liên doanh, biểu thuế của chính phủ…

c Yếu tố xã hội

Các yếu tố xã hội như tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân số, phong cách sống, dịch chuyển dân số, tôn giáo, cộng đồng kinh doanh đều có tác động đến mọi hoạt động của DN

d Yếu tố tự nhiên

Như vấn đề môi trường, nguồn năng lượng và tài nguyên thiên nhiên ngày càng khan hiếm sự phát triển của các ngành cùng tăng trưởng bao nhiêu thì nguy cơ ô nhiễm môi trường càng tăng bấy nhiêu Vấn đề tài nguyên càng khan hiếm đòi hỏi các DN phải tính đến việc lựa chọn tài nguyên thay thế, cũng như tổ chức quản lý, áp dụng công nghệ tiên tiến nhằm mục đích tiết kiệm, sử dụng tài nguyên một cách hợp lý

Yếu tố tự nhiên

Hình 1.4.1 Các tài lực vĩ mô đối với DN

e Yếu tố công nghệ

Những thay đổi về phát minh khoa học công nghệ mang lại những phát triển to lớn như công nghệ tin học, kỹ thuật công nghệ vật liệu, công nghệ sinh học… sự thay đổi công nghệ nhanh cũng có nghĩa là thu ngắn chu kỳ sống hoặc vòng đời của một sản phẩm như công nghệ mới cũng đem lại phương pháp chế tạo mới cho sản phẩm đã ổn định, giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm Hạn chế những nguy cơ tụt hậu về khoa học công nghệ và chớp lấy cơ hội phát triển kinh doanh, ứng dụng của công nghệ tiến

bộ khoa học vào DN của mình

1.4.2.2 Môi trường vĩ mô (Môi trường tác nghiệp)

Là môi trường ngành gồm tất cả các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động của DN Mô hình của Michael Porter đang được ứng dụng rộng rãi bằng cách phân biệt 5 lực lượng cạnh tranh (Hình 1.4.2) Michael Porter cho rằng áp lực

từ các lực lượng này càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng hóa của DN ngày càng bị hạn chế, tác lực cạnh tranh mạnh dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận, ngược lại tác lực cạnh tranh yếu thì cơ hội cho phép thu lợi cao hơn

Yếu tố khoa học- công nghệ

- Sự khác biệt của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của các công ty đang có vị thế uy tín vững vàng, sự trung thành nhãn hiệu là rào chắn các DN tiềm năng mới có thể giành được thị trường

- Lợi thế tuyệt đối về giá thành: Có thể phát sinh từ công nghệ sản xuất cao cấp, do chi phí lao động, nguyên liệu thấp, tiết kiệm chi phí theo quy mô, trong quản lý điều này làm đối thủ khó cạnh tranh

- Tính kinh tế nhờ quy mô sản xuất: Được coi là hiệu quả giảm chi phí do sản phẩm đại trà như sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa, do gía chiết khấu với khối lượng vật tư lớn, chi phí quảng cáo đại trà, tiền công thấp nhờ loạt sản xuất lớn

- Nhu cầu vốn lớn mà các DN mới vào cũng là một rào chắn, chi phí chuyển dịch, thâm nhập vào mạng phân phối rào chắn về pháp lý

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

NGƯỜI

CUNG CẤP

NGƯỜI MUA HÀNG

CÁC CÔNG TY CẠNH TRANH

SẢN PHẨM THAY THẾ

Khả năng ép giá của người cung cấp

Khả năng mặc

cả của người mua

Nguy cơ do sản phẩm thay thế

Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh mới

công nghệ mới vận dụng vào sản xuất kinh doanh trên cơ sở thực hiện chiến lược R&D đây cũng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm lợi nhuận

c Khả năng ép giá của nhà cung ứng:

Nhà cung cấp là những khách hàng cung cấp đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh như nguyên vật liệu, trang thiết bị, vốn lao động, tư vấn, quảng cáo, vận chuyển… là nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp Bằng cách đó làm cho lợi nhuận công ty giảm sút và mất uy tín

d Sự mặc cả của người mua hàng:

