Phân tích và xây dựng các giải pháp chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty diezen sông công thái nguyên

ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SỸ • Họ và tên học viên: Phạm Văn Hạnh • Ngày tháng năm sinh: 11 - 02 - 1978 • Nơi công tác: Đại học Kỹ Thuật Công Nghiệp Thái Nguyên • Tên cơ sở đào tạo: Trườn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

PHẠM VĂN HẠNH

Phân tích và xây dựng các giải pháp chiến lược phát triển sản xuất

kinh doanh của công ty Diezen Sông Công

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2004

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

PHẠM VĂN HẠNH

Phân tích và xây dựng các giải pháp chiến lược phát triển sản xuất

kinh doanh của công ty Diezen Sông Công

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN VĂN NGHIẾN

Hà Nội - 2004

ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SỸ

• Họ và tên học viên: Phạm Văn Hạnh

• Ngày tháng năm sinh: 11 - 02 - 1978

• Nơi công tác: Đại học Kỹ Thuật Công Nghiệp Thái Nguyên

• Tên cơ sở đào tạo: Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

• Tên đề tài: Phân tích và xây dựng các giải pháp chiến lược phát triển

sản xuất kinh doanh của công ty Diezen Sông Công

Đề tài được kết cấu thành các phần như sau:

MỞ ĐẦU

Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Nó định hướng cho toàn bộ các bộ phận trong doanh nghiệp hoạt động theo một mục tiêu thống nhất Đối với các doanh nghiệp ở nước ta nói chung và các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nói riêng chưa thực sự thấy được vai trò của chiến lược và chưa vạch ra một chiến lược cụ thể cho mình Toàn

bộ định hướng của doanh nghiệp chỉ là kế hoạch và phương hướng công tác được xây dựng dựa trên kinh nghiệm mà chưa gắn với một hệ thống lý luận và phương pháp phân tích một cách tổng thể Công ty Diezen Sông Công là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cơ khí Trong thời kỳ phải tự chủ sản xuất kinh doanh như hiện nay, công ty đang gặp phải nhiều thách thức cũng như cơ hội đòi hỏi phải có một định hướng trong hoạt động của mình Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp lựa chọn được hướng đi đúng đắn, tập trung toàn bộ nỗ lực của mình vào mục tiêu đã lựa chọn Tuy nhiên, việc xây dựng một chiến lược tổng thể cho doanh nghiệp đòi hỏi tiến hành trong một thời gian dài và cần sự giúp đỡ của các bộ phận trong công

ty Việc xây dựng một chiến lược phát triển cho công ty hiện nay là rất cần thiết và được toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty ủng hộ Đây là điều kiện quan trọng

và thuận lợi của sự ra đời đề tài: “ Phân tích và xây dựng các giải pháp chiến lược

phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Diesel Sông Công ”

Mục đích của đề tài:

Sự ra đời của đề tài này góp phần ứng dụng các lý thuyết kinh tế vào thực tiễn dựa trên các nghiên cứu thực tế điều kiện của mỗi doanh nghiệp Đồng thời đề tài cũng khái quát các kết quả nghiên cứu, các điều kiện và cũng như các phương hướng xây dựng các giải pháp chiến lược nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Diesel Sông Công Đồng thời tác giả mong muốn với việc hoàn thiện đề tài này, sẽ đưa ra được nhiều ý tưởng để định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo

Phương pháp nghiên cứu:

Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một quá trình nên việc nghiên cứu đề tài dựa trên phương pháp phân tích và tổng hợp hệ thống Đồng thời kết hợp với kinh nghiệm trong làm việc, cùng với vốn kiến thức từ sự tích luỹ trong học tập để đưa ra những định hướng chiến lược thích hợp cho doanh nghiệp trong thời gian tới

Kết cấu luận văn

Luận văn được kết cấu thành ba phần chính như sau:

Chương I - Cơ sở lý thuyết của quản lý chiến lược

Chương II - Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Diezen Sông Công

Chương III - Phân tích và xây dựng các giải pháp chiến lược phát triển SXKD của công ty giai đoạn 2005 –2010

Chương I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC

I - CHIẾN LƯỢC VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

1.1- Khái niệm chiến lược

Về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự Sau đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội Hiện nay chiến lược được triển khai và áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý Và chiến lược đã thực sự khẳng định như là một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả

Hiện vẫn còn khá nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh Nhưng cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn về chất Tuy nhiên để hiểu rõ khái niệm về chiến lược cần thấy rõ các đặc trưng của chiến lược, các đặc trưng đó bao gồm:

- Chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ tương đối dài (5 năm, 10 năm, thậm chí dài hơn….) Chính khung khổ của các mục tiêu và phương pháp dài hạn đó đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo phương hướng dài hạn, có tính định hướng còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương châm kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược với sách lược và các phương án kinh doanh tác nghiệp Hoạch định chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tươnglai dựa trên cơ sở thông tin thu thập được qua quá trình phân tích và dự báo

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược của

doanh nghiệp do đội ngũ cán bộ tư vấn của doanh nghiệp tham gia cung cấp thông tin, còn các quyền ra các quyết định quan trọng thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp

- Chiến lược phải đảm bảo yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nền kinh

tế thị trường

- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên cơ

sở lợi thế so sánh của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh

1.2 – Vai trò của chiến lược

Trong bất kỳ lĩnh vực nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên các mặt:

+ Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng,

có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể

+ Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực Trong thực tế phần lớn các sai lầm trả giá về

về đầu tư, về nghiên cứu triển khai có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

+ Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh

+ Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính

Nghiên cứu một cách toàn diện các lợi ích của quản trị chiến lược, Greenly đưa

ra các lợi ích sau đây:

- Nó cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội

- Nó đưa ra những vấn đề khách quan về vấn đề quản trị

- Nó xác lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt động

- Nó tối thiểu hoá tác động của những thay đổi có hại

- Nó cho phép có các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đ ã thiết lập

- Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội

đã xác lập

- Giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết định đặc biệt

- Nó là cơ sở hình thành cơ cấu thông tin nội bộ

1.3- Quản trị chiến lược

Trước đây trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, để có thể thành công các doanh nghiệp thường tập trung mọi nỗ lực quản lý vào việc hoàn thành các chức năng hoạt động nội bộ doanh nghiệp và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất Điều này đem lại cho doanh nghiệp những kết quả to lớn khi mà nhà nước thực hiện hộ chức năng định hướng, và doanh nghiệp chỉ sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước mà không phải lo đầu ra cho sản phẩm của mình Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp phải tự lo cho sự tồn tại và phát triển của mình Chính vì thế, việc tìm ra một hướng đi đúng đắn có ý nghĩa rất quan trọng và quản trị chiến lược mới thực sự phát huy được lợi thế đối với các doanh nghiệp

Về cơ bản, quản trị chiến lược không phủ nhận các thông lệ quản lý đã được khẳng định mà nó chỉ nhấn mạnh vào trách nhiệm của ban lãnh đạo doanh nghiệp trong việc định hướng sự phát triển của doanh nghiệp Về mục đích, quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức đạt được mục tiêu trong kết quả hoạt động của mình nhờ việc tăng cường hiệu quả và tính linh hoạt trong kinh doanh

Về khái niệm, hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược nhưng các khái niệm đó đều có chung một số nội dung được mọi người thừa nhận Theo đó quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên trong cũng như bên ngoài, trong hiện tại cũng như các triển vọng của tương lai; xác lập các

nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt được những mục tiêu mong muốn Nội dung chủ yếu của quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn là: hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra đánh giá, điều chỉnh chiến lược

