Nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế viettel

Sản phẩm được doanh nghiệp sử dụng làm công cụ để tăng khả năng cạnh tranh bằng cách làm ra các sản phẩm có chất lượng cao nhằm phục vụ một cách tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng, hoặ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGÔ VĂN TÙNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

LU ẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QU ẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

HÀ NỘI – 2017

Luận văn với tên đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Cổ

phần Đầu tư Quốc tế Viettel” được hoàn thành bởi sự cố gắng nỗ lực của bản thân tác giả và sự hướng dẫn tận tình của TS Nguy ễn Đại Thắng

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi Tất cả các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong

bất kỳ công trình nào khác

Hà Nội, ngày 20 tháng 03 năm 2017 Tác giả luận văn

Ngô Văn Tùng

Để hoàn thành luận văn, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các Thầy, Cô

giảng viên tại Viện Kinh tế và Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà Nội đã truyền đạt cho tôi kiến thức lý thuyết và kinh nghiệm thực tế quý báu trong suốt thời gian theo

học tại trường

Tôi xin trân trọng cảm ơn TS Nguy ễn Đại Thắng – Giảng viên trường Đại

học Bách Khoa Hà Nội Thầy đã hướng dẫn hết sức nhiệt tình, giúp tôi hình thành ý tưởng, các nội dung cần nghiên cứu từ thực tiễn để hoàn thành đề tài này

Sau cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới gia đình, người thân và những đồng nghiệp đã tận tình hỗ trợ, góp ý và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học và thực

hiện luận văn

Hà Nội, ngày 20 tháng 03 năm 2017

Tác giả

Ngô Văn Tùng

điện thoại di động 4G Fourth generation Công nghệ truyền thông không dây

thứ tư ARPU Average Revenue per user Doanh thu trung bình của một khách

hàng BTS Base transceiver station Trạm thu phát sóng di động

VoIP Voice over Internet Protocol Công nghệ truyền giọng nói theo

giao thức IP KPI Key Performance Indicators Hệ thống đo lường và đánh giá hiệu

quả công việc Ebitda Earning before interest, taxes,

depreciation and amortization

Thu nhập trước thuế, trả lãi và khấu hao

LTE Long Term Evolution Một dạng công nghệ 4G

OTT Over the top Giải pháp cung cấp nội dung dựa

trên nền tảng internet

IP message Internet Protocol Message Phần mềm nhắn tin sử dụng phương

thức IP SMS Short Message Services Dịch vụ tin nhắn ngắn

Subscriber

Công nghệ truyền internet bất đối xứng

FTTH Fiber to the home Internet cáp quang

PSTN Public Switched telephone

network Điện thoại cố định/ công cộng SIM Subscriber Identify Module Thẻ nhớ thông minh sử dụng trên

điện thoại di động

ATM Automatic Teller Machine Máy rút tiền tự động

GDP Gross domestic product Tổng sản phẩm nội địa

Bảng 2.1 :Số lượng lao động năm 2013-2016 của MetFone 39

Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại MetFone 39

Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn tại MetFone 40

Bảng 2.4: Các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của MetFone 41

Bảng 2.5: Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư của dự án MetFone 42

Bảng 2.6: So sánh tiêu chí chất lượng dịch vụ các nhà mạng viễn thông tại Campuchia 63 Bảng 2.7: So sánh chính sách bán hàng của nhà mạng di động tại Campuchia 67

Bảng 2.8: So sánh tiêu chí chăm sóc sau bán hàng của nhà mạng di động tại Campuchia 69 Bảng 2.9: Đánh giá công cụ cạnh tranh của MetFone 70

Sơ đồ 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter 16

Sơ đồ 1.2: Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh tổng thể 25

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty MetFone 35

Sơ đồ 2.2 Mối liên hệ các đối tượng trong dịch vụ viễn thông 36

Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ tăng trưởng thuê bao ngành viễn thông Campuchia từ năm 2008-2016 50

Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ thâm nhập ngành viễn thông Campuchia từ năm 2008-2016 51

Biểu đồ 2.3: Thống kê Thuê bao Register, 15C3D và thuê bao ARPU trên 1 $ 54

Biểu đồ 2.4: Tương quan tỷ lệ thuê bao rời mạng và phát triển mới của MetFone 55

Biểu đồ 2.5: Sự tăng trưởng thuê bao di động dữ liệu 56

Biểu đồ 2.6: Doanh thu dịch vụ năm 2014-2016 57

Biểu đồ 2.7: Thống kê ARPU của MetFone năm 2015-2016 58

Biểu đồ 2.8: Thị phần dịch vụ di động của MetFone từ năm 2009-2016 59

Biểu đồ 3.1: Mục tiêu phát triển thuê bao đăng ký năm 2020 của MetFone 80

Biểu đồ 3.2: Mục tiêu doanh thu, lợi nhuận trước thuế và dòng tiền của MetFone đến năm 2020 80

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 3

1.1 TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH TRONG KINH TẾ 3

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 3

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh 4

1.1.3 Các công cụ dùng trong cạnh tranh của doanh nghiệp 6

1.1.4 Các tiêu chí đánh giá kết quả cạnh tranh của doanh nghiệp 10

1.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 12

1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 12

1.2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 13

1.3 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 16

1.3.1 Thực chất, ý nghĩa của việc phân tích năng lực cạnh tranh 16

1.3.2 Nội dung phân tích năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp 16 1.4 KINH NGHIỆM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC CÔNG TY VIỄN THÔNG LỚN TRÊN THẾ GIỚI 26

