Đánh giá và một số giải pháp để tạo động lực làm việc của nhân viên công ty tnhh samsung electronics việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ĐÀO THỊ HÒA ĐÁNH GIÁ VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM Chuyê

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

ĐÀO THỊ HÒA

ĐÁNH GIÁ VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH SAMSUNG ELECTRONICS

VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

ĐÀO THỊ HÒA

ĐÁNH GIÁ VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH SAMSUNG ELECTRONICS

VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: CA150270

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Nguyễn Văn Nghiến

HÀ NỘI - 2017

MỤC LỤC

Mục lục 1

Lời nói đầu 4

Danh mục chữ viết tắt 6

Danh mục hình vẽ 7

Danh mục bảng biểu 8

Chương 1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động 10

1.1 Động lực lao động và sự cần thiết tạo động lực cho người lao động 10

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực, động lực và tạo động lực 10

1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động, vai trò và ý nghĩa 11

1.1.3 Chức năng của tạo động lực trong lao động 13

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động 14

1.2.1 Học thuyết về phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow 14

1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của HERZBERG 16

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của V.H.ZOOM 17

1.2.4 Học thuyết tăng cường tích cực B.F.Skinner 19

1.2.5 Học thuyết về sự cân bằng của J Stacy Adam 19

1.2.6 Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor 20

1.2.7 Quan điểm của Hackman và Oldham 21

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động 21

1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 22

1.3.2 Các yếu tố thuộc về bản chất công việc 24

1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc 25

1.3.4 Một số các yếu tố khác thuộc môi trường bên ngoài 26

1.4 Phương pháp đánh giá động lực của luận văn 27

Kết luận chương 1 31

Chương 2 Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam 32

2.1 Giới thiệu công ty TNHH Samsung Electronics việt nam 32

2.1.1 Giới thiệu 32

2.1.2 Chức năng quản lý và quá trình phát triển 32

2.1.3 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm, dịch vụ chính 34

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 36

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam giai đoạn 2014 – 2016 38

2.1.6 Đặc điểm cơ cấu nhân sự của công ty 41

2.1.7 Văn hoá của công ty 43

2.2 Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH

Samsung Electronics Việt Nam 46

2.2.1 Một số chỉ tiêu đánh giá công tác tạo động lực tại Samsung Electronics VN 46

2.2.2 Đánh giá khái quát kết quả tạo động lực cho người lao động 47

2.3 Phân tích các yếu tố tác động đến động lực của người lao động tại Samsung Electronics VN 50

2.3.1 Các yếu thuộc về người lao động 50

2.3.2 Các yếu tố thuộc bản chất công việc 52

2.3.3 Các yếu tố thuộc môi trường tổ chức 55

2.3.4 Một số các yếu tố khác thuộc môi trường bên ngoài 67

2.4 Tổng kết đánh giá chung về hoạt động tạo động lực làm việc tại công ty 68

2.4.1 Những mặt đã đạt được 68

2.4.2 Những mặt còn hạn chế 69

2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế 70

Kết luận chương 2 70

Chương 3 Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH samSung electronics việt nam 72

3.1 Các định hướng, kế hoạch phát triển của công ty 72

3.1.1 Định hướng phát triển của công ty 72

3.1.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty 72

3.1.3 Định hướng tạo động lực cho người lao động của công ty trong thời gian tới 73 3.2 Một số giải pháp tạo nhằm động lực làm việc cho nhân viên công ty 74

3.2.1 Giải pháp 1: Tăng cường tính hợp lý của tiền lương, thưởng, phụ cấp phúc lợi 74

3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác đánh giá thăng tiến 75

3.2.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác bố trí và sắp xếp công việc hợp lý 76 3.2.4 Giải pháp 4: Cải thiện điều kiện làm việc, động viên, khuyến khích 76

3.2.5 Giải pháp 5: Tăng cường công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực hướng tới đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc 77

3.2.6 Giải pháp 6: Hoàn thiện công tác kỷ luật lao động 79

3.3 Kiến nghị về điều kiện thực hiện các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty 80

3.3.1 Đối với công ty 80

3.3.2 Đối với nhân viên 80

Kết luận chương 3 81

Kết luận 82

Phụ lục 1 Bảng câu hỏi về tạo động lực lao dộng 85 Phục lục 2 Kết quả khảo sát điều tra 89

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tên đề tài

“Đánh giá và một số giải pháp để tạo động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam”

2 Tính cấp thiết của đề tài

Đối với mỗi quốc gia con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất quyết định sự tồn tại, phát triển cũng như vị thế của quốc gia đó trên thế giới Đối với mỗi tổ chức cũng vậy, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu trong lực lượng sản xuất Với vai trò quyết định sự vận động và phát triển của lực lượng sản xuất, quyết định tới sự thành bại trong mọi tổ chức Một tổ chức có đội ngũ nhân viên có chuyên môn giỏi, trình độ cao, trung thành với tổ chức thì đó sẽ là một tổ chức mạnh, tạo ra được lợi thế cạnh tranh rất lớn trên thị trường Do vậy doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình nguồn nhân lực chất lượng cao, năng suất làm việc tốt nhất, hiệu quả nhất nhằm giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường, đạt được mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận

Thực tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó động lực làm việc là yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê, nỗ lực làm việc

Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam được thành lập năm 2008 và chính thức hoạt động vào tháng 04/2009, cho đến nay thời gian hoạt động chưa dài nhưng công ty Samsung Electronics Việt Nam đã đóng góp rất lớn tỉ trọng xuất khẩu của Việt Nam (kim ngạch xuất khẩu của Samsung năm 2015 chiếm 20,2% tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam) và biến địa bàn xã Yên Trung, huyện Yên Phong nói riêng và tỉnh Bắc Ninh nói chung thành “thị trấn công nghệ” phát triển từ những cánh đồng, ruộng lúa thành khu công nghiệp năng động, những ngôi nhà cao tầng, đường

xá rộng đẹp Cùng với đó kéo theo rất nhiều công ty cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị,… của Hàn Quốc, Trung Quốc, Nhật Bản,… đến nơi đây Vì vậy công ty cần phải tăng khả năng cạnh tranh của mình để có thể có được thị phần lớn hơn nữa, khẳng định được sự vượt trội về chế độ, chính sách đối với người lao động Trên cơ sở hiện nay các công ty ngoài tiến đến sự hoàn chỉnh về chính sách, chế độ cơ bản của Việt Nam còn tăng thêm nhiều chế độ, chính sách ưu đãi hơn cho người lao động để duy trì một đội ngũ nhân viên trung thành, có năng lực, làm việc nhiệt tình, sáng tạo trong công việc là rất cần thiết tạo nên bản sắc riêng để thu hút nguồn nhân lực Do vậy, công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên là nhiệm vụ quan trọng được công ty quan tâm và thực hiện thường xuyên, liên tục trong thời gian qua và cũng đã đem lại hiệu quả nhất định Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, công tác tạo động lực làm việc tại Samsung Electronics Việt Nam vẫn còn gặp một số hạn chế cần khắc phục,

vì vậy tác giả chọn đề tài “Đánh giá và Một số giải pháp để tạo động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam” để nghiên cứu làm

luận văn tốt nghiệp

3 Mục đích nghiên cứu

Tác giả áp dụng kiến thức đã được học tập và thực tế công tác để phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam thông qua trả lời làm sáng tỏ 3 câu hỏi sau:

Động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam hiện tại như thế nào?

Nhân tố ảnh hưởng có tính chất quyết định đến động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam là gì?

Hoạt ddoogj tạo động lực của công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam

đã được thực hiện cho nhân viên trong thời gian qua như thế nào?

Qua đó, đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu ở đây chính là nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam và thực trạng tạo động lực làm việc tại công ty

Phạm vi nghiên cứu: Để làm sáng tỏ nội dung luận văn trên, tác giả sẽ làm sáng

tỏ những câu hỏi sau:

Động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam hiện tại như thế nào?

Nhân tố ảnh hưởng có tính chất quyết định đến động lực làm việc của nhân viên TNHH Samsung Electronics Việt Nam là gì?

