Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (bsc) trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất hoạt động tại vnpt nam định

Để khắc phục những vấn đề này hai ông Robert Kaplan và David Norton đã cho ra đời hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard: BSC để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức, giúp tổ c

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận văn xin cam kết những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các kiến thức từ Cô giáo hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội và từ những quan sát và kinh nghiệm thực tế

Tất cả các số liệu, bảng biểu trong đề tài này là kết quả của quá trình thu thập tài liệu, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức, kinh nghiệm của bản thân tác giả đã tiếp thu được trong quá trình công tác, học tập, không phải là sản phẩm sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây

Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội dung, ý tưởng và đề xuất của luận văn này

Hà Nội, ngày … tháng… năm 2017

Học viên

Trần Thị Ánh Nguyệt

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn này tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của rất nhiều thầy cô giáo, cá nhân , các cơ quan và các tổ chức Tôi xin được bầy tỏ lòng cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới tất cả các thầy cô giáo, cá nhân, các cơ quan và tổ chức đã quan tâm giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này

Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn Cô giáo - TS Trần Thuỷ Bình, người đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình nghiên cứu

và hoàn thành luận văn này Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Viện đào tạo Sau đại học, Viện Kinh tế và Quản lí, các thầy

cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản lí đã tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tôi về nhiều mặt trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn ban Giám đốc, các phòng ban chức năng của VNPT Nam Định đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình điều tra thực tế để nghiên cứu đề tài và hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn những người thân và bạn bè đã chia sẻ cùng tôi những khó khăn, động viên và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi học tập, nghiên cứu

và hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

Trần Thị Ánh Nguyệt

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG VÀ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 6

1.1 Khái niệm về hiệu suất hoạt động và chỉ tiêu đo lường hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp 6

1.1.1 Khái niệm hiệu suất hoạt động 6

1.1.2 Hiệu suất trong quản trị 6

1.1.3 Chỉ tiêu đo lường hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp 7

1.2 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng 8

1.2.1 Lịch sử phát triển của thẻ điểm cân bằng: 8

1.2.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng: 8

1.2.3 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng: 9

1.2.4 Vai trò của thẻ điểm cân bằng 11

1.3 Nội dung đánh giá hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp theo thẻ điểm cân bằng 12

1.3.1 Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược 12

1.3.2 Các yếu tố của thẻ điểm cân bằng: 14

1.3.3 Mục tiêu, thước đo của thẻ điểm cân bằng: 21

1.3.4 Các điều kiện cần thiết để doanh nghiệp ứng dụng BSC: 27

1.4 Bài học kinh nghiệm trong quá trình triển khai BSC ở doanh nghiệp Việt Nam 28

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA VNPT NAM ĐỊNH THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 32

2.1 Giới thiệu về VNPT Nam Định: 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 32

2.1.2 Bộ máy tổ chức 34

2.2 Đánh giá hiệu suất hoạt động của VNPT Nam Định theo các phương diện của thẻ điểm cân bằng: 38

2.2.1 Phương diện tài chính 38

2.2.2 Phương diện khách hàng: 44

2.2.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: 48

2.2.4 Phương diện đào tạo và phát triển: 50

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT HOẠT

BẰNG 52

3.1 Căn cứ xây dựng Thẻ điểm cân bằng 52

3.2 Xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất hoạt động tại VNPT Nam Định 54

3.2.1 Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu 55

3.2.2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược của VNPT Nam Định giai đoạn 2017-2020 55

3.2.3 Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu chiến lược bằng phương pháp Delphi: 56

3.2.4 Phác thảo Bản đồ chiến lược của VNPT Nam Định 58

3.2.5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược của VNPT Nam Định 59

3.2.6 Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống KPI bằng phương pháp Delphi 61

3.2.7 Tính tỷ trọng các KPO, KPI 63

3.2.8 Chấm điểm kết quả thực hiện BSC, xếp loại kết quả thực hiện BSC 64

3.2.9 Xây dựng BSC hoàn chỉnh cho VNPT Nam Định 66

3.2.10 Kiểm nghiệm thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu suất hoạt động kinh doanh của VNPT Nam Định năm 2016 70

3.3 Giải pháp ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất hoạt động tại VNPT Nam Định 75

3.3.1 Điều kiện thực hiện 75

3.3.2 Các giải pháp thực hiện 77

KẾT LUẬN 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

PHỤ LỤC 87

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ADSL Công nghệ đường dây thuê bao bất đối xứng BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) Fiber VNN Dịch vụ truy cập Internet tốc độ cao

KPI Thước đo hiệu suất (Key Performance Indicator) KPO Mục tiêu (Key Performance Ojective)

Mega VNN Dịch vụ truy cập Internet

My TV Dịch vụ truyền hình theo yêu cầu

ROA Suất sinh lợi trên tổng tài sản

ROE Suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu

VNPT VNPT Nam Định Viễn thông Nam Định

VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Nguyên tắc đồng thuận bằng phương pháp Delphi 25

Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán (tóm tắt) 39

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 40

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính 41

Bảng 2.4: Năng suất lao động giai đoạn 2014-2016 44

Bảng 2.5: Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng sử dụng dịch vụ giai đoạn 2014-2016 45

Bảng 2.6: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân trên khách hàng (ARPU) giai đoạn 2014-2016 46

Bảng 2.7: Tổng hợp kết quả khảo sát khách hàng 47

Bảng 2.8: Thị phần mạng điện thoại di động tại tỉnh Nam Định 48

Bảng 2.9: Hoạt động thu cước dịch vụ viễn thông giai đoạn 2014-2016 49

Bảng 2.10: Cơ cấu nhân sự phân theo độ tuổi lao động của VNPT Nam Định 50

Bảng 2.11: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của VNPT Nam Định 51

Bảng 3.1: Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu chiến lược của VNPT Nam Định giai đoạn 2017-2020 57

Bảng 3.2: Hệ thống các KPI đo lường mục tiêu chiến lược của VNPT Nam Định 60 Bảng 3.3: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI 62

Bảng 3.4: Tính tỷ trọng các KPOs, KPI trên thẻ điểm 63

Bảng 3.5: Thẻ điểm cân bằng của VNPT Nam Định 67

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động 9

Hình 1.2: Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng 10

Hình 1.3: Bản đồ chiến lược 14

Hình 1.4: Những thước đo quan trọng của yếu tố khách hàng 17

Hình 1.5: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ 19

Hình 1.6: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất 22

Hình 1.7: Lưu đồ thực hiện kỹ thuật Delphi 27

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý VNPT Nam Định 37

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược của VNPT Nam Định 58

Hình 3.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Nam Định năm 2016 theo hệ thống BSC 75

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu và môi trường cạnh tranh đang diễn ra khốc liệt như hiện nay, các doanh nghiệp trong nước sẽ đương đầu với các doanh nghiệp nước ngoài trên tất cả các lĩnh vực, để doanh nghiệp tồn tại và phát triển là một vấn đề khó nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn

đề khó hơn và có ý nghĩa rất quan trọng Các doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng chiến lược và thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh, làm thế nào để biến chiến lược thành hành động, từ đó đánh giá thành quả hoạt động đã đạt được để khẳng định con đường mà doanh nghiệp đang đi là không bị chệch hướng

Việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chỉ dựa vào các chỉ số tài chính thì chưa đủ, không phản ánh được một cách toàn diện khi mà hoạt động của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất Để khắc phục những vấn đề này hai ông Robert Kaplan và David Norton đã cho ra đời hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard: BSC) để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức, giúp

tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể xoay quanh bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và đào tạo - phát triển

Viễn thông Nam Định (VNPT Nam Định) là doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Nam Định Những năm gần đây tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông diễn ra rất khốc liệt, sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ viễn thông ngày càng thu hẹp, những lợi thế độc quyền không còn nữa Hiện nay, để đánh giá hiệu quả kinh doanh, Viễn thông Nam Định dùng các chỉ số tài chính truyền thống, các chỉ số này chỉ cho thấy kết quả hoạt động đã đạt trong quá khứ chứ không thấy được định hướng trong tương lai Việc làm thế nào để khẳng định vai trò, cũng cố

và nâng cao vị thế trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng một chiến lược tốt, triển khai chiến lược một cách khoa học và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp là rất cần thiết

