Phân tích chiến lược và một số đề xuất về chiến lược marketing sản phẩm thuốc lá vinataba tại thị trường các tỉnh phía bắc

tr-ờng đại học bách khoa hà nội đặng thị lê thu phân tích chiến l-ợc và một số đề xuất về chiến l-ợc marketing sản phẩm thuốc lá vinataba tại thị tr-ờng các tỉnh phía bắc chuyên ngành

tr-ờng đại học bách khoa hà nội

đặng thị lê thu

phân tích chiến l-ợc và một số đề xuất

về chiến l-ợc marketing sản phẩm thuốc lá vinataba tại thị tr-ờng các tỉnh phía bắc

chuyên ngành : quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

ng-ời h-ớng dẫn: ts nguyễn ái đoàn

Hà nội - 2004

Mục lục Trang

1 1.2 Vai trò của chiến l-ợc kinh doanh đối với doanh nghiệp 4

1.2.2.Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp 15

1.2.5.Kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến l-ợc 17

2.3.1.Phân tích tình hình marketing hiện thời: 23

2.3.2.Phân tích cơ may của thị tr-ờng: 24

2.3.3.Phân tích hành vi ng-ời tiêu dùng: 25

2.3.4 Phân tích SWOT và xây dựng chiến l-ợc marketing: 27

Ch-ơng II: Phân tích chiến l-ợc và lựa chọn chiến l-ợc marketing

I Giới thiệu về Công ty Th-ơng mại Thuốc lá và đặc điểm kinh

1.1.1 Sơ l-ợc về quá trình hình thành và phát triển 29

1.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 30

2.1.2 Đặc điểm kinh doanh sản phẩm thuốc lá 34

II Phân tích hoạt động marketing sản phẩm thuốc lá Vinataba tại

3.1.Tình hình tiêu thụ sản phẩm thuốc lá 46

3.3 Phân tích hành vi ng-ời tiêu dùng đối với sản phẩm thuốc lá

3.3.2 Sự nhận biết và thói quen sử dụng Vinataba 54

3.3.3 Thị hiếu và thái độ tiêu dùng đối với sản phẩm Vinataba 58

IV Phân tích môi tr-ờng vĩ mô đối với sản phẩm thuốc lá

4.3 Các ch-ơng trình phòng chống tác hại của thuốc lá trên thế

4.5 Quá trình hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới: 63

7.3 Những điểm mạnh 69

VIII Lựa chọn chiến l-ợc marketing sản phẩm thuốc lá Vinataba

8.1 Mục tiêu phát triển sản phẩm Vinataba tại thị tr-ờng các tỉnh

8.3.1 Chiến l-ợc tăng tr-ởng tập trung vào cơ hội thâm nhập thị

8.3.2 Chiến l-ợc tăng tr-ởng tập trung vào cơ hội phát triển sản

Ch-ơng III Một số giải pháp chiến l-ợc marketing sản phẩm

I Căn cứ để xây dựng chiến l-ợc marketing sản phẩm thuốc lá

1.1 Định h-ớng phát triển của ngành thuốc lá Việt Nam đến năm

1.1.1 Định h-ớng của nhà n-ớc về phát triển ngành thuốc lá 73

1.1.2 Mục tiêu của ngành thuốc lá Việt Nam đến năm 2010 73

1.2.1 Phong trào chống hút thuốc lá trên thế giới và tại Việt Nam 75

III Các giải pháp chiến l-ợc Marketing sản phẩm thuốc lá

3.1.1 Tăng c-ờng quản lý chất l-ợng sản phẩm Vinataba 80

3.1.2 Phát triển sản phẩm mới từ th-ơng hiệu Vinataba 81

3.5.2 Nghiên cứu thị tr-ờng và xây dựng kênh thông tin 91

3.5.3 Đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh 93

IV Một số kiến nghị để thực hiện chiến l-ợc Marketing sản phẩm

4.1 Kiến nghị đối với Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam 96

lời mở đầu

Thuốc lá là mặt hàng độc hại, không phải là mặt hàng thiết yếu nh-ng hút

thuốc lá là thói quen từ lâu đời, là thị tr-ờng sẵn có

Do có đóng góp vào ngân sách nhà n-ớc cao, ngành sản xuất thuốc lá vẫn

đ-ợc xếp vào là một trong những ngành sản xuất quan trọng Trong thời gian qua

Đảng và nhà nứớc ta có những chủ tr-ơng và chính sách đúng đắn để định h-ớng

phát triển ngành sản xuất thuốc lá nhằm đáp ứng yêu cầu trong n-ớc, hạn chế

nhập khẩu, h-ớng đến xuất khẩu và có biện pháp h-ớng dẫn tiêu dùng hợp lý

Sản phẩm thuốc lá bao Vinataba có vị trí đặc biệt quan trọng trong Tổng

Công ty thuốc lá Việt nam với doanh thu hàng năm chiếm 30% doanh thu toàn

Tổng công ty, đồng thời là sản phẩm đem lại lợi nhuận chủ yếu cho các nhà

máy, có mức thuế đóng góp cho nhà n-ớc ở mức cao Là một trong những sản

phẩm có thị phần rộng lớn (thị phần khoảng 70% thuốc lá trung cao cấp ở các

tỉnh phía Bắc) và đ-ợc ng-ời tiêu dùng -a thích

Sản phẩm Vinataba đ-ợc coi là quả đấm thép của Tổng công ty thuốc lá

Việt nam Do có vị trí quan trọng nh- vậy nên sự tồn tại và phát triển của sản

phẩm Vinataba luôn đ-ợc Tổng công ty quan tâm, nhất là trong giai đoạn hiện

nay, trong xu thế hội nhập quốc tế, cạnh tranh gay gắt với các mác thuốc lá trung

cao cấp khác thì việc vận dụng kiến thức kinh doanh hiện đại nhằm nâng cao sức

cạnh tranh của sản phẩm nhằm đảm bảo kinh doanh có hiệu quả là một đòi hỏi

bức thiết

Với nhiệm vụ chủ yếu là kinh doanh thuốc lá Vinataba thì việc vận dụng

các công cụ marketing nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh là công việc th-ờng

xuyên của Công ty Th-ơng mại Thuốc lá Sản phẩm thuốc lá Vinataba tuy đã

đ-ợc khẳng định vị trí ở thị tr-ờng phía Bắc, song do trong điều kiện kinh tế hội

nhập và cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm trung cao cấp khác trong n-ớc đòi

hỏi Công ty Th-ơng mại Thuốc lá luôn luôn phải có những thay đổi trong việc

vận dụng các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh Do vậy, trong phần

thực hiện nghiên cứu luận văn tốt nghiệp cao học chuyên ngành Quản trị kinh

doanh tại Tr-ờng Đại học Bách khoa Hà nội, tôi xin trình bày đề tài: Phân tích

chiến l-ợc và một số đề xuất về chiến l-ợc Marketing của sản phẩm

Vinataba ở khu vực phía Bắc của Công ty Th-ơng mại Thuốc lá

Mục đich của luận văn

- Đánh giá môi tr-ờng chiến l-ợc Marketing của sản phẩm Vinataba ở khu

vực phía Bắc

- Xây dựng chiến l-ợc Marketing và lựa chọn chiến l-ợc Marketing

- Các giải pháp thực hiện chiến l-ợc Marketing và kiến nghị để phát triển

sản phẩm Vinataba ở thị tr-ờng phía Bắc

Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu

1 Đối t-ợng nghiên cứu : Sản phẩm thuốc lá nhãn hiệu Vinataba

2 Phạm vi nghiên cứu: Những vấn đề liên quan đến chiến l-ợc marketing

và các hoạt động marketing đối với sản phẩm thuốc lá Vinataba ở khu

vực phía Bắc (từ Hà Tĩnh trở ra)

3 Giai đoạn và thời gian nghiên cứu:

- Phân tích và đánh giá tình hình tiêu thụ, môi tr-ờng Marketing đối với

thuốc lá giai đoạn 1999 – 2003

- Nghiên cứu xây dựng chiến l-ợc Marketing và các giải pháp chiến

l-ợc Marketing phát triển sản phẩm thuốc lá Vinataba tại thị tr-ờng

các tỉnh phía Bắc đến năm 2010

Cơ sở lý luận và ph-ơng pháp nghiên cứu:

- Vận dụng cơ sở lý thuyết về chiến l-ợc, quản lý chiến l-ợc, các lý

thuyết chung về kinh tế thị tr-ờng, quản lý sản xuất, quản lý nhân

lực,khoa học quản lý và Marketing hiện đại kết hợp với các quan điểm

của Đảng, chủ tr-ơng chính sách của Nhà n-ớc, những đặc điểm của

ngành thuốc lá và sản phẩm để vận dụng vào điều kiện Việt nam

- Ph-ơng pháp luận: sử dụng các biện pháp t- duy biện chứng, duy vật

lịch sử với các ph-ơng pháp logic đề tài kết hợp chặt chẽ việc sử dụng

một số ph-ơng pháp nghiên cứu hành vi ng-ời tiêu dùng, s-u tầm tài

liệu, phân tích tài liệu thu thập, phân tích tổng hợp, thống kê… từ đó đi

đến những nhậ định đánh giá về hoạt động Marketing làm cơ sở xây

dựng chiến l-ợc marketing phát triển sản phẩm Vinataba và đề xuất

Ch-ơng I : Cơ sơ lý luận về chiến l-ợc Marketing

Ch-ơng II: Phân tích chiến l-ợc và lựa chọn chiến l-ợc marketing sản

phẩm thuốc lá Vinataba tại thị tr-ờng các tỉnh phía Bắc

Ch-ơng III: Một số giải pháp chiến l-ợc marketing sản phẩm thuốc lá

Vinataba tại thị tr-ờng các tỉnh phía Bắc

Kết luận

Phụ lục

Tài liệu tham khảo

Luận văn đ-ợc thực hiện trong điều kiện nguồn tài liệu có hạn, thời gian

nghiên cứu và trình độ của tác giả còn hạn chế nên không tránh khỏi những sơ

xuất, rất mong quý thầy cô và các bạn quan tâm góp ý chân tình những ý kiến

quý báu để luận văn đ-ợc hoàn thiện hơn

Để hoàn thành bản luận văn này tôi đã nhận đ-ợc sự h-ớng dẫn nhiệt tình

của thầy giáo – Tiến sỹ Nguyễn Aí Đoàn, đặc biệt là sự quan tâm và giúp đỡ

của Ban Giám đốc Công ty Th-ơng mại thuốc lá đã tạo điều kiện để tôi hoàn

thành ch-ơng trình học tập và làm luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu đó!