Khách hàng là nhân tố rất quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh (khách hàng là thượng đế), sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp Nhưng bản chất của nhà DN muốn mua rẻ đòi giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng sản phẩm tốt kèm với dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo Để thoả mãn nhu cầu của khách hàng phân loại khách hàng trên cơ sở yếu tố địa lý, nhân khẩu hoặc thái độ, tâm lý, quyền lực người mua… và phải phân tích, hoạch định chiến lược Marketing- Mix của DN

e Đối thủ cạnh tranh

Các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm, kéo theo lợi nhuận giảm Vì vậy cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của DN Mức độ cạnh tranh thường thể hiện qua 3 nhân tố đó là cơ cấu cạnh tranh, nhu cầu thị trường và rào cản ngăn chặn DN ra khỏi ngành

1.4.3 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

Đánh giá tình hình nội bộ của DN là xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong của DN và những nguồn lực trong nội bộ của DN

a Sản xuất

Sản xuất là chức năng gắn liền với chế tạo ra sản phẩm Khi triển khai chiến lược sản xuất rất cần quan tâm đến kinh nghiệm quản lý và quy mô sản xuất Nếu quy sản xuất rộng thì chi phí mỗi đơn vị sản phẩm giảm Mặt khác cấu

trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo thì hiệu quả sản xuất càng cao thì tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm Giúp cho DN giảm thiểu được chi phí sản xuất ở mức thấp nhất, thích hợp cho các DN muốn tạo ra ưu thế cạnh tranh về giá cả

b Tài chính kế toán

Điều kiện tài chính DN được xem là cách đánh giá vị trí cạnh tranh và là điều kiện để thu hút đầu tư Gồm 3 lĩnh vực: Đầu tư, tài trợ và quản lý tài sản, nhằm giúp DN đạt được mục tiêu tổng thể của mình Cần xác định điểm mạnh yếu về tài chính của DN như: Khả năng thanh toán cân đối vốn, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt… Có như vậy chiến lược tổng thể khả thi hơn

c Nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn tài sản lớn nhất có vai trò rất quan trong với sự thành bại của DN Nếu một cơ sở có thiết bị hiện đại, vật chất tốt, quản lý kém thiếu người có khả năng tâm huyết thì sản xuất kém hiệu quả Quản trị nhận lực được nhiều DN coi là vấn đề cốt lõi, quan trọng - “95% doanh nghiệp thành công hay không là do người quản lý” [5] Các yếu tố cần xem xét là: Năng lực cán bộ lãnh đạo, trình độ chuyên môn, tay nghề và tư cách đạo đức, động cơ làm việc, kinh nghiệm công tác

d Marketing

Marketing trong sản xuất kinh doanh liên quan đến hàng hóa và dịch vụ nhằm thu lợi nhuận bao gồm nhiều lĩnh vực như Marketing công nghiệp, Marketing nội địa, Marketing xuất khẩu, Marketing Quốc tế, Marketing dịchvụ… Trong Marketing hiện đại bắt đầu từ nhu cầu của thị trường đi đến sản xuất nhằm thoả mãn nhu cầu, dự báo… ứng dụng các thành tựu khoa học hiện đại (kỹ thuật, thông tin, mạng thông tin, kỹ thuật tự động hóa…) vào hoạt động Marketing vào thiết kế sản phẩm, thiết kế nhãn hiệu bao bì, quảng cáo, bán hàng Marketing là khâu then chốt là chìa khóa mở cửa để đi đến thành công của mọi DN trong cơ chế thị trường hiện nay

e Nề nếp văn hoá - xã hội

Các doanh nghiệp có nề nếp quản lý lãnh đạo tốt, mạnh có nhiều cơ hội để thành công hơn với các DN có nề ý thức xã hội yếu kém Xây dựng nề nếp là giúp cho nhân viên trong DN tuân thủ nội quy lao động, chủ động, sáng tạo trong công việc, quan tâm đến môi trường bên ngoài, môi trường xã hội

g Nghiên cứu và phát triển

Trong tất cả các chức năng kinh doanh của DN thì việc đầu tư vào R&D thường sản sinh ra kết quả tốt nhất, chiến lược R&D mang tính sống còn đối với DN hiện nay và trong tương lai nhằm phát triển toàn bộ sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm, đặc tính của sản phẩm cải thiện quá trình chế tạo sản phẩm, nâng cao chất lượng giảm chi phí sản xuất,vòng đời chu kỳ sống của sản phẩm