Hoạt động tạo động lực của Công TNHH Samsung Electronics Việt Nam đã thực hiện cho nhân viên trong thời gian qua như thế nào?

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu tác giả sử dụng để giải quyết được các vấn đề của nội dung luận văn như sau:

Thông qua kiến thức đã được học tập và nghiên cứu trên lớp cũng như qua sách

vở để phân tích làm rõ cơ sở lý thuyết cho luận văn

Thu thập thông tin sơ cấp: Phân tích đánh giá thực trạng động lực làm việc cho nhân viên thông qua phiếu khảo sát lấy ý kiến nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH TNHH Samsung Electronics Việt Nam

Thu thập thông tin thứ cấp: Thu thập hoạt động công tác tạo động lức của công

ty trong thời gian thông qua số liệu, báo cáo thực tế thường niên của công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam qua các năm 2014, 2015, 2016

6 Ý nghĩa khoa học thực tiễn của luận văn

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc theo quan điểm tổng thể thống nhất Trên cơ sở đó nghiên cứu và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam tác giả đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc tại công ty

7 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo đông lực làm việc cho người lao động

Chương 2: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại

công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam

Kết luận

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Nam Thái Nguyên

Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam- Chi nhánh Thái Nguyên

R&D Center

Trung tâm nghiên cứu và phát triển điện thoại di động Samsung Việt Nam

Nam

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Sơ đồ tháp nhu cầu của Maslow 14

Hình 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực (thuyết cân bằng của Stacy Adams) 22 Hình 2.1 Sản phẩm màn hình hiển thị 34

Hình 2.2 Sản phẩm mảng thiết bị chăm sóc sức khỏe và y tế 34

Hình 2.3 Sản phẩm mảng truyền thông di động 35

Hình 2.4 Sản phẩm mảng thiết bị nhớ 35

Hình 2.5 Sản phẩm mảng LSI hệ thống 36

Hình 2.6 Sản phầm màn hình LED 36

Hình 2.7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 37

Hình 2.8 Năng suất trên người của SEV 39

Hình 2.10 Biểu đồ tỷ lệ lỗi thị trường 41

Hình 2.11: Thống kê số lượng nhân viên năm 2014, 2015, 2016 41

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Đối tượng điều tra, cơ cấu mẫu 27

Bảng 1.2: Các nhân tố ảnh hưởng và kết quả động lực làm việc 28

Bảng 2.1: Thông tin về công ty 32

Bảng 2.2: Các mốc thời gian quan trọng trong quá trình phát triển của Samsung Electronic VN 33

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 - 2016 39

Bảng 2.4 Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh năm 2014- 2016 40

Bảng 2.5: Thống kê số lượng nhân viên của công ty Samsung Electronics Việt Nam 41

Bảng 2.6: Số lao động phân theo trình độ học vấn 43

Bảng 2.7: Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực tại Samsung Electronics VN 46

Bảng 2.8: Kết quả đánh giá của người lao động về chính sách tạo động lực làm việc 47

Bảng 2.9: Mức độ chia sẻ khó khăn với công ty theo chức vụ đảm nhận 48

Bảng 2.10: Mức độ say mê trong công việc, không muốn thay đổi công việc trong tương lai theo thâm niên công tác 49

Bảng 2.11: Mức độ say mê trong công việc, không muốn thay đổi công việc trong tương lai theo giới tính 49

Bảng 2.12: Đánh giá sự ảnh hưởng của đặc điểm cá nhân đến động lực làm việc của nhân viên 51

Bảng 2.13: Đánh giá sự ảnh hưởng của đặc điểm công việc đến động lực làm việc 52

Bảng 2.14: Đánh giá tác động của môi trường làm việc đến động lực làm việc của người lao động 55

Bảng 2.15: Đánh giá tác động mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên đến động lực làm việc của người lao động 56

Bảng 2.16: Đánh giá mức độ hài lòng về tiền lương, thưởng và phúc lợi đến động lực làm việc của người lao động 58

Bảng 2.17: Đánh giá mức độ hài lòng về yếu tố tiền lương, thưởng và phúc lợi đối với chức danh công việc 59

Bảng 2.18: Lương làm thêm ban đêm 60

Bảng 2.19: Chi tiết phụ cấp quản lý đối với từng chức vụ 61

Bảng 2.20: Phụ cấp ngoại ngữ tiếng Hàn 61

Bảng 2.21: Chính sách thưởng trình độ tiếng Anh 62

Bảng 2.22: Chế độ thâm niên hằng năm của công ty 62

Bảng 2.23: Chế độ bảo hiểm xã hội ở công ty 63

Bảng 2.24: Chế độ công tác phí nước ngoài 63

Bảng 2.25: Chế độ công tác phí trong nước 63 Bảng 2.26: Chi phí điện thoại di động 64 Bảng 2.27: Quy trình đánh giá, thăng tiến của công ty đối với kỹ thuật viên 65 Bảng 2.28: Quy trình đánh giá, thăng tiến của công ty đối với Junior Staff trở lên 66

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ SỰ CẦN THIẾT TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực, động lực và tạo động lực

Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo

Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào tài sản lớn nhất của mình đó chính là “nguồn nhân lực”

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức là tất cả những người lao động tham gia làm việc cho tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực (Trần Kim Dung, 2010) Nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp,

nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động

Có nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực làm việc nhưng đều có điểm chung cơ bản nhất như sau:

Theo giáo trình quản trị nhân lực – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.s Nguyễn Vân Điềm thì: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động

để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

Theo giáo trình hành vi tổ chức – Th.s Bùi Anh Tuấn thì: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao”

Từ điển kinh tế XHVN cho rằng: “Động lực là nhân tố bên trong kích thích nỗ lực làm việc và trong những điều kiện lao động cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao”

Động lực có thể hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người đển nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó

Như vậy động lực xuất phát từ bản thân mỗi con người Khi con người ở những

vị trí, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động riêng đối với mỗi người lao động Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi

và khó nắm bắt Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản đó là:

+ Những yếu tố thuộc về bản chất con người: Là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc

+ Những nhân tố thuộc môi trường: Là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động

+ Những yếu tố thuộc về bản chất công việc: Là những yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người lao động trong tổ chức

Tạo động lực

Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó

Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài Sự thoả mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó Không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu được thoả mãn đến mức độ nào đó Khi một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thoả mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người

Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực

Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà Quản trị có thể thực hiện đối với người lao động, tác động đến khả năng, tinh thần, thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động

Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể

1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động, vai trò và ý nghĩa

Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị ta thấy được động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả cao, năng suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động

Để nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả

Đối với người lao động

Con người luôn có những nhu cầu được thỏa mãn về cả mặt vật chất và tinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm

lý tốt và thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn Đối với những cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao

mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng mà thôi Do đó, nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên

Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng, khi

mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những

gì họ bỏ ra, không thỏa mãn được nhu cầu của mình, sẽ gây ra xu hướng chán nản, làm việc thiếu tập trung, thiếu trách nhiệm…

Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình Khi

có được động lực thì người lao động có được những nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức trình độ để

tự hoàn thiện mình

Đối với Doanh nghiệp

Tạo động lực trong lao động có vai trò to lớn vì nó xuất phát từ yếu tố quan trọng cấu thành nên tổ chức, quyết định sự thành bại của tổ chức, đó là yếu tố con người Bởi vì, suy cho cùng thì mọi hoạt động quản lý của doanh nghiệp đều được thực hiện bởi con người Tạo động lực trong lao động tốt sẽ có ý nghĩa lớn đối với doanh nghiệp thể hiện ở các khía cạnh:

- Tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường Sự cạnh tranh trong kinh doanh ngày càng diễn ra gay gắt Xu thế của các tổ chức, các doanh nghiệp đang chuyển từ cạnh tranh bằng giá cả hàng hóa sang cạnh tranh bằng các yếu tố phi giá Trong các yếu tố cạnh tranh phi giá, cạnh tranh bằng nguồn nhân lực là một xu thế tiến bộ đem lại thành công cho rất nhiều doanh nghiệp

- Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản lý phải tìm mọi cách để thích ứng Do đó, nhằm giúp tổ chức, doanh nghiệp của mình thích ứng linh hoạt với sự biến đổi môi trường, nắm bắt kịp thời các cơ hội thị trường, vượt qua các khó khăn thách thức thì việc

cơ cấu lại bộ máy nhân sự, đào tạo nhân sự, chế độ đãi ngộ v.v là vấn đề then chốt của doanh nghiệp

- Nghiên cứu về quản trị tạo động lực cho người lao động sẽ giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp học được cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, nhạy cảm hơn với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá chính xác nhân viên, lôi cuốn nhân viên say mê hơn với công việc, tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Đối với xã hội

Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn

Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa vào

sự phát triển của các doanh nghiệp

1.1.3 Chức năng của tạo động lực trong lao động

a) Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện, động lực cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân

Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp

Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện

và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

b) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai nhiệm vụ lớn:

+ Một là: kích thích, động viên nhân viên;

+ Hai là: duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,

có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của doanh nghiệp v.v…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút

và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng, quản

lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Nhiệm vụ duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như

ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, an toàn lao động, chế độ chính sách, đãi ngộ, lao động tiền lương… Giải quyết tốt nhiệm vụ này sẽ giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc

1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1 Học thuyết về phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow (1908 - 1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học của Mỹ được người ta viện dẫn tương đối nhiều Ông cho rằng nhu cầu của loài người có thể chia thành 5 loại: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu tôn trọng, nhu cầu tự mình thực hiện Nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cấu thấp nhất đến cao nhất Hình 1.1 Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực thúc đẩy nữa

Hình 1.1: Sơ đồ tháp nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu sinh lý: Là nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con

người tồn tại như: ăn, uống, mặc… A Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết dể có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người

- Nhu cầu an toàn: Sau khi đã có đủ các điều kiện sinh hoạt cơ bản, nhu cầu

sinh lý không còn là lực lượng mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc

và thay vào đó là nhu cầu an toàn Nhu cầu này có thể chia làm 2 loại: + Nhu cầu an toàn hiện tại: Tức là yêu cầu các mặt của đời sống xã hội hiện tại của mình đều có thể được bảo đảm Ví dụ: an toàn về việc làm, an toàn trong quá trình lao động sản xuất, an toàn thân thể trong đời sống

xã hội v.v…

+ Nhu cầu an toàn trong tương lai: Tức là yêu cầu cuộc sống tương lai phải được đảm bảo Nhưng tương lai thường không chắc chắn thường làm cho người ta lo lắng, do đó người ta đều theo đuổi sự an toàn trong tương lai

Ví dụ: việc đảm bảo cuộc sống sau khi bị bệnh, già, bị thương, bị tàn

- Nhu cầu giao tiếp xã hội (về liên kết và chấp nhận): Maslow cho rằng con

người là một loại động vật xã hội Con người không sống và làm việc một cách cô lập mà sống và làm việc trong môi trường xã hội nhất định, trong mối quan hệ nhất định với các thành viên khác trong xã hội, do đó người ta thường mong muốn làm việc trong tình hình được tiếp nhận hoặc trong sự quy thuộc nào đó Điều đó có nghĩa là người ta mong muốn được người khác chú ý, tiếp nhận, quan tâm, yêu mến và thông cảm, tức là có được sự quy thuộc về tình cảm, được ở trong quần thể nào đó chứ không muốn là một kẻ cô độc trong xã hội hoặc tổ chức Nhu cầu giao tiếp xã hội là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Mức độ của nhu cầu đó ở mỗi người có sự khác nhau, tùy theo tính cách, quá trình công tác

và trình độ học vấn của mỗi người

- Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này dẫn tới những sự thỏa mãn như quyền

lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Nhu cầu này bao gồm: nhu cầu tự tôn trọng

và nhu cầu được người khác tôn trọng Nhu cầu được người khác tôn trọng

có nghĩa là khi có cống hiến được người khác thừa nhận, được cấp trên và đồng sự đánh giá tương đối tốt và tán dương

Tự tôn trọng và được người khác tôn trọng là hai mặt có quan hệ mật thiết với nhau Nếu bạn muốn được người khác tôn trọng thì trước hết bạn phải

có những điều kiện để được người khác tôn trọng, bạn phải có ý thức tự trọng: tự tin vào năng lực công tác của mình, quyết tâm nắm vững tri thức, không chịu thua kém người khác, những điều mà người khác hiểu thì mình không thể không hiểu, những điều mà người khác biết thì mình cũng phải biết, chỉ có như vậy mới có thể được người khác tôn trọng

Ý thức tự tôn trọng là động lực thúc đẩy người ta tiến tới, ai cũng có ý thức

tự tôn trọng Do đó, người lãnh đạo cần phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của công nhân viên về mặt này, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ, càng không thể làm tổn thương ý thức tự trọng của họ Chỉ có như vậy mới khơi dậy tính chủ động, tích cực của công tác

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách

phân cấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt được tới chỗ mà một con người có thể đạt tới, tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó Nhu cầu tự hoàn thiện thể hiện trên hai mặt:

+ Ý thức về khả năng đảm đương công việc: Những người có nhu cầu này

là những người muốn điều khiển sự vật và môi trường khách quan, không muốn những sự việc liên quan đến mình phát sinh và phát triển một cách

bị động mà mong chúng diễn ra dưới sự điều khiển của mình Ví dụ trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, những công nhân trẻ bắt đầu làm việc dưới sự hướng dẫn của thợ cả, sau khi nắm vững kỹ thuật sẽ bắt đầu

có ý nghĩ độc lập thao tác, trên cơ sở đó, họ sẽ không còn muốn làm việc theo kiểu lặp đi lặp lại nữa mà muốn sử dụng tri thức đã nắm được, chủ động nghiên cứu phân tích, cải tiến và hoàn thiện công việc

+ Niềm vui thành tích: Trong công việc, người ta thường đặt ra cho mình những mục tiêu có mức độ khó khăn nhất định nhưng trải qua cố gắng sẽ

có thể đạt được Công việc mà họ tiến hành vừa không bảo thủ, vừa

không mạo hiểm Họ làm việc dưới tiền đề cho rằng mình có thể tác động đến kết quả của sự việc Đối với những người đó, hứng thú làm việc là thành quả hoặc thành công của công việc Những người có ý thức lập thành tích thường cần biết kết quả công việc của mình Niềm vui thành công thường quan trọng hơn nhiều so với bất kỳ khoản thù lao nào Thuyết cấp bậc phụ thuộc nhu cầu của A.Maslow được đánh giá rất cao vì nó

có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức

Có thể những nhu cầu trên chưa phải là tất cả, điều quan trọng là phải biết nhân viên muốn gì, sau đó xem công ty có thể đáp ứng họ ở những vấn đề gì và ở mức độ nào, rồi từ đó chọn lựa và đưa ra các phương pháp phù hợp nhằm “lèo lái” nhu cầu

cá nhân đi cùng với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của HERZBERG

Năm 1959, F.Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với những người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Trong lúc điều tra, ông đã nêu lên nhiều vấn đề như: lúc nào là lúc bạn hài lòng nhất với công việc, Lúc nào là lúc bạn không hài lòng nhất với công việc và nguyên nhân của chúng v.v… rồi yêu cầu những người được hỏi trả lời Sau khi tổng hợp và phân tích kết quả điều tra, ông phát hiện rằng những nhân tố khiến họ không hài lòng thường là nhân tố bên ngoài công việc, đại đa số những nhân

tố có liên quan đến điều kiện làm việc và môi trường làm việc của họ, còn những nhân tố khiến họ hài lòng thường là nhân tố bên trong của công việc, do bản thân công việc quyết định

Ông cho rằng những nhân tố ảnh hưởng tới hành vi của con người chủ yếu có hai loại: Nhân tố duy trì và nhân tố khích lệ (hay nhân tố tạo động lực thúc đẩy)