Qua thực tế tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy thẻ điểm cân bằng là một công cụ phù hợp để đánh giá hoạt động của VNPT Nam Định một cách chính xác hơn, thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao hơn, từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực hơn, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung

của công ty Đồng thời nó giúp cho VNPT Nam Định tìm ra những giải pháp tối ưu

để nâng cao hiệu quả kinh doanh Xuất phát từ những lý do trên, tác giả quyết định

chọn đề tài: “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc xây dựng hệ thống

đo lường hiệu suất hoạt động tại VNPT Nam Định” để nghiên cứu

2 Tình hình nghiên cứu của đề tài:

Tình hình nghiên cứu trên thế giới: Cha đẻ của Thẻ điểm cân bằng (BSC) là

giáo sư Robert Kaplan và David Norton Khái niệm về hệ thống Thẻ điểm cân bằng được hình thành sau một năm nghiên cứu kể từ năm 1990 khi mà tổ chức Kaplan – Norton được thành lập để nghiên cứu đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” Công trình nghiên cứu của hai ông liên tục được đăng trên Harvard Business Review Tháng 1 và 2 năm 1992 đăng bài “Thẻ điểm cân bằng: các thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” Tháng 9 và 10 năm 1993 đăng bài: “ Hãy đặt thẻ điểm cân bằng vào công việc” Tháng 1 và 2 năm 1996 đăng bài: “Sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Quyển sách đầu tiên được xuất bản vào năm 1996 có tên : “Thẻ điểm cân bằng: chuyển từ chiến lược sang hành động” Quyển sách thứ 2 viết về kinh nghiệm và thực tế tại các công ty vào năm 2001 có tên “Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới” Tháng 1 và

2 năm 2001 đăng bài: “Bạn có vấn đề với chiến lược? Hãy vẽ bản đồ cho nó” Và vào tháng 6 năm 2003 quyển sách thứ 3 có tên “Bản đồ chiến lược” được xuất bản nhằm giúp các doanh nghiệp sử dụng BSC để hoạch định chiến lược và triển khai chiến lược của mình một các dễ dàng và hữu hiệu hơn Năm 2006, hai ông tiếp tục cho xuất bản cuốn: “Liên kết – Sử dụng Thẻ điểm cân bằng để tạo sự hiệp lực doanh nghiệp” Kể từ năm 1996, phương pháp Thẻ điểm cân bằng đã có hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 áp dụng Tạp chí Harvard Business Review gọi công trình nghiên cứu này là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng

lớn nhất của thế kỷ 20

Nhiều công trình nghiên cứu của các tác giả khác dựa trên cơ sở ý tưởng về hệ thống Thẻ điểm cân bằng cũng được xuất bản như tác phẩm “Thẻ điểm cân bằng: Từng bước tối đa hóa hiệu suất và duy trì kết quả” vào năm 2006 của Paul R.Niven Vào tháng 10 năm 2006, tác giả Graham Manville nghiên cứu trong tác phẩm

“Thực hiện Thẻ điểm cân bằng cho tổ chức phi lợi nhuận” Tháng 1 năm 2008, giáo

sư Andrew Neely nghiên cứu về “Thẻ điểm cân bằng có hoạt động : một cuộc điều tra kinh nghiệm”,

BSC cũng được AKS-Laps nghiên cứu phát triển thành phần mềm ứng dụng triển khai như BSCDesigner

Tình hình nghiên cứu trong nước: Cho tới hiện tại, Việt Nam vẫn chưa có

nhiều bài nghiên cứu chuyên sâu về hệ thống Thẻ điểm cân bằng Một số bài viết nghiên cứu như “ Phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho

bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng công ty cổ phần may Hòa Thọ” trong tuyển tập báo cáo Hội nghị Sinh viên Nghiên cứu khoa học lần thứ 6 tại Đại học Đà Nẵng năm 2008 của Nguyễn Quốc Việt Trong luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh năm 2011 tại Trường anh Việt nghiên cứu đề tài “Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng” Tháng 05 năm 2009, Nguyễn Phương Mai thực hiện bài nghiên cứu trong khóa luận tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương đề tài “Phân tích bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) – nghiên cứu điển hình tại tập đoàn dầu khí Exxonmobil và phương hướng phát triển tại Việt Nam” Năm 2010, Lý Nguyên Thu Ngọc trong luận văn Thạc sĩ kinh tế Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh có nghiên cứu đề tài “Vận dụng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường cao đẳng

sư phạm Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh” Tháng 05 năm 2010, Phan Minh Hoàng thực hiện bài nghiên cứu trong khóa luận tốt nghiệp Trường đại học Ngoại Thương để tài “Scorecard to improve business performance” Trong năm 2011, Cao Đình Hải nghiên cứu đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong thực thi chiến lược tại Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST” trong luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh Trường đại học Đà Nẵng Trần Thị Hương nghiên cứu đề tài “Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam” trong luận văn Thạc sỹ kinh tế của mình tại trường đại học kinh tế TP.Hồ Chí Minh Tháng 5 năm 2011, Đào Thị Ngọc nghiên cứu trong Khóa luận tốt nghiệp Trường đại học Ngoại thương đề tài “Xây dựng quy trình ứng dụng phương pháp bảng điểm cân bằng (BSC) và các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPIs) trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam”

Đã có một số ít các doanh nghiệp lớn nghiên cứu triển khai áp dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp như Tập đoàn Phú Thái, Tập đoàn FPT, Công ty chứng khoán Maybank Kim Eng, các ngân hàng thương mại cổ phần như Techcombank, VPBank, Sacombank, Một số ít viện nghiên cứu và trung tâm

tư vấn trong nước đã mở các khóa đào tạo tìm hiểu và ứng dụng BSC cho doanh nghiệp

Đánh giá tình hình nghiên cứu: Kể từ khi lý luận về Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton được phát triển thì nhiều doanh nghiệp trên thế giới cũng như ở Việt Nam đã thấy được tính khoa học trong hệ thống quản trị doanh

nghiệp mới của phương pháp BSC này Nhiều tác giả trên thế giới đã có những nghiên cứu chuyên sâu, có tính hệ thống giúp doanh nghiệp có thể vận dụng một cách khoa học để triển khai xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp mình

Đó là những nghiên cứu rất hữu ích, thật sự có ý nghĩa giúp doanh nghiệp tái cấu trúc theo phương pháp quản trị mới Tác giả nhận thức rõ được những nghiên cứu chuyên sâu này và đánh giá rất cao các công trình khoa học của cha đẻ BSC cùng các nghiên cứu chuyên sâu nhưng dễ hiểu, dễ vận dụng và dễ thực hành Tại Việt Nam nghiên cứu BSC của các tác giả trên vẫn còn nặng lý thuyết, doanh nghiệp khó vận dụng và nghiên cứu vẫn chưa toát lên được tính linh hoạt của hệ thống Thẻ điểm cân bằng khi áp dụng vào cho các doanh nghiệp Việt Nam

3 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu chính của nghiên cứu là ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu suất hoạt động của VNPT Nam Định Mục tiêu cụ thể:

- Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của VNPT Nam Định theo bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ

và đào tạo - phát triển

- Xây dựng hệ thống hiệu suất hoạt động của VNPT Nam Định

- Kiểm nghiệm thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu suất hoạt động kinh doanh của VNPT Nam Định

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng các KPI của thẻ điểm cân bằng dùng để

đo lường hiệu suất hoạt động kinh doanh của VNPT Nam Định

• Phạm vi nghiên cứu: VNPT Nam Định

5 Phương pháp nghiên cứu:

❖ Nguồn dữ liệu:

Luận văn sử dụng chủ yếu là nguồn số liệu thứ cấp được thu thập trong 3 năm

là 2014, 2015 và 2016 do Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Tổ chức - Lao động, Phòng Kế hoạch – Kinh doanh thuộc VNPT Nam Định cung cấp Nguồn dữ liệu sơ cấp có được do tác giả thực hiện khảo sát chuyên gia, khảo sát từ khách hàng Mục đích giúp xác định sự đồng thuận của các chuyên gia với các mục tiêu, thước đo trên thẻ điểm cân bằng của tác giả đã xây dựng, đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng

❖ Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng phương pháp chủ yếu là định tính như: phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, so sánh, đánh giá các số liệu thứ cấp được thu thập từ VNPT Nam Định Ngoài ra luận văn còn sử dụng Phương pháp Delphi

6 Kết cấu luận văn:

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG VÀ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG THEO PHƯƠNG PHÁP