1.4 – Mô hình quản trị chiến lược

Để có thể hình dung một cách tổng quan về quản trị chiến lược ta dùng các mô hình để diễn đạt Có rất nhiều mô hình khác nhau mô tả quá trình quản trị chiến lược nhưng về cơ bản các mô hình này không khác nhau nhiều Dưới đây là mô hình mang tính bao quát hơn cả Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến lược thành chín bước cụ thể như sau:

Phân tích và dự báo môi

trường bên trong

Quyết định chiến lược

Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn

Xây dựng chính sách

Phân phối nguồn lực

Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Hình thành chiến lược Tổ chức thực hiện

Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Bước 1, nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh

nghiệp Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, mục tiêu và các

nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp

Bước 2, phân tích môi trường bên ngoài Bước này nhằm xác định được mọi

cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược

Bước 3, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp Phân tích bên

trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lược

Bước 4, xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến

lược Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà

đánh giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ ở thời kỳ kinh doanh chiến lược là gì

Bước 5, quyết định chiến lược kinh doanh Quyết định chiến lược kinh doanh

chính là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kỳ chiến lược Tuỳ theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các

kỹ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược

Bước 6, tiến hành phân phối các nguồn lực Hiểu đơn giản nhất thì phân phối

các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định

Bước 7, xây dựng các chính sách Nội dung của bước này là xây dựng các

chính sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kỳ chiến lược Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như Marketing, sản phẩm, sản xuất…

Bước 8, xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn

Bước 9, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ

chức thực hiện chiến lược kinh doanh

II- QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược ở cấp doanh nghiệp hay đơn vị kinh doanh độc lập Tuy nhiên, không có một quy trình nào được coi

là hoàn hảo nhưng nội dung của các quy trình này về cơ bản đồng nhất với nhau Trong thực tế, khi áp dụng người ta thường kết hợp các quy trình Sau đây là quy trình 8 bước hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp

Hình 1.1 – Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược

2.1- Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Mục đích của phân tích môi trường kinh doanh là bước quan trọng trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Mục đích của phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu

tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các nhân tố của môi trường kinh doanh luôn tác động theo các chiều hướng khác nhau, với các mức độ

KD

Tổng hợp kết quả đánh giá thực trạng DN

Quan điểm, mong muốn của lãnh đạo DN,các mục tiêu

Hình thành các phưong

án chiến lược

So sánh đánh giá và lựa chọn chiến lược tối

ưu

Xác định những nhiệm

vụ nhằm thực hiện chiến lược đã lựa chọn

khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần nhận thức

rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường mức độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng Căn cứ vào phạm vi có thể phân tổng thể môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thành môi trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân, môi trường cạnh tranh nội bộ ngành và môi trường bên trong doanh nghiệp

a) Các ảnh hưởng của môi trường kinh doanh quốc tế

+ Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới

Ngày nay, xu thế toàn cầu hoá và khu vực hoá nền kinh tế thế giới là xu hướng

có tính khách quan Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trường theo hướng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế quốc dân nước ta trở thành một phân hệ mở của hệ thống lớn là khu vực và thế giới Hoạt động của các doanh nghiệp nước ta phụ thuộc vào môi trường quốc tế mà trước hết là những thay đổi chính trị thế giới Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị thế giới là quan hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực như vấn đề toàn cầu hoá, hình thành và mở rộng hay phá bỏ các hiệp ước liên minh đa phương và song phương, giải quyết mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực Các nhân tố này tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp của mỗi quốc gia nói chung hay các doanh nghiệp nước ta nói riêng Tuy nhiên mức độ tác động của chúng đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp lại không giống nhau Ví dụ việc mở rộng liên minh châu Âu sẽ đem lại cơ hội

mở rộng thị trường cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang sản xuất và xuất khẩu sản phẩm sang khối này

+ Các quy định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế

Luật pháp của các quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của nước

đó Các quy định luật pháp của mỗi nước tác động đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh ở thị trường nước đó Môi trường kinh doanh quốc tế lại phụ thuộc vào luật pháp và các thông lệ quốc tế Chính những điều này vừa tạo ra cơ hội nhưng cũng tạo ra thách thức cho các doanh nghiệp của bất kỳ quốc gia nào

+ Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế

Các yếu tố kinh tế thế giới tác động mạnh mẽ đến kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi nước tham gia vào quá trình khu vực hoá và toàn cầu hoá nến kinh tế thế giới

Các yếu tố kinh tế quốc tế bao gồm:

Thứ nhất, mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới

Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới biểu hiện thông qua các chỉ tiêu tăng trưởng và phát triển như GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người… Khi nền kinh tế tăng trưởng cao thì làm cho cầu tiêu dùng tăng trưởng mạnh làm kích thích sản xuất phát triển

Thứ hai, khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới

Do tính chất toàn cầu hoá và khu vực hoá nền kinh tế thế giới nên mọi cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và khu vực đều có tính chất dây chuyền và ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Mức độ ảnh hưởng của nó phụ thuộc vào quy mô, tính chất của từng cuộc khủng hoảng và từng đối tượng cụ thể

Thứ ba, thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế

Các thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế đang diễn ra ở nhiều hoạt động khác nhau, với nhiều mức độ khác nhau Những thay đổi này tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến nhiều ngành, nhiều doanh nghiệp Việc thay đổi hàng rào thuế quan giữa nước ta và các nước trong khu vực, đặc biệt là việc tham gia tổ chức thương mại thế giới

sẽ tạo rất nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu nhưng lại gây khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước

+ Ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật – công nghệ

Kỹ thuật - công nghệ tác động trực tiếp đến việc sử dụng các yếu tố đầu vào, năng suất, chất lượng, giá thành nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp Xu thế phát triển kỹ thuật công nghệ hiện nay còn ảnh hưởng mang tính dây chuyền: sự thay đổi công nghệ này kéo theo sự biến đổi của công nghệ khác, xuất hiện những sản phẩm mới, vật liệu mới, thay đổi cả thói quen, thậm chí cả cầu tiêu dùng Sự phát triển của khoa học kỹ thuật – công nghệ có tác động

không chỉ đến một doanh nghiệp mà nhiều doanh nghiệp ở nhiều ngành khác nhau theo chiều hướng tích cực

Trong nền kinh tế thế giới hiện nay, nhân tố kỹ thuật công nghệ đóng vai trò cực

kỳ quan trọng đối với khả năng canh tranh của một doanh nghiệp Các doanh nghiệp lớn phát triển mạnh nếu muốn có sức mạnh cạnh tranh cao sẽ là các doanh nghiệp có khả năng nắm giữ kỹ thuật – công nghệ cao, đi đầu trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển

+ Ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá - xã hội

Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc dân tộc của từng nước Bản sắc dân tộc ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp thết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nước mà họ quan hệ Ngày nay những ảnh hưởng này không chỉ ở hành vi giao tiếp, ứng xử mà điều quan trọng là văn hóa dân tộc tác động trực tiếp tới việc hình thành thị hiếu và thói quen tiêu dùng Điều này thể hiện rõ nhất ở các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu sản phẩm tiêu dùng Mặt khác, văn hóa dân tộc còn tác động đến hành vi của nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn, … của nước sở tại Điều này buộc các doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi

b) Tác động của môi trường kinh tế quốc dân

+ Ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế

Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính chất quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường là trạng thái phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái Nếu nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các doanh nghiệp theo hai hướng: Thứ nhất, do tăng trưởng làm cho thu nhập của các tầng lớp dân cư dẫn đến khả năng thanh toán cho nhu cầu của họ Điều này dẫn tới đa dạng hóa các loại nhu cầu và xu hướng phổ biến là tăng cầu Thứ hai, do tăng trưởng kinh tế làm cho khả năng tăng sản lượng

và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp đã làm tăng hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp này Từ đó làm tăng khả năng tích luỹ vốn nhiều hơn, tăng về đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn Nếu nền kinh tế

quốc dân ổn định các hoạt động kinh doanh cũng giữ ở mức ổn định Khi nền kinh tế quốc dân suy thoái nó sẽ tác động theo hướng tiêu cực đối với các doanh nghiệp Ngoài

ra tỷ giá hối đoái cũng tác động đến các doanh nghiệp thông qua nguồn hàng nhập khẩu và xuất khẩu của các doanh nghiệp Tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp cũng tác động đến cả mặt sản xuất và tiêu dùng Khi tỷ lệ lạm phát cao nó sẽ tác động xấu đến tiêu dùng số cầu giảm, làm cho lượng hàng tiêu thụ giảm không khuyến khích sản xuất

và đầu tư giảm

+ Ảnh hưởng của nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế Việc ban hành hệ thống luật pháp

có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân chính, có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng…Điều này tác động tích cực đến các doanh nghiệp làm ăn chân chính và cũng buộc các doanh nghiệp làm ăn chân chính Nếu ngược lại, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường kinh doanh và đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Không những thế, nó còn ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường sống, đời sống của người tiêu dùng Đến lượt mình, các vấn đề này lại tác động tiêu cực trở lại đối với sản xuất

Quản lý nhà nước về kinh tế là nhân tố tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp Chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà nước

về kinh tế, trình độ và thái độ làm việc của các cán bộ công quyền tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

+ Tác động của nhân tố kỹ thuật công nghệ trong nước

Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, yếu tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh, và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp

Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của khoa học, kỹ thuật – công nghệ ở mọi lĩnh vực đều tác động trực tiếp đến hoạt động

của các doanh nghiệp có liên quan Với trình độ khoa học công nghệ như hiện nay ở nước ta hiện nay thì hiệu quả của các hoạt động ứng dụng, chuyển giao công nghệ đã, đang và sẽ ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ tới các doanh nghiệp Xu thế hội nhập buộc các doanh nghiệp ở nước ta phải tìm mọi biện pháp để tăng khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Một trong các yếu tố quan trọng để tăng khả năng cạnh tranh là giá cả, doanh nghiệp đạt được điều này nhờ việc giảm chi phí trong đó yếu tố công nghệ đóng vai trò rất quan trọng Vì vậy các doanh nghiệp phải chú ý vấn

đề này khi xây dựng chiến lược

+ Ảnh hưởng của các nhân tố tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên bao gồm nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu ở trong nước cũng như

ở từng khu vực Các điều kiện tự nhiên có thể ảnh hưởng đến hoạt động của từng loại doanh nghiệp khác nhau: tài nguyên thiên nhiên tác động rất lớn đến doanh nghiệp thuộc lĩnh vực khai thác; đất đai, thời tiết, khí hậu ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong ngành lâm thổ sản, thuỷ sản Điều này tác động đến các doanh nghiệp theo hướng làm cho các doanh nghiệp phải chú ý tới các điều kiện tự nhiên Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở mức độ khác nhau, cường độ khác nhau đối với từng loại doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó cũng tác động theo cả hai xu hướng cả tiêu cực và tích cực

c) Tác động của môi trường cạnh tranh ngành

Để nghiên cứu tác động của môi trường ngành có nhiều phương pháp M Porter đưa ra mô hình 5 lực lượng nghiên cứu môi trường ngành Năm lực lượng đó được mô

tả như sau:

Những người ra nhập (lực lượng tiềm ẩn)

Doanh nghiệp và áp lực của

áp lực của

+ Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty đang hoạt động trong cùng một ngành với doanh nghiệp Nếu các đối thủ cạnh tranh là yếu thì doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn và doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược bành trướng thế lực Ngược lại khi các đối thủ cạnh tranh mạnh thì sự cạnh tranh

Sản phẩm dịch

vụ thay thế

về giá là đáng kể và tốt nhất là duy trì sự ổn định tránh xảy ra chiến tranh giá cả Mức

độ cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc chủ yếu vào một số yếu tố:

Thứ nhất, đó là cơ cấu cạnh tranh của ngành Thông thường nếu một ngành gồm nhiều doanh nghiệp, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì mức độ cạnh tranh là rất lớn Nếu trong ngành gồm một số doanh nghiệp và có doanh nghiệp thống lĩnh thì mức

độ cạnh tranh giảm dần và ưu thế thuộc về doanh nghiệp thống lĩnh Nếu chỉ có một doanh nghiệp hoặc một số doanh nghiệp nhưng liên kết với nhau thì lại trở thành độc quyền và mức độ cạnh tranh là không đáng kể Doanh nghiệp phải xem xét tới cơ cấu cạnh tranh để đưa ra chiến lược hợp lý

Thứ hai, mức độ tăng trưởng của cầu, rõ ràng rằng nếu cầu của một ngành tăng lên thì xu hướng cạnh tranh giảm xuống Do các doanh nghiệp mở rộng sản xuất để đáp ứng cầu tăng lên mà không phải cạnh tranh giành giật thị trường Ngược lại khi cầu suy giảm nếu tỉ lệ thị phần là cố định thì cầu của các doanh nghiệp giảm xuống làm cho các doanh nghiệp tăng cường cạnh tranh để giữ được mức thị phần hiện có và đây là đe doạ đối với các doanh nghiệp có sức cạnh tranh yếu

Thứ ba, đó là hàng rào rút khỏi ngành, thông thường nếu một doanh nghiệp không thể cạnh tranh trên thị trường hiện tại thị có thể rút khỏi ngành Tuy nhiên hàng rào rút khỏi ngành phụ thuộc vào các yếu tố trong đó quan trọng nhất là chi phí rút khỏi ngành bao gồm chi phí đầu tư, chi phí nhập ngành mới, chi phí xã hội Ngoài ra còn uy tín danh tiếng của doanh nghiệp cũng là yếu tố làm rào cản cho doanh nghiệp rút khỏi ngành

+ Lực lượng mới gia nhập

Thông thường một ngành tăng trưởng cao và các doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận sẽ khuyến khích các doanh nghiệp khác ra nhập ngành Đây là đe doạ cạnh tranh của các lực lượng tiềm ẩn đối với các doanh nghiệp trong ngành Các doanh nghiệp trong ngành tìm cách hạn chế việc gia nhập này vì càng nhiều doanh nghiệp trong ngành thì lợi nhuận bị chia xẻ và cạnh tranh khốc liệt hơn Tuy nhiên không phải

dễ dàng ra nhập một ngành mới do có một số cản trở gọi chung là hàng rào gia nhập nó

bao gồm các yếu tố như: lợi thế chi phí tuyệt đối do bản quyền và bằng phát minh sáng chế mang lại, độc quyền về nguyên liệu mà đối thủ gia nhập không có, sự khác biệt hoá sản phẩm và sự phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành

Thứ nhất, số lượng doanh nghiệp cung cấp là ít hay duy nhất chỉ là một mà

không có sản phẩm thay thế thì bất lợi thuộc về doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm kiếm các nhà cung cấp khác hoặc sản phẩm thay thế Nếu số lượng doanh nghiệp là nhiều thì áp lực này giảm