1.4.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty tại Ấn Độ26 1.4.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty tại tại Đông Timor 26

1.4.3 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty nước ngoài tại Việt Nam 27

1.4.4 Bài học cho Viettel tại thị trường Campuchia 28

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL TẠI THỊ TRƯỜNG CAMPUCHIA 31

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY METFONE 31

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của MetFone 31

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của MetFone 32

2.1.3 Mô hình tổ chức bộ máy của MetFone 33

2.1.4 Các loại hình dịch vụ của MetFone 36

2.1.5 Cơ sở vật chất và hạ tầng kỹ thuật của MetFone 38

2.1.6 Đội ngũ nhân lực của MetFone 38

2.2 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ

PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL TẠI THỊ TRƯỜNG CAMPUCHIA 42

2.2.1 Phân tích môi trường Vĩ mô 42

2.2.2 Phân tích môi trường ngành cung cấp dịch vụ viễn thông tại Campuchia 45

2.2.3 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá kết quả cạnh tranh dịch của MetFone 54 2.2.4 Phân tích các công cụ cạnh tranh của MetFone 60

2.2.5 Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của MetFone 72

2.2.6 Đánh giá năng lực cạnh tranh của MetFone 75

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 77

CHƯƠNG 3:ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL TẠI THỊ TRƯỜNG CAPUCHIA 78

3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA METFONE ĐẾN NĂM 2020 78

3.1.1 Định hướng phát triển của MetFone đến năm 2020 78

3.1.2 Mục tiêu phát triển dịch vụ viễn thông của MetFone đến năm 2020 79

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA METFONE 81

3.2.1 Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nhân lực 81

3.2.2 Phát triển mạng lưới hạ tầng viễn thông 86

3.2.3 Tái cơ cấu dịch vụ viễn thông của MetFone 88

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 91

KẾT LUẬN 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

L ỜI MỞ ĐẦU

1 Tính c ấp thiết của đề tài

Toàn cầu hóa mang lại nhiều cơ hội và thách thức cho tất cả nền kinh tế trên toàn thế giới thông qua tất cả khía cạnh kinh tế mỗi quốc gia Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp ở mỗi quốc gia phải có kế hoạch riêng để duy trì và tăng trưởng trong

bối cảnh toàn cầu hóa, trong đó, một số doanh nghiệp đã chọn di ra quốc tế Có rất nhiều lý do cho sự lựa chọn đó của các doanh nghiệp Một vài trường hợp đầu tư tới

quốc gia khác bời vì họ dự báo được thị trường nội địa sẽ sớm bão hòa và đầu tư nước ngoài là một trong những cách tốt nhất để tăng trưởng nhanh hơn Một số khác xác định đầu tư nước ngoài để tăng sức cạnh tranh với các đối thủ nội đia Tập đoàn

Viễn thông Quân đội Viettel là môt trong những doanh nghiệp viễn thông đã đạt được cả hai điều đó thông qua chiến lược đâu tư nước ngoài

Năm 2006, khi Viettel đang cạnh tranh khốc liệt với không những chỉ các doanh nghiệp viễn thông nội địa mà còn doanh nghiệp nước ngoài (Vinpelcom, Gtel, Hutchison, Comvik and Sktelecom), Viettel đã tiến hành khảo sát và quyết định đầu

tư nước ngoài Một mặt, Viettel áp dụng nhiều chiến lược cạnh tranh hiệu quả ở thị trường Việt Nam như phát triển công nghệ mới (dịch vụ 3G) , nâng cao chất lượng,

giảm giá để thu hút khách hàng và dần dần từng bước trở thành nhà mạng viễn thông

có thị phần lớn nhất Mặt khác, với những chiến lược phù hợp, Viettel đã thành lập Ban quản lý dự án nước ngoài (tiền thân của Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel hiện nay) để thực hiện mở rộng kinh doanh tới thị trường quốc tế bằng cách đầu tư hạ tầng, sát nhập hoặc liên kết với các nhà mạng nội địa của nước sở tại, mở đầu bằng khải trương mạng viễn thông tại Cambodia năm 2009 Đến cuối năm 2015, Viettel đã thành công không những trở thành nhà mạng số một tại Việt Nam mà còn đầu tư kinh doanh thành công tại chín nước trên ba châu lục bao gồm châu Á (Cambodia năm 2009, Lào năm 2010, Timor Leste năm 2013), châu Mỹ (Haiti năm

2011, Peru năm 2014), châu Phi (Mozambique năm 2012, Cameroon năm 2014, Burundi, và Tanzanian năm 2015) Dự kiến đến năm 2020, Viettel sẽ đầu tư trên 20÷25 quốc gia và trở thành trong top 20 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất toàn cầu

Bên cạnh những thành tựu đạt được,Viettel còn gặp rất nhiều khó khăn như đánh mất vị trí thống lĩnh thị trường viễn thông tại Cambodia năm 2016, sự trì trệ

trong hoạt động sản xuất kinh doanh tại các thị trường Châu Phi Việc nghiên cứu:

“Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel”

làm đề tài luận văn có ý nghĩa về mặt thực tiễn

2 M ục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông

Đánh giá năng lực cạnh tranh của VTG tại thị trường Campuchia nhằm xác định các kết quả đạt được, những tồn tại hạn chế, điểm mạnh, điểm yếu về năng lực

cạnh tranh của VTG

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VTG tại Campuchia nói riêng và tất cả thị trường VTG đầu tư nói chung

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông

Phạm vi nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của công ty Viettel Cambodia (MetFone), công ty con của VTG tại thị trường Campuchia, trong đó tập trung chủ yếu lĩnh vực

viễn thông di động, cố định băng rộng, kinh doanh quốc tế và thương mại điện tử

Số liệu thu thập trong giai đoạn 2013 -2016 và định hướng phát triển đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng các phương pháp thu thập số liệu tư báo cáo nội bộ Tổng công ty Cổ

phần Đầu tư Quốc tế Viettel, số liệu công bố của Bộ Bưu chính và Viễn thông Campuchia……từ đó làm tiền để đưa ra những đánh giá chung về năng lực cạnh tranh trong thực tiễn của VTG nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VTG

5 K ết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu

của luận văn được trình bày trong 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Cổ phần Đầu tư

Quốc tế Viettel tại thị trường Campuchia

Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng

công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel tại thị trường Capuchia

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC

1.1 T ỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH TRONG KINH TẾ

1.1.1 Khái ni ệm về cạnh tranh

Doanh nghiệp là một bộ phận của nền kinh tế thị trường nên chịu sự chi phối

của các quy luật kinh tế: Quy luật giá trị, quy luật cung cầu và quy luật cạnh tranh Trong nền kinh tế hiện đại, mọi người đều được tự do kinh doanh, đây chính là nguồn gốc dẫn tới cạnh tranh Cạnh tranh trên thị trường rất đa dạng và phức tạp,

giữa các chủ thể có lợi ích đối lập với nhau và cạnh tranh phát triển cùng với sự phát triển của nền sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa

Trong hoạt động kinh tế hiện nay, yếu tố được coi khắc nghiệt nhất là cạnh tranh, môi trường hoạt động kinh doanh ngày đầy biến động và cạnh tranh hiện nay

là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các chủ thế kinh tế tham gia vào thị trường

nhằm giành giật được nhiều lợi ích kinh tế hơn về mình

Ở mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế xã hội khái niệm về cạnh tranh được nhiều tác giả trình bày dưới những góc độ khác nhau:

Các nhà kinh t ế học thuộc trường phái cổ điển cho trằng cạnh tranh là quá

trình bao gồm các hành vi phản ứng Quá trình này tạo ra trong mỗi thành viên trong

thị trường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một phần

xứng đáng so với khả năng của mình

Theo các nhà kinh t ế học, cạnh tranh là quá trình tranh đấu tiến hành không

ngừng giữa các chủ thể kinh tế trong thị trường nhằm thực hiện lợi ích kinh tế và

mục tiêu đã định của bản thân Động lực nội tại của cạnh tranh là lợi ích kinh tế của

tự thân chủ kinh tế, biểu hiện cụ thể trong quá trình cạnh tranh là giữ hoặc mở rộng

mức chiến hữu thị trường, gia tăng mức tiêu thụ, nâng cao lợi nhuận Áp lực bên ngoài của cạnh tranh là do sức kịch liệt giữa các đối thủ cạnh tranh, kẻ bại tất sẽ bị đào thải

Theo t ừ kiển kinh doanh của Anh (xuất bản năm 1992): Cạnh tranh được xem

là sự ganh đua giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một

ại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình

Theo t ừ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam: Cạnh tranh là hoạt động tranh đua

giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu, nhằm giành các điều

kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất

Cạnh tranh buộc những người sản xuất và buôn bán phải cải tiến kĩ thuật, tổ

chức quản lý để tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng hàng hóa, thay đổi

mẫu mã , bao bì phù hợp với thị hiếu của khách hàng, giữ tính nhiệm, cải tiến nghiệp

vụ thương mại và dịch vụ, giảm giá thành, giữ ổn định hay giảm giá bán và tăng doanh lợi

Theo quan điểm của tác giả: Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà trong đó các

chủ thể kinh tế ganh đua nhau để chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng và các điều kiện thuận lợi trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Thực chất của

cạnh tranh là sự tranh giành về lợi ích kinh tế giữa các chủ thể khi tham gia thị trường

Các cấp độ cạnh tranh trong kinh tế:

- C ạnh tranh giữa các quốc gia, địa phương và vùng lãnh thổ: Là nói đến cạnh

tranh trong nước và cạnh tranh quốc tế Cần lưu ý rằng, trạnh tranh quốc tế có thể

diễn ra ngay ở thị trường nội địa, đó là cạnh tranh giữa các hàng hóa sản xuất trong

nước và hàng hóa ngoại nhập

- C ạnh tranh giữa các ngành: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các

ngành kinh tế khác nhau nhằm thu được lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với

vốn đầu tư bỏ ra

- C ạnh tranh sản phẩm, dịch vụ giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành: Là

cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất tiêu thụ một loại hàng hóa, dịch vụ)

nào đó

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài ở đây là cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ - doanh nghiệp trong nội bộ ngành cung cấp dịch vụ viễn thông