Nhân tố duy trì là những nhân tố liên quan đến tâm lý không hài lòng Ví dụ:

chính sách của doanh nghiệp, mức lương, môi trường làm việc, điều kiện bảo hộ lao động, quan hệ giữa người và người trong công việc, phương pháp giám sát v.v… cũng giống như việc tiêm thuốc, uống thuốc có thể phòng bệnh hoặc chữa bệnh, nhưng không thể nào đảm bảo cho con người có một thân thể cường tráng Những nhân tố duy trì nếu xử lý không tốt có thể gây ra sự không hài lòng đối với công việc, những nhân tố này không thể có tác dụng khích lệ, chỉ có thể có tác dụng duy trì tích cực và tác dụng của nó đối với công việc ở mức hiện trạng, do đó nhân tố này được gọi là “nhân tố duy trì”

Nhân tố tạo động lực là những nhân tố liên quan đến sự hài lòng của con người

Nó cũng giống như việc rèn luyện thân thể có thể thay đổi tố chất thể lực, tăng cường sức khỏe, nhưng nếu ngừng rèn luyện thì cũng không sinh bệnh Nếu việc xử lý các nhân tố khích lệ diễn ra không thỏa đáng thì hiệu quả bất lợi của nó cùng lắm chỉ là không thể tạo ra tâm lý hài lòng, chứ không tạo ra tâm lý bất mãn Herzgberg cho rằng nhân tố khích lệ chủ yếu bao gồm:

- Cơ hội thực hiện công việc và niềm vui do công việc mang lại

- Niềm vui thành tích

- Niềm hi vọng về sự phát triển trong tương lai

- Ý thức trách nhiệm đối với chức vụ

Thuyết hai nhân tố của Herzberg cũng có ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý như sau:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo

ra sự thỏa mãn Vì vậy bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào

Nhược điểm của học thuyết hai yếu tố của Herzberg:

- Không có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn của người lao động Bởi vì, một người có thể không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coi công việc đó là chấp nhận được

- Herzberg đưa ra giả thuyết về một mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất

- Độ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg còn nhiều bàn luận xung quanh nó ví như khi mọi thứ diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công nhận bản thân họ nếu không họ lại đổ lỗi về sự thất bại cho môi trường bên ngoài

Bên cạnh một số hạn chế thì học thuyết của Herzberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của ông Phần nhiều sự nhiệt tình đối với việc phát triển công việc theo quan điểm làm phong phú công việc cho người lao động Nhà quản lý có nhiều biện pháp tác động tích cực khác nhau làm phong phú công việc của người lao động tùy thuộc vào

vị trí công việc, tình hình hoạt động sản xuất của công ty mình Điều đó cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình Như vậy, những khuyến nghị của Herzberg có ý nghĩa đối với các quyết định của nhà quản lý Chúng ta không thể phủ định được vai trò của những khuyến nghị đối với thực tế hoạt động của mỗi doanh nghiệp

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của V.H.ZOOM

Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân này Thuyết này gồm 3 biến số hay mối quan hệ:

- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích: là khả năng một nhân viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức độ nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định

- Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng

mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt

được trong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên

Học thuyết này được áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của các nhà quản trị hiện đại: Quản trị bằng mục tiêu Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn về thời gian, buộc người lao động phải hoàn thành Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình

có thể đạt được những gì mà mình cố gắng Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không?

Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự đảm bảo, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng quan hệ tương tác Mặt khác người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: Mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo

âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc

Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ

có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó hấp dẫn - nghĩa là được đánh giá tích cực - sẽ mong muốn đạt được kết quả Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muốn đạt được nó Những người khác nữa có thể có nhìn nhận trung lập

Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng

Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì được yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu?

Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra có mối liên quan đến những gì nhân viên muốn Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng mà cá nhân của người lao động Những kỳ vọng của bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ

Như vậy điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan

hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng, cuối cùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân Nó nhấn mạnh đến sự đánh đổi hay phần thưởng Kết quả là các nhà quản trị tin rằng phần thưởng của một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muốn mỗi cá nhân Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc

đánh giá là tích cực Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến hành vi được kỳ vọng Các nhân viên có biết được họ mong đợi những gì và được đánh giá như thế nào? Cuối cùng thuyết này liên quan đến vấn đề nhận thức Nhận thức của mọi cá nhân về thành tích, phần thưởng, sự thỏa mãn mục tiêu chứ không phải chỉ có mỗi mục tiêu - sẽ quyết định động cơ của người đó (mức độ nỗ lực)

1.2.4 Học thuyết tăng cường tích cực B.F.Skinner

Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường

Học thuyết này cho rằng:

- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành

vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại

- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

- Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng cũng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn sơ với thưởng

Từ những nội dung của học thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt Theo quan điểm của học thuyết hành vi thì các hành vi được thưởng của người lao động có xu hướng lặp đi lặp lại Vì vậy, nếu được thưởng, nó có tác dụng kích thích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc trong lao động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp của mình

1.2.5 Học thuyết về sự cân bằng của J Stacy Adam

Học thuyết này cho rằng mọi người luôn muốn được đối xử công bằng và luôn

so sánh những gì mà mình đóng góp và những thứ mà mình nhận được và cũng có xu hướng là so sánh những gì mà mình nhận được với những gì mà người khác nhận được so với cùng mức công việc được hoàn thành Ta cũng có thể hiểu điều này là người lao động so sánh những gì mình bỏ vào công việc với những gì mà mình nhận được về công việc đó và sau đó đối chiểu đầu vào – đầu ra của họ với đầu vào – đầu

ra của người khác Nếu mà những gì mà nó là ngang bằng với những người khác thì

họ cho rằng công bằng và ngược lại họ cho là bất công Người lao động cảm nhận được sự công bằng khi:

Các quyền lợi cá nhân = Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân = Sự đóng góp của những người khác

Có một sự bằng nhau giữa việc đóng góp của người lao động với những gì mà

họ nhận được như vậy mới có tác dụng là kích thích người lao động, nếu mà trạng thái cân bằng không được đảm bảo thì người lao động lâu dần sẽ sinh ra bất mãn, lúc này năng suất và hiệu quả không được đảm bảo, do họ thấy những gì mà mình bỏ ra không được nhận lại thích đáng nên có tâm lý là không muốn phấn đấu Họ sẽ có những lựa chọn khác nhau như:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người khác

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

- Trường hợp xấu có thể bỏ việc

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công,

họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện Mức độ hành động này tùy thuộc vào sự điều chỉnh hay quyết định của người quản lý Khi họ nỗ lực làm việc và làm việc đạt kết quả cao thì kèm theo đó là quyền lợi nhận được của họ sẽ tốt hơn Đáp ứng được tâm lý và thấy thỏa mãn thì nó sẽ là một động lực lơn trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên Nhưng nếu quyền lợi đó không thỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, không muốn đóng góp sức lực của mình cho tổ chức, doanh nghiệp đó nữa

Chính vì thế mà nhà quản lý phải làm sao cho có thể phân phối một cách công bằng nhất cho người lao động, nó không chỉ cân bằng trong phân phối lợi ích mà còn phải tạo ra được sự công bằng trong mối quan hệ giữa con người với nhau Khi những yếu tố này được đảm bảo thì người lao động có được sự thoải mái và hăng say làm việc

1.2.6 Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor

Mc Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác

nhau: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản, gọi là thuyết Y Sau khi quan sát cách mà nhà quản lý cư xử với nhân

viên của mình, Mc Gregor kết luận rằng quan điểm của nhà quản lý về bản chất của con người dựa vào một nhóm các giả thiết nhất định và nhà quản lý thường có các biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thiết đó

và một chế độ khen thưởng và trừng phạt nghiêm ngặt Từ phương pháp quản lý đó, tác động tới người lao động: làm cho họ cảm thấy sợ hãi và lo lắng, chấp nhận cả

người chủ công bằng Nhưng nhược điểm của quan điểm quản lý này làm cho người lao động thiếu tính sáng tạo

Trái lại, người có bản chất Y là người:

Ham thích làm việc, người lao động nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay trò chơi

Biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu

Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí còn tìm kiếm trách nhiệm Sáng tạo trong công việc hay chính là khả năng đưa ra những quyết định tốt –

là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý

Nhà quản lý quản lý nhân viên của mình theo cách thức: giao cho cấp dưới thực hiện một số quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc đồng thời có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới

Mc Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất của người lao động để có chính sách động viên thích hợp