Ch-ơng I: Cơ sơ lý luận về chiến l-ợc Marketing

I.Chiến l-ợc kinh doanh;

1.1 Khái niệm về chiến l-ợc:

1.1.1 Khái niệm:

“Chiến l-ợc là những ph-ơng tiện đạt tới các mục tiêu dài hạn Chiến l-ợc

kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động sở hữu

hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị tr-ờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và

liên doanh”

Theo Henry Mintzbeg’s: ”Chiến lược là tiến trình đề ra các quyết định và

hành động một cách liên tục”

Chiến l-ợc kinh doanh là một quá trình nghiên cứu các môi tr-ờng hiện

tại cũng nh t-ơng lai và liên kết các yếu tố ấy với những khả năng bên trong để

hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp và thực hiện các mục tiêu ấy, đồng thời

kiểm tra quá trình thực hiện các quyết định đó nhằm thực hiện đ-ợc nhiệm vụ lâu

dài của doanh nghiệp

Một chiến l-ợc tốt là chiến l-ợc trong đó một công ty có thể chiếm đ-ợc

lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận đ-ợc

1 1.2 Vai trò của chiến l-ợc kinh doanh đối với doanh nghiệp

Chiến l-ợc cho phép doanh nghiệp năng động hơn thay vì chỉ phản ứng

lại với môi tr-ờng hoạt động, với những sự kiện trong việc định hình t-ơng lai

Chiến l-ợc cho phép một doanh nghiệp dự báo tr-ớc, sáng tạo ra và tác động tới

môi tr-ờng Do đó doanh nghiệp có thể kiểm soát đ-ợc hoạt động của mình

*Những -u điểm của chiến l-ợc kinh doanh:

- Giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và -u điểm để tận dụng trong

hoạch định mục tiêu và chiến l-ợc

- Thấy rõ các mặt cơ hội và khó khăn để chủ động đối phó và để chủ động

quản trị những bất trắc

- Giúp nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực bên trong

doanh nghiệp bằng cách phân bổ đúng đối t-ợng cần đ-ợc -u tiên

- Phối hợp hành động một cách tốt nhất giữa các bộ phận trên cơ sơ thực

hiện có hiệu quả mục tiêu và nhiệm vụ

- Giúp cho cá nhân và bộ phận có thể chủ động xác định đ-ợc nhiệm vụ

của mình và xác định các mối quan hệ cần thiết để thực hiện đ-ợc nhiệm vụ

- Các lợi ích tài chính: các doanh nghiệp xây dựng chiến l-ợc kinh doanh

có nhiều lợi nhuận và thành công hơn các doanh nghiệp khác

*Những hạn chế của chiến l-ợc kinh doanh:

- Mất nhiều thời gian, công sức và tốn kém chi phí, nhất là đối với doanh

nghiệp mới bắt đầu việc xây dựng chiến l-ợc kinh doanh

- Dự doán cơ hội và bất trắc mang tính dự báo, nếu dự đoán sai làm chiến

l-ợc cũng sai

- Khi đã xác định đ-ợc các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh

nghiệp, th-ờng các nhà quản trị ít thay đổi nó, dù rằng môi tr-ờng bên ngoài đã

có thay đổi

Về mặt lịch sử, điểm lợi ích chính của chiến l-ợc khinh doanh là giúp các

doanh nghiệp tạo ra những chiến l-ợc tốt hơn thông qua việc sử dụng ph-ơng

pháp tiếp cận hệ thống hợp lý và logic hơn đến dự chọn lựa chiến l-ợc.Những sự

đóng góp quan trọng hơn của chiến l-ợc kinh doanh là quá trình, hơn là một

quyết định hay chứng từ văn bản Do đó, cách thức thực hiện chiến l-ợc kinh

doanh đặc biệt quan trọng

1.2 Quá trình hoạch định chiến l-ợc:

Một chiến l-ợc đ-ợc hình thành bởi ba giai đoạn:

- Giai đoạn thiết lập chiến l-ợc: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh

doanh, thực hiện điều tra, nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên

trong và bên ngoài đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến l-ợc

thay thế

- Giai đoạn thực thi chiến l-ợc: th-ờng đ-ợc gọi là giai đoạn hành động

của quản trị chiến l-ợc, nó có ba hoạt động cơ bản là:thiết lập các mục tiêu hàng

năm đề ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên Đây là giai đoạn

đ-ợc xem là khó khăn trong quá trình quản trị chiến l-ợc

- Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến l-ợc: là giai đoạn cuối của quá trình

quản trị chiến l-ợc, nó gồm 3 hoạt động chủ yếu là: xem xét lại các yếu tố là cơ

sở cho các chiến l-ợc hiện tại, đo l-ờng thành tích và thực hiện các hoạt động

điều chỉnh

Quy trình quản trị chiến l-ợc có thể mô tả qua sơ đồ sau:

Hình 1 Quy trình quản trị chiến l-ợc

Tiến trình quản trị chiến l-ợc có thể chia ra nhiều thành tố, các thành tố

đó đ-ợc mô tả trong H.1

Những thành tố của quá trình quản trị chiến l-ợc bao gồm việc xác định

nhiệm vụ và các mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp, phân tích môi tr-ờng kinh

doanh của doanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến l-ợc là một quá trình năng động và liên tục

Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành tố chính nào trong sơ đồ có thể đòi hỏi một

sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành tố khác Do đó, các hoạt động của

quản trị chiến l-ợc cần đ-ợc thực hiện liên tục Quá trình quản trị chiến l-ợc thực

sự không bao giờ kết thúc mà luôn tiếp tục ở mức độ cao hơn

Trong thực tế, quá trình quản trị chiến l-ợc không bao giờ đ-ợc phân

chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ nh- đã chỉ ra trong tiến trình các nhà chiến

l-ợc gia không thực hiện quản trị theo kiểu từng b-ớc một mà có dự phối hợp lẫn

nhau giữa các cấp bậc trong doanh nghiệp

Sau đây, ta hãy đi vào phân tích các thành tố trong tiến trình để nắm bắt

vấn đề rõ hơn

1.2.1.Phân tích môi tr-ờng:

Để xây dựng chiến l-ợc kinh doanh, việc nghiên cứu yếu tố môi tr-ờng là

rất quan trọng, nó giúp cho doanh nghiệp có thể nhận diện đ-ợc những cơ hội để

nắm bắt và thấy đ-ợc những nguy cơ để đề phòng

Môi tr-ờng là những yếu tố, lực l-ợng, thể chế tồn tại tác động, ảnh

h ởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Môi tr-ờng của

doanh nghiệp gồm có môi tr-ờng vĩ mô, môi tr-ờng vi mô và hoàn cảnh nội tại

1.2.1.1 Môi tr-ờng vĩ mô:

Các ảnh h-ởng của môi tr-ờng vĩ mô có thể chia thành năm loại chủ yếu:

kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên, kỹ thuật công nghiệp

Việc phân tích môi tr-ờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu

hỏi:doanh nghiệp đang thực hiện với những gì?

*Yếu tố kinh tế:

Yếu tố kinh tế là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi tr-ờng

vĩ mô Nó có ảnh h-ởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến

l-ợc khác

Khi nghiên cứu về kinh tế cần l-u tâm đến một số vấn đề chủ yếu:

- Giai đoạn trong chu kì kinh tế

- Nguồn cung cấp tiền

- Xu h-ớng của thu nhập quốc dân, nhất là thu nhập quốc dân tính theo

đầu ng-ời mà ng-ời dân đ-ợc tự do chi tiêu

- Các quy định trong lĩnh vực ngoại th-ơng

- Quy định về thuê m-ớn và khuyến mại

- Mức ổn định của chính phủ

- Sự ổn định chính trị ảnh h-ởng rất lớn đến việc xác định mục tiêu của

một doanh nghiệp và sự phát triển liên doanh liên kết

- Luật pháp và những văn bản d-ới luật

- Nhạy bén với thái độ của các quan chức với ngành doanh nghiệp đang

quan tâm

Một điểm cần l-u ý là giữa chính trị, kinh tế, thị tr-ờng và doanh nghiệp

có quan hệ rất chặt chẽ, có sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng

*Yếu tố xã hội:

Yếu tố xã hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp nếu không l-u tâm rất

khó nhận ra, nh-ng lại có ảnh h-ởng rất sâu rộng

Khi nghiên cứu các yếu tố này cần l-u ý:

- Sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống

- Sử dụng hợp lý các nguồn lực thiên nhiên cung cấp

*Yếu tố kỹ thuật và công nghệ:

- Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân sách quốc gia

- Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển trong nghành

- Tiêu điểm của các nỗ lực công nghệ

- Sự bảo vệ bản quyền

- Các sản phẩm mới

- Chuyển giao công nghệ mới

- Tự động hóa

Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những thay đổi to lớn

đang có những tác động sâu sắc lên các doanh nghiệp, có thể tạo cơ hội và có cả

những bất trắc, làm cho một ngành phát triển nh-ng cũng có thể làm diệt vong

nó Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra -u thế cạnh tranh mới mạnh mẽ hơn các -u thế

hiện có

Các yếu tố trên tác động lẫn nhau và cùng có tác động lên doanh nghiệp

Các nội dung của từng yếu tố có mức độ quan trọng khác nhau tùy thuộc đối

t-ợng nghiên cứu Khi nghiên cứu năm yếu tố của môi tr-ờng vĩ mô, không nên

kết luận ngay khi chỉ xem xét một vài yếu tố, mà phải xem xét một cách toàn

diện trong quan hệ tác động qua lại giữa chúng với nhau

1.2.1.2.Môi tr-ờng vi mô:

Môi tr-ờng vi mô là một phần của môi tr-ờng vĩ mô nng nó lại ảnh

h ởng trực tiếp lên doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có một môi tr-ờng vi mô

riêng Do đó, không nên áp dụng một cách rập khuôn các kinh nghiệm của một

doanh nghiệp khác Nghiên cứu môi tr-ờng vi mô giúp doanh nghiệp đ-a ra đ-ợc

ma trận về các yếu tố bên trong Các yếu tố chính của môi tr-ờng vi mô gồm :

đối thủ cạnh tranh, khách hàng ng-ời cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm

mới thay thế, các nhóm áp lực

*Đối thủ cạnh tranh:

Mỗi doanh nghiệp đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt, do đó việc nhận

diện đ-ợc tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định đ-ợc -u thế, khuyết điểm,

khả năng, vận hội, mối đe doa, mục tiêu và chiến l-ợc của họ là rất quan trọng

Từ đó, doanh nghiệp hoạch định chiến l-ợc cho mình một cách chủ động hơn

Muốn tìm hiểu đối thủ, chúng ta chú ý các nội dung sau đây:

- Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh: các mục tiêu tài chính, cơ cấu tổ chức

của các đối thủ cạnh tranh, trình độ của các nhà quản trị cao cấp, thái độ các

công ty mẹ đối với công ty con

- Nhận định đối thủ cạnh tranh về bản thân họ và các doanh nghiệp khác

trong ngành: phát hiện những điểm mù và khoét sâu những điểm mù đó

- Tìm hiểu những chiến l-ợc hiện thời của đối thủ cạnh tranh: nắm đ-ợc

các chiến l-ợc của đối thủ cạnh tranh, cho dù ẩn hay thực Điều quan trọng là

biết đ-ợc đối thủ đang tham ra cạnh tranh nh- thế nào?

- Nhận định, tìm hiểu về các tiềm năng của đối thủ cạnh tranh: bất cứ

doanh nghiệp nào cũng có mặt mạnh, mặt yếu của mình, cần xem xét các tiềm

năng chính yếu của đối thủ cạnh tranh trong các lĩnh vực hoạt động

Ngoài ra, doanh nghiệp cần tìm hiểu khả năng tăng tr-ởng của các đối thủ

cạnh tranh, khả năng phản ứng nhanh tức khả năng phản ứng tức thì, khả năng

thích nghi với những thay đổi, khả năng chịu đựng tức khả năng đ-ơng đầu với

các cuộc tranh giành kéo dài

*Khách hàng:

Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp Nếu l-ợng khách hàng càng

tăng thì mức độ rủi ro của doanh nghiệp càng giảm Muốn vậy thì cần phải

nghiên cứu kế hoạch về nhu cầu, luân lý, tôn giáo, Điều quan trọng là phải cung

cấp những sản phẩm khách hàng cần thiết chứ không cung cấp cái chúng ta có

thể

Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh

nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt đ-ợc do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị

hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Phải nắm bắt nhu cầu của

khách hàng, vì nhu cầu có đó thay đổi th-ờng xuyên

Phân loại khách hàng theo những tiêu chuẩn để có chiến l-ợc phân khúc

thị tr-ờng: tuổi tác, giới tính, thu nhập, địa ph-ơng, địa lý, tôn giáo, tín ng-ỡng

và văn hóa

Ngoài ra phải biết những khách hàng nào là quan trọng nhất ? Số l-ợng

hàng hoá do khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng số Nếu

những khách hàng đó từ bỏ công ty thì sẽ gây thiệt hại cho công ty nh- thế nào ?

Liệu có đối thủ nào cản trở khách hàng trung thành với ta và họ sử dụng những

thủ đoạn nào?

*Ng-ời cung cấp:

Ng-ời cung cấp là những đối t-ợng cung cấp cho doanh nghiệp: máy móc

thiết bị, nguyên vật liệu, nguồn tài chính, nguồn nhân lực

*Các đối thủ tiềm ẩn:

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm

lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đ-a vào khai thác các năng lực sản xuất mới,

với mong muốn giành đ-ợc thị phần và các nguồn lực cần thiết Cần l-u ý là việc

mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị tr-ờng là biểu hiện

của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập

*Các sản phẩm thay thế:

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của

ngành do mức giá cao nhất bị không chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay

thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị hụt lại với các thị tr-ờng nhỏ bé Phần lớn

các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt

đ-ợc thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và

vận dụng công nghệ mới vào chiến l-ợc của mình

Các nhà quản lý chiến l-ợc cần phải chú ý tới các câu hỏi: liệu có sản

phẩm nào xuất hiện trên thị tr-ờng làm cho ng-ời tiêu dùng bỏ thói quen mua

hàng của mình không ? Vì sao ng-ời tiêu dùng thích sản phẩm mới ? Có bao

nhiêu loại hàng hóa t-ơng tự nh- thế cản trở sự tăng tr-ởng của công ty Những

câu hỏi nh- thế cũng không nên bỏ qua

*Các nhóm áp lực:

Các nhóm áp lực là các doanh nghiệp, các doanh nghiệp này có thể đem

lại cơ hội hay nguy cơ cho các doanh nghiệp khác

Thông th-ờng các yếu tố của môi tr-ờng vi mô tác động một cách riêng

lẻ, khác với các yếu tố của môi tr-ờng vĩ mô có tác động t-ơng tác nhau

1.2.1.3 Hoàn cảnh nội tại hay các yếu tố nội tại:

Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp là các yếu tố mà doanh nghiệp có thể

kiểm soát đ-ợc Các yếu tố nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp gồm: marketing,

sản xuất, tài chính và kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, thông

tin, nền nếp của doanh nghiệp Việc nghiên cứu phân tích các yếu tố nội bộ cho

phép đánh giá các thế mạnh cũng nh- những điểm yếu của doanh nghiệp Từ đó

xem xét chiến l-ợc cần đ-ợc xây dựng nh- thế nào để khai thác điểm mạnh và

điều chỉnh điểm yếu một cách tốt nhất

*Marketing:

Marketing là quá trình xác định, dự báo thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu,

mong muốn của ng-ời tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ, thể hiện trong

chiến l-ợc và mục tiêu của doanh nghiệp

Joel Evans và Bary Berman cho rằng Marketing bao gồm 9 chức năng cơ bản:

- Trách nhiệm đối với xã hội

Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp các chiến l-ợc gia xác định và

đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động Marketing

Cần chú ý các điểm sau:

- Các loại sản phẩm hay dịch vụ chính của doanh nghiệp và mức độ đa

dạng hóa của sản phẩm hay dịch vụ này

- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng

- Khả năng thu nhập những thông tin cần thiết về thị tr-ờng

- Thị phần mà đơn vị có đ-ợc

- Cơ cấu của các mặt hàng chính và khả năng mở rộng các mặt hàng này

- Chu kỳ của những sản phẩm và dịch vụ Tỉ lệ lợi nhuận so với doanh số

của những sản phẩm và dịch vụ này

- Kênh phân phối, phạm vi và mức độ kiểm soát sự phân phối sản phẩm và

dịch vụ

- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu và mức độ am hiểu về nhu cầu của

khách hàng

- ấn t-ợng về sản phẩm và dịch vụ của đơn vị

- Việc quảng cáo có hiệu quả và sáng tạo

- Chiến l-ợc giá cả và tính linh hoạt trong việc định giá

- Ph-ơng pháp phân loại ý kiến của khách hàng

- Các chiến l-ợc về phát triển sản phẩm mới và thị tr-ờng mới

- Những dịch vụ sau bán hàng tăng hậu mãi

*Sản xuất:

Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả những hoạt

động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quản trị sản xuất là

quản trị đầu vào quá trình biến đổi và đầu ra, những yếu tố này khác nhau tùy

theo ngành nghề và môi tr-ờng

Chú ý các vấn đề sau đây:

- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu Mối quan hệ của doanh

nghiệp đối với những ng-ời cung cấp các yếu tố đầu vào

- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho và chu kỳ l-u chuyển hàng tồn kho

- Bố trí các ph-ơng tiện sản xuất và mức độ sử dụng các ph-ơng tiện này

- Lợi thế so sánh do sản xuất với quy mô lớn

- Mức độ hội nhập dọc: kiểm soát hoặc sở hữu đối với ng-ời đảm nhận đầu

vào, đầu ra của các đơn vị

- Các biện pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu

- Chi phí và khả năng công nghệ của doanh nghiệp đối với toàn ngành và

so với đối thủ cạnh tranh

- Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, dịch vụ mới hoặc việc ứng dụng

các sáng kiến, phát minh vào trong sản xuất

*Tài chính và kế toán:

Điều kiện tài chính th-ờng đ-ợc xem là ph-ơng pháp đánh giá vị trí cạnh

tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu

t- Để hình thành hiệu quả các chiến l-ợc cần xác định mhững điểm mạnh và yếu

về tài chính của doanh nghiệp Khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân

chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, l-ợng tiền mặt và vốn cổ phần th-ờng của công

ty có thể làm cho một số chiến l-ợc trở nên khả thi hơn Các yếu tố tài chính

th-ờng làm thay đổi các chiến l-ợc hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch

Chú ý các vấn đề sau:

- Xem xét khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn Đối với doanh

nghiệp cổ phần cần phải xem xét tỉ lệ vốn vay, vốn cổ phần

- Chi phí vốn so với toàn ngành và so với các đối thủ cạnh tranh

- Các vấn đề về thuế

- Quan hệ của doanh nghiệp đối với cộng đồng tài chính

- Vốn l-u động, tính linh hoạt của cơ cấu đầu t-

- Sự kiểm tra đánh giá và khả năng giảm giá thành của các sản phẩm hay

dịch vụ chính

*Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của

doanh nghiệp Con ng-ời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân

tích bối cảnh môi tr-ờng, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến l-ợc của

doanh nghiệp Chiến l-ợc có tính đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa cũng

không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con ng-ời làm việc có hiệu

quả

*Nghiên cứu và phát triển:

Hoạt động nghiên cứu và phát triển là hoạt động khá quan trọng để nghiên

cứu những mặt mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp Ngày nay, nhiều công ty

không thực hiện nghiên cứu và phát triển; tuy nhiên, sự sống còn của nhiều công

ty khác lại phụ thuộc vào thành công của hoạt động này, nhất là những công ty

đang theo đuổi chiến l-ợc phát triển sản phẩm Chi phí nghiên cứu và phát triển

nhằm để phát triển những sản phẩm mới tr-ớc các đối thủ cạnh tranh nhằm nâng

cao chất l-ợng sản phẩm hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí

*Thông tin:

Thông tin là liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và

cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định của quản trị Các hệ thống thông tin là

nguồn chiến l-ợc quan trọng, theo dõi các thay đổi của môi tr-ờng, nhận ra

những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và

kiểm soát chiến l-ợc Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin

bên trong của công ty là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện kiểm soát nội

bộ Chúng ta đang ở trong thời đại thông tin yếu kém sẽ ở vào vị trí bất lợi trong

hoạt động cạnh tranh

*Nền nếp của doanh nghiệp:

Mỗi doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức định h-ớng cho phần lớn

công việc trong doanh nghiệp Nó ảnh h-ởng đến ph-ơng thức thông qua quyết

định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến l-ợc và điều kiện môi

tr-ờng của doanh nghiệp Nhu cầu của doanh nghiệp là tổng hợp các kinh

nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp mà khi liên kết với nhau tạo

thành “phương thức mà chúng ta hoàn thành công việc ở đó” Thực chất, nền nếp

của doanh nghiệp là cơ chế t-ơng tác với môi tr-ờng

1.2.2.Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp

Đây là thành tố đầu tiên của quá trình quản trị chiến l-ợc, làm nền tảng

cho việc soạn thảo chiến l-ợc vì tình hình và điều kiện hiện tại của doanh nghiệp

có thể loại trừ một số chiến l-ợc và cũng có thể áp đặt một chiến l-ợc

*Chức năng nhiệm vụ:

Nhiệm vụ đ-ợc thể hiện qua bản báo cáo, lời tuyên bố ghi rõ các mục đích

lâu dài của một tổ chức để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Nhiệm vụ là triết lý, hoạt động, -ớc vọng của một tổ chức

Yêu cầu của bản nhiệm vụ:

- Nói lên sự nhất trí của các thành viên trong tổ chức

- Huy động nguồn lực bên trong của tổ chức

- Phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Bản nhiệm vụ phải bảo đảm 9 điều sau:

- Khách hàng của đơn vị là ai?

- Sản phẩm chính của đơn vị sẽ sản xuất ra

- Thị tr-ờng của doanh nghiệp

- Doanh nghiệp có coi kỹ thuật là yếu tố hàng đầu phải quan tâm không?

- Doanh nghiệp có coi việc tìm kiếm lợi nhuận là lý do tồn tại và phát triển

của doanh nghiệp không ?

- Triết lý kinh doanh tồn tại của doanh nghiệp

- Những lợi thế của đơn vị so với các đơn vị khác

- Đơn vị có quan tâm đến hình ảnh của mình nơi công cộng không

- Thái độ của doanh nghiệp đối với cán bộ công nhân viên

Ví dụ:”Oral-B-Nhãn hiệu các nha sĩ tin dùng” là luận cứ bán hàng quảng

cáo sản phẩm của công ty Oral-B Việt Nam Hay “Omo-xà phòng tẩy sạch 99%

vết bẩn” Bản nhiệm vụ được thiết kế tốt là điều cần thiết để soạn thảo, thực hiện

và đánh giá chiến l-ợc

*Mục tiêu:

B-ớc tiếp theo là xác định mục tiêu cho doanh nghiệp

Những mục tiêu có thể đ-ợc định nghĩa là những thành quả xác định mà

một doanh nghiệp tìm cách đạt đ-ợc khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình

Mục tiêu là kết quả trạng thái mong đợi sẽ có và cần phải có của một doanh

nghiệp sau một thời gian nhất định

Mục tiêu chính là sự cụ thể hóa nhiệm vụ của doanh nghiệp

1.2.3.Lựa chọn chiến l-ợc:

Chiến l-ợc thích hợp là chiến l-ợc qua đó công ty nhắm đến thực hiện các

mục tiêu kỳ vọng, trên cơ sở đánh giá các thế mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp,

nhận diện cơ hội cũng nh- những mối đe dọa trong môi tr-ờng kinh doanh

1.2.4.Triển khai thực hiện chiến l-ợc:

Khi doanh nghiệp đã quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến l-ợc thì

quá trình quản trị chiến l-ợc không có nghĩa là kết thúc Phải có một sự chuyển

dịch ý nghĩa chiến l-ợc thành hành động chiến l-ợc Làm thế nào để chấp nhận

các thay đổi chiến l-ợc do yêu cầu biến động của thực tại khách quan là điều hết

sức quan trọng trong quá trình triển khai thực hiện chiến l-ợc đã đ-ợc lựa chọn

Thực hiện chiến l-ợc bao gồm các công việc nh-: xác định cơ cấu sản xuất

thích ứng, điều phối các nguồn lực phù hợp với từng phần và lãnh đạo chỉ huy

trong hệ thống quản lý chiến l-ợc trên tổng thể và trong từng hệ thống chứng

minh cấu tạo tổng thể đó

1.2.5.Kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến l-ợc:

Việc thực hiện chiến l-ợc không những cần phải có một cấu trúc tổ chức

thích hợp, bên cạnh đó còn cần phải có một hệ thống kiểm soát có hiệu lực

Thực tế cho thấy có những nguyên nhân khiến cho việc thực hiện chiến

l-ợc không đạt mục tiêu đã đề ra: do việc phân bố các nguồn lực của doanh

nghiệp không hợp lý, hoặc do sự phối hợp các hành động ch-a đạt đ-ợc ở mức

cao, hệ thống thông tin ch-a thật tốt; ngoài ra, sự thất bại của việc thực hiện

chiến l-ợc còn có thể do sự thay đổi trong môi tr-ờng kinh doanh, v-ợt ra khỏi

tầm kiểm soát của nhà quản trị chiến l-ợc

1.2.6.Phản hồi:

Tiến trình quản trị chiến l-ợc là một trình tự tiếp diễn luôn bao hàm ý

nghĩa phản hồi, liên hệ ng-ợc lại từng b-ớc tr-ớc đó Một khi chiến l-ợc đã đ-ợc

xây dựng, lựa chọn và thực hiện, cấp quản trị doanh nghiệp phải luôn luôn rà soát

để xác định nhiệm vụ, chức năng và các mục tiêu chính của doanh nghiệp đang

đ-ợc xúc tiến hoàn thành đúng h-ớng

Các thông tin phản hồi không những giúp cho các nhà quản trị chiến l-ợc

đánh giá đúng mức kết quả và hiệu quả quản trị đối với các chiến l-ợc có chủ

định mà con rất cần thiết để đáp ứng kịp thời những tình huống ngoài dự kiến

Với phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận án này chỉ dừng lại ở b-ớc lựa

chon chiến l-ợc thích hợp mà thôi, tức là việc hoạch định chiến l-ợc của doanh

nghiệp

1.3.Các loại chiến l-ợc:

Các tiêu thức để xây dựng chiến l-ợc gồm: sản phẩm, thị tr-ờng, ngành

sản xuất, trình tự sản xuất, công nghệ Tùy thuộc vào các căn cứ để phân loại mà

ng-ời ta có các chiến l-ợc kinh doanh khác

1.3.1.Căn cứ vào phạm vi chiến l-ợc:

Xét theo thời gian và mối quan hệ giữa dài hạn với trung hạn đến thực hiện

các mục tiêu thì chiến l-ợc phát triển bao gồm hai bộ phận: chiến l-ợc tổng quát

(chiến l-ợc chung) và chiến l-ợc bộ phận

* Chiến l-ợc tổng quát:

Chiến l-ợc tổng quát của doanh nghiệp th-ờng đề cập đến những vấn đề

quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến l-ợc tổng quát có ý nghĩa quyết

định đến những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

*Chiến l-ợc bộ phận:

Chiến l-ợc bộ phận vạch ra cho từng trung hạn, ngắn hạn ứng với từng

phân kì của chiến l-ợc tổng quát Chiến l-ợc nay bao gồm những chiến l-ợc về

sản phẩm, vị thế, chiến l-ợc giá cả, phân phối và chiêu thị Nói cách khác, chiến

l-ợc bộ phận nhằm tạo căn cứ vạch ra con đờng vận động thích ứng với thời gian

và môi tr-ờng để liên tục hóa sự phát triển của chiến l-ợc tổng thể

1.3.2.Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thị tr-ờng:

*Các chiến l-ợc tăng tr-ởng tập trung:

Chú trọng vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị tr-ờng hiện có và không

thay đổi các yếu tố khác

Có 3 nhóm chiến l-ợc tăng tr-ởng tập trung:

- Thâm nhập thị tr-ờng

- Phát triển thị tr-ờng

- Phát triển sản phẩm

*Tăng tr-ởng bằng con đ-ờng hội nhập:

Liên kết một cách có tính toán đối với các đơn vị hoặc cung cấp các yếu tố

đầu vào hoặc tiêu thụ các yếu tố ra để tạo nên sức mạnh cho doanh nghiệp; hoặc

kiểm soát hoặc sở hữu các đơn vị sản xuất hoặc kinh doanh cùng lĩnh vực với

doanh nghiệp

Thông th-ờng các chiến l-ợc này có 3 loại:

- Hội nhập về phía sau(hội nhập ng-ợc chiều)

- Hội nhập về phía tr-ớc(hội nhập thuận chiều)

- Hội nhập hàng ngang

*Tăng tr-ởng bằng con đ-ờng đa dạng hóa:

Các chiến l-ợc nay chỉ sử dụng khi doanh nghiệp không đạt mục tiêu tăng

tr-ởng ngay trong ngành, sản phẩm đang suy thoái, nguyên liệu cạn kiệt

Có các loại chiến l-ợc sau:

- Đa dạng hóa đồng tâm

- Đa dạng hóa hỗn hợp

1.3.3 Chiến l-ợc chỉnh đốn:

Các chiến l-ợc này nhằm mục đích sắp xếp lại hoặc tăng c-ờng hiệu quả

trong thời gian nhất định để v-ợt qua một giai đoạn không mong muốn Các vấn

đề chủ yếu:

- Cắt giảm các chi phí: giảm đi những chi phí cho những bộ phận không

mang lại hoặc mang lại hiệu quả thấp trong thời gian tr-ớc mắt, những vấn đề

nh- giảm bới chi phí điều hành và cải thiện năng suất đ-ợc chú ý, thanh lý những

sản phẩm đạt yêu cầu

- Thu hồi vốn đầu t- là quy trình diễn ra nh- bán đi hoặc đóng cửa một số

cơ sở nhằm thu hồi lại vốn

- Thu hoạch ngay: để trong một thời gian ngắn có thể thu lại một l-ợng

tiền nhất định

- Giải thể: muốn giải thể phải tuân thủ các luật định, có thể đ-ợc doanh

nghiệp định liệu trong kế hoạch một cách có tổ chức

II.Chiến l-ợc marketing-tiếp thị:

2.1.Đặc điểm của chiến l-ợc markering

Chiến l-ợc marketing là một bộ phận của chiến l-ợc kinh doanh

Có nhiều sự trùng lặp giữa chiến l-ợc của toàn công ty và chiến l-ợc

marketing Marketing đánh giá nhu cầu của ng-ời tiêu thụ và khả năng của công

ty, để đạt đ-ợc một lợi thế cạnh tranh trong những thị tr-ờng quan trọng, và

những khảo sát này h-ớng dẫn cho cả ý định kinh doanh lẫn mục tiêu của tổ

chức Hầu hết công việc hoạch định chiến l-ợc của công ty đều có liên quan đến

những số marketing-phân suất thị tr-ờng, mở rộng thị tr-ờng, sức tăng tr-ờng

của thị tr-ờng và đôi khi khó phân biệt đ-ợc việc hoạch định chiến l-ợc kinh

doanh chung của công ty với việc hoạch định chiến l-ợc marketing Thật vậy, ở

một số công ty công việc hoạch định chiến lược được mệnh danh là “Hoạch định

chiến lược Marketing”

Marketing đóng một vai trò quan trọng trong việc triển khai kế hoạch

chiến l-ợc của công ty ở nhiều ph-ơng diện

Thứ nhất, marketing cung cấp một cách có tác dụng dẫn dắt cho việc hoạch định

chiến l-ợc-chiến l-ợc của công ty phải suy tính trong việc đạt đ-ợc lợi thế cạnh

tranh cùng những nhóm khách hàng quan trọng

Thứ hai, marketing cung cấp nhập l-ợng cho những nhà lập chiến l-ợc,

qua việc giúp họ nhận ra cơ may thị tr-ờng đầy hấp dẫn và giúp họ đánh giá tiềm

năng của công ty để có thể đạt đ-ợc lợi thế cạnh tranh

Sau cùng từng SBU(Strategic Business Unit-đơn vị kinh doanh chiến l-ợc),

phần việc của marketing là vạch ra những chiến l-ợc để hoàn thành các mục tiêu

chiến l-ợc của SBU

Chiến l-ợc marketing là sự lý luận (lôgic), marketing nhờ đó một đơn vị

kinh doanh hy vọng đạt đ-ợc các mục tiêu marketing của mình Chiến l-ợc

marketing bao gồm các chiến l-ợc chuyên biệt liên quan đến những thị tr-ờng

trọng điểm, phối thức marketing và mức tổn phí marketing

2.1.1 Các thị tr-ờng trọng điểm:

Chiến l-ợc marketing cần nêu rõ các khúc tuyến thị tr-ờng mà công ty sẽ

chú ý Những khúc tuyến này khác nhau về thị hiếu, sự đáp ứng đối với nỗ lực

marketing và tính doanh lợi Công ty phải biết dành nỗ lực và năng lực cho

những khúc tuyến thị tr-ờng mà mình có thể phục vụ tốt nhất xét từ quan điểm

cạnh tranh Công ty cần triển khai một chiến l-ợc marketing cho mỗi khúc trọng

điểm

2.1.2 Phối thức marketing:

Nhà quản trị cần phác họa ra các chiến l-ợc chuyên biệt cho những yếu tố

thuộc phối thức marketing nh- các sản phẩm mới, bán trực tiếp, quảng cáo, câu

dẫn qua cách bán, giá cả và việc phân phối Nhà quản trị nên giải thích việc mỗi

chiến l-ợc cần đáp ứng ra sao với các mối đe dọa, những cơ may và các vấn đề

chủ chốt đã đ-ợc nêu qua các công đoạn tr-ớc đây của kế hoạch

2.1.3.Mức chi phí marketing:

Nhà quản trị cũng cần nêu rõ ngân sách marketing sẽ cần đến, để thực thi

nhiều chiến l-ợc khác nhau Ngân sách càng cao sinh ra nhiều doanh số hơn,

nh-ng vấn đề đặt ra là nhà quản trị phải biết tìm kiếm ngân sách marketing để

sản sinh ra bức tranh lợi nhuận tốt nhất

2.2 Lựa chọn chiến l-ợc marketing cạnh tranh

Để thành công, công ty phải thực hiện việc làm hài lòng khách tiêu thụ tốt

hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình Các chiến l-ợc marketing phải thích nghi

với nhu cầu của ng-ời tiêu thụ cũng nh- với các chiến l-ợc của các đối thủ cạnh

tranh Dựa trên tầm cỡ và sự định vị trong thị tr-ờng, công ty phải tìm ra chiến

l-ợc cho phép mình đạt đ-ợc lợi thế cạnh tranh nhất có thể có

2.2.1 Chiến l-ợc dẫn đạo thị tr-ờng(Market Leader Strategies)

Một công ty nếu đang khống chế đ-ợc một thị tr-ờng có thể áp dụng một

hoặc nhiều chiến l-ợc dẫn đạo thị tr-ờng Họ có thể cố gắng mở rộng toần bộ thị

tr-ờng bằng cách truy tìm ng-ời tiêu dùng mới, tính năng đa dạng hơn và công

dụng mới Vì rằng công ty thuộc vào loại hàng đầu luôn luôn có phân suất thị

tr-ờng lớn nhất nên họ đ-ợc lợi nhiều khi tổng thể thị tr-ờng đ-ợc mở rộng

Hoặc công ty có thể cố gắng làm tăng phân suất thị tr-ờng bằng cách đầu t-

nhiều hơn để thu hút khách hàng bên phía các đối thủ cạnh tranh Công ty cũng

có thể triển khai các chiến l-ợc nhằm giữ gìn công cuộc kinh doanh hiện tại của

mình chống lại những cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh Họ có thể cải tiến kỹ

thuật, hiệu năng cạnh tranh và mang giá trị đến cho ng-ời tiêu dùng Họ có thể

thận trọng thẩm định những mối đe doạ cạnh tranh tiềm tàng và phân công khi

cần thiết Công ty dẫn đầu thị tr-ờng có thể áp dụng một chiến lược “phòng thủ

chặn trước” là tung ra những sản phẩm hoặc chương trình marketing mới để hạ

đối thủ cạnh tranh, tr-ớc khi những ng-ời này trở thành mối đe doạ chính yếu

2.2.2.Chiến l-ợc thách đố thị tr-ờng (The market-Cherll-enger Strategies)

Những nhà thách đố thị tr-ờng là những công ty đứng hạng thứ nhì hiện

đang năng nổ tấn công các đối thủ cạnh tranh để đạt đ-ợc thị phần nhiều hơn

Công ty thuộc vào loại này có thể tấn kích vào các công ty hàng đầu, những công

ty khác có cùng tầm cỡ nh- họ hoặc những công ty có tính chất địa ph-ơng và

khu vực nhỏ hơn họ Những công ty hạng nhì này có thể lọc lựa để theo các chiến

l-ợc thách đố thị tr-ờng Nếu công ty đủ mạnh họ có thể tung ra một cuộc tấn

kích chính diện(a frontal attack), qua việc đổ dồn tiềm lực của họ trực tiếp đối

chọi với các đối thủ cạnh tranh Một công ty thuộc loại hạng nhì nh-ng hơi yếu,

có thể tung ra những cuộc tấn kích ph-ơng diện, bằng cách tập trung để đánh vào

chỗ yếu của đối thủ cạnh tranh hoặc công ty có thể tấn công gián tiếp bằng cách

tách khỏi địch thủ và triển khai các sản phẩm mới, thị tr-ờng mới hay kỹ thuật

mới

2.2.3 Chiến l-ợc bám theo thị tr-ờng:

Một số công ty hạng nhì sẽ chọn việc bán theo hơn là thách đố công ty dẫn

đầu thị tr-ờng Những công ty sử dụng chiến l-ợc bám theo thị tr-ờng, tìm kiếm

thị phần va lợi nhuận ổn định bằng cách đi theo các ch-ơng trình marketing, giá

cả, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Họ có thể theo sát hoặc có giữ một khoảng