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Khái niệm về hiệu suất hoạt động và chỉ tiêu đo lường hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm hiệu suất hoạt động

Hiệu suất là kết quả lao động biểu hiện bằng khối lượng công việc làm được trong một thời gian nhất định

Hiệu suất đo lường các nguồn lực được sử dụng tốt như thế nào để đạt đến một mục tiêu Có thể hiểu đó chính là sự so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra trong quá trình thực hiện một mục tiêu nào đó

Hiệu suất càng cao khi tỷ lệ giữa kết quả đạt được trên chi phí bỏ ra càng lớn

1.1.2 Hiệu suất trong quản trị

Hiệu suất là một phần vô cùng quan trọng của quản trị Nó đề cập đến mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra Nếu bạn có thể tạo được nhiều sản phẩm đầu ra hơn

từ cùng lượng đầu vào cho trước thì bạn đã tăng được hiệu suất Hoặc tương tự, nếu bạn có thể tạo ra số sản phẩm đầu ra tương đương nhưng với lượng đầu vào ít hơn thì cũng có nghĩa là bạn đã tăng được hiệu suất Bởi vì các nhà quản trị phải điều hành công việc với nguồn lực giới hạn, chủ yếu gồm nhân lực, tài chính và trang thiết bị, cho nên họ luôn quan tâm đến việc sử dụng các nguồn lực này một cách có hiệu quả nhất Vì thế họ luôn quan tâm đến việc cắt giảm chi phí tối đa

Từ góc nhìn này ta có thể hiểu hiệu suất là “làm đúng cách” có nghĩa là không lãng phí các nguồn lực

Tuy nhiên, hiệu suất không phải là yếu tố duy nhất Quản trị cũng liên quan đến việc thực hiện các công việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức; tức là, quản trị quan tâm đến hiệu quả

Khi các nhà quản trị hoàn thành mục tiêu của tổ chức, chúng ta nói rằng họ làm việc có hiệu quả Hiệu quả thường được mô tả là “làm đúng việc” – tức là những việc làm của họ có thể giúp tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra Trong khi hiệu suất liên quan đến các phương tiện dùng để thực hiện công việc, hiệu quả lại liên quan đến kết quả cuối cùng – hay nói cách khác – đến việc có đạt được mục tiêu của tổ chức hay không

Hiệu suất và hiệu quả có liên quan đến nhau Hiệu quả sẽ dễ dàng đạt được nếu ta bỏ qua hiệu suất Xem xét công ty Packard Bell làm ví dụ, họ có thể sản xuất được những máy tính cá nhân (PC) đắt tiền với các linh kiện máy tính cao cấp nhất

nếu họ không chú ý đấn chi phí nhân công và vật liệu đầu vào Một vài công ty dịch

vụ công cộng được đánh giá là họ đạt được hiệu quả nhưng lại hoàn toàn không đạt hiệu suất bởi vì họ thực hiện công việc của mình với mức chi phí quá cao.Vì vậy quản trị không chỉ là vấn đề đảm bảo cho công việc được hoàn thành và đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra (hiệu quả) mà còn phải làm với một hiệu suất cao nhất Liệu có tổ chức nào có thể đạt được hiệu suất nhưng hiệu quả vẫn chưa đạt được? Câu trả lời sẽ là “có” nếu như ta hoàn thành tốt các công việc được cho là sai Chẳng hạn nhiều trường đại học đã đạt được hiệu suất cao trong việc đào tạo sinh viên Các nhà quản trị của trường đã cắt giảm được được một khoản chi phí đào tạo đáng kể của mỗi sinh viên thông qua việc áp dụng các phương pháp học trên máy, các tài liệu hoc trên mạng, các lớp học từ xa, những giảng đường rộng lớn để dùng cho việc diễn thuyết và phụ thuộc chủ yếu vào nhóm các nhân viên làm việc bán thời gian Tuy nhiên, các sinh viên, cựu sinh viên và các công ty đặt vấn đề rằng liệu các sinh viên có được đào tạo một cách thích đáng không?

Như vậy: một tổ chức hoạt động thành công thì hiệu quả cao và hiệu suất cao luôn đi đôi với nhau.Quản trị kém thường là do không đạt được hiệu quả lẫn hiệu suất hoặc là đạt được hiệu suất nhưng không mang lại hiệu quả

1.1.3 Chỉ tiêu đo lường hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp

Kết quả hoạt động của doanh nghiệp thường được đánh giá dưới góc độ kết quả hoạt động tài chính và được trình bày trong các tài liệu về phân tích hoạt động kinh doanh hoặc phân tích hoạt động tài chính của doanh nghiệp

Dựa vào việc đánh giá kết quả hoạt động (thành tích), doanh nghiệp có thể hiểu rõ được thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và tiềm lực tài chính của mình, biết mình đang ở vị thế nào trong ngành và thực hiện các điều chỉnh cần thiết, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong tương lai Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động lại phụ thuộc vào các thước đo phù hợp được lựa chọn Các thước đo truyền thống thường được sử dụng trong đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp là các thước đo đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp, là tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sỡ hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) Các hệ số đo lường này rất dễ tính toán Tuy nhiên, các hệ số về khả năng sinh lợi không tính đến rủi ro mà công ty phải đối mặt, và khi tính toán các hệ

số này, số liệu trong quá khứ được sử dụng và không thể hiện được dự báo về lợi ích trong tương lai Các hệ số này đơn thuần chỉ thể hiện kết quả dựa trên giá trị ghi

sổ mà chưa tính đến giá trị thị trường Đồng thời cũng có các thước đo được sử dụng rộng rãi để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Hiện nay, đo lường kết quả hoạt động bao gồm cả thước đo tài chính và thước

đo phi tài chính: Sử dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội

bộ, học hỏi phát triển, giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một cách toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của các mục tiêu đề ra

1.2 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

1.2.1 Lịch sử phát triển của thẻ điểm cân bằng:

Thẻ điểm cân bằng (Blanced scorecard – BSC) được xây dựng bởi giáo sư Robert Kaplan (Trường đại học Harvard) và chuyên gia tư vấn David Norton (thuộc vùng Boston) Năm 1990, hai ông đã nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất khi mà các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa Sau nhiều lần thảo luận về các giải pháp khả thi, cuối cùng hai ông cho ra đời ý tưởng về thẻ điểm cân bằng - công cụ đề cao các thước đo về hiệu suất Kể từ đó phương pháp này được áp dụng ở nhiều tập đoàn, công ty lớn trên thế giới như: Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phần mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc…

Ở Việt Nam, từ năm 2010 thẻ điểm cân bằng mới thực sự được nhiều doanh nghiệp áp dụng với tư cách là một công cụ quản trị Đi đầu là các doanh nghiệp trong hệ thống ngân hàng, tiếp đến là các tập đoàn lớn như: FPT, Phú Thái, Gami Group, Vietinbank, Kinh Đô, ngân hàng ACB, Searefico…

Trong năm 2016 là thời điểm mà BSC đã tạo ra sự chú ý đặc biệt để các doanh nghiệp nghiên cứu và áp dụng, nhất là các doanh nghiệp đang định hướng tái cấu trúc nhằm gia tăng hiệu quả như Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC)…

1.2.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng:

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi - phát triển

Bốn phương diện cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

• Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

• Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài và đánh giá bên trong

• Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được và kết quả trong thực tế

• Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan

TÀI CHÍNH

“Để thành công

về tài chính chúng ta nên

xử với các đông như nào?”

đối

cổ thế

“Để thoả mãn cổ đông

QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

hàng, các quy trình kinh doanh nào của chúng ta phải vượt trội?”

với

hàng

KHÁCH HÀNG

như thế nào?

“Để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào để chúng

ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển?”