1.2.7 Quan điểm của Hackman và Oldham

Hackman và Oldham cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

- Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc

- Sự phản hồi của công việc

- Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động

- Trao quyền tự chủ cho người lao động

- Công việc có kết quả nhìn thấy rõ

- Nhận thức được ý nghĩa của công việc

Nhà quản lý nên có cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động Từ đó biết được thông tin và có những biện pháp tích cực nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động

Như vậy, ta thấy rằng các học thuyết trên thì mỗi học thuyết đều có mặt tích cực

của nó và cũng có mặt tiêu cực của nó do vậy mà khi áp dụng ta cần phải áp dụng tổng hợp tất cả các học thuyết lấy mặt tích cực của nó và hạn chế tiêu cực Để có thể phát huy tốt nhất về tạo động lực cho người lao động

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng là vẫn đề cốt lõi Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính sách, những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn, nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn

đề của từng người vào từng hoàn cảnh cụ thể

Theo như học thuyết nhu cầu của Maslow các yếu tố tác động đến động lực lao động gồm ba nhóm cơ bản Nhóm thứ nhất là các yếu tố đem đến sự thoả mãn về vật

chất như: tăng lương, tăng thưởng, tăng các quyền lợi v.v… Nhóm thứ hai là các yếu

tố đem đến sự thoả mãn về tinh thần như: Công việc ổn định, tự chủ, tự quyết trong công việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội v.v… Nhóm thứ ba là các yếu tố có thể thoả mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần như: Những hứa hẹn về một tương lai, những cam kết về chương trình đào tạo và phát triển v.v…

Theo học thuyết cân bằng của Stacy Adams thì yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc là sự cân bằng giữa quyền lợi đạt được và những đóng góp của mọi người trong tổ chức

Tuy nhiên, dù xét ở khía cạnh nào đi nữa thì chúng ta không thể phủ nhận các học thuyết khi nói đến các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu

tố cơ bản sau đây:

- Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

- Yếu tố thuộc về công việc

- Yếu tố thuộc về môi trường tổ chức

Hình 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực (thuyết cân bằng của Stacy Adams)

1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

❖ Nhu cầu của nhân viên

Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một

số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn

Khi nhu cầu của người lao động không được đáp ứng sẽ dẫn đến trạng thái căng thẳng khi làm việc Vì vậy khi thấy một cá nhân làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, người quản lý phải nghĩ tới việc họ đang bị chi phối vởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó, một nhu cầu nào đó mà họ cho là có giá trị Thông thường nhu cầu người lao động thể hiện qua những suy nghĩ, hành động của

họ, bao gồm những nhu cầu sau:

- Nhu cầu về vật chất: Là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của

mỗi người như ăn, mặc, đi lại… Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính khiến người lao động phải làm việc Cuộc sống ngày càng được nâng cao nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu về chất

- Nhu cầu về tinh thần: Là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những

điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm:

- Nhu cầu được học tập và nâng cao trình độ: Khi xã hội ngày càng phát triển

thì trình đô nhận thức của con người cũng phải được nâng cao để theo kịp những tiến

bộ khoa học kỹ thuật Vì thế người lao động luôn mong muốn được học tập, đào tạo

để nâng cao trình độ đáp ứng được yêu cầu công việc và khẳng định vị thế của mình trong xã hội

- Nhu cầu công bằng xã hội: Đây là nhu cầu cấp bách và lâu dài của người lao

động Người lãnh đạo cần hiểu được nhu cầu này của người lao động để xây dựng môi trường lao động công bằng, hạn chế mọi bất công và tiêu cực trong tổ chức

❖ Giá trị cá nhân

Đây chính là động cơ thôi thúc người lao động cố gắng làm việc Mục tiêu của người lao động càng rõ ràng thì hành động của con ngườii càng tốt hơn Đối với người lao động thì mục tiêu cá nhân là khác nhau, vì thế hành động của họ là khác nhau Có những người lao động làm việc vì thu nhập để đảm bảo cuộc sống của họ, nhưng lại

có những người lao động làm việc không phải là vì thu nhập mà họ là những người

có mức sống và trình độ cao, họ làm việc để tự khẳng định mình và phát triển bản thân trở nên hoàn thiện hơn Vì thế người quản lý phải đi sâu, tiếp cận, quan tâm đến

họ nhiều hơn để hiểu được mục tiêu của họ, thôi thúc hành động tạo nên động lực cơ hội tốt của người lao động

đó được sống và làm việc trong đó

Nhận biết được tính cách khác nhau của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình là cơ sở để các nhà quản trị có những phương pháp đối xử và sử dụng lao động hiệu quả hơn

❖ Khả năng, năng lực của mỗi người

Khả năng: là những thuộc tính cá nhân giúp con người lĩnh hội được một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng Đặc biệt, khi họ được hoạt động trong lĩnh vực phù hợp thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, thành quả gặt hái được sẽ vượt trội hơn những người khác

Năng lực: là cơ sở để tạo nên khả năng của con người Năng lực vừa là yếu tố

di truyền, vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong hoạt động thực tiễn Năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn là hai năng lực quan trọng nhất của con người

Nhà quản trị được coi là sử dung một cách hiệu quả năng lực và khả năng của người lao động khi:

Đối với những người lao động có một trình độ chuyên môn tất tốt thì không nên sắp xếp họ làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện tại Mà nên giao cho

họ những công việc đòi hỏi họ phải không ngừng tìm tòi, học hỏi, nâng cao trình độ hơn nữa Như vậy, năng lực của họ mới được phát huy hết sức

Đánh giá đúng năng lực nhân viên là một trong những cơ sở quan trọng nhất để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp mình Một người lao động

sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức

độ tốt nhất Ngược lại khi phải đảm nhiệm những công việc mà họ biết chắc chắn

rằng họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt thì sẽ gây nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp

1.3.2 Các yếu tố thuộc về bản chất công việc

Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động

Người lao động có động cơ làm việc một phần phụ thuộc vào công việc mà họ được giao, trách nhiệm công việc mà họ đảm nhận Việc phân công công việc hợp lý, đúng với trình độ của người lao động sẽ tạo ra động lực cho người lao động làm việc Đôi khi, trách nhiệm công việc đòi hỏi cao người lao động cũng sẽ cố gắng hơn để hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên, đối với những người lao động có trình độ chuyên môn không cao, nếu người quản lý thường xuyên giao cho họ những công việc vượt quá khả năng của họ sẽ dẫn đến hiện tượng mệt mỏi, chán nản trong công việc Công việc phù hợp với người lao động cũng là điều kiện để người lao động làm việc tốt

❖ Mức độ tự chủ khi thực hiện công việc

Người lao động luôn mong muốn được giao trách nhiệm và quyền tự chủ khi thực hiện công việc bằng phương pháp làm việc của mình để hoàn tất công việc được giao Có nghĩa là mỗi người phải có phạm vi lao động cụ thể, có kết quả lao động và được đánh giá bằng thước đo giá trị Thông thường, người lãnh đạo luôn giám sát nhân viên của mình khi họ làm việc mà không tin tưởng và giao quyền quyết định cho họ, điều này gây tâm lý khó chịu cho người lao động khi họ thực hiện công việc, không tạo ra sự thích thú trong công việc Người lãnh đạo khôn ngoan là người lãnh đạo phải biết chia sẻ quyền lực và trách nhiệm cho người dưới quyền mình để họ có quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định đó Để đảm bảo tính chủ động trong khi làm việc người lãnh đạo phải tôn trọng cách làm việc của nhân viên, đánh giá đúng mức và khuếch trương phương pháp làm việc tiên tiến có hiệu quả cao

❖ Mức độ hao phí về thể lực và trí lực

Sự hao phí về trí lực ở những độ tuổi khác nhau hay những vị trí công việc khác nhau đòi hỏi công tác tạo động lực phải được áp dụng khác nhau Ở những vị trí làm việc độc hại như trong hầm mỏ, trong phòng thí nghiệm… đòi hỏi về thể lực rất lớn Người lao động cần được quan tâm nhiều đến sức khỏe, điều kiện an toàn lao động

và có chế độ nghỉ ngơi hợp lý để người lao động không thấy mệt mỏi và duy trì sức lao động