1.1.2 Vai trò c ủa cạnh tranh

1.1.2.1 Đối với nền kinh tế

Cạnh tranh là môi trường, động lực thúc đẩy sự phát triển của các thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trường Cạnh tranh là điều kiện quan trọng để phát triển

lực lượng sản xuất, nâng cao tiến bộ khoa học kỹ thuật, hiện đại hóa nền kinh tế quốc

dân Cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực khan hiếm của

xã hội

Như vậy, cạnh tranh có vai trò thúc đẩy nền kinh tế, kích thích các doanh nghiệp sử dụng tối đa các nguồn lực góp phần phân bổ nguồn lực có hiệu quả nhất

và hạn chế những méo mó của thị trường, góp phần phân phối lại thu nhập một cách

có hiệu quả, nâng cao các phúc lợi xã hội

1.1.2.2 Đối với mỗi doanh nghiệp

Đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường,

cạnh tranh có những vai trò sau:

Cạnh tranh được coi như là cái “sàng” để lựa chọn và đào thải những doanh nghiệp Cạnh tranh liên quan đến việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có vai trò cực kỳ to lớn

Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Cạnh tranh

tạo ra động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm mọi

biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển công tác marketing bắt đầu từ

việc nghiên cứu thị trường để xác định được nhu cầu thị trường từ đó ra các quyết định sản xuất kinh doanh để đáp ứng các nhu cầu đó Bên cạnh đó, doanh nghiệp

phải nâng cao các hoạt động dịch vụ cũng như tăng cường công tác quảng cáo, khuyến mãi, bảo hành

Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn để đáp ứng được nhu cầu thường xuyên thay đổi của người tiêu dùng Muốn

vậy, các doanh nghiệp phải áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật mới vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng cường công tác quản lý, nâng cao trình độ tay nghề

của công nhân từ đó làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển hơn Cạnh tranh

buộc doanh nghiệp không ngừng cải tiến , đổi mới công nghệ, phương thức sản xuất, đổi mới cách quản lý nhằm nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, tăng hiệu

quả sản xuất, tăng lợi nhuận…

Cạnh tranh đem lại cho các doanh nghiệp vị thế, danh tiếng thông qua những

gì họ thể hiện được trong quá trình cạnh tranh

1.1.2.3 Đối với người tiêu dùng

Cạnh tranh đem đến cho người tiêu dùng những hàng hóa, dịch vụ tốt hơn, rẻ hơn, đẹp hơn Cạnh tranh tạo sự lựa chọn phong phú, rộng rãi hơn, đảm bảo tính ổn định về mặt giá cả giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng Như vậy, cạnh tranh là yếu

tố điều tiết thị trường, quan hệ cung cầu, góp phần làm lành mạnh hóa các mối quan

hệ trong xã hội

Vì vậy, có thể nói Cạnh tranh sẽ đảm bảo điều chỉnh giữa cung và cầu Cạnh

tranh sẽ điều khiển sao cho những nhân tố sản xuất sẽ được sử dụng vào những nơi

có hiệu quả nhất Dưới điều kiện cạnh tranh làm cho sản xuất thích ứng linh hoạt với

sự biến động của nhu cầu và công nghệ sản xuất Cạnh tranh thúc đẩy sự đổi mới, nó

tác động tích cực tới việc phân phối thu nhập trên cơ sở quyền lực thị trường

1.1.3 Các công c ụ dùng trong cạnh tranh của doanh nghiệp

Công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu tập hợp các yếu tố, các kế

hoạch, các chiến lược, các chính sách, các hành động mà doanh nghiệp sử dụng

nhằm vượt lên các đối thủ cạnh tranh và tác động vào khách hàng để thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng Nghiên cứu các công cụ cạnh tranh cho phép cách doanh nghiệp lựa chọn những công cụ cạnh tranh phù hợp với tình hình thực tế, với quy mô kinh doanh và thị trường của doanh nghiệp Từ đó phát huy được hiệu quả sử dụng công cụ, việc lựa chọn công cụ cạnh tranh có tính chất linh hoạt và phù hợp không theo một khuân mẫu cứng nhắc nào Dưới đây là một số công cụ cạnh tranh tiêu biểu

và quan trọng:

1.1.3.1 C ạnh tranh bằng chất lượng và sự khác biệt sản phẩm, dịch vụ

Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm

thể hiện mức độ thoả mãn như cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù

hợp với công dụng lợi ích của sản phẩm Nếu như trước kia giá cả được coi là quan

trọng nhất trong cạnh tranh thì ngày nay nó phải nhường chỗ cho tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm Khi có cùng một loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm nào tốt hơn, đáp ứng và thoả mãn được nhu cầu của người tiêu dùng thì họ sẵn sàng mua với mức giá cao hơn Nhất là trong nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của sản xuất, thu nhập người lao động ngày càng được nâng cao, họ có đủ điều kiện để thoả mãn như cầu của mình, cái mà họ cần là chất lượng và lợi ích của sản phẩm mang lại