HỌC HỎI ĐỂ PHÁT TRIỂN

TẦM NHÌN

VÀ CHIẾN LƯỢC

Bốn phương diện này tạo thành một khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng được thể hiện qua sơ đồ ở hình 1.1 sau:

Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động

Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton, 1996, trang 25 Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng đều xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược, bốn phương diện này có mối quan hệ tương tác, thúc đẩy lẫn nhau theo những mối quan hệ nhân quả

1.2.3 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng:

Qua trình bày được thể hiện ở hình 1.2 ta thấy: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng có xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức

Hình 1.2: Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Trường ĐH Ngoại Thương - Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế, 2013

Ngân sách cho chương trình hành động

SỨ MỆNH

TẦM NHÌN

CHIẾN LƯỢC GIÁ TRỊ CỐT LÕI

Khía cạnh học tập và phát triển

Khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ

Các mục tiêu

tài chính

Mục tiêu khách hàng

Mục tiêu học tập và phát triển

Mục tiêu hoạt động kinh doanh nội bộ

Thước đo tài

chính

Thước đo khách hàng

Thước đo học tập và phát triển

Thước đo hoạt động kinh doanh nội bộ

Chỉ tiêu tài

chính

Chỉ tiêu khách hàng

Chỉ tiêu học tập

và phát triển

Chỉ tiêu kinh doanh nội bộ

Chương trình hành động cho học tập và phát triển

Chương trình hành động cho mục tiêu kinh doanh nội bộ

Ngân sách cho

chương trình

hành động

Ngân sách cho chương trình hành động

Ngân sách cho chương trình hành động

Thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm có mục tiêu, thước đo cho từng mục tiêu, chỉ tiêu cho từng thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được, thước đo hiệu suất (Key Performance Indicator - KPI) cho biết có đạt được mục tiêu hay không, chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả đạt được, sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt mục tiêu

1.2.4 Vai trò của thẻ điểm cân bằng

1.2.4.1 Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường:

Các thước đo của thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến lược, thứ mà bản thân nó đóng vai trò diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức Các bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược, trong khi những thước đo hiệu suất bên trong Thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho phép chúng ta biết chắc chắn mình đang đi đúng hướng

1.2.4.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược:

Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của tổ chức, đo hiệu quả của các chiến lược

đã đặt ra từ trước Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân bằng như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thẻ điểm cân bằng giúp cho tổ chức:

- Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản tầm nhìn: Thẻ điểm cân bằng

được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong 4 khía cạnh của nó Việc giải thích tầm nhìn và chiến lược buộc nhóm điều hành phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ và mơ hồ trong những lời tuyên bố về tầm nhìn

và hướng chiến lược như: “Dịch vụ vượt trội” Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân bằng, nhóm điều hành có thể làm rõ: “Dịch vụ vượt trội” có nghĩa là 95% giao hàng đúng hẹn cho khách hàng Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ vào mục tiêu

rõ ràng là giao hàng đúng hẹn chứ không phải băn khoăn và tranh cãi về cụm từ

“Dịch vụ vượt trội” Bằng việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, tạo ra một ngôn ngữ mới để đo lường nhằm hướng các hành động của tất cả nhân viên nhằm đạt được những phương hướng đã được tuyên

bố

- Việc phân tầng Thẻ điểm giúp vượt qua rào cản con người: Để thực thi

chiến lược thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Việc phân tầng Thẻ điểm có nghĩa là đưa nó đến mọi

bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo ra cho người lao động có cơ hội thể hiện các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của tổ chức Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua mối liên

hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn Nhờ phân tầng, thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ những nhân viên làm việc dưới xưởng lên cấp quản lý của phòng ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược

- Việc phân bổ nguồn lực giúp vượt qua rào cản nguồn lực: Như chúng ta

biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức, hầu hết các công ty đều có quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược Việc phát triển thẻ điểm cân bằng mang lại cơ hội tuyệt vời để gắn kết những quy trình quan trọng này lại với nhau Thẻ điểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, thước

đo và từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các

ý tưởng cùng kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu của thẻ điểm Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của thẻ điểm, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quy trình dự toán ngân sách hàng năm

- Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua rào cản quản lý: Ngày nay chúng

ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó chúng ta cần làm nhiều hơn nữa chứ không phải chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để đưa ra các quyết định chiến lược Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho chúng ta các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô hình mới, các kết quả của thẻ điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc rà soát, chất vấn và nghiên cứu về chiến lược (Paul R.Niven, 2006, trang 53-59)

1.3 Nội dung đánh giá hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp theo thẻ điểm cân bằng

gì và làm như thế nào để cùng doanh nghiệp đi đúng hướng

'

❖ Tầm nhìn:

Tầm nhìn là bức tranh tổng thể trong tương lai mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới, tầm nhìn sẽ trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp sẽ đạt được gì và đi tới đâu? Tầm nhìn cho thấy mục đích, phương hướng chung để dẫn tới hành động thống nhất, hướng mọi thành viên trong doanh nghiệp chung sức, nỗ lực đạt được trạng thái đó

❖ Bản đồ chiến lược:

Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ về những điều phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực thi thành công chiến lược của mình Việc liên kết các mục tiêu với nhau trong mô hình nhân quả đi từ những yếu tố hỗ trợ trong khía cạnh Đào tạo và phát triển nhân viên thông qua những tác nhân dẫn dắt kết quả trong các khía cạnh Quy trình nội bộ và Khách hàng đến các kết quả của khía cạnh Tài chính

sẽ cho phép trình bày được chiến lược theo cách đầy thuyết phục mà tất cả nhân viên đều có thể hiểu và tuân theo một cách dễ dàng (xem hình 1.3)

Hình 1.3: Bản đồ chiến lược

Nguồn: Paul R.Niven, 2006, trang 52

1.3.2 Các yếu tố của thẻ điểm cân bằng:

1.3.2.1 Yếu tố tài chính:

Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của thẻ điểm cân bằng Các mục tiêu và thước đo trong yếu tố này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không Chúng ta có thể tập trung toàn

bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác, nhưng nếu chúng ta không chỉ ra những tác động tích cực đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì chúng chỉ có giá trị hạn chế mà thôi Thông thường chúng ta quan tâm tới các tỷ số truyền thống như: khả năng sinh lời, lợi nhuận từ tài sản, hay sự gia tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác Thông tin tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo

Tăng giá trị cổ đông

Tài

chính

Chi phí thấp hơn Cải thiện việc sử

Khách

hàng

Dễ dàng cùng hợp tác kinh doanh

Cung cấp những giải pháp giá trị cao

Tạo sự trung thành thông qua

sự xuất sắc trong mọi cái chúng ta làm

Hiểu khách hàng của mình

Gíam sát, đánh giá

sự tuân thủ các luật và qui định

Nâng cao giao tiếp

cả trong lẫn ngoài

Xây dựng những mối quan hệ lâu dài

và giữ gìn tài năng

Nâng cao công nghệ

Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới

'

Lãi ròng ROS =

Các thước đo của yếu tố tài chính:

* Suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE): là tỷ số đo lường hiệu quả sử

dụng vốn chủ sở hữu của một doanh nghiệp để tạo ra thu nhập và lãi cho các cổ đông cổ phần thường Nói cách khác, nó đo lường thu nhập trên một đồng vốn chủ

sở hữu được đưa vào sản xuất kinh doanh, hay còn gọi là suất hoàn vốn đầu tư cho vốn chủ sở hữu

* Suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS): Tỷ số này thể hiện một đồng doanh

thu có khả năng đem lại bao nhiêu lợi nhuận ròng sau khi đã bù đắp hết tất cả chi phí và nộp thuế Tỷ lệ này càng cao càng tốt

* Suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA): là tỷ số đo lường hiệu quả sử dụng

và quản lý nguồn tài sản của một doanh nghiệp

* Vòng quay tài sản: đo lường lượng doanh thu thu được trên một đồng vốn

tài sản được bỏ vào kinh doanh

Lãi ròng ROE =

Vốn chủ sở hữu

Lãi ròng ROA =

Tổng tài sản

Doanh thu

A = Tổng tài sản

* Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI): là tỷ số đo lường mức hoàn vốn đầu

tư hay suất sinh lời trên vốn đầu tư của doanh nghiệp, nói một cách khác nó đo lường mức lợi nhuận thu được khi bỏ một đồng vốn vào đầu tư

Khả năng thanh toán:

Khả năng thanh toán ngắn hạn= (giá trị tài sản ngắn hạn/giá trị nợ ngắn hạn) Khả năng thanh toán nhanh= [(Tài sản ngắn hạn-Trị giá hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn] Tỷ số thanh toán bằng tiền = [(Tiền +đầu tư tài chính ngắn hạn)/ Nợ ngắn hạn]