❖ Mức độ hấp dẫn của công việc

Sự làm mới công việc cũng được coi là một cách tạo động lực làm việc cho người lao động Người lao động phải làm việc ở một vị trí công việc trong suốt thời gian dài sẽ dẫn đến nhàm chán trong công việc Công việc mới mẻ luôn tạo cảm giác hứng khởi, lôi cuốn người lao động làm việc hăng say hơn là công việc nhàm chán

Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, người sử dụng lao động phải thường xuyên nghĩ đến việc làm mới công việc bằng các cách khác nhau như việc giới hạn thời hạn của thời gian lặp lại các thao tác lao động, bố trí sắp xếp lại, bố trí sắp xếp lại lao động, luân chuyển lao động, đề bạt thăng chức cho người lao động, ngoài ra

có thể giao cho họ những công việc đòi hỏi sự sáng tạo, tìm tòi mới hay những công việc có gắn trách nhiệm bản thân cao…

Công việc luôn đem lại ý nghĩa cao cho cá nhân người lao động và toàn xã hội nghĩa là công việc luôn thỏa mãn động cơ lao động của những người đó

❖ Mức độ đảm bảo thăng tiến đối với người lao động

Khả năng thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp Việc này thường đồng nghĩa với lợi ích vật chất được tăng lên và họ được tôn trọng hơn Thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển của cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động Chính sách thăng tiến đồng nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động Nếu ai được thăng tiến

có nghĩa là họ đã đạt được một mốc tiến bộ mới trong công việc, năng lực của họ được tăng lên nên trọng trách, quyền lực cũng như thù lao trong công việc của họ cũng được tăng lên

Chính sách thăng tiến cũng giúp cho doanh nghiệp gìn giữ, phát huy được lao động giỏi trong doanh nghiệp cũng như thu hút được các lao động giỏi khác ở ngoài doanh nghiệp về làm việc cho doanh nghiệp

1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc

Các yếu tố thuộc mục tiêu làm việc bao gồm: văn hóa tổ chức, bầu không khí lao động và các chính sách nhân sự của tổ chức, điều kiện làm việc…

Đây là nhóm yếu tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc ở đó, vì vậy nó là nhóm yếu tố quan trọng mà người quản lý phải khai thác, xây dựng để trực tiếp tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp của tổ chức được tạo ra từ tổng

thể các mục tiêu, chính sách quản lý bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và các quan

hệ lao động Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho người lao động, ở đâu có môi trường làm việc lành mạnh, các chính sách quản lý hợp lý, phong cách lãnh đạo hiện đại thì ở đó người lao động sẽ thấy thoải mái khi làm việc, họ sẽ làm việc hăng say và tạo thành quả lao động Văn hóa tổ chức có tác dụng thay thế các biện pháp, văn bản quy định Văn hóa tổ chức mạnh có sức lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo nó, ngoài

ra còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người lao động với doanh nghiệp

Các chính sách nhân sự: Là công cụ tác động mạnh nhất trong công tác tạo

động lực cho người lao động Các chính sách nhân sự bao gồm chính sách về đảm bảo cuộc sống cho một người như: Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, chế độ nghỉ ngơi, các chính sách về đào tạo, đánh giá thực hiện công việc hay luân chuyển công việc… Các chính sách nhân sự này không làm ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động mà ảnh hưởng đến sinh hoạt hàng ngày của họ Một doanh nghiệp có chính sách nhân sự thỏa đáng sẽ thu hút được nhiều lao động giỏi có năng lực

Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Bao gồm thiết kế, sắp xếp nơi làm việc hợp lý,

trang bị cho nơi làm việc của từng nhân viên các máy móc thiết bị cần thiết và sắp xếp chúng theo một trật tự nhất định Phần lớn thời gian làm việc của người lao động diễn ra tại nơi làm việc, nên công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc cần được thực hiện chu đáo Các yếu tố khác như độ ẩm, ánh sáng, màu sắc, tiếng ồn, mức độ độc hại cũng ảnh hưởng đến sức khỏe và tâm lý làm việc của người lao động làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh

Trình độ kỹ thuật công nghệ: Bao gồm toàn bộ dây chuyền, máy móc thiết bị,

công cụ lao động cho người lao động Khi người lao động làm việc với máy móc thiết

bị hiện đại sẽ tạo được hứng thú làm việc, do vậy có thể đạt được hiệu quả trong công việc cao hơn Ngày nay với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ thì việc các doanh nghiệp đầu tư trang thiết bị hiện đại là điều kiện cần thiết nhất, nhưng điều này đôi khi sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc giảm thiểu số lượng lao động, gây ra sự

lo lắng bị mất việc của người lao động Vì vậy người lãnh đạo phải hạn chế nỗi lo mất việc của người lao động, khuyến khích họ làm việc nâng cao chất lượng của việc thực hiện công việc

1.3.4 Một số các yếu tố khác thuộc môi trường bên ngoài

Các nhân tố chính trị - pháp luật: Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của

Nhà nước có liên quan đến lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động Những hệ thống pháp luật với các quy định về: Cơ hội lao động bình đẳng và quyền con người, tuổi và khả năng lao động, tiền lương, thời gian làm việc - nghỉ ngơi, thất nghiệp, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, v.v… luật pháp về an toàn, điều kiện lao động, công đoàn, quan hệ lao động v.v… sẽ tác động đến các chính sách của tổ chức và tác động trực tiếp đến động lực của người lao động Pháp luật càng nghiêm minh và có hiệu lực cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm việc

vì quyền lợi của họ đã được pháp luật bảo vệ

Môi trường kinh tế- xã hội: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng quan trọng tới hoạt

động SXKD của doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức, sự tác động đó thể hiện ở nhiều khía cạnh:

sự phát triển của các ngành, từ đó tác động tới doanh nghiệp

- Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp, đến mức thu nhập thực tế của người lao động

- Tỷ lệ thất nghiệp chung của nền kinh tế, của ngành, của vùng có ảnh hưởng đến vấn đề nhân công trên phương diện tuyển dụng, sa thải

- Vấn đề quốc tế hoá nền kinh tế, xu hướng đầu tư nước ngoài ảnh hưởng đến cơ cấu lao động

- Thu nhập quốc dân bình quân đầu người

Môi trường văn hóa dân tộc, vùng miền: Các cá nhân người lao động sẽ chịu

ảnh hưởng chung với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hóa dân tộc, vùng miền Các nhân tố này hết sức phong phú và ảnh hưởng đến động lực lao động mang tính lâu dài

- Thái độ, tập quán, thói quen, lối sống và sự du nhập lối sống mới ảnh hưởng đến lối làm việc, tác phong lao động

- Sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ

nữ tại nơi làm việc và trong gia đình ảnh hưởng đến cơ cấu lao động xã hội, từ đó tác động đến nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp

- Trình độ dân trí được nâng lên tạo nên chất lượng nhân lực cho các doanh nghiệp đồng thời là một thách thức mới đối với các nhà quản trị

Môi trường tự nhiên:

- Những thay đổi về khí hậu, thời tiết ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe người lao động mà các nhà quản trị nhiều khi cũng phải xem xét các tác động này

- Vị trí địa lý, địa điểm kinh doanh là một nhân tố ảnh hưởng đến việc sử dụng nhân lực theo địa phương, sự di chuyển nhân lực giữa các vùng miền…

Đặc điểm ngành: Đặc điểm của ngành tác động rất quan trọng đến động lực lao

động của người lao động Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó cũng sẽ cao, tự thân người lao động sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc

họ đang làm là mong muốn của nhiều người.Vì thế các doanh nhiệp cũng cần chú ý tới việc nâng cao vị thế, uy tín và hình ảnh của mình để người lao động thấy tự hào

về công ty, góp phần thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề

1.4 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC CỦA LUẬN VĂN

Trên cơ sở các học thuyết đã nêu, luận văn sử dụng phương pháp điều tra xã hội học kết hợp với phân tích thống kê

- Phương pháp phân tích thống kê: được tiến hành dựa trên cơ sở các số

liệu thống kê về công tác nhân sự của công ty trong thời gian qua, cho phép đánh giá một cách khái quát động cơ làm việc của người lao động bằng hai chỉ tiêu:

+ Chỉ tiêu 1: Năng suất lao động bình quân qua các năm

- Phương pháp điều tra xã hội học: Luận văn tiến hành nghiên cứu khảo

sát 200 người về động cơ làm việc của họ và 3 nhóm nhân tố ảnh hưởng theo mô hình Stacy Adams đã nêu ở mục 1.2.5 của chương này cụ thể là: Đối tượng điều tra, cơ cấu mẫu:

Bảng 1.1: Đối tượng điều tra, cơ cấu mẫu

Nội dung các nhân tố ảnh hưởng và kết quả động lực làm việc như sau:

Bảng 1.2: Các nhân tố ảnh hưởng và kết quả động lực làm việc

Yếu tố 2 Đặc điểm công việc Mức độ đánh giá

6

Công ty có kế hoạch đào tạo, quy chế đào tạo rõ ràng, nội dung, phương pháp

12

Tiền lương tương xứng với công việc

và sức lực mà Anh/chị bỏ ra, đảm bảo

14

Thu nhập của Anh/chị tương đối cao so với mặt bằng chung của tỉnh Bắc Giang

và các doanh nghiệp trong cùng Tập

15

Tiền lương làm việc ngoài giờ anh/chị nhận được là hợp lý với sức đóng góp

(Phiếu điều tra và kết quả khảo sát được trình bày trong phụ lục của luận văn)

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Tóm lại, trong nền kinh tế ngày càng phát triển môi trường kinh doanh luôn biến động không ngừng, các doanh nghiệp ngày càng cạnh tranh gay gắt để chiếm lĩnh thị trường Trong bối cảnh này thì công tác tạo động lực cho người lao động là rất cần thiết Động lực giúp người lao động làm việc tích cực hơn và giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao Động lực của người lao động là sự khao khát và tự nguyện của chính bản thân nhằm phát huy mọi nố lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp Tạo động lực cho người lao động là sự vận dụng một hệ thống các công cụ tác động tới người lao động nhằm làm cho họ có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho doanh nghiệp

Nội dung chương 1 cũng đã đề cập đến cơ sở lý luận về các nhân tố tác động đến động lực, phương pháp đánh giá động lực của luận văn Trên cơ sở đó xây dựng được nền tảng ứng dụng cho nội dung nghiên cứu ở chương 2 về thực trạng công tác tạo động cho người lao động tại công ty TNHH SamSung Electronics Việt Nam

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM

2.1.1 Giới thiệu

Tập đoàn Samsung là một trong những tập đoàn thương mại lớn nhất thế giới bắt nguồn từ một công ty xuất khẩu năm 1938 Samsung được Lee Byung Chul thành lập năm 1953 Tập đoàn Samsung có hơn 400.000 công nhân trên toàn thế giới Samsung Electronics được thành lập năm 1969, là bộ phận lớn nhất của tập đoàn Samsung Được sáng lập tại Daegu, Hàn Quốc, hãng điện tử Samsung được coi là một trong những công ty công nghệ có giá trị lớn nhất thế giới Samsung Electronics cũng là một thương hiệu hiếm hoi ở Châu Á có vốn thị trường lên đến 100 tỷ USD Công ty Samsung Electronics Việt Nam trực thuộc Samsung Electronics được thành lập theo Giấy phép đầu tư số 212043000127, cấp bởi Ban quản lý các KCN tỉnh Bắc Ninh ngày 25 tháng 03 năm 2008, chuyên sản xuất điện thoại di động, các linh/phụ kiện và sản phẩm điện tử công nghệ cao khác, có trụ sở chính tại KCN Yên Phong I, xã Yên Trung, huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh với tổng diện tích 100 héc-

ta và gần 40.000 Nhân viên

Thông tin về công ty:

Bảng 2.1: Thông tin về công ty

Việt Nam

Trung, huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh

2.1.2 Chức năng quản lý và quá trình phát triển

Samsung Electronics Việt Nam là một nhà máy lớn nhất trong số 9 nhà máy sản xuất di động của Tập đoàn Samsung Electronics (Hàn Quốc) trên toàn cầu (Hàn Quốc:

1 nhà máy, Ấn Độ: 1 nhà máy, Brazil: 2 nhà máy, Trung Quốc: 2 nhà máy, Indonesia:

1 nhà máy, Việt Nam: 2 nhà máy)

Bảng 2.2: Các mốc thời gian quan trọng trong quá trình phát triển của Samsung

Electronic VN

thành lập tại khu công nghiệp Yên Phong I, xã Yên Trung, huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh

đầu tiên

14001:2004 và OHSAS 18001:2007

Samsung Electronic Việt Nam

triển điện thoại di động - Samsung VietNam Mobile R&D Center (SVMC)

Ngoài sản xuất và dây chuyền lắp ráp điện thoại khép kín, công ty còn sản xuất

và cung cấp linh kiện điện tử cho nhiều chi nhánh khác của tập đoàn, và sản xuất máy hút bụi

Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam (SEV) chính thức đi vào hoạt động từ tháng 4 năm 2009 với tổng vốn đầu tư 670 triệu USD SEV là nhà máy sản xuất điện thoại di động đầu tiên với quy mô hoàn chỉnh tại Việt Nam cho đến thời điểm hiện tại SEV là nhà máy sản xuất điện thoại di động thứ 7 của Samsung trên thế giới, và Việt Nam là quốc gia thứ 5 có cơ sở sản xuất của Samsung, bên cạnh Hàn Quốc, Trung Quốc, Ấn Độ và Brazil Được coi là một đối thủ cạnh tranh mạnh của Nhật Bản, Đài Loan và cả các doanh nghiệp nội địa, SEV càng ngày càng mở rộng sản xuất nhằm trở thành nhà cung cấp bộ nhớ Ram động (DRAM), tủ lạnh, bộ nhớ flash, đầu DVD lớn nhất thế giới, và trở thành một trong 20 doanh nghiệp hàng đầu toàn cầu vào năm 2010 Hiện tại, SEV đã là một trong những nhà sản xuất dẫn đầu thế giới về màn hình plasma và điện thoại di động Đến nay, Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam (SEV) tại KCN Yên Phong đã giải ngân 2,5 tỷ USD tổng vốn đăng ký đầu tư Từ số vốn đã giải ngân, SEV xây dựng tại KCN Yên Phong Khu tổ hợp công nghệ Samsung, với nhà máy sản xuất điện thoại di động lớn nhất thế giới

và là nhà máy duy nhất trên thế giới có dây chuyền sản xuất điện thoại khép kín Năng lực sản xuất của nhà máy bình quân mỗi tháng đạt: 8,3 triệu chiếc điện thoại di động; 5,5 triệu chiếc camera; 6 triệu mobile phone case; 600 nghìn máy hút bụi; 5 triệu LCD; 17 triệu pin điện thoại… Sản phẩm của SEV xuất khẩu sang 50 quốc gia và vùng lãnh thổ…

2.1.3 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm, dịch vụ chính

a) Hàng điện tử tiêu dùng

Samsung Electronics không ngừng phát triển và mở rộng các sản phẩm chiến lược trong mảng Điện Tử Tiêu Dùng Từ lần đầu giành được thị phần toàn cầu hàng đầu vào năm 2006, công nghệ xuất sắc và thiết kế cách tân đã củng cố vị thế đứng đầu của Samsung Electronics trong lĩnh vực TV màn hình phẳng và màn hình Trong mảng thiết bị kỹ thuật số, Samsung Electronics đã đạt được sự tăng trưởng đáng chú

ý bằng việc giới thiệu các sản phẩm mới và thiết kế nổi bật trong thị trường cao cấp Mảng màn hình hiển thị: Chiến lược của Samsung Electronics đối với TV thông minh mang tính cách mạng và TV kích thước cực lớn, cao cấp, đã củng cố vị trí đi đầu số 1 toàn cầu trong 8 năm liền