Để sản phẩm của doanh nghiệp luôn là sự lựa chọn của khách hàng ở hiện tại

và tương lai thì nâng cao chất lượng sản phẩm là điều cần thiết Nâng cao chất lượng

sản phẩm là sự thay đổi chất liệu sản phẩm hoặc thay đổi công nghệ chế tạo đảm bảo

lợi ích và tính an toàn trong quá trình tiêu dùng và sau khi tiêu dùng Hay nói cách khác nâng cao chất lượng sản phẩm là việc cải tiến sản phẩm có nhiều chủng loại

mẫu mã, bền hơn và tốt hơn Điều này làm cho khách hàng cảm nhận lợi ích mà họ thu dường ngày càng tăng lên khi duy trì tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp Làm tăng lòng tin cà sự trung thành cẩu khách hàng đối với doanh nghiệp

Chất lượng sản phẩm được coi là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp

nhất là đối với doanh nghiệp Việt Nam khi họ phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài vào Việt Nam Một khi chất lượng hàng hoá dich vụ không được đảm bảo thì có nghĩa là khách hàng đến với doanh nghiệp ngày càng giảm, doanh nghiệp sẽ mất khách hàng và thị trường dẫn tới sự suy yêu trong hoạt động kinh doanh kinh doanh Mặt khác chất lượng thể hiện tính quyết định khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp ở chỗ nâng cao chất lượng sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lượng hàng hoá bán ra, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng uy tín của doanh nghiệp, mở rộng thị trường tiêu thụ sản

phẩm của doanh nghiệp Do vậy, cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là một yếu tố

rất quan trọng và cần thiết mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều phải sử dụng

nó

Như vậy, để cạnh tranh tốt trên thị trường thì việc nâng cao chất lượng, đa

dạng hóa sản phẩm/ nâng cao tính độc đáo của sản phẩm là luôn cần thiết Ngoài ra,

để nâng cao chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu khách hàng, thỏa mãn được sự mong đợi của khách hàng thì doanh nghiệp cũng phải chú trọng vào khâu dịch vụ chăm sóc khách hàng trước và sau bán, cùng với đó, doanh nghiệp sẽ nhận được chuỗi lợi ích trong hoạt động kinh doanh của mình

Sản phẩm được doanh nghiệp sử dụng làm công cụ để tăng khả năng cạnh tranh bằng cách làm ra các sản phẩm có chất lượng cao nhằm phục vụ một cách tốt

nhất nhu cầu của người tiêu dùng, hoặc là tạo ra sự khác biệt để thu hút khách hàng, doanh nghiệp nào có sản phẩm chất lượng càng cao thì uy tín và hình ảnh của nó trên

thị trường cũng càng cao

1.1.3.2 C ạnh tranh về giá

Giá cả được hiểu là toàn bộ số tiền mà người mua trả cho người bán về việc cung ứng một số hàng hoá dịch vụ nào đó Thực chất giá cả là sự biểu hiện bằng tiền

của giá trị hao phí lao động sống và hao phí lao động vật hoá để sản xuất ra một đơn

vị sản phẩm chịu ảnh hưởng của quy luật cung cầu Trong nền kinh tế thị trường có

sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khách hàng được tôn vinh là “Thượng đế” họ

có quyền lựa chọn những gì học cho là tốt nhất, khi có cùng hàng hoá dịch vụ với

chất lượng tương đương nhau thì chắc chắn họ sẽ lựa chọn mức giá thấp hơn, để lợi ích học thu được từ sản phẩm là tối ưu nhất

Các doanh nghiệp cần xác định đúng giá trị đích thực mà sản phẩm/dịch vụ mang lại cho khách hàng Giá cả cần xác định sao cho đủ để mang lại lợi nhuận cho nhà cung cấp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, nhưng phải ở mức mà nhóm khách hàng mục tiêu sẵn sàng chi trả

Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh Nếu như chênh lệch giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh thì lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh Vì lẽ đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng, điều đó sẽ đưa doanh nghiệp lên vị trí cạnh tranh ngày càng cao

Để đạt được mức giá thấp doanh nghiệp cần xem xét khả năng hạ giá sản phẩm của doanh nghiệp mình, khả năng đó phụ thuộc vào:

phải lựa chọn thời điểm để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh Như thế doanh nghiệp phải biết kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết

khấu với những phương pháp bán mà doanh nghiêp đang sử dụng, với những phương pháp thanh toán, với xu thế, trào lưu của người tiêu dùng

Đồng thời, do đặc điểm ở từng vùng thị trường khác nhau là khác nhau nên doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách giá hợp lý ở từng vùng thị trường

Một điểm nữa doanh nghiệp cần phải quan tâm là phải kết hợp giữa giá cả của

sản phẩm với chu kỳ sản phẩm đó, việc kết hợp này cho phép doanh nghiệp khai thác được tối đa khả năng tiêu thụ của sản phẩm, cũng như không bị mắc vào những lỗi lầm trong việc khai thác chu kì sống, đặc biệt là các sản phẩm đang đứng trước sự suy thoái

Sản phẩm/ dịch vụ đến được tay khách hàng nhiều hay ít phụ thuộc các kênh phân phối Chính vì vậy doanh nghiệp thường xuyên phải đẩy mạnh mở rộng các kênh phân phối sản phẩm/ dịch vụ của mình Sự cạnh tranh bằng phân phối sẽ xóa bỏ hình thức nhà phân phối độc quyền đem lại nhiều lợi ích cho khách hàng