1.4.4 PHÂN TÍCH TỔNG HỢP VÀ LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC KHẢ THI

Trên cơ sở xác định nhiệm vụ chiến lược và đánh giá các yếu tố về môi trường cũng như các yếu tố bên trong của DN chúng ta có thể sử dụng nhiều

mô hình phân tích chiến lược để tìm ra những giải pháp chiến lược khả thi ở đây xin đề cập đến một số mô hình đang được áp dụng phổ biến trong những năm gần đây:

1- Mô hình BCG (Ma trận của nhóm tư vấn Boston):

Đây là mô hình cổ điển và hình này được biểu diễn dưới dạng một ma trận được thiết lập bởi 2 thông số Thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng

Đây là công cụ kỹ thuật nhằm để phân tích năng lực, từng lĩnh vực hoạt động của một công ty đa ngành so với các ngành khác trong tổ chức từ đó có

các chiến lược phù hợp

Mức độ tăng thị trường trên 10% trở lên được BCG đánh giá là cao và dưới 10% là thấp, tỷ lệ cao là cơ may cho ngành và ngược lại mỗi vòng tròn biểu thị một lĩnh vực hay đơn vị kinh doanh Diện tích của nó nói lên tầm quan trọng trong tổng doanh thu của công ty

Ngôi sao Dấu hỏi

Nhóm “Dấu hỏi”, cần đầu tư để giữ vững và tăng thị phần bằng cách đầu tư thêm tiền để trở thành “Ngôi sao” hoặc có thể loại bỏ Nếu đầu tư thêm thì chiến lược nên theo đuổi là chiến lược tập trung: Thâm nhập thị trường phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

Nhòm “Bò sữa”, mức tăng như thị phần cao tạo ra sức mạnh hỗ trợ nhóm

“Dấu hỏi” và nghiên cứu phát triển Các chiến lược phát triển sản phẩm hay

đa dạng hóa được áp dụng khi các lĩnh vực đang vững mạnh, chiến lược giảm bớt chi tiêu đối với các lĩnh vực đang yếu đi

Nhóm “Chó”, các chiến lược là cắt giảm chi phí, thanh lý, giải thể

2 Mô hình MeKinsey:

Ma trận MeKinsey về cơ bản ý tưởng phát triển mô hình của BCG song hạn chế được các điểm yếu: Mô hình này được xây dựng trên hai chỉ tỉêu mang tính tổng hợp đó là sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh

Ma trận gồm 9 ô: Trục tung biểu thị mức độ hấp dẫn của thị trường, trục hoành biểu thị vị thế cạnh tranh của hãng hoặc của từng lĩnh vực hoạt động

được chia làm 3 mức độ: Mạnh - trung bình - yếu, mỗi phương diện sẽ cho phép định vị được toàn bộ các trong hãng Diện tích các vòng tròn tương ứng với vị trí của mỗi lĩnh vực, hoạt động khác nhau của hãng, phần gạch chéo trên mỗi vòng tròn là thị phần của lĩnh vực hoạt động đó

3- Mô hình phân tích SWOT

Thấp

Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Thể hiện qua ma trận cơ hội và ma trận nguy cơ

MA TRẬN CƠ HỘI

Cao T.B Thấp

Tác động của cơ hội

MA TRẬN NGUY CƠ Sự tác động của nguy cơ

Hình 1.4.5 Ma trận SWOT

Miền ưu tiên cao

Ưu tiên trung bình

Miền ưu tiên thấp

Nhẹ

Vùng khẩn cấp