❖ Các thước đo tài chính thường được sử dụng

Nguồn: Paul R.Niven, 2006, trang 278

1.3.2.2 Yếu tố khách hàng:

Yếu tố khách hàng dùng để đánh giá doanh nghiệp có thực hiện tốt việc thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ hay không? Một doanh nghiệp muốn thành công thì đó là điều không thể thiếu, nhưng nó lại bị bỏ qua bởi những đánh giá truyền thống Yếu tố khách hàng của thẻ điểm biến chiến lược và nhiệm vụ của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể về khách hàng và phân khúc thị

trường mục tiêu, điều đó có thể được truyền đạt xuyên suốt toàn tổ chức

❖ Nhóm thước đo trọng tâm về khách hàng:

❖ Thị phần

❖ Giữ chân khách hàng

❖ Thu hút khách hàng mới

Lợi nhuận ròng ROI =

Vốn đầu tư

Tổng tài sản

Tổng tài sản/nhân viên

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản thuần

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

Doanh thu/tổng tài sản

Lãi gộp

Thu nhập thuần

Lợi nhuận trên từng nhân viên

Doanh thu

Doanh thu từ các sản phẩm mới

Doanh thu trên từng nhân viên Thu nhập trên vốn cổ phần (ROE) Thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE) Thu nhập trên vốn đầu tư (ROI) Giá trị kinh tế gia tăng (EVA) Giá trị kinh tế gia tăng/nhân viên Dòng tiền

Tổng chi phí

Nợ trên vốn

Hệ số vòng quay hàng lưu kho

❖ Thỏa mãn khách hàng

❖ Khả năng sinh lời từ khách hàng

Để đạt được ảnh hưởng tối đa, năm thước đo này cần phải điều chỉnh theo các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp mong đợi sẽ là người đem lại sự tăng trưởng và khả năng sinh lời lớn nhất Những thước đo quan trọng này được nhóm lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả và được thể hiện qua sơ đồ ở hình 1.4

Hình 1.4: Những thước đo quan trọng của yếu tố khách hàng

Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton, 1996, trang 103

Thị phần: là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh Bằng doanh số bán hàng của doanh nghiệp trên tổng doanh số của thị trường hay bằng số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp trên tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường Nó là thước đo quan trọng thể hiện khả năng cạnh tranh, khả năng thâm nhập thị trường của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp dự đoán khả năng pháttriển trong tương lai từ đó cân bằng những kết quả tài chính với việc thực thi chiến lược

Giữ chân khách hàng: Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỉ lệ mà

một doanh nghiệp giữ chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng của mình

Thu hút khách hàng mới: Đo lường, một cách tuyệt đối hay tương đối, tỉ lệ

mà một doanh nghiệp thu hút/ giành được những khách hàng mới hay các công việc kinh doanh mới

Thỏa mãn khách hàng: Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo

những tiêu chí hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị

Lợi nhuận từ khách hàng: Đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc

sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó

Khả năng sinh lời

từ khách hàng

Thị phần

Thu hút khách hàng

Giữ chân khách hàng

Thỏa mãn khách hàng

❖ Các thước đo khách hàng thường được sử dụng

Nguồn: Paul R.Niven, 2006, trang 289

1.3.2.3 Yếu tố về quy trình kinh doanh nội bộ:

Các doanh nghiệp thường phát triển các mục tiêu và các thước đo cho khía cạnh về quy trình kinh doanh nội bộ sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh về tài chính và khách hàng Trình tự này cho phép doanh nghiệp tập trung các thước đo về quá trình kinh doanh nội bộ vào những quá trình nào đem lại mục tiêu nhằm tạo nên các giá trị cho khách hàng và lợi ích cổ đông

Mỗi doanh nghiệp đều có quy trình kinh doanh nội bộ riêng Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các mục tiêu và chỉ tiêu đán giá Mô hình này bao gồm ba quá trình cơ bản: quá trình cải tiến, quá trình hoạt động và quá trình dịch vụ sau bán hàng (xem hình 1.5)

Sự hài lòng của khách hàng

Lòng trung thành của khách hàng

Thị phần

Các than phiền của khách hàng

Các than phiền được giải quyết vào lần

liên lạc đầu tiên

Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu

Số lượng quảng cáo Nhận diện thương hiệu

Số lượng hội chợ thương mại tham gia

Phần chi tiêu của khách hàng mục tiêu

Doanh thu trên từng kênh Lợi nhuận khách hàng

Tạo ra sản phẩm dịch vụ

Xây dựng sản phẩm dịch vụ

Phân phối sản phẩm dịch vụ

Phục

vụ khách hàng

mãn nhu cầu của khách hàng

Quá trình cải tiến Quá trình hoạt động

Quá trình dịch vụ sau bán hàng

Thời gian đưa ra thị trường

Chuỗi cung cấp

Hình 1.5: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ

Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton, 1996, trang 141

* Quá trình cải tiến: Đây là chu trình doanh nghiệp nghiên cứu và sáng tạo ra

sản phẩm, dịch vụ mới thích hợp với nhu cầu thị trường nhằm mục đích chủ yếu là khai thác khách hàng tiềm năng và nắm giữ khách hàng hiện có Để thực hiện thành công chu trình cải tiến trước hết nhà quản lý phải nghiên cứu thị trường để xác định quy mô thị trường, thị hiếu của khách hàng cũng như giá cả cho sản phẩm dịch vụ chấp nhận được, tiếp đến là khai thác chu trình kinh doanh nội bộ để đạt được nhu cầu của khách hàng

* Quá trình hoạt động: Quá trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi

tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng Mục đích quản lý các hoạt động này nhằm kiểm soát chất lượng các đầu ra và các chi phí sản xuất kinh doanh

* Quá trình dịch vụ sau bán hàng: Quá trình này bao gồm hoạt động sửa

chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý các lỗi hay hàng bán bị trả lại, tạo ra giá trị cho khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, gia tăng sự hài lòng của khách hàng

❖ Các thước đo quy trình kinh doanh nội bộ thường được sử dụng

Chi phí trung bình trên mỗi giao dịch Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có

Giao hàng đúng hẹn Thời gian hòa vốn

Vòng quay hàng lưu kho Sự cải thiện liên tục

Chi phí nghiên cứu và phát triển Các yêu cầu bảo hành

Sự tham gia vào cộng đồng Giảm lãng phí

Hệ số sản phẩm mới trên tổng số sản Thời gian để tiếp thị các dịch vụ mới

phương

Tỉ lệ tận dụng lao động tiện thông tin đại chúng

Nguồn: Paul R.Niven, 2006, trang 294

1.3.2.4 Yếu tố đào tạo và phát triển:

Yếu tố đào tạo và phát triển trong thẻ điểm cân bằng là khía cạnh mà kết dính các phần lại với nhau, được xác định như là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp Các mục tiêu đã xác lập trong 3 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ giúp tổ chức nhận biết là cần phải hoàn thiện những khâu nào để đạt hiệu quả cao, cần phải gắn kết những vấn đề đó với từng con người Đào tạo và phát triển gồm 3 nguồn chính: nguồn nhân lực, hệ thống và quy trình tổ chức

Mục tiêu của yếu tố đào tạo và phát triển gồm:

- Nâng cao năng lực của nhân viên

- Gia tăng sự hài lòng của nhân viên

- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

Nếu doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên giỏi, năng động, giao tiếp tốt cùng nhau hợp tác thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự giúp đỡ của hệ thống thông tin sẽ giúp tổ chức ngày càng vững mạnh Do đó Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải nắm bắt tâm tư, nguyện vọng đồng thời trao quyền cho nhân viên

để họ phát huy hết khả năng của mình Doanh nghiệp cần phát triển thông tin và các thủ tục kiểm soát nó sẽ giúp ích trong quá trình điều hành

❖ Các thước đo đào tạo và phát triển nhân viên thường được sử dụng

Nguồn: Paul R.Niven, 2006, trang 304

1.3.3 Mục tiêu, thước đo của thẻ điểm cân bằng:

1.3.3.1 Mục tiêu của Thẻ điểm (KPO - Key Performance Ojective):

Mục tiêu là một đại diện định lượng của thước đo hiệu suất tại một thời điểm nào đó trong tương lai nghĩa là mức độ hiệu suất tương lai mong muốn của chúng

ta Khi phát triển các mục tiêu, chúng ta có thể đánh giá hiệu suất so với mục tiêu tháng, quý hoặc năm, hoặc chúng ta có thể phát triển đánh giá dài hạn cần đến sự nỗ lực và kết quả bổ sung (Paul R Niven, 2006, trang 337)