Việc tổ chức mạng lưới cửa hàng để đưa hàng hoá đến người tiêu dùng trong các kênh phân phối cũng ảnh hưởng lớn tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Mạng lưới cửa hàng rộng rãi trên nhiều khu vực, có vị trí ở những nơi giao thông thuận tiện sẽ tạo ra sự tiện lợi khi mua sắm của khách hàng Các cửa hàng có không gian rộng, nội thất trang trí đẹp, hàng hoá bày biện nhiều, đa dạng, đẹp mắt sẽ thu hút được khách hàng vào mua Nhờ đó, nó góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp lên

Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau:

- Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được các kênh chủ lực Ngày nay các doanh nghiệp thường có cơ cấu sản phẩm rất đa dạng, với mỗi sản phẩm có một kênh phân phối khác nhau.Việc phân định đâu là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hóa chi phí dành cho tiêu thụ sản phẩm

- Tìm được những người điều khiển đủ mạnh Đối với các doanh nghiệp sử

dụng các đại lý độc quyền thì phải xem xét đến sức mạnh của các doanh nghiệp thương mại làm đại lý cho doanh nghiệp Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, có

vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán hàng trong kênh trên thị trường

- Có hệ thống bán hàng phong phú Đặc biệt là hệ thống các kho, các trung tâm bán hàng Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại

- Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau Đặc biệt là những biện pháp quản lý và điều khiển người bán

- Có khả năng hợp tác giữa người bán trên thị trường nhất là trên các thị trường

lớn

- Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý Kết hợp hợp lý giữa phương

thức bán hàng và phương thức thanh toán Các dịch vụ bán và sau khi bán chủ yếu

là:

Tạo ra các điều kiện thuận lợi nhất trong khi thanh toán

Có chính sách tài chính và tiền tệ hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua bán với khách hàng

Có hệ thống thanh toán nhanh, hợp lý vừa tạo điều kiện thanh toán nhanh vừa đảm bảo công tác quản lý của doanh nghiệp

Có phương tiện bán văn minh, các phương tiện tạo ưu thế cho khách hàng, tạo điều kiện để có công nghệ bán hàng đơn giản hợp lý Nắm được phản hồi của khách hàng nhanh nhất và hợp lý nhất

Bảo đảm lợi ích của người bán và người mua, người tiêu dùng tốt nhất và công bằng nhất Thường xuyên cung cấp những dịch vụ sau khi bán cho người sử dụng, đặc biệt là những sản phẩm có bảo hành hoặc hết thời gian bảo hành Hình thành mạng lưới dịch vụ rộng khắp ở những địa bàn dân cư

1.1.3.4 C ạnh tranh bằng các hình thức xúc tiến bán hỗn hợp

Để đẩy mạnh mức độ tiêu thụ sản phẩm/ dịch vụ của mình, các doanh nghiệp

cần có các hình thức xúc tiến bán hàng Sự cạnh tranh trong các hình thức như : quà

tặng, khuyến mại, truyền thông, hội nghị khách hàng…của các doanh nghiệp sẽ đem

lại cho khách hàng nhiều sự lựa chọn cũng như sự phục vụ chu đáo, nhiệt tình

Xúc tiến bán hàng là công cụ hữu hiệu trong việc chiếm lĩnh thị trường và tăng tính

cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ của các doanh nghiệp trên thị trường Thông qua xúc

tiến, các doanh nghiệp tiếp cận được với thị trường tiềm năng của mình, cung cấp cho khách hàng tiềm năng những thông tin cần thiết, những dịch vụ ưu đãi để tiếp tục chinh phục khách hàng của doanh nghiệp và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh Hoạt động xúc tiến sẽ tạo ra hình ảnh đẹp về doanh nghiệp trước con mắt của khách hàng, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ thế mà không ngừng tăng lên

1.1.4 Các tiêu chí đánh giá kết quả cạnh tranh của doanh nghiệp

Th ị phần là tỷ lê phần trăm của phần thị trường do doanh nghiệp nắm giữ

(phục vụ) so với tổng thị trường hoăc tổng một phân khúc thị trường, được tính bằng doanh thu của doanh nghiệp chi cho tổng doanh thu của toàn bộ thị trường:

Thị phần doanh nghiệp = (Doanh thu của doanh nghiệp)/( Tổng doanh thu thị trường)*100%

Hoặc: Thị phần doanh nghiệp = (Lượng dịch vụ viễn thông cung cấp của doanh nghiệp)/( Tổng lượng dịch vụ viễn thông trên thị trường)

Thị phần có ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp, một doanh nghiệp

có thị phần lớn sẽ có lợi thế về nhiều mặt như khả năng thu hồi vốn nhanh, có tiềm

lực tái đầu tư phát triển cũng như định hướng việc sản xuất kinh doanh trên thị trường Ngược lại, những doanh nghiệp có thị phần nhỏ sẽ có doanh thu thấp, gặp nhiều khó khăn trong quá trình họat động