Thứ hai, vai trò của yếu tố vật tư của nhà cung cấp đối với hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp Nếu vật tư đó chiếm giữ vai trò quan trọng thì áp lực từ phía nhà cung cấp là đáng kể, ngược lại thì nó sẽ trở lên thông thường nếu doanh nghiệp thay thế bằng mặt hàng khác được

Thứ ba, chiến lược liên kết dọc của các nhà cung ứng, các nhà cung ứng muốn

khép kín sản xuất bằng cách thôn tính các doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm thì có thể gây áp lực đối với doanh nghiệp đó

Tóm lại, nhà hoạch định chiến lược phải tìm ra được những nguy cơ và cơ hội

từ phía nhà cung ứng để có chiến lược phù hợp

+ Sản phẩm thay thế

Đây là lực lượng cuối cùng trong mô hình của M Porter ảnh hưởng đến doanh nghiệp Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Tuy nhiên nó còn có nhiều đặc điểm khác biệt hơn hẳn sản phẩm bị thay thế Đây là cơ hội và cũng là đe doạ đối với doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược hợp lý cho sản phẩm của mình

2.2- Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Sau khi đã chọn lọc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố trong môi trường kinh doanh cần tổng hợp xác định thứ tự của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh theo hai loại: các thời cơ, cơ hội và các rủi ro, đe doạ; để có hướng tận dụng cơ hội hoặc phòng ngừa rủi ro trong quá trình xây dựng và thực thi chiến lược Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh có kiểu kết cấu theo ma trận, trong đó các hàng ghi các nhân tố ảnh hưởng còn các cột mô tả tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành, xu hướng và mức độ tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp Có nhiều cách thức tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh tuỳ thuộc vào phương pháp phân tích và dự báo Tuy nhiên phương pháp phổ biến là kết hợp các phương pháp để tận dụng ưu điểm các phương pháp đó Thông thường phương pháp lấy ý kiến chuyên gia được sử dụng để phân tích môi trường kinh doanh thì cũng tổng hợp kết quả dựa trên đó để xây dựng Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh có kết cấu dưới dạng ma trận trong đó các hàng ghi các nhân tố ảnh hưởng còn các cột mô tả tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành, xu hướng và mức độ tác động của mỗi nhân

tố đối với doanh nghiệp Việc đánh giá vai trò của các yếu tố dựa trên phương pháp cho điểm theo ý kiến chuyên gia để đánh giá chiều hướng và mức độ tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến hoạt động của doanh nghiệp Cụ thể các cột của bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh thể hiện ở bảng sau đây:

Các yếu tố môi trường

Mức độ quan trọng của yếu

tố đối với ngành

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

Cho điểm theo ý kiến chuyên gia

Chiều hướng tác động

Nhân kết quả cột (2) với cột (3)

1 Thị trường mở

rộng

Bảng 1.1- Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh

Cột 1 liệt kê các yếu tố môi trường quan trọng nhất theo quan niệm của doanh nghiệp qua kết quả phân tích

Cột 2 và 3 xác định mức độ của từng yếu tố môi trường đối với ngành sản xuất

và với doanh nghiệp Cùng một nhân tố nhưng có vai trò đối với ngành và đối với doanh nghiệp là khác nhau Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm, thang điểm và quan điểm đánh giá được thống nhất từ khi xây dựng chiến lược

Cột 4 xác định tính chất tác động của nhân tố Các nhân tố tác động tích cực mạnh thì mang dấu cộng (+) ngược lại các nhân tố tác động tiêu cực, kìm hãm, gây khó khăn sẽ mang dấu trừ (-)

Cột 5 xác định điểm cho từng yếu tố, lấy điểm tác động của yếu tố đối với ngành nhân với điểm tác động đối với doanh nghiệp và lấy dấu ở cột 4

Qua biểu tổng hợp có thể xác định được thứ tự các cơ hội cúng như đe doạ làm

cơ sở xây dựng các kết hợp chiến lược

2.3- Phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp

Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp Nội dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần được tập trung là: Hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính của doanh nghiệp Trong đó việc phân tích và đánh giá cần thấy được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong ngành Đây là căn cứ để xây dựng các kết hợp chiến lược của doanh nghiệp để lựa chọn chiến lược phù hợp Các lĩnh vực sau được chú trọng hơn trong phân tích:

a) Phân tích Marketing

Phân tích marketing thường là nội dung đầu tiên của việc phân tích và đánh giá khả năng bên trong của doanh nghiệp Việc phân tích này thường tập trung vào một số vấn đề như chủng loại sản phẩm, sản phẩm và chất lượng sản phẩm, thị phần, giá sản phẩm, niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, chất lượng và chi phí phân phôi hàng hoá Markteting theo quan điểm hiện đại bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trường xác định nhu cầu từ đó đến khi tiêu thụ hàng hoá là cả một quá trình Do đó nghiên cứu Marketing của doanh nghiệp thường phải cung cấp các thông tin về thị trường, thị phần, doanh thu và chi phí, tính hấp dẫn của ngành hàng, quy mô và mức tăng trưởng của thị trường…

b) Phân tích khả năng sản xuất

Đây là nội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng Chính nhờ có bộ máy sản xuất thích ứng mới có thể tạo ra những sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường Mặt khác, nói đến sản xuất nó liên quan đến vấn đề chất lượng và chi phí sản xuất sản phẩm Đó là hai ưu thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp trên thị trường Phân tích khả năng sản xuất tập trung chủ yếu vào các vấn đề sau: năng lực

và chất lượng sản xuất, chi phí và thời hạn sản xuất, đặc điểm sản xuất, tác động của kinh nghiệm và quy mô Các thông tin liên quan đến việc cung cấp và thay thế nguyên vật liệu, bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thiết bị, sử dụng và phát triển lực lượng lao động

c) Phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu của doanh nghiệp bao gồm các hình thức như nghiên cứu ứng dụng, nghiên cứu sản phẩm sản xuất, nghiên cứu chế biến, nghiên cứu vật liệu Ngoài ra, còn phải kể đến nghiên cứu thị trường và nghiên cứu tác nghiệp Các hình thức phát triển thường theo sau nghiên cứu ứng dụng và có liên quan đến việc chuyển kết quả nghiên cứu thành ứng dụng cụ thể như những sản phẩm hay quy trình mới và biến nó thành lợi ích thương mại Đây là năng lực của doanh nghiệp đối với việc nắm bắt các nhu cầu của thị trường và sẽ là điểm mạnh nếu doanh nghiệp tận dụng để cạnh tranh Để phân tích và dự báo thực trạng cũng như khả năng của doanh nghiệp cần tập hợp các thông tin về nghiên cứu và phát triển gắn voứi sản phẩm, vật liệu, quy trình

sản xuất hiện tại, mới hoặc sẽ xuất hiện trên thị trường và của bản thân doanh nghiệp Các thông tin về tính khả thi của các dự án nghiên cứu và phát triển và dự tính giá thành sản phẩm, vật liệu mới… là rất cần thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược

d) Phân tích về tài chính doanh nghiệp

Đối với các công ty kinh doanh, phân tích tài chính doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trogn quá trình chuẩn bị thông tin xây dựng chiến lược Nội dung đánh giá cần tập trung vào các vấn đề:

- Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng cơ cấu nguồn vốn trong doanh nghiệp

- Thực trạng phân bổ vốn

- Thực trạng hiệu quả sử dụng vốn sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp

- Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

e) Phân tích nguồn nhân lực

Con người có vai trò quan trọng trong mọi quá trình sản xuất Thông qua hoạt động của con người mà các khâu của quá trình quản lý chiến lược được thực hiện chất lượng cao Khi phân tích và đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp, người ta đặc biệt chú ý 3 loại lao động sau:

- Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp(quản trị viên cấp cao) là những người có vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng và quản lý chiến lược

- Các cán bộ quản lý (quản trị viên cấp trung và thừa hành) là những người trực tiếp làm công tác chức năng và thực hành công tác quản lý sản xuất – kinh doanh

- Các thợ cả, nghệ nhân và công nhân có tay nghề cao

Đánh giá thực trạng về số lượng, chất lượng, cơ cấu…các loại lao động hiện có trong doanh nghiệp Đối với cán bộ lãnh đạo phải đặc biệt chú trọng khả năng tổ chức lãnh đạo thực hiện công việc, sự quyết đoán, tự chịu trách nhiệm Đối với cán bộ quản

lý chú trọng năng lực thực hành, khả năng tổ chức công việc Cũng cần chú trọng khả năng thích ứng với các yêu cầu của cơ chế quản lý mới Đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược Các kết quả đánh giá làm

cơ sở cho xác định các mục tiêu và chính sách phát triển nguồn nhân lực, cho các giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực

f) Phân tích và đánh giá về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Khi phân tích và đánh giá về cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp, cần chú trọng hai vấn đề chính:

+ Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên hai mặt:

từ đánh giá cơ cấu sản xuất kinh doanh Các nội dung cần phân tích đánh giá bao gồm:

(1) - Đánh giá tổng quan về hệ thống sản xuất và cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp

- Các bộ phận sản xuất, quản lý

- Các cấp sản xuất quản lý

- Hình thức tổ chức (nguyên tắc tổ chức) và mối quan hệ tổ chức giữa các cấp

và các bộ phận quản lý sản xuất – kinh doanh

- Bộ máy quản lý doanh nghiệp, trong đó:

+ Hệ thống điều hành chỉ huy sản xuất

+ Hệ thống các phòng, ban chức năng

- Hệ thống thông tin quản lý nội bộ doanh nghiệp

- Hệ thống kiểm soát nội bộ

- Hệ thống chính trị xã hội trong nội bộ doanh nghiệp

(2) - Đánh giá hệ thống quy chế và thực tế hoạt động của cơ cấu tổ chức Các nội dung cần tập trung phân tích, đánh giá là thực sự cần thiết Các nội dung cần tập trung phân tích đánh giá bao gồm:

- Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của công ty để rà xét tính hợp lý của điều lệ hoạt động, hệ thống nội quy, quy chế nội bộ doanh nghiệp Xác định các nội dung yếu tố bất hợp lý

- Các vướng mắc trong vận hành thực tế của bộ máy quản lý có nguồn gốc từ: Quy chế chưa rõ ràng? Chưa hợp lý?

- Thiếu, chưa phù hợp, …các quy định đối với các bộ phận, tổ chức kinh doanh, quản lý mới ra đời?

- Sự chồng chéo trong hệ thống nội quy?

- Hiệu lực hoạt động của bộ máy quản lý

- Bầu không khí và nề nếp làm việc trong doanh nghiệp

- Quy định về quan hệ công tác giữa bộ máy quản lý với cơ cấu chính trị – xã hội của doanh nghiệp

2.4- Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về thực trạng doanh nghiệp

Mục tiêu của việc phân tích, đánh giá thực trạng của doanh nghiệp là xác định các điểm mạnh, yếu, các lợi thế và bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu này được thực hiện thông qua biểu tổng hợp kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp Về kết cấu và nguyên tắc xác định biểu này cũng được thiết lập giống với biểu đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh Bảng tổng hợp được mô tả như sau:

Mức độ tác động đối với doanh nghiệp

Thang điểm do doanh nghiệp quy định

Chiều hướng tác động

-Tích cự c: +

- Tiêu cực: -

Nhân kết quả của cột 2 với cột 3 và đặt dấu ở cột 4 cho từng yếu tố

kiến chuyên gia

Bảng 1 2: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về thực trạng doanh nghiệp

2.5 - Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp

2.5.1 – Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp

Chức năng nhiệm vụ là lý do tồn tại của doanh nghiệp Nó phân biệt doanh

nghiệp này với doanh nghiệp khác Chức năng nhiệm vụ cũng xác định lĩnh vực kinh doanh, thông thường là các loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm khách hàng hàng đầu… Khi đề ra chức năng nhiệm vụ cần tính tới các yếu tố sau:

(1) Lịch sử hình thành doanh nghiệp (2) Sở thích hiện tại của lãnh đạo và chủ sở hữu (3) Tình hình môi trường kinh doanh

(4) Nguồn nhân lực hiện có (5) Các điểm mạnh hay lợi thế đặc biệt nào đó

Sau khi phân tích, đánh giá môi trường để tìm cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp Việc soạn thảo chiến lược phải bắt đầu từ việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược để từ đây xác định các chiến lượ c kinh doanh trong thực tiễn, từ đây đưa ra các chiến lược đặc thù về một

bộ phận trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Việc xác định chính xác nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược có ý nghĩa quyết định về sự thành công của việc soạn thảo và thực thi chiến lược, c ó

ý nghĩa thiết thực trong việc thực hiện từng bước mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp

Xác định nhiệm vụ chiến lược: Xác định nhiệm vụ chiến lược

chính là trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta

là gì ?

Nhiệm vụ kinh doanh là mục đích kinh doanh từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, loại sản phẩm hoặc loại hình dịch vụ chính, nhu cầu thị trường hoặc những mong muốn những nguyện vọng của các thành phần có liên quan đến doanh nghiệp

Khi xác định nhiệm vụ kinh doanh cần chú ý các yêu cầu sau:

• Phải rõ ràng, nghĩa là nhiệm vụ phải cung cấp các tư liệu chính xác và đầy đủ

• Làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh Nội dung của nhiệm vụ phải có tính khái quát cao

Khi xác định nhiệm vụ phải giải quyết các ý kiến khác nhau từ đó có một sự thống nhất về nhiệm vụ bởi vì mọi sự thay đổi về nhiệm vụ luôn kéo theo sự thay đổi

về mục tiêu chiến lược, thay đổi về tổ chức, cách cư xử…

Mục tiêu của doanh nghiệp: là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà

doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục tiêu Có thể chia theo một số loại mục tiêu sau:

- Theo thời gian :

+ Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên và tuỳ theo loại hình doanh nghiệp mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau Mục tiêu dài hạn (mục tiêu trên một năm): là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường là các lĩnh vực:

▪ Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi

▪ Vị trí dẫn đầu về công nghệ

▪ Trách nhiệm trước công chúng

+ Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm trở xuống Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một cách chi tiết

+ Mục tiêu trung hạn là loại trung gian giữa hai loại trên

Giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mục tiêu dài hạn thì cũng chưa đảm bảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn

Theo bản chất của mục tiêu:

+ Mục tiêu về kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển, năng suất lao động vv

+ Mục tiêu xã hội: Giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động từ thiện

+ Mục tiêu chính trị: Quan hệ tốt với chính quyền, vận động hành lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi cho công ty Tiếp cận với cơ quan chính phủ nhằm nắm bắt kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các cơ hội kinh doanh

Theo cấp độ của mục tiêu:

+ Mục tiêu cấp công ty: Đó thường là các mục tiêu dài hạn mang tính định hướng cho các cấp bậc mục tiêu khác

+ Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng

+ Mục tiêu cấp chức năng: Đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng trong trong công ty như sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển nhằm hướng vào thực hiện các mục tiêu chung của công ty

Trên đây là một số cách phân loại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Tuy nhiên để thấy rõ vai trò của các mục tiêu cần phải thấy được các đặc trưng của hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Các đặc trưng đó bao gồm:

Trước hết các mục tiêu chiến lược thường là dài hạn, tuy nhiên thời gian xác định thì không mang tính tương đối chỉ mang tính tuyệt đối Nói đến mục tiêu chiến

lược, các nhà quản trị học thường thống nhất về đặc trưng tổng quát của nó Hệ thống mục tiêu chiến lược bao giờ cũng là một hệ thống các mục tiêu khác nhau cả ở tính tổng quát, phạm vi,…nên nó mang bản chất là tác động một cách biện chứng lẫn nhau, trong đó mỗi mục tiêu lại đóng vai trò khác nhau cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược xây dựng là nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn Do vậy, phải xác định đúng và cụ thể mục tiêu thì việc soạn thảo chiến lược mới

có tính khả thi và kết quả thực thi chiến lược mới đúng hướng và mang lại hiệu quả mong muốn

* Các yêu cầu đối với hệ thống mục tiêu:

Một mục tiêu đúng đắn cần đạt được các tiêu thức sau:

- Tính nhất quán

Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược

- Tính cụ thể

Xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì hệ thống mục tiêu càng giảm tính cụ thể bấy nhiêu và ngược lại, hệ thống mục tiêu càng gắn với khoảng thời gian ngắn bao nhiêu thì càng cụ thể bấy nhiêu Tuy nhiên, yêu cầu về tính

cụ thể của hệ thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt

- Tính khả thi

Mục tiêu chiến lược là mục tiêu mà doanh nghiệp xác định trong thời kỳ chiến lược xác định Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ

phận(cá nhân)trong doanh nghiệp và cung không quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn

2.5.2- Các lực lượng ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Khi xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp, thì một vấn đề quan trọng là xác định những lực lượng ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Đó là:

Thứ nhất, chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp

Đây là lực lượng quan trọng nhất tác động đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng như hệ thống mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ cụ thể Quan điểm thái độ của chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp tác động rất lớn đến hệ thống mục tiêu Những người chủ sở hữu thường quan tâm đến giá trị lợi nhuận và sự tăng trưởng chung vốn đầu tư của họ Điều này đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược phải chú ý cân nhắc đáp ứng, đặc biệt là các mục tiêu lợi nhuận

Thứ hai, đội ngũ những người lao động Đây là lực lượng đông đảo nhất trong

doanh nghiệp và xã hội càng phát triển thì lực lượng này càng cần được quan tâm nhiều hơn Thông thường khi hoạch định chiến lược các nhà hoạch định cần quan tâm tới các mục tiêu của lực lượng lao động này Các mục tiêu đó thường là tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc an toàn, sự ổn định…

Thứ ba, khách hàng Khách hàng là đối tượng phục vụ tạo ra lợi nhuận và đem

lại sự thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp Thị trường càng được khu vực hoá và quốc tế hoá thì đối tượng khách hàng càng mở rộng Thu nhập của khách hàng tăng cao, cầu tiêu dùng của họ càng tăng và càng phong phú

Thứ tư, xã hội Các vấn đề xã hội có ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp Xã hội càng phát triển càng đòi hỏi doanh nghiệp phải có

trách nhiệm hơn đến các vấn đề xã hội Trước đây trong triết lý kinh doanh của mình rất ít doanh nghiệp đề cập đến trách nhiệm xã hội nhưng càng về sau càng có nhiều doanh nghiệp chú ý tới vấn đề này Trách nhiệm xã hội là một trong các giá trị được đề cập trong triết lý kinh doanh Trách nhiệm xã hội không gắn trực tiếp với kết quả sản xuất kinh doanh mà nó mang lại giá trị cho xã hội thông qua việc tạo ra uy tín, danh tiếng

Tóm lại: quá trình soạn thảo chiến lược, nhà quản trị cần xác định rõ nhiệm vụ

và mục tiêu theo đuổi để làm căn cứ quyết định các nội dung chiến lược và tổ chức thực thi chiến lược đó Điều quan trọng trong phần này là giữa nhiệm vụ và mục tiêu phải ăn khớp nhau, có mối quan hệ qua lại hữu cơ Mục tiêu là lượng hoá nhiệm vụ và nhiệm vụ phải thực hiện mục tiêu

2.6 – Hình thành các phương án chiến lược

Để xây dựng được các phương án chiến lược cho doanh nghiệp cần sử dụng ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu, gọi là ma trận SWOT gồm 4 loại yếu tố chính:

- Những điểm mạnh (S= strengghts) hay còn gọi là những ưu điểm, ưu thế, sở

trường của doanh nghiệp

- Những yếu điểm (W= Weaknesses) hay còn gọi là những khuyết điểm, nhược

điểm của doanh nghiệp

- Những cơ hội (O = Opportunities ) hay còn gọi là cơ may, thời cơ, dịp may

của môi trường kinh doanh

- Những đe doạ (T= Threats) hay còn gọi là nguy cơ của môi trường kinh doanh

Trong các yếu tố trên thì S, W là các yếu tố bên trong còn O và T là yếu tố bên ngoài

Ma trận này được thiết kế gồm hai trục Một trục mô tả các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định Trục còn lại mô tả các điểm mạnh và điểm yếu của bản thân doanh nghiệp Các ô

là giao điểm của các điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội, nguy cơ đó là các ý tưởng về các phương án nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục các điểm yếu

Việc hình thành ma trận này dựa trên thứ tự ưu tiên của các yếu tố và được sắp xếp theo hai trục

Các yếu tố nội bộ

doanh nghiệp Các yếu tố môi

trường kinh doanh

2 Sự tăng trưởng của nền kinh tế

3 Có cơ hội thay thế công nghệ

Mở rộng thị trường hiện tại Thâm nhập thị trường công nghệ

cao(O 3 W 1 )

Các nguy cơ (T)

1 Số lượng các đối thủ cạnh

tranh trong ngành nhiều

Bảng 1.4 – Ma trận SWOT hình thành các phương án chiến lược

Kỹ thuật phân tích SWOT giúp chúng ta xác định những yếu tố nội vi trước, rồi mới đề cập tới các yếu tố ngoại vi ; và xem xét các yếu tố thuận lợi trước, bất lợi sau trong từng bối cảnh nội vi, ngoại vi

2.7 – Lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp

Lựa chọn chiến lược là bước tương đối phức tạp trong quá trình hoạch định chiến lược Nó bao gồm nhiều công việc mà những nhà quản trị có nhiệm vụ hoạch định phải tiến hành Quá trình lựa chọn chiến lược có thể chia thành 4 bước sau đây

(1) Đánh giá chiến lược hiện tại cuả doanh nghiệp

Các doanh nghiệp khi mới thành lập có thể chưa có chiến lược Tuy nhiên sau một thời gian hoạt động doanh ghiệp đã có kinh nghiệm trong việc lập các kế hoạch ngắn và dài hạn thậm chí một số doanh nghiệp đã có chiến lược kinh doanh của mình

Do vậy ta giả sử doanh nghiệp đã có chiến lược để làm điểm xuất phát

Để nhận biết đúng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, cần phải làm rõ 2 vấn

đề sau:

- Các kiểu chiến lược nào mà công ty đang theo đuổi

- Vị trí của công ty đanng ở đâu về tổng quát cũng như về các nội dung phân tích chủ yếu

Các vấn đề nói trên chẳng những góp phấn nhận thức đúng chiến lược hiện tại của công ty mà còn có ý nghĩa quan trọng trong lựa chọn chiến lược cho giai đoạn tương lai