1.3.3.2 Chỉ số hiệu suất cốt lõi (KPI - Key Performance Indicator):

Các chỉ số đo lường hoạt động của tổ chức biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các khía cạnh hoạt động của tổ chức và đóng vai trò hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại cũng như tương lai của tổ chức Có 3 loại chỉ số đo lường hoạt động gồm:

- Chỉ số kết quả cốt yếu KRI (Key Result Indicator)

Là loại chỉ số hàm chứa kết quả của nhiều hoạt động thành phần tạo nên Chỉ số kết quả cốt yếu cho biết công ty đã làm được những gì đối với một chỉ tiêu (Parmenter, 2009)

- Chỉ số hiệu suất PI (Performance Indicator)

Là tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào một khía cạnh hoạt động của tổ chức Chỉ số hiệu suất cho biết công ty cần phải làm gì (Parmenter, 2009)

- Chỉ số hiệu suất cốt lõi KPI (Key Performance Indicator)

Là các chỉ số đánh giá phi tài chính, có tác động tích cực, đáng kể đến nhiều chỉ tiêu khác nhau của BSC Chỉ số hiệu suất cốt yếu cho biết công ty cần phải làm

gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể (Parmenter, 2009)

Sự tham gia của nhân viên vào các hiệp

hội chuyên môn hoặc thương mại

Sự đầu tư đào tạo trên từng khách hàng

Số năm phục vụ trung bình

Tỷ lệ % nhân viên có văn bằng cấp cao

Tỷ lệ thay thế nhân viên

Các đề xuất của nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên

Các tai nạn lao động

Giá trị gia tăng trên từng nhân viên Chất lượng môi trường làm việc Năng suất của nhân viên

Nâng cao sức khỏe Các giờ đào tạo

Sự đạt được mục tiêu cá nhân

Sự phát triển thuật lãnh đạo

Tỷ lệ % nhân viên có máy tính

Thông thường, nhiều chỉ số đo lường hiệu suất sử dụng trong các tổ chức là hỗn hợp của ba loại chỉ số nói trên Cấu trúc minh họa cho ba loại chỉ số đo lường hiệu suất theo các lớp hình dung như bóc một củ hành tây như sơ đồ hình 2.4

Với cấu trúc như trên, các chỉ số KRI phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp như: sự trung thành của khách hàng, tài chính lành mạnh, sự hài lòng của nhân viên … Trong từng mục tiêu chiến lược sẽ có nhiều chỉ

số PI để đo lường hiệu suất của các khía cạnh của mục tiêu đó, điều đó đong vai trò quan trọng đối với thành công hiện tại và tương lai của tổ chức Ví dụ tỉ lệ phần trăm khách hàng gắn bó với công ty trên một năm trở lên trên tổng số khách hàng bình quân, tỉ lệ khách hàng có mức giao dịch tăng hơn 20% so với năm trước, lợi nhuận thu được từ 10% khách hàng tiềm năng nhất, số nhân viên tham gia vào kế hoạch đề xuất … Trong số nhiều các chỉ số PI sẽ có những chỉ số KPIs mà mức độ cải thiện của những chỉ số này tác động đáng kể đến mục tiêu chiến lược tương ứng

và cả những mục tiêu chiến lược khác

Hình 1.6: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất

(Nguồn: Parmenter, 2009 Các chỉ số đo lường hiệu suất Nhà xuất bản Tổng

1.3.3.3 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi

Chỉ số đo lường cốt lõi là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân

* Chỉ số đo lường về phương diện tài chính:

Các chỉ số đo lường tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiện những kết quả cốt yếu hay không Nếu công ty tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hay hàng loạt vấn đề khác nhưng lại không đem đến những tác động hiệu quả về khía cạnh lợi nhuận tài chính của tổ chức thì sẽ không làm thỏa mãn được các cổ đông Một số các chỉ số đo lường phương diện tài chính thường được

sử dụng là: Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS), tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), lợi nhuận còn lại (thặng dư) RI, giá trị kinh tế tăng thêm (EVA –Economic Value Added) ……

* Chỉ số đo lường phương diện khách hàng:

Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của thẻ điểm, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: “Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì

Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta” Nghe có vẻ đơn giản nhưng mỗi câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức Các chỉ số đo lường sẽ được thể hiện trong các tuyên bố giá trị như: sự xuất sắc trong hoạt động, dẫn đầu

về sản phẩm, sự thân thiết với khách hàng

* Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ:

Khi phát triển chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ, chúng ta cần phải nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là doanh nghiệp Nhiệm vụ của chúng ta ở đây là xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các chỉ số đo

lường nhằm theo dõi tiến độ Cụ thể, thì chỉ số đo lường phương diện quy trình nội

bộ tập trung ở bốn hoạt động chính, đó là: quá trình quản lý điều hành, quá trình quản lý khách hàng, quá trình đổi mới, quá trình điều chỉnh và xã hội

* Chỉ số đo lường phương diện đào tạo - phát triển:

Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là doanh nghiệp, chúng ta phải tìm kiếm các thành tựu này

từ đâu? Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện đào tạo và phát triển của BSC thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện còn lại Các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có của thông tin đều có thể có chỗ đứng trong phương diện này

❖ Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi

Các chỉ số đo lường cốt lõi là thước đo chính yếu của BSC, và sẽ cung cấp điểm tham chiếu và tiêu điểm cho cả tổ chức Do vậy, việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi cần phải có sự cân nhắc, tính toán kỹ lưỡng Dưới đây là một số tiêu chuẩn cho việc đánh giá và lựa chọn các chỉ số đo lường:

+ Liên kết với chiến lược:

Đây là tiêu chuẩn rõ ràng nhất và rất quan trọng Thẻ điểm là công cụ diễn giải chiến lược thành hành động thông qua các mục tiêu và chỉ số đo lường trình bày chiến lược đó Do đó, nếu các chỉ số đo lường thành tích được lựa chọn không liên kết với chiến lược chung của công ty thì sẽ dẫn tới sự lãng phí, không hiệu quả khi nhân viên phải cống hiến tài nguyên quý giá cho việc theo đuổi các chỉ số đo lường

+ Dễ hiểu:

Mục tiêu mà BSC hướng đến là phải tạo được sự thúc đẩy hành động Điều này rất khó thực hiện nếu nhân viên không lĩnh hội được ý nghĩa của các chỉ số đo lường cốt lõi đã được lựa chọn Vì vậy, những chỉ số đo lường tạo ra cần phải rõ ràng và giải thích được ý nghĩa của chiến lược

+ Đối trọng:

Chúng ta không nên chỉ tập trung vào một hay vài chỉ số đo lường cốt lõi cụ thể mà hạn chế, loại bỏ các chỉ số đo lường cốt lõi khác, hoặc ngăn cản khả năng cạnh tranh của mình trong khi thẻ điểm yêu cầu cần phải có sự cân bằng và quyết định liên quan đến việc phân bố các nguồn lực Chính vì vậy, các chỉ số đo lường cốt lõi cần phải có sự đối trọng lẫn nhau và với chiến lược, khả năng cạnh tranh của

công ty

+ Phù hợp:

Các chỉ số đo lường cốt lõi xuất hiện trên thẻ điểm của công ty phải mô tả một cách chính xác quy trình hoặc mục tiêu mà công ty đang cố gắng đánh giá Vì vậy việc kiểm tra xem các kết quả đo lường có thể thực hiện được hay không là điều nên làm và hợp lý

1.3.3.4 Phương Pháp xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược (KPO) và

hệ thống các thước đo hiệu suất (KPI) đo lường mục tiêu chiến lược của công

ty

Phương pháp Delphi: là phương pháp tổng hợp quan điểm của các chuyên

gia Kỹ thuật Delphi có tính vô danh và tính phản hồi Ứng dụng của phương pháp Delphi là tạo điều kiện để đạt đến sự đồng thuận nhóm và giúp tạo ra những ý tưởng sáng tạo

Nguyên tắc đồng thuận: áp dụng theo nguyên tắc của Chu và Hwang (2007)

Bảng 1.1: Nguyên tắc đồng thuận bằng phương pháp Delphi

(qi ≥ 3,5)

Nếu qi ≥ 3,5 và Q ≤ 0,5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi<15% thì qi được chấp nhận

(qi < 3,5)

Nếu qi ≥ 3,5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi< 15%

Nếu qi ≥ 3,5 và Q ≤ 0,5 và

sự đồng nhất trong đánh giá qi ≤15% thì qi được chấp nhận

Nếu qi < 3,5, Q ≤ 0,5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi ≤ 15% thì qi

bị loại bỏ Trong đó:

- qi: Điều kiện đánh giá

- Q: Độ lệch chuẩn

- Sự đồng nhất trong đánh giá qi: tỷ lệ thay đổi ý kiến của các chuyên gia Không có một con số cụ thể cho các vòng của phương pháp Delphi, nhưng một khi đạt được sự đồng thuận như đề cập ở trên thì các vòng Delphi sẽ kết thúc Trong nhiều nghiên cứu, có thể sử dụng các tiêu chí sau để làm điều kiện đánh giá: giá trị trung bình, trọng số, độ lệch chuẩn, xếp hạng… Trong nghiên cứu

này, tác giả chọn giá trị trung bình của từng thước đo làm điều kiện đánh giá Các chuyên gia sẽ được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của từng thước

đo trên Thẻ điểm theo thang đo từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng) Nếu:

giá trị trung bình ≥ 4,5 được xem là cực kỳ quan trọng

4,5< giá trị trung bình ≥ 4 được xem là rất quan trọng

4<giá trị trung bình ≥3,5 được xem là quan trọng

giá trị trung bình <3,5 được xem là không đáng kể

Phương pháp Delphi: Hơi giống phương pháp chuyên gia nhưng điều khác

biệt duy nhất là các thành viên không biết ai đưa ra đánh giá thế nào và cũng không thảo luận nhau về vấn đề đó, chỉ là đưa ra đánh giá Kết quả có thể biết nhưng cũng không biết ai trả lời như thế nào Điều này khắc phục nhược điểm của phương pháp chuyên gia là sự ảnh hưởng của người nói trước hay có quyền lực hơn trong nhóm phỏng vấn (xem hình1.7)

Hình 1.7 Lưu đồ thực hiện kỹ thuật Delphi

(Nguồn: theo Clayton M.J,1997)

1.3.4 Các điều kiện cần thiết để doanh nghiệp ứng dụng BSC:

Để ứng dụng thẻ điểm cân bằng doanh nghiệp cần phải đáp ứng bảy điều kiện sau:

1) Chiến lược: Doanh nghiệp được xem xét có một chiến lược rõ ràng hay

không? Đây là tiêu chí quan trọng nhất nếu doanh nghiệp không có chiến lược thì không thể triển khai BSC được

2) Sự bảo trợ: Lãnh đạo của doanh nghiệp thống nhất với các mục tiêu và

mục đích của thẻ điểm cân bằng cũng như tin vào những giá trị của công cụ này thì mới quyết định thực hiện và thúc đẩy tiến độ triển khai BSC

Bắt đầu

Xác định vấn đề

Chọn thành viên nhóm chuyên gia

Gửi bảng câu hỏi điều tra

Phân tích kết quả trả lời câu

hỏi

Có đồng thuận không?

Tổng hợp kết quả

Viết báo cáo sau cùng Không

Có

3) Nhu cầu về BSC: Liệu rằng doanh nghiệp có nhu cầu về việc đổi mới bằng

một hệ thống đo lường hiệu suất hay không? Doang nghiệp đang cân nhắc có động lực chi phối toàn bộ cho việc thực thi hay không?

4) Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: Sự hỗ trợ của

ban lãnh đạo chắc chắn rất quan trọng trong việc thực thi thành công BSC Các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt cũng cần phải hiểu rõ, chấp nhận, ủng hộ việc sử dụng BSC

5) Phạm vi tổ chức: Doanh nghiệp phải thực hiện hàng loạt hoạt động theo

chuỗi giá trị điển hình: phải có chiến lược, khách hàng được xác định, các qui trình

cụ thể, điều hành và quản lý

6) Dữ liệu: Tiêu chuẩn này bao gồm 2 yếu tố Thứ nhất, doanh nghiệp có hỗ

trợ nền văn hóa đo lường, tức là họ liệu có tuân thủ theo sự quản lý bởi một tập hợp các thước đo hiệu suất hay không? Thứ hai, liệu doanh nghiệp có thể cung cấp dữ liệu cho các thước đo hiệu suất đã chọn hay không?

7) Nguồn lực: Các thẻ điểm cân bằng tốt nhất được tạo ra từ một nhóm gồm

những cá nhân đồng lòng hướng tới một mục tiêu chung về sự hoàn hảo Hãy đảm bảo rằng doanh nghiệp sẳn sàng và có thể cung cấp nguồn lực phong phú cho việc thực thi (Paul R.Niven, 2006, trang 84)

1.4 Bài học kinh nghiệm trong quá trình triển khai BSC ở doanh nghiệp Việt Nam

Từ thực tế một số nghiên cứu liên quan, tác giả xin rút ra một số bài học kinh nghiệm trong quá trình triển khai BSC ở các doanh nghiệp Việt Nam

❖ Sự kỳ vọng của doanh nghiệp vào BSC

Doanh nghiệp quá kỳ vọng vào kết quả BSC mang lại và không lường hết những khó khăn cũng như điều kiện triển khai BSC, vì thế khi gặp trở ngại thì doanh nghiệp dễ từ bỏ dự án triển khai BSC Hay kết quả ban đầu BSC mang lại chưa thật sự tốt như mong muốn của doanh nghiệp và việc triển khai cần nhiều thời gian và đầu tư của cả doanh nghiệp làm cho các nhà lãnh đạo dễ dàng từ bỏ để thực hiện các dự án khác mang lại lợi ích ngắn hạn hơn

❖ Thiếu sự cam kết và hiểu biết về BSC của ban lãnh đạo và đầu tư nhân

lực thực hiện

Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của

tổ chức tham gia Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của ban lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công dự án BSC Nhưng các nhà quản trị có xu hướng xem các chương trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ hay không tạo ra lợi nhuận là ưu tiên thứ hai sau công việc, sẽ làm

cho dự án bị dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của ban lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án Không ít các doanh nghiệp Việt Nam đã phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân là do chính lãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng, mà lý do khiến các nhà lãnh đạo không cam kết đến cùng

là do các nhà lãnh đạo chưa có nhận thức đầy đủ về thẻ điểm cân bằng khi BSC vẫn còn là một khái niệm khá mới mẻ và số lượng các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng thành công rất ít

Hầu hết các doanh nghiệp không đầu tư nhiều nguồn lực vào triển khai dự án BSC, như công ty không thành lập bộ phận dự án BSC để xây dựng, thực hiện và giám sát các thước đo BSC, hay bộ phận này không được thành lập rõ ràng, không

có sự đầu tư mạnh mẽ và các nhà lãnh đạo thường phó mặt việc triển khai BSC cho

bộ phận này Sẽ là sai lầm nếu như nhà lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm công tác biết triển khai là đủ

❖ Trình độ nhân lực hạn chế

Để có thể lãnh đạo doanh nghiệp đi đến thành công thì đòi hỏi nhà lãnh đạo cần phải có trình độ, năng lực và khả năng lãnh đạo Nhưng các cán bộ quản lý trong doanh nghiệp Việt Nam phần lớn còn chưa có đầy đủ trình độ đào tạo tương ứng với vị trí, chức vụ và quyền hạn của mình Trình độ và năng lực quản lý hạn chế dẫn đến cách thức quản lý chưa phù hợp, thực tế còn tồn tại mô hình quản lý truyền thống, hình thức quản lý dựa trên kinh nghiệm làm việc lâu năm Ngoài ra, môi trường kinh doanh cũng luôn biến đổi không ngừng đòi hỏi nhà quản lý doanh nghiệp cần phải có trình độ, năng lực phản ứng nhanh, phù hợp với sự thay đổi của môi trường hiện đại Vì vậy có thể thấy doanh nghiệp sẽ khó thực hiện thành công

mô hình quản lý BSC hiện đại

Nhà quản lý tập quyền, thiếu năng lực quản lý, ngại thay đổi… ảnh hưởng không nhỏ đến năng lực, hiểu biết của cấp dưới Đó là lý do dễ hiểu rằng phần lớn nhân viên trong công ty chưa được biết về BSC là gì Vì thế, công tác tuyên truyền phổ biến thông tin BSC đến nhân viên trong doanh nghiệp chưa được chú trọng và chưa đạt hiệu quả như mong muốn dẫn đến sự mơ hồ của nhân viên về BSC, về chiến lược và về công việc của họ sẽ góp phần như thế nào vào việc thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp

❖ Khó khăn trong việc xác định đúng chiến lược kinh doanh và xây dựng

thước đo

Một lý do phổ biến khiến BSC không áp dụng thành công là do nhiều doanh nghiệp không xác định được rõ ràng sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược và mục tiêu để làm nền tảng cho việc áp dụng thẻ điểm cân bằng

Nhưng khi có chiến lược khá tốt thì doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc diễn giải các mục tiêu chiến lược thành các thước đo cụ thể, xây dựng và đo lường các thước đo thường gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp

❖ Phát triển chỉ tiêu không có trọng tâm và bám sát vào ưu tiên chiến lược

của doanh nghiệp

Trong quá trình xác định các mục tiêu trong từng khía cạnh BSC, các nhà quản lý trong doanh nghiệp Việt Nam luôn có xu hướng đưa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào do tâm lý nếu không được xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đó không được quan tâm thực hiện Tư duy này sẽ làm thay đổi bản chất của BSC từ một công cụ quản lý chiến lược hiện đại thành một công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống Hậu quả là có thể làm phân tán nổ lực và nguồn lực của doanh nghiệp thay vì tập trung vào các ưu tiên chiến lược Vì vậy, tùy vào lĩnh vực và phạm vi hoạt động,

số lượng các chỉ số KPI tốt nhất từ 20 đến 25 là phù hợp và phải gắn với ưu tiên của chiến lược

❖ Văn hóa của doanh nghiệp chưa được chú trọng

Văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố chi phối đến cách thức quản

lý, tổ chức và làm việc của các nhân viên, văn hóa doanh nghiệp cũng góp phần tạo nên môi trường khác biệt của từng doanh nghiệp Ở Việt Nam, rất nhiều doanh nghiệp vẫn chưa trú trọng đến việc xây dựng văn hóa kinh doanh, các doanh nghiệp thường chạy theo các mục tiêu ngắn hạn, vì thế họ thường lo giải quyết những vấn

đề ngắn hạn trước mắt Các doanh nghiệp phớt lờ đi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, cái sẽ ảnh hưởng và tồn tại lâu dài Khi các doanh nghiệp tiến hành xây dựng văn hóa doanh nghiệp thì lại gặp khó khăn khi rất khó tạo ra những suy nghĩ

và hành động thống nhất với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp Điều này tạo ảnh hưởng không tốt đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng

❖ Phát triển kế hoạch, ngân sách thực hiện chưa đúng mức

Một số doanh nghiệp Việt Nam đã mắc sai lầm là xem việc thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá năng suất Thực tế, các mục tiêu khó thực hiện được nếu doanh nghiệp không xác định các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực hợp lý Đáng tiếc là không ít doanh nghiệp khi áp dụng BSC đã không đầu tư nỗ lực đúng mức vào phần sau này

❖ Chưa xây dựng hệ thống lương thưởng theo thành tích

Các doanh nghiệp chưa có biện pháp khuyến khích nhân viên thực thi BSC, làm cho nhân viên cảm thấy họ không được lợi ích gì khi doanh nghiệp triển khai BSC mà thậm chí công việc của họ tăng lên Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành

tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp

❖ Không xây dựng hệ thống theo dõi kết quả thực hiện

Thiết lập xong BSC và các chỉ số KPI mới chỉ là một phần của dự án BSC Để BSC thực sự đi vào doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi, cập nhật và đánh giá kết quả thực hiện các chỉ số KPI

Tóm tắt chương 1:

Chương 1 đã trình bày lý luận về đo lường hiệu suất họat động và đo lường hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp thông qua các thước đo của thẻ điểm cân bằng, các chỉ số KPI trong các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và đào tạo - phát triển Đây là các cơ sở lý luận, nội dung các chỉ số cần thiết cho phân tích thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Ngoài ra, việc xác định được các KPI chính trên các phương diện của mô hình thẻ điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản trị có cái nhìn bao quát và tốt hơn về tình hình của doanh nghiệp sản xuất từ đó đưa ra giải pháp đúng và hiệu quả hơn

Từ cơ sở lý luận các vấn đề tổng quan trên, tác giả tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động của VNPT Nam Định theo phương pháp thẻ điểm cân bằng

ở Chương 2

CHƯƠNG 2:

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA VNPT NAM ĐỊNH THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM

CÂN BẰNG 2.1 Giới thiệu về VNPT Nam Định:

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

Tên đầy đủ: VIỄN THÔNG NAM ĐỊNH

Tên viết tắt: VNPT NAM ĐỊNH

Trụ sở chính: số 04 đường Hà Huy Tập, phường Ngô Quyền, thành phố Nam Định, tỉnh Nam Định

Website: http://namdinh.vnpt.vn

Viễn thông Nam Định (tên viết tắt là VNPT Nam Định) được thành lập theo Quyết định số 655/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam về việc thành lập Viễn thông Nam Định Điều lệ Tổ chức và hoạt động của Viễn thông Nam Định được thực hiện theo Quyết định số 656/QĐ-TCCB/HĐQT của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

VNPT Nam định là đơn vị kinh tế trực thuộc VNPT, hạch toán phụ thuộc VNPT VNPT Nam định được kế thừa quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp

về dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin của Bưu điện tỉnh Nam định cũ theo qui định của pháp luật

Phạm vi hoạt động của Viễn thông Nam định bao gồm toàn bộ địa bàn tỉnh Nam định

Như vậy, VNPT Nam Định được kế thừa truyền thống 64 năm của ngành Bưu điện Việt nam nói chung và của VNPT nói riêng VNPT Nam Định kế thừa mạng lưới viễn thông hiện đại trải đều và rộng khắp trên toàn tỉnh Nam Định Với năng lực hiện tại hạ tầng viễn thông của VNPT Nam định tương đối hiện đại và đồng bộ với việc số hóa mạng viễn thông từ năm 1992 đến nay có 3 tổng đài HOST điện thoại kỹ thuật số, trên 120 trạm chuyển mạch vệ tinh với hơn 300.000 line thoại; hệ thống truyền dẫn được cáp quang hóa trên toàn tỉnh với gần 300 km cáp quang, trên 7.300km cáp đồng các loại; hệ thống trạm thông tin di động BTS có trên 150 trạm

Hệ thống kết nối Internet ADSL đã phủ đều tới tất cả các xã trong toàn tỉnh với dung lượng lên tới 50.000 port

VNPT Nam Định tự hào là đơn vị cung cấp các dịch vụ viễn thông hiện đại số

1 tại tỉnh Nam định, cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu phục vụ sự chỉ đạo của Đảng,

Nhà nước, các cơ quan chính quyền địa phương, đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội, an ninh quốc phòng và nhu cầu thông tin nói chung cho nhân dân địa phương

VNPT Nam định đạt được nhiều thành quả trong sản xuất kinh doanh được Đảng và nhà nước trao tặng nhiều bằng khen cao quý, được phong tặng Anh Hùng lực lượng vũ trang nhân dân, Anh hùng thời kỳ đổi mới đặc biệt được gần 300.000 khách hàng trên toàn tỉnh Nam định tin dùng dịch vụ của VNPT Nam định và thương hiệu VNPT Nam định được khẳng định trong tâm trí người tiêu dùng tỉnh Nam định

❖ Hoạt động sản xuất kinh doanh:

- Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng Viễn thông trên địa bàn tỉnh

- Tổ chức quản lý, kinh doanh và cung cấp dịch vụ Viễn thông, công nghệ thông tin

- Sản xuất kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị viễn thông – công nghệ thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách hàng

- Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông

- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông - công nghệ thông tin

❖ Các dịch vụ viễn thông bao gồm:

vụ truyền hình theo yêu cầu (My TV),

- Dịch vụ giá trị gia tăng:

Là những dịch vụ sử dụng hạ tầng sẵn có để tạo những dịch vụ có giá trị bổ sung, phụ trội thêm cho khách hàng, làm cho khách hàng có sự cảm nhận tốt hơn về dịch vụ cơ bản Dịch vụ giá trị gia tăng đó là: dịch vụ điện thoại hội nghị ba bên, dịch vụ hội nghị truyền hình trực tuyến (Mega E Meeting), dịch vụ học tập trực tuyến (Mega E-learning), dịch vụ giải trí trực tuyến (Mega Fun), dịch vụ chữ ký số (VNPT-CA)…

VNPT Nam Định có cơ sở hạ tầng viễn thông rộng khắp từ thành thị đến nông thôn trên địa bàn tỉnh Nam Định Với hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật được trang bị