cách hoặc có thể theo sát ở những mặt nào đó và thỉnh thoảng đi theo cách riêng

của mình Mục tiêu của công ty bám theo thị tr-ờng là gìn giữ khách hàng hiện

có và thu hút đ-ợc một phân suất khá tốt đẹp ở những cái mới mà không gây nên

sự trả đũa từ phía các công ty hàng đầu hoặc các đối thủ cạnh tranh khác Nhiều

công ty đi theo lối bám theo thị tr-ờng thu đ-ợc lợi nhiều hơn các công ty dẫn

đầu

2.2.4 Chiến l-ợc ngách vào thị tr-ờng

Những công ty nhỏ trong một thị tr-ờng hoặc thậm chí công ty thuộc vào

lớn nh-ng ch-a có đ-ợc sự định vị chắc chắn th-ờng áp dụng các chiến l-ợc trám

vào thị tr-ờng Họ chuyên vào việc phục vụ những khoảng khuyết trên thị tr-ờng

mà các đối thủ cạnh tranh chính yếu hoặc xem nhẹ hoặc bỏ sót…Các công ty

thuộc dạng này tránh né việc đối đầu với những công ty mạnh bằng cách chuyên

môn hoá theo thị tr-ờng, khách hàng, sản phẩm hoặc phối thức marketing Thông

qua việc lập, trám khôn ngoan, các công ty có phân suất ít trong một ngành kỹ

nghệ vẫn có thể đạt đ-ợc lợi ích nh- những đối thủ canh tranh hơn mình

2.3 Quy trình hoạch định chiến l-ợc marketing

Quy trình hoạch định chiến l-ợc marketing cũng t-ơng tự nh- quy trình

xây dựng chiến l-ợc kinh doanh của công ty Tuy nhiên việc xây dựng một chiến

l-ợc marketing chú trọng đặc biệt đến các yếu tố thị tr-ờng, hành vi của ng-ời

mua, đối thủ cạnh tranh Quy trình hoạch định chiến l-ợc marketing bao gồm:

2.3.1.Phân tích tình hình marketing hiện thời:

Công đoạn chính yếu đầu tiên của kế hoạch marketing là mô tả thị tr-ờng

trọng điểm và sự định vị của công ty trong đó Nhà vạch kế hoạch marketing

cung cấp thông tin theo các chủ đề sau đây:

- Mô tả thị tr-ờng: xác định thị tr-ờng trọng điểm kể cả các khúc tuyến thị

tr-ờng chính yếu Trình bày kích cỡ của thị tr-ờng (tính bằng đơn vị hay bằng

tiền) theo kiểu tổng gộp hoặc theo khúc tuyến trong các năm vừa qua Duyệt xét

lại nhu cầu của khách hàng lẫn các yếu tố trong môi tr-ờng marketing có thể tác

động đến việc mua của khách hàng

- Duyệt lại sản phẩm: trình bày doanh số , giá cả, tổng biên chế đối với

những sản phẩm chính yếu của khách hàng

- Cạnh tranh: Định dạng ra các đối thủ cạnh tranh đồng thời mô tả chiến

l-ợc của từng đối thủ t-ơng quan với chất l-ợng sản phẩm, việc lập giá, phân

phối, quảng cáo của họ Phần này cũng trình bày phân suất thị tr-ờng mà công ty

và từng đối thủ cạnh tranh nắm giữ

- Phân phối: Mô tả các khuynh h-ớng mới nhất của việc bán và những phát

triển mới nhất trong các kênh phân phối chính yếu

2.3.2.Phân tích cơ may của thị tr-ờng:

*Phân tích môi tr-ờng vĩ mô:

Bao gồm các lực l-ợng chính yếu đang tạo thành những cơ may và các đe

doạ công ty Các lực l-ợng này bao gồm: dân số, kinh tế, thiên nhiên, kỹ thuật,

chính trị và văn hoá

Môi tr-ờng dân số thể hiện một kết cấu độ tuổi đang thay đổi trong dân số,

sự thay đổi trong các gia đình, sự tăng lên của các hộ không gia đình, những sự

di chuyên chỗ ở của dân chúng và một dân số đ-ợc giáo dục chu đáo hơn cũng

có nhiều công nhân lao động trí óc hơn

Môi tr-ờng thiên nhiên phô bày các khan hiếm ngặt nghèo về một số

nguyên liệu nào đó, sự can thiệp ngày càng nhiều của chính quyền trong việc

quản trị tài nguyên thiên nhiên

Môi tr-ờng kỹ thuật cho thấy có sự biến chuyển theo nhịp gia tố của kỹ

thuật học, những cơ may cạnh tranh vô hạn, kinh phí dành cho R & D cao hơn,

sự tập trung vào những cải tiến thứ yếu hơn là các khám phá lớn và sự hiểu biết

về biến đổi kỹ thuật ngày càng tăng

Môi tr-ờng chính trị cho thấy sự điều tiết quan yếu đến doanh nghiệp, sự

c-ỡng bức thực hiện có tính chất mạnh mẽ của cơ quan công quyền và sự phát

triển các nhóm hoạt động công ích

Môi tr-ờng văn hoá trình bày những xu h-ớng lâu dài về sự chú trọng đến

ng-ời khác, sự thoả mãn ngay tức thời, đời sống thoải mái, các quan hệ không

theo nghi thức và sự định h-ớng vào cuộc sống trần thế hơn

Môi tr-ờng vi mô bao gồm năm yếu tố:

- Yếu tố thứ nhất: Môi tr-ờng bên trong công ty-các phòng ban và các cấp

độ điều hành của công ty-là yếu tố ảnh h-ởng đến việc đề ra quyết định của giới

quản trị marketing

- Yếu tố thứ hai: bao gồm các công ty nằm trong kênh marketing cùng hợp

tác với công ty để tạo ra giá trị, các nhà cung cấp và các trung gian

marketing(các nhà biện mại-trung gian), các cơ sở vật chất trong phân phối,

những cơ quan dịch vụ về marketing, các trung gian tài chính

- Yếu tố thứ ba: bao gồm năm dạng thị tr-ờng mà công ty có thể buôn bán:

ng-ời tiêu thụ, nhà sản xuất, cơ sở mua đi bán lại, chính quyền và thị tr-ờng quốc

tế

- Yếu tố thứ t-: bao gồm bốn loại đối thủ cạnh tranh cơ bản trong bất kỳ

sản phẩm nào của công ty: đối thủ cạnh tranh về -ớc muốn, đối thủ cạnh tranh về

loại, đối thủ cạnh tranh về mặt hình thái sản phẩm và đối thủ cạnh tranh về hiệu

- Yếu tố thứ năm: bao gồm tất cả những giới có mối quan tâm hoặc có tác

động thực sự hay tiềm tàng đến khả năng thành đạt các mục tiêu của công ty Đó

là: giới tài chính, ph-ơng tiện truyền thông, chính quyền, nhóm hoạt động xã hội,

công chúng nói chung, địa ph-ơng và d- luận bên trong công ty

2.3.3.Phân tích hành vi ng-ời tiêu dùng:

Các nhà làm marketing phải hiểu biết, tr-ớc khi có thể triển khai các chiến

l-ợc marketing Thị tr-ờng tiêu thụ mua những sản phẩm và dịch vụ để tiêu dùng

cho chính họ Đó là thị tr-ờng tối hậu mà từ đó các hoạt động kinh tế kết thành

Thị tr-ờng tiêu thụ bao gồm nhiều thị tr-ờng nhỏ

Các nhà làm marketing phải hiểu đ-ợc ng-ời tiêu dùng chuyển các kích

tác marketing với các kích tác khác thành những đáp ứng của họ ra sao Hành vi

của ng-ời tiêu thụ chịu ảnh h-ởng của các đặc điểm của ng-ời mua và các tiến

trình quyết định của họ Các đặc điểm của ng-ời mua bao gồm bốn yếu tố chính:

văn hoá, xã hội, bản thân và tâm lý

Văn hoá là yếu tố quyết định cơ bản nhất của hành vi và những -ớc muốn

của ng-ời mua Nó bao gồm những giá trị, nhận thức, thị hiếu và cách thế ứng xử

cơ bản mà ng-ời ta học đ-ợc từ gia đình và những định chế quan yếu khác Các

nhà làm marketing cố gắng theo dõi những chuyển dịch văn hoá có thể gợi ra

những cách thức mới để phục vụ người tiêu dùng Các tiểu văn hoá là “những văn

hoá có trong những văn hoá”-nhóm quốc tịch, nhóm tôn giáo, nhóm chủng tộc và

nhóm địa lý đều có những giá trị và phong cách sống khác biệt nhau Các tầng

lớp xã hội là các kiểu văn hoá mà các thành viên trong đó đều có những uy thế

giống nhau dựa trên các cấu trúc về nghề nghiệp, thu nhập, học vấn, của cải và

các thông số khác giống nhau Ng-ời ta thiên về những văn hóa, tiểu văn hoá,

đặc tr-ng tầng lớp xã hội khác nhau, thì có những sở thích khác nhau về sản

phẩm và hiệu hàng Các nhà làm marketing có thể tập trung ch-ơng trình

marketing của mình vào những nhu cầu riêng biệt của những nhóm nào đó

Các yếu tố xã hội cũng ảnh h-ởng đến hành vi của một ng-ời mua Những

nhóm tham khảo của một ng-ời-gia đình, bạn hữu, các tổ chức xã hội, các tổ

chức nghề nghiệp-tác động mạnh mẽ đến những sự lựa chọn sản phẩm và hiệu

hàng Vị trí của ng-ời ta trong nhóm có thể định rõ đ-ợc theo khuôn khổ, vai trò

và địa vị Những ng-ời mua lựa chọn các sản phẩm và hiệu hàng phản ánh vai trò

và địa vị của họ

Tuổi tác, đoạn đ-ờng đời, nghề nghiệp, hoàn cảnh kinh tế, phong cách

sống, cá tính và những đặc tính riêng t- khác của ng-ời mua, đều có ảnh h-ởng

đến các quyết định mua của ng-ời ấy Giới tiêu thụ trẻ có những nhu cầu và -ớc

muốn khác với giới lớn tuổi; nhu cầu của những vợ chồng trẻ mới c-ới khác với

những cặp vợ chồng già; ng-ời tiêu thụ có lợi tức cao sẽ mua khác với những

ng-ời chi tiêu tằn tiện Phong cách sống của ng-ời tiêu thụ-kết cấu tổng thể của

sự tác động và tác động trở lại trong cuộc sống-cũng là một ảnh h-ởng quan

trọng đến những sự lựa chọn của ng-ời mua Cuối cùng, hành vi mua của ng-ời

tiêu thụ còn chịu tác động của bốn yếu tố tâm lý quan trọng, động lực, nhận thức,