Hình 2.1 Sản phẩm màn hình hiển thị

Mảng thiết bị kỹ thuật số: Dành cho đổi mới gia dụng, với công nghệ cao cấp

và thiết kế hài hòa

Mảng thiết bị chăm sóc sức khỏe và y tế: Phát triển các thiết bị chăm sóc sức khỏe và y tế mới và tiên tiến để chẩn đoán nhanh hơn và chính xác hơn

Hình 2.2 Sản phẩm mảng thiết bị chăm sóc sức khỏe và y tế

b) CNTT và truyền thông di động

Hoạt động cách tân về công nghệ tại Samsung Electronics là nền tảng cho sự tăng trưởng và hiệu quả hoạt động cao Điều đó được minh chứng bằng việc hàng năm bán trên 400 triệu thiết bị di động trên toàn thế giới, được hỗ trợ bằng công nghệ điện thoại thông minh Các thiết bị và giải pháp viễn thông thúc đẩy sự mở rộng toàn cầu của mạng 4G Và công nghệ chụp ảnh kỹ thuật số làm phong phú đời sống con người, không chỉ bằng việc ghi lại những khoảnh khắc đặc biệt, mà còn bằng việc cho phép chia sẻ tức thời những kỷ niệm ở bất kỳ đâu, vào bất kỳ lúc nào

Mảng truyền thông di động: Chú trọng vào sự cách tân lấy cảm hứng từ con người, Samsung Electronics luôn nhắm đến mục tiêu làm sâu sắc giá trị và sự tiện lợi cho khách hàng của mình

mở rộng các sản phẩm phân hóa có khả năng sinh lợi cao, chủ yếu dành cho thiết bị

di động, và tăng tốc chuyển đổi xử lý đồng thời cũng chú trọng phát triển các sản phẩm thế hệ mới Được hỗ trợ bằng nhu cầu tăng cao đối với cảm biến AP và CIS, mảng LSI hệ thống thể hiện sự tăng trưởng mạnh mẽ và đi đầu về chi phí, và cho phép tung ra các sản phẩm thế hệ mới nhanh hơn

Mảng thiết bị nhớ: Tạo ra một thế giới dễ dàng hơn thông qua thiết bị nhớ thân thiện với môi trường, hiện đại, có hiệu suất cao nhất thế giới

Hình 2.4 Sản phẩm mảng thiết bị nhớ

Mảng LSI hệ thống: Hoạt động cách tân đi đầu trong các thiết bị điện tử với hoạt động nghiên cứu và phát triển cạnh tranh với công nghệ xử lý tiên phong

Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam hiện tại gồm

có 1 tổng giám đốc, 11 Team Leader, 17 Group Leader, 175 Part Leader (số liệu cập nhật đến tháng 11/2016 từ phòng Nhân sự)

Hình 2.7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

Cơ cấu tổ chức của Công ty đứng đầu là Tổng giám đốc phụ trách và chịu trách nhiệm chung toàn bộ vấn đề của Công ty, các phòng ban được chia ra làm hai khối chính: Khối hỗ trợ sản xuất và Khối sản xuất trực tiếp

Khối hỗ trợ sản xuất:

Phòng Hành chính Nhân sự: Là bộ phận quản lý chung vê nhân lực và tổ chức

các hoạt động, sự kiện lớn của Công ty Cụ thể là phòng quản lý về tuyển dụng, đào tạo, kế hoạch nhân lực, tiền lương, chính sách, quan hệ với người lao động và an ninh

Phòng EHS: Là bộ phận quản lý về vấn đề an toàn lao động, phòng cháy chữa

cháy, môi trường và sức khỏe Bộ phận có chức năng đảm bảo an toàn cho người lao động Ngoài những trang bị an toàn cơ bản của từng xưởng sản xuất, bộ phận còn đang quản lý và sử dụng hai xe cứu hỏa

Phòng tài chính kế toán: Là bộ phận quản lý tình hình tài chính của Công ty,

những thủ tục giấy tờ liên quan đến chi phí của từng bộ phận trong Công ty và của Công ty với Tập đoàn (Công ty mẹ tại Hàn Quốc)

Phòng xuất nhập khẩu: Là bộ phận phụ trách về mua nguyên vật liệu, máy móc

cho các nhà xưởng từ nước ngoài và những vấn đề liên quan đến vận chuyển hàng xuất khẩu ra nước ngoài và hải quan…

Phòng vật tư: Là bộ phận lưu giữ và xuất nguyên vật liệu, hàng hóa cho các bộ

phận và xưởng sản xuất

Phòng kế hoạch: Là bộ phận chịu trách nhiệm về năng lực sản xuất của Công

ty, nhận yêu cầu kế hoạch từ Tập đoàn, Tồng giám đốc và triển khai cụ thể về từng xưởng sản xuất

Phòng Nghiên cứu & Phát triển: Là trung tâm kỹ thuật của Công ty, ngoài việc

phụ trách mọi vấn đề liên quan đến kỹ thuật của sản phẩm, đây còn là nơi phát triển công nghệ cho những dòng sản phẩm mới

Khối sản xuất:

Nhà máy Production: Là nhà mày lắp ráp và hoàn thiện thành phẩm điện thoại

Bao gồm chuỗi phân xưởng như: Main, Sub, SMD Nơi đây còn được ví như trái tim của Công ty

Nhà máy I&C (Injection&Coating): Là nhà máy sản xuất linh kiện vỏ, khuôn

nhựa, ép khuôn, mạ sơn cho những sản phẩm vỏ nhựa

Nhà máy Component: Là nhà máy sản xuất linh kiện liên quan đến màn hình

LCD, phím Home…

Nhà máy VC: Là nhà máy sản xuất về máy hút bụi

Phòng Quản lý chất lượng: là bộ phận phụ trách về chất lượng của toàn bộ sản

phẩm của công ty, chất lượng nguyên vật liệu đầu vào và chất lượng sản phẩm đầu

ra, cũng như những vấn đề về audit, ISO

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Samsung

Electronics Việt Nam giai đoạn 2014 – 2016

Theo khảo sát các thương hiệu hàng đầu Việt Nam năm 2016 do Nielsen thực hiện, Samsung đứng thứ 2 trong lĩnh vực điện thoại di động, thứ 7 trong mảng máy tính và thứ 3 trong các thương hiệu về hàng gia dụng Kết quả này đạt được là do hoạt động kinh doanh của Samsung đã được thực hiện rất hiệu quả, ngoài ra Samsung còn được miễn thuế nhập khẩu toàn bộ nguyên liệu, vật tư bán thành phẩm, linh kiện và các bộ phận phụ trợ mà trong nước chưa sản xuất được cho hoạt động sản xuất, lắp ráp điện thoại di động trong vòng 5 năm, kể từ tháng 4/2009

Hoạt động của Samsung tại Việt Nam gồm 2 hoạt động: Công ty điện tử Samsung Vina chuyên sản xuất các mặt hàng đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong nước có nhà máy đặt tại Tp Hồ Chí Minh, công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam (SEV) có nhà máy đặt tại Bắc Ninh và công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam Thái Nguyên (SEVT) chuyên sản xuất mặt hàng điện thoại di động nhằm phục vụ xuất khẩu

Samsung Electronics còn đầu tư thêm 700 triệu USD để xây dựng nhà máy sản xuất điện thoại di động Nhà máy thuộc sở hữu của công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam (SEV) nằm tại KCN Yên Phong I, Yên Trung, Yên Phong, Bắc Ninh, 100% vốn nước ngoài SEV được xem là điểm đầu tư chiến lược của Samsung SEV là nhà máy sản xuất điện thoại Samsung có quy mô lớn đứng đầu trên thế giới với nhiệm vụ cung ứng các sản phẩm ĐTDĐ cho thị trường toàn cầu của Samsung

SEV đã trở thành một phần của chuỗi cung ứng toàn cầu trong ngành điện thoại

di động của Samsung và đang thực hiện việc cung cấp sản phẩm cao cấp dán mác

“Made in Vietnam” ra toàn thế giới Theo số liệu của Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam (SEV), tính đến hết quý 1/2015, giá trị xuất khẩu điện thoại của SEV đạt 16.3 tỷ USD Kim ngạch xuất khẩu của Samsung năm 2015 chiếm 20,2% tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam

Dưới đây là bảng mô tả kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn

2014 – 2016 :