(2) Phân tích danh mục vốn đầu tư

Phân tích danh mục vốn đầu tư là bước thứ hai có ý nghĩa quan trọng trong quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Phân tích cơ cấu vốn đầu tư không thể đưa ra tiếng nói quyết định cuối cùng cho việc lựa chọn chiến lược,

mà nó chỉ cung cấp đầu vào cho các nhà quản trị trong quá trình lựa chọn chiến lược

Để có lựa chọn chiến lược các nhà quản trị còn phải căn cứ vào nhiều yếu tố phân tích khác Để phục vụ cho việc phân tích, người ta đã sáng tạo ra nhiều công cụ hỗ trợ khác nhau Trong quá trình vận dụng một phương pháp nào đó không cho ta kết quả mong muốn thì phải áp dụng phương pháp khác, hoặc phối hợp phương pháp phân tích để có được các thông tin cần thiết

a Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư :

- Phân tích đường cong kinh nghiệm và chu kỳ sống của sản phẩm

- Ma trận tăng trưởng / thị phần của nhóm BCG

- Ma trận lưới kinh doanh của Mc Kinsey-General Electric

- Ma trận tiến hoá thị trường / sản phẩm của Charles Hofe r

b Mô hình lựa chọn chiến lược cạnh tranh:

- Chiến lược cội nguồn của M Porter

- Ma trận sự nhạy cảm về giá / sự khác biệt được chấp nhận

- Ma trận ưu thế về số lượng và quy mô sản xuất

- Lựa chọn chiến lược theo quy mô kinh doanh và chu kỳ sống của sản phẩm Dưới đây mô tả một vài công cụ sẽ được sử dụng trong các phần phân tích về sau trong số các công cụ kể trên

Lưới hoạch định chiến lược kinh doanh (ma trận Mc Kinsey)

Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị sức hấp dẫn của thị trường

và lợi thế cạnh tranh Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tố như quy mô thị trường, tỉ lệ tăng trưởng của thị trường, sức sinh lợi của nghành, tính chất cạnh tranh, mức độ rủi ro, tính co giãn của cầu…

Mức độ hấp dẫn của thị trường được chia thành ba mức: cao, trunh bình và thấp Lợi thế cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp ( đơn vị kinh doanh có chiến lược ) được đánh giá thông qua thị phần tương đối, giá cả, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, tài chính Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành ba mức là mạnh, trung bình và yếu

Hình 1.5 Ma trận hoạch định chiến lược kinh doanh Mc Kinsey

Ma trận hoạch định này được chia thành 9 ô với các chiến lược tương ứng khác nhau ( xem hình vẽ) Nhóm 3 ô ở góc trái phía trên được gọi là vùng khả quan Nhóm 3

ô nằm trên đường chéo góc từ bên trái phía dưới lên bên phải phía trên của ma trận Các doanh nghiệp nằm trong những ô này cần phải cẩn thận khi quyết định đầu tư

Nhóm 3 ô bên góc phải phía dưới ma trận được gọi là vùngbất lợi

Chọn lọc đầu

tư để tăng trưởng

Bảo vệ/ tập trung lại Đầu tư có chọn lọc

Trung bình

Duy trì ưu thế

Mở rộng có chọn lọc

Mở rộng có chọn lọc hay bỏ

Thấp Thu hoạch

hạn chế

Thu hoạch toàn diện

Giảm đầu tư để giảm thiếu sự thua lỗ

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Ma trận sự nhạy cảm về giá / sự khác biệt được chấp nhận:

Ma trận này có một chiều phản ánh tính nhạy cảm về giá của sản phẩm và chiều kia phản ánh khả năng khách hàng chấp nhận sự khác biệt hoá sản phẩm

Hình 1.6 Ma trận hình thành chiến lược trên cơ sở phân tích sự nhạy cảm

về giá và sự khác biệt hoá sản phẩm

Chiều phản ánh mức nhạy cảm về giá được chia làm 2 mức là cao và thấp Thông thường khách hàng có tính nhạy cảm cao về giá có thể do nguyên nhân thu nhập của họ thấp hoặc giá tiền của sảm phẩm quá cao, chiếm tỉ trọng lớn trong ngân sách của họ Khách hàng có tính nhạy cảm thấp về giá cả nếu họ có thu nhập cao hoặc hàng hoá chỉ chiếm tỉ trọng nhỏ trong ngân sách của họ, hoặc trong trường hợp khác, sản phẩm mang tính đòng nhất tương đối cao Ứng với mỗi góc vuông (xem hình vẽ) doanh nghiệp sẽ được khuyên lên có một chiến lược kinh doanh cụ thể

Với ô chiến lược chi phí thấp, các doanh nghiệp đa sản xuất với nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược có thể bị hạn chế khả năng sử dụng các giái pháp khác biệt hoá sản phẩm để tăng quy mô, hạ thấp chi phí sản xuất Với ô chiến lược sản phẩm độc đáo hoặc khác biệt hoá, các doanh nghiệp đơn sản xuất với mức chuyên môn hoá cao nên tập chung cải tiến, hoàn thiện và tạo ra tính đặc thù riêng có của sản phẩm với giá trị

Mức nhạy cảm giá thấp

Mức nhạy cảm giá cao

Chấp nhận khác biệt hoá ở mức cao

Chiến lược độc đáo khác biệt hoá gắn với thay đổi chất lượng sản

cao để phục vụ khách hàng có thu nhập cao Các doanh nghiệp đa sản xuất với nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược thường lựa chọn chiến lược khác biệt hoá sản phẩm khác biệt hoá đặc tính chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng cho nhu cầu của nhiều nhóm khách hàng có thị hiếu, giá cả khác nhau Với ô chiến lược khác biệt hoá không gắn với thay đổi chất lượng, doanh nghiệp nên tạo ra nhiều kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm khác nhau với đặc tính chất lượng như nhau Trong nhiều trưòng hợp, sự khác biệt hoá sản phẩm hầu như chỉ gắn với sự thay đổi hình dáng bên ngoài Với ô chiến lược cạnh tranh bằng phương thức phục vụ, doanh nghiệp phải đảm bảo chhất lượng sản phẩm và hình thành các phương pháp phục vụ độc đáo so với đối thủ cạnh tranh

Dù là áp dụng phương pháp nào thì việc phân tích cơ cấu vốn đầu tư cũng nên đi theo các bước tuần tự sau:

- Chọn cấp quản lý của tổ chức để phân tích

- Xác định cụ thể đơn vị phân tích

- Chọn chiều của ma trận phân tích vốn đầu tư

- Thu thập số liệu phân tích

- Xây dựng và phân tích ma trận vốn đầu tư

- Xác định cơ cấu vốn đầu tư thích hợp

(3) Lựa chọn chiến lược

Trước khi lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp cần xem xét thêm một số yếu

tố liên quan bao gồm cả yếu tố chủ quan và khách quan Các yếu tố cần xem xét bao gồm:

Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp hay vị thế cạnh tranh sản xuất so với các doanh nghiệp khác

Các mục tiêu của công ty mà ban lãnh đạo đã lựa chọn

Quan điểm ban lãnh đạo công ty cũng có ảnh hưởng sâu sắc đến việc lựa chọn chiến lược của công ty vì họ là người có quyền quyết định các vấn đề chiến lược của doanh nghiệp và hơn ai hết họ là người nắm bắt thông tin và am hiểu kinh doanh

- Nguồn tài chính là điều kiện căn bản để thực hiện và chuyển hoá các mục tiêu chiến lược thành hiện thực Nhờ tiềm lực tài chính mạnh của một doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược táo bạo, tăng trưởng cao Song một doanh nghiệp hạn hẹp về tài chính cân nhắc thận trọng trước khi quyết định lựa chọn

- Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản lý điều hành sản xuất của doanh nghiệp Yếu tố này ảnh hưởng đến khả năng thực hiện chiến lược đã lựa chọn

- Mức độ độc lập của doanh nghiệp trong kinh doanh Nếu doanh nghiệp tham gia vào các hiệp hội, liên minh thì trong lựa chọn chiến lược doanh nghiệp phải tính đến các mối quan hệ đó Còn một doanh nghiệp tự chủ hoàn toàn sẽ có quyền rộng hơn trong việc lựa chọn và thực thi chiến lược

- Phản ánh của các đối tượng hữa quan như khách hàng, các nhà cung cấp, các đại lý thậm chi các đối thủ cạnh tranh Trước các phương án chiến lược lựa chọn sẽ có các phản ứng khác nhau từ phía các đối tượng hữu quan Dĩ nhiên một chiến lược mới

sẽ không thể thoả mãn và tạo ra các phản ứng thuân chiều từ tất cả các đối tượng Song phương án khả dĩ chấp nhận được sẽ là phương án ít tạo ra các phản ứng ngược chiều

từ các đối tượng hữu quan

- Xác định thời điểm bắt đầu triển khai chiến lược Trong thực tế kinh doanh cơ hội chỉ xuất hiện trong một khoảng thời gian nhất định nên nếu doanh nghiệp không nắm bắt được thì nó sẽ qua đi Do vậy cần chọn thời điểm thích hợp để triển khai một chiến lược đã chọn ( khái niệm cửa sổ chiến lược )

Trong giai đoạn này chúng ta nên sử dụng các mô hình lựa chọn chiến lược kết hợp với kỹ thuật phân tích SWOT Các mô hình lựa chọn chiến lược thường hay sử dụng là:

- Ma trận A D Little ( lựa chọn chiến lược tổng quát )

- Ma trận danh mục lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh

- Ma trận SPACE ( vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động )

- Ma trận QSPM ( hoạch định chiến lược có thể định lượng )

Ta sẽ xem xét cụ thể hơn ma trận SPAC để áp dụng cho phần phân tích ở chương sau Các bước hình thành ma trận SPACE như sau:

Lựa chọn nhóm các biến số phản ánh tiềm lực tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường(ES) và sức mạnh của ngành (IS )

Ấn định giấ trị cụ thể cho các biến số của mỗi chiều của ma trận Xác định từ +1 (xấu nhất) tới +6 ( tốt nhất ) cho mỗi biến số phản ánh tiềm lực tài chính (FS) và sức mạnh của ngành(IS) ; giá trị từ –1 (tốt nhất ) đến – 6 ( xấu nhất) cho mỗi biến số phản ánh sự ổn định của môi trường(ES) và lợi thế cạnh tranh (CA)

- Tính số điểm trung bình phản ánh tiềm lực tài chính (FS), sức mạnh của ngành (IS), sự ổn định của môi trường (ES) và lợi thế cạnh tranh (CA)

- Đánh dấu số điểm trung bình cho từng chiều của ma trận SPACE

- Cộng hai số điểm của chiều ngang và đánh dấu kết quả trên trục hoành Cộng hai số điểm trên chiều đứng và đáh dấu kết quả trên trục tung Đánh dấu điểm có toạ độ

là hai điểm nói trên

Vẽ vecter có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới Vecter này biểu thị loại chiến lượccho doanh nghiệp: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng

Sức mạnh cạnh tranh của ngành (IS)

+6 +5 +4 +3 +2 +1

-1 -2 -3 -4 -5 -6

+ 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 -6 -5 - 4 - 3 - 2 -1

Tấn công Thận trọng

Cạnh tranh Phòng thủ

Hình 1.7 Ma trận SPACE

Chiến lược kinh doanh được lập ở ba cấp : cấp công ty, cấp đơn vị kinh

doanh, cấp bộ phận chức năng

Chiến lược cấp công ty: ( Corporate level strategy )

+ Bổ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư

+ Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tư

+ Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh

+ Sửa đổi lại các mục tiêu thành tích của công ty

+ Xem xét việc thay đổi những điều kiện nào đã làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn so với khả năng thực tế dự baó

+ Giữ vững nguyên trạng

Có nhiều loại chiến lược để công ty có thể lựa chọn

i Chiến lược tập trung

Các hoạt động dạng này thường tập trung ở thi trường nội địa Để tối đa hoá doanh thu, công ty phải tìm cách hạ chi phí, chuyên biệt hoá sản phẩm hoặc chuyên tâm vào một phân khúc thị trường mụch đích, các chiến lược tập trung hoặc có thể là nhắm vào cơ hội thâm nhập thị trường ( giai đoạn đầu), hoặc cơ hội phát triển thị trường, hoặc cơ hội phát triển sản phẩm mới

Lợi thế của các chiến lược tập trung là dồn sức của công ty vào các hoạt động sở trường, khai thác các điểm mạnh nổi bật để phát triển kinh doanh Tuy nhiên bất lợi của các chiến lược tập trung là bỏ lỡ các cơ hội bành trướng thị trường hoặc không vận dụng hết những tính năng nổi bật của mình để nắm bắt những cơ hội phát triển trong các ngành nghề khác

ii - Chiến lược hội nhập theo chiều dọc

Hình 1 8- Chiến lược hội nhập theo chiều dọc

Hội nhập theo chiều dọc nghĩa là các công ty tự sản xuất lấy các vật tư đầu vào ( hội nhập dọc ngược chiều ) hoặc tự lo liệu mạng lưới phân phối ở đầu ra cho sản phẩm chính của mình (hội nhập dọc xuôi chiều ) Hoặc có thể có hình thức hội nhập trong nội

bộ bằng cách thành lập công ty con được tách ra từ công ty mẹ hay hội nhập với bên ngoài bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt công ty khác để xác nhập vào hệ thống quản

lý của công ty mình

Ưu điểm của chiến lược hội nhập dọc là tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm các chi phí thị trường, kiểm soát chất lượng tốt hơn, bao vệ quyền sở hữu công nghiệp hữu hiệu hơn Tuy nhiên nó cũng có các bất lợi về chi phí tiềm tàng, do những thay đổi nhanh chóng trong kỹ thuật công nghệ, các bất trắc từ nhu cầu thị trường

iii - Chiến lược đa dạng hoá

Đây là chiến lược đầu tư vốn thặng dư vào nhiều nghành nghề khác nhau sau khi công ty đã chiếm được ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Business level strategy):

Sau khi đề ra các chiến lược cấp công ty, các hãng tiếp tục đề ra chiến lược cho các đơn vị cơ sở ( đơn vị kinh doanh chiến lược – SBU) Nếu công ty chỉ có một đơn vị

cơ sở thì chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh cơ sở cơ bản là giống nhau Quy trình lựa chọn hoạch định chiến lược cấp công tyvà các đơn vị cơ sở cũng bao gồm những bước giống nhau song về các chi tiết cụ thể thì khác nhau về bản chất Thí dụ việc phân tích điều kiện môi trường ở cấp cơ sở chú trọng nhiều hơn đến các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp so với việc phân tích ở cấp công ty Sự khác nhau cơ bản giữa cấp chiến lược công ty và cấp cơ sở là nội dung cơ sở thang bậc của đơn vị chiến lược liên quan có khác nhau

- Chiến lược cấp bộ phận chức năng:

Mỗi bộ phận chức năng phải hoạch định các chiến lược của mình để hậu thuẫn, Góp phần hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp và giúp việc thực hiện các chiến