hiểu biết và quan điểm Mỗi một yếu tố tâm lý này đều cung cấp một triển vọng

để hiểu được những điều đang diễn ra trong “hộp đen” của người mua

Hành vi mua của một ng-ời là kết quả của những tác động qua lại của tất

cả các yếu tố thuộc về văn hoá, xã hội, cá nhân và tâm lý này Có nhiều yếu tố

mà nhà làm marketing không thể kiểm soát đ-ợc, nh-ng chúng hữu ích cho việc

nhận dạng và hiểu đ-ợc ng-ời tiêu thụ đặc thù nào đó mà các nhà làm marketing

đang cố gắng ảnh h-ởng

Tr-ớc khi hoạch định chiến l-ợc marketing, một công ty cần phải nhận rõ

các khách tiêu dùng trọng điểm của mình và những loại tiến trình quyết định mà

họ đi qua Mặc dù nhiều quyết định chỉ liên quan đến một ng-ời đ-a quyết định,

những quyết định khác có thể liên quan đến nhiều ng-ời dự phần, những ng-ời

này đóng các vai trò nh- ng-ời khởi x-ớng, ng-ời ảnh h-ởng, ng-ời quyết định,

ng-ời mua và ng-ời sử dụng Công việc của nhà làm marketing là nhận ra những

dự phần của ng-ời khác vào việc mua, tiêu chuẩn mua của họ và mức độ định

h ớng của họ đối với ng-ời mua

Số ng-ời dự phần vào việc mua và mức độ cân nhắc để mua tăng lên theo

sự phức tạp của tình huống mua Howard và Sheth phân biệt ba dạng thuộc hành

vi quyết định mua: hành vi đáp ứng theo thông lệ, giải quyết vấn đề có giới hạn

và giải quyết vấn đề có tính bao quát

Trong việc mua thứ gì đó, ng-ời mua phải trải qua một tiến trình quyết

định bao gồm: việc nhận thức vấn đề, tìm kiếm thông tin, đánh giá các lựa chọn,

quyết định mua và hành vi sau khi mua Công việc của nhà làm marketing là hiểu

đ-ợc cách thế ứng xử của ng-ời ở mỗi giai đoạn và những ảnh h-ởng gì đang

diễn ra Sự hiểu biết cho phép nhà làm marketing triển khai đ-ợc một ch-ơng

trình marketing hiệu quả và có ý nghĩa cho thị tr-ờng trọng điểm

Đối với những sản phẩm mới, ng-ời tiêu thụ đáp ứng theo các mức độ

khác nhau, tuỳ theo các đặc tính của ng-ời tiêu thụ và những đặc tính của sản

phẩm Các nhà sản xuất cố gắng làm cho những sản phẩm mới của mình đạt đ-ợc

sự chú ý của những ng-ời chọn dùng sớm tiềm tàng (tức sẽ chọn dùng trong

t-ơng lai) đặc biệt là những ng-ời có đặc tính lãnh đạo d- luận

2.3.4 Phân tích SWOT và xây dựng chiến l-ợc marketing:

(Strengths-Điểm mạnh, Weaknesses-Điểm yếu, Opportunities-Cơ hội,

Threats-Đe doạ):

Để xây dựng ma trận SWOT, tr-ớc tiên ta liệt kê các mặt mạnh, mặt yếu,

cớ hội và đe doạ đ-ợc xác định bằng các ma trận -u tiên trên các ô vuông t-ơng

ứng Sau đó các nhà quản trị chiến l-ợc tiến hành so sánh một cách có hệ thống

từng cặp t-ơng ứng các yếu tố nói trên, tạo ra các cặp phối hợp logic, đó là sự

hình thành các chiến l-ợc

Các chiến l-ợc S/T sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe doạ

Các điểm yếu: W

1

2

Các chiến l-ợc W/O v-ợt qua các điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Các chiến l-ợc W/T tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh các mối đe doạ

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt và sẽ

không có một kết hợp tốt nhất mà tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của mỗi doanh

mục tiêu này Các mục tiêu trên đ-ợc phát biểu nh- những chỉ tiêu(goals) mà

công ty muốn đạt tới trong khoảng thời hạn của kế hoạch: chẳng hạn nhà quản trị

muốn đạt tới đ-ợc một phân xuất thị tr-ờng là 15%, một lợi nhuận tr-ớc khi trả

thuế là 20% tính trên số đầu t- Giả sử phân xuất thị tr-ờng hiện tại chỉ là 10%

Điều này đặt thành một vấn đề chủ chốt: làm thế nào để có thể tăng phân xuất thị

tr-ờng? Nhà quản trị sẽ nghiên cứu các giải pháp chính yếu liên quan đến nỗ lực

làm tăng phân xuất thị tr-ờng

Nội dung về hoạch định chiến l-ợc kinh doanh và chiến l-ợc marketing trên sẽ là cơ sở lý luận quan trọng cho việc xây dựng chiến l-ợc marketing sản

phẩm thuốc lá Vinataba qua kết hợp với đặc điểm kinh doanh sản phẩm thuốc lá

Vinataba ở thị tr-ờng các tỉnh phía bắc nh- yêu cầu của luận văn đề ra

Ch-ơng II:

Phân tích chiến l-ợc và lựa chọn chiến l-ợc

marketing sản phẩm thuốc lá Vinataba tại thị tr-ờng

các tỉnh phía Bắc

I Giới thiệu về Công ty Th-ơng mại Thuốc lá và

đặc điểm kinh doanh sản phẩm Thuốc lá

1.1 Giới thiệu về Công ty Th-ơng mại Thuốc lá

1.1.1 Sơ l-ợc về quá trình hình thành và phát triển

Công ty Th-ơng mại Thuốc lá là một doanh nghiệp thành viên của Tổng

công ty Thuốc lá Việt Nam, tiền thân là Công ty dịch vụ và vật t- Thuốc lá đ-ợc

thành lập theo Quyết định số 1990/QĐ/TCCB, ngày 20/7/1996 của Bộ tr-ởng Bộ

Công nghiệp

Ngày 20/7/2000, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng công ty Thuốc lá

Vinataba ra Quyết đinh số 11/TLVN-QĐ-TC về việc phê chuẩn điều lệ tổ chức

và hoạt động của Công ty dịch vụ vật t- thuốc lá và Quyết định số

42/TLVN.QĐ.TC ngày 03/8/2000 về việc phê duyệt điều lệ tổ chức và hoạt động

của Chi nhánh Công ty dịch vụ vật t- thuốc lá

Ngày 30/8/2000, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty Thuốc lá Việt

Nam ra quyết định số 14/TLVN-QĐ-TC về việc giao thêm nhiệm vụ kinh doanh

mua bán thuốc lá điếu các loại và chính thức đi vào hoạt động từ 01/9/2000

Ngày 01/01/2001 Công ty dịch vụ và vật t- thuốc lá đ-ợc đổi tên thành Công ty

Th-ơng mại Thuốc lá theo quyết định số 23/TLVN-QĐ-TC, ngày 17/11/2000

của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam

• Nhiệm vụ chính của Công ty Th-ơng mại Thuốc lá là:

- Kinh doanh mua bán thuốc lá bao các loại

- Tổ chức vận chuyển các loại nguyên liệu, vật t-, phụ liệu và thuốc lá bao

phục vụ cho sản xuất thuốc lá điếu của Tổng Công ty

• Trụ sở Công ty: Số 10 Yết Kiêu - Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

• Trụ sở Chi nhánh: Số 362 - 364 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, TP

Hồ Chí Minh

• Mục tiêu của việc thành lập Công ty Th-ơng mại Thuốc lá là:

- Đẩy mạnh việc tiêu thụ các mặt hàng chiến l-ợc của Tổng Công ty nh-

sản phẩm Vinataba và các sản phẩm khác của các đơn vị thành viên, thúc đẩy

sản xuất phát triển và tổ chức tốt khâu l-u thông tiêu thụ trên thị tr-ờng

- Thực hiện vai trò đầu mối th-ơng mại của Tổng Công ty trong cả n-ớc,

phát huy tính chủ đạo của Tổng Công ty trong ngành sản xuất thuốc lá Thúc đẩy

sự phối hợp và tạo mối quan hệ gắn bó giữa Tổng Công ty và các đơn vị thành

viên với nhau trong khuôn khổ chỉ đạo, điều hành của Tổng Công ty để cùng

v-ơn lên phát triển

- Từng b-ớc tạo dựng một số tổ chức có thế mạnh về thị tr-ờng cũng nh-

về mạng l-ới tiêu thụ và uy tín để cạnh tranh có hiệu quả với các hãng thuốc lá

n-ớc ngoài ở thị tr-ờng trong n-ớc

- Thông qua hoạt động của Công ty Th-ơng mại Thuốc lá tạo ra lợi nhuận

và nguồn kinh phí để Tổng Công ty giảm bớt huy động kinh phí đóng góp của

các đơn vị thành viên, giúp Tổng Công ty chủ động trong nhiều hoạt động của

mình nh- đào tạo, nghiên cứu phát triển đầu t- để hỗ trợ cho các đơn vị thành

viên 1 cách có hiệu quả

- Tổ chức hoạt động của các doanh nghiệp thành viên theo h-ớng chuyên

ngành, tạo ra quá trình gắn kết từ sản xuất - chế biến - tiêu thụ ( nội địa và xuất

khẩu)