Doanh thu là tổng giá trị thực hiện được do việc bán hàng hoá/sản phẩm/dịch

vụ cho khách hàng mang lại Doanh thu là nguồn tài chính quan trọng giúp doanh nghiệp trang trải các khoản chi phí trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh góp phần đảm bảo cho quá trình kinh doanh tiếp theo được tiến hành liên tục Hơn

nữa, doanh thu phản ánh mức độ khách hàng chấp nhận hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có doanh thu cao hơn, chứng tỏ sản phẩm hàng hoá/dịch

vụ của doanh nghiệp đó đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng, được thị trường

chấp nhận và có tính cạnh tranh cao

T ỷ suất lợi nhuận trên doanh thu là tỷ số giữa tổng lợi nhuận sau thuế trong kỳ

và tổng doanh thu trong kỳ của doanh nghiệp:

Tỷ suất lợi nhuận = (Tổng lợi nhuận say thuế)/(Tổng doanh thu)

Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; cho thấy cứ một đông doanh thu thì sẽ mang lại bao nhiều đồng lợi nhuận Nêu tỷ suất lợi nhuận càng cao chứng tỏ hoạt đông kinh doanh

của doanh nghiệp đạt hiệu quả tốt, chi phí cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là hợp lệ và ngược lại Nếu đem so sánh tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của doanh nghiệp với ngành mà cho thấy thấp hơn, điều đó chứng tỏ doanh nghiệp đang bán với giá thấp hơn hoặc giá thành sản phẩm (chi phí sản xuất sản phẩm) của doanh nghiệp đang cao hơn so với các doanh nghiệp khác cùng ngành

1.2 N ĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1 Khái ni ệm về năng lực cạnh tranh

Theo quan điểm của lý thuyết cổ điển, tiêu chí đầu tiên của năng lực cạnh

trành là giá cả và do đó, sự khác biệt về giá cả của hàng hóa, dịch vụ được coi là tiêu chí chính để đo lường năng lực cạnh tranh Hạn chế của lý thuyết thương mại truyền

thống là chưa chú trọng đúng mức về cầu hàng hóa, dịch vụ, các yếu tố môi trường kinh doanh, sự khác biệt về chất lượng sản phẩm

Theo Michael Porter, “năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực

cạnh tranh Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo các lợi thế cạnh tranh của công ty, để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ, chiễn lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững” (3)

Tâm điểm trong lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter là việc đề xuất mô hình 5 áp lực Ông cho rằng trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cũng có 5 yếu

tố tác động, đó là: Sự cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại; mối đe dọa về việc

một đối thủ mới tham gia vào thị trường; nguy cơ có các sản phẩm thay thế xuất

hiện; vai trò của các công ty bán lẻ; và cuối cùng nhà cung cấp Để cạnh tranh thắng

lợi với 5 áp lực trên, Michael Porter đề xuất 3 chiến lược: chiến lược chi phí thấp

nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm – dịch vụ và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định

Quan điểm của trường phái “ quản trị chiến lược”, đây là trường phái chú

trọng đến việc làm rõ nguồn lực bảo đảm cho năng lực cạnh tranh Các nguồn lực được quan tâm nhiều là: nhân lực, vốn, công nghệ, marketing Các nguồn lực được

đo lường và so sánh giữa các công ty để xác định lợi thế cạnh tranh Trường phái này

có các tác giả tiêu biểu như Fred David, Arthur A Thompson, Jr& A.J.Strickland

Quan điểm của trường phái “năng lực cạnh tranh hoạt động”, đây là trường

phái nghiên cứu năng lực cạnh tranh chú trọng vào những chỉ tiêu cơ bản gắn với

hoạt động kinh doanh trên thực tế như: thị phần, năng suất lao động, giá cả, chi phí….Theo những chỉ tiêu này, công ty có năng lực cạnh tranh cao là những công ty

có các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh hiệu quả, chẳng hạn như năng suất lao động cao, thị phần lớn, chi phí sản xuất thấp

Quan điểm của Tổ chức hợp tác và Phát triển kinh tế, ”năng lực cạnh tranh

được đồng nghĩa với năng suất lao động, là sức sản xuất cao trên cở sở sử dụng hiệu

quả yếu tố sản xuất để phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh” (5)

Theo quan điểm của tác giả, Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn

thông là khả năng doanh nghiệp đó tạo ra, duy trì và liên tục tăng cường những lợi

thế đạt được mức cao hơn mức trung bình về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có khả năng giảm chi phí tương đối cho phép doanh nghiệp tăng được lợi nhuận, thị phần,

đảm bảo hoạt động an toàn, bền vững

1.2.2 Các y ếu tố c ấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2.1 Trình độ tổ chức quản lý

Trình độ tổ chức quản lý là một trong các yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên tính cạnh tranh cao của sản phẩm Muốn tổ chức và quản lý tốt thì trước hết doanh nghiệp phải có ban lãnh đạo giỏi vừa có tâm, có tầm và có tài Để tổ chức quản lý tốt thì vấn đề thứ hai mà doanh nghiệp cần phải có là một phương pháp quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh tốt Đó là phương pháp quản lý hiện đại được nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo chất lượng…Ngoài ra, để tổ chức quản lý tốt hoạt động sản

xuất kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải có hệ thống tổ chức gọn nhẹ Đó là hệ

thống tổ chức ít cấp, linh hoạt, dễ thay đổi khi môi trường kinh doanh thay đổi, quyền lực được phân chia để mệnh lệnh truyền đạt được nhanh chóng, góp phần tạo

ra năng suất cao

Mặt khác doanh nghiệp cần có văn hóa doanh nghiệp tốt, vững mạnh và có

bản sắc, có kết được các thành viên trong tổ chức nhìn về một hướng, tạo ra một tập

thể mạnh, nghĩa là có cam kết minh bạch giữa doanh nghiệp và xã hội, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải theo pháp luật, có lương tâm và đạo đức trong kinh doanh, làm kinh tế giỏi và tích cực tham gia các hoạt động xã hội…