1.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

Giám đốc Công ty do Hội đồng Quản trị Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam

bổ nhiệm và miễn nhiệm, Giám đốc là ng-ời có quyền quản lý điều hành cao

nhất Công ty, chịu trách nhiệm tr-ớc Hội đồng Quản trị và pháp luật Phó Giám

đốc Công ty là ng-ời giúp Giám đốc điều hành một số lĩnh vực hoạt động của

Công ty theo sự phân công của Giám đốc và chịu trách nhiệm tr-ớc Giám đốc và

pháp luật

- Trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học: 78 ng-ời (Tỷ lệ 45,08% )

- Trình độ trung cấp: 20 ng-ời (Tỷ lệ 11,56 % )

- Công nhân viên khác: 75 ng-ời (Tỷ lệ 43,36 %)

Ngoài ra Công ty còn th-ờng xuyên sử dụng khoảng 100 lao động tiếp thị

sản phẩm

Tuy mới thành lập đ-ợc 3 năm nh-ng trong quá trình hoạt động Công ty

liên tục tăng tr-ởng và hoàn thành v-ợt mức các chỉ tiêu về sản l-ợng, doanh thu,

lợi nhuận và nộp ngân sách, mức tăng tr-ởng sản xuất kinh doanh năm sau cao

hơn năm tr-ớc

Ngoài tiêu thụ chính sản phẩm Vinataba, Công ty còn đ-ợc Tổng Công ty

tín nhiệm giao phân phối các sản phẩm thuốc lá khác nh-: Marlboro, Vinataba

Premium, Gold Cup, Viland cho các đơn vị khác và b-ớc đầu đạt kết quả hết

Phòng TC- KT

Phòng TC- HC

Chi nhánh phía nam -Phụ trách tiêu thụ từ Quảng Bình trở vào

Bảng 2: Tình hình sản xuất kinh doanh của Cty TM Thuốc lá (2000-2003)

Nguồn: Công ty Th-ơng mại thuốc lá

Chất l-ợng sản phẩm do Công ty tiêu thụ luôn ổn định và th-ờng xuyên

đ-ợc chú trọng nâng cao chất l-ợng về mẫu mã, bao bì

Hệ thống phân phối sản phẩm thuốc lá của Công ty đã đ-ợc sắp xếp lại

theo h-ớng tinh giảm đã đem lại hiệu quả cao trong công tác kinh doanh, từ 104

hợp đồng thuốc lá bao xuống còn 66 hợp đồng, chủ yếu tập trung đầu mối cho

những khách hàng có khả năng tài chính và năng lực kinh doanh thuốc lá Việc

làm này đ-ợc coi là công tác quyết định đến hiệu quả kinh doanh của Công ty

Công ty đã chủ động trong việc kiểm soát thị tr-ờng, quản lý tốt sản l-ợng

tiêu thụ thực chất của từng khu vực Chủ động điều tiết giá cả thị tr-ờng đủ bù

đắp chi phí sản xuất kinh doanh và bảo đảm lợi nhuận cho khách hàng, vì vậy

giá bán trên thị tr-ờng th-ờng xuyên ổn định trong thời gian dài

Những giải pháp về thị tr-ờng luôn đ-ợc Công ty quan tâm đúng mức, thể

hiện ở việc tập trung đẩy mạnh công tác khuyến mại ở các thị tr-ờng mới, thị

tr-ờng cạnh tranh Các ch-ơng trình khuyến mại luôn đ-ợc th-ờng xuyên thay

đổi và nâng cao về chất l-ợng Tiếp tục xây dựng hình ảnh sản phẩm qua việc

trang bị cho các khách hàng ph-ơng tiện bán hàng

Chất l-ợng cán bộ quản lý và nhân viên thị tr-ờng không ngừng nâng cao,

việc làm và thu nhập của cán bộ công nhân viên của Công ty luôn ổn định và

đảm bảo

1.2 Đặc điểm kinh doanh sản phẩm thuốc lá

2.1.1.Đặc điểm của sản phẩm thuốc lá:

Cây thuốc lá hoang dại có cách đây khoảng 4000 năm, trùng với nền văn

minh của ng-ời da đỏ vùng Trung và Nam Mỹ Lịch sử chính thức của việc sản

xuất thuốc lá đ-ợc đánh dấu vào ngày 12/10/1492 do chuyến thám hiểm tìm ra

Châu Mỹ của nhà thám hiểm Christoph Columbus, ông đã phát hiện thấy ng-ời

bản xứ ở quần đảo Antil vừa nhảy múa vừa hút một loại lá cuốn tên gọi là

Tabaccos và đ-ợc đ-a về Châu Âu vào khoảng năm 1496 - 1498 do Romanlano

(nhà truyền đạo ng-ời Tây Ban Nha), rồi sau đó dần dần phát triển vào Châu á

trong đó có n-ớc ta

Thuốc lá đ-ợc trồng ở n-ớc ta từ bao giờ đến nay ch-a khẳng định Song

một số tài liệu cho rằng thuốc lá đ-ợc trồng từ đời vua Lê Thánh Tông (năm

1660) ở miền Nam từ năm 1876 tại Gia Định

Nguyên liệu chính để sản xuất thuốc lá điếu là lá Virginia, Burley,

oriental Kiểu hút đặc tr-ng của vùng bán đảo Balkan là thuốc lá điếu oriental,

kiểu hút Anh đ-ợc sản xuất từ nguyên liệu Virginia, kiểu hút hỗn hợp Mỹ từ

nguyên liệu lá Virginia 50% còn lại là oriental và burley ở Việt Nam tr-ớc đây

nguyên liệu đ-ợc nhập chủ yếu từ Triều Tiên, Trung Quốc và Cu Ba và đ-ợc

trồng chủ yếu ở các vùng Cao Bằng, Lạng Sơn, Vĩnh Phú, Hà Bắc, Thái

Nguyên mỗi năm trung bình khoảng 10.000 - 12000 tấn với loại thuốc lá

Virginia và đ-ợc chế biến sấy thủ công Hiện nay cây thuốc lá đ-ợc xem nh- là

loại cây “xoá đói” cho đồng bào dân tộc vùng cao và “giảm nghèo” cho vùng

đồng bằng, nên cây thuốc lá đ-ợc trồng rộng khắp các vùng trong cả n-ớc

Thuốc lá sau khi phối chế nguyên liệu thành sợi và h-ơng liệu đ-a vào

quấn điếu tuỳ theo từng loại thuốc lá mà nó có “gout” khác nhau Nhưng tất cả

các loại thuốc lá điếu đều có đặc tr-ng là nicotin và hàm l-ợng nhựa, và có các

chỉ tiêu hoá lý, độ ẩm sợi, hàm l-ợng bụi trong sợi, độ giảm áp, tạp chất vô cơ,

hàm l-ợng tar và hàm l-ợng Nicotin

2.1.2 Đặc điểm kinh doanh sản phẩm thuốc lá

Thuốc lá là ngành đem lại lợi nhuận kinh tế cao cho nhiều quốc gia trên

thế giới trong đó có Việt nam Do vậy nhiều n-ớc thực hiện chính sách độc

quyền về sản xuất kinh doanh thuốc lá, có nh- vậy mới kiểm soát phần thu ngân

sách, kiểm soát đ-ợc chất l-ợng sản phẩm ở Việt Nam thu ngân sách từ các hoạt

động sản xuất kinh doanh thuốc lá hàng năm trên 4.500 tỷ đồng

Tuy nhiên thuốc lá lại là sản phẩm ảnh h-ởng tác hại đến sức khoẻ ng-ời

tiêu dùng, nhiều tổ chức trên thế giới mà nhất là Tổ chức Y tế Thế giới (WHO)

đã gây nhiều áp lực với các quốc gia sản xuất thuốc lá nhằm hạn chế sản xuất và

tiêu thụ thuốc lá

ở Việt Nam nhu cầu tiêu thụ thuốc lá là có thật, ng-ời tiêu dùng vẫn tồn

tại, do vậy việc sản xuất kinh doanh thuốc lá để đáp ứng nhu cầu trên phải tuân

thủ những quy định do Nhà n-ớc đã ban hành, những văn bản quy định và h-ớng

dẫn các hoạt động sản xuất và kinh doanh thuốc lá là:

- Chỉ thị số 13/1999/CT-TTg ngày 12/05/1999 của Thủ t-ớng Chính phủ

về việc chấn chỉnh sắp xếp sản xuất kinh doanh ngành thuốc lá

- Nghị quyết số 12/2000/NQ-CP ngày 14/7/2000 của chính phủ về chính

sách quốc phòng, chống tác hại của thuốc lá trong giai đoạn 2000-2010

- Nghị định 76/2001/NĐ-CP ngày 22/10/2001 của chính phủ về hoạt động

sản xuất và kinh doanh thuốc lá

- Thông t- số 30/1999/TT-BTM của bộ Th-ơng mại h-ớng dẫn kinh

doanh mặt hàng thuốc lá điếu sản xuất trong n-ớc

- Quyết định 175/1999/QĐ-TTg ngày 25/8/1999 của Thủ t-ớng Chính Phủ

về việc dán tem thuốc lá sản xuất trong n-ớc

- Quyết định số 08/2002/QĐ_BVGCP ngày 24/1/2002 của Ban vật giá

Chính phủ về giá bán tối thiểu thuốc bao sản xuất trong n-ớc

- Quyết định số 20/9/2000/QĐ-BYT của Bộ y tế về việc Ban hành Quy

định tạm thời về vệ sinh thuốc lá điếu