1.2.2.2 Ngu ồn nhân lực

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề có ý nghĩa sống còn với mọi tổ chức trong tương lai Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được chia làm 3 cấp:

- Quản trị viên cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phó phòng ban Đây

là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh Nếu họ có trình độ

quản lý cao, có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường, có khả năng đánh

giá và quan hệ đối ngoại tốt thì doanh nghiệp đó sẽ có sức cạnh tranh cao và ngược

lại

- Quản trị viên cấp trung gian: Đây là đội ngũ trực tiếp quản lý phân xưởng sản

xuất sản phẩm đòi hỏi phải có có kinh nghiệm công tác, khả năng ra quyết định và

diều hành công tác

- Đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: Trình độ tay nghề của công nhân và lòng hăng say nhiệt tình làm việc của họ là yếu tố tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phần nào cũng chịu

sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố như: năng suất lao động, trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo của họ bởi vì các yếu

tố này chi phối việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm cũng như

tạo thêm tính ưu việt, độc đáo mới lạ của sản phẩm

1.2.2.3 Ngu ồn lực về công nghệ, cơ sở hạ tầng vật chất kỹ thuật

Thông thường nguồn lực vật chất kỹ thuật thể hiện ở:

- Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và khả năng có được các công nghệ tiên tiến

- Quy mô và năng lực sản xuất: Quy mô và năng lực sản xuất lớn giúp doanh nghiệp tạo ra khối lượng sản phẩm lớn hơn, nhờ đó hạ được giá thành sản phẩm, hơn

nữa nó tạo ra nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng hơn,giúp doanh nghiệp hiểu rõ khách hàng từ đó có thể chiếm lĩnh hoặc giữ vững thị trường trên nhiều lĩnh vực khác nhau, tránh sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh

Tuy nhiên để đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp

phải có quy mô sản xuất và mức sử dụng công suất ít nhất phải gần bằng công suất thiết kế Nếu sử dụng công suất thấp sẽ gây lãng phí và lúc đó chi phí cố định vào giá thành sản phẩm cao làm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp giảm

1.2.2.4 Ti ềm lực tài chính

Năng lực tài chính là yếu tố rất quan trọng để xem xét tiềm lực của doanh nghiệp mạnh, yếu như thế nào Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào luôn đảm bảo huy động được vốn trong những trường

hợp cần thiết, doanh nghiệp đó phải sử dụng đồng vốn có hiệu quả và hạch toán chi phí một cách rõ ràng Như vậy doanh nghiệp cần đa dạng nguồn cung vốn bởi nếu thiếu vốn thì hạn chế rất lớn đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp như đầu tư đổi

mới công nghệ hiện đại, hạn chế đào tạo nâng cao trình độ cán bộ, công nhân, nghiên

cứu thị trường… Để đánh giá năng lực tài chính một doanh nghiệp, cần xem xét các

chỉ tiêu chủ yếu:

- Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu nguồn vốn

- Nhóm các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán

- Nhóm các tiêu chí đánh giá hiệu quả

Các tiêu chí trên tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được năng lực cạnh tranh so với các đối thủ của mình

1.2.2.5 Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp

Uy tín doanh nghiệp là tài sản vô hình mà không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng có được, là chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Uy tín doanh nghiệp phải xây dựng và củng cố trên cơ sở mang lại nhiều lợi ích cho xã hội

và cho người tiêu dùng Uy tín của doanh nghiệp được hình thành sau một thời gian dài hoạt động trên thị trường và là tài sản vô hình mà doanh nghiệp cần phát huy và

sử dụng như một thứ vũ khí chủ lực trong điều kiện cạnh tranh hiện nay

Thương hiệu là niềm tin của khách hàng, là tình cảm mà khách hàng dành cho doanh nghiệp và sản phẩm Có rất nhiều quan điểm về thương hiệu, nhưng theo Hiệp

hội Marketing Hoa Kỳ, “Thương hiệu là tên gọi, thuật ngữ, biểu tượng, hình vẽ hay

sự phối hợp giữa chúng, được dùng để xác nhận hàng hóa hay dịch vụ của một người bán hay một nhóm người bán và để phân biệt chúng với hàng hóa và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh”[

0

1].Những thương hiệu mạnh có khả năng thu hút khách hàng lớn lao mà không cần tổn phí lớn cho quảng bá sản phẩm Ảnh hưởng của thương hiệu đến kinh doanh ngày nay là hết sức lớn Thương hiệu ảnh hưởng đến khả năng nhận

biết sản phẩm, đến việc thuyết phục mua hàng, quyết định sự trung thành của khách hàng Thương hiệu giúp tạo hình ảnh tốt cho công ty, thu hút thêm nhiều khách hàng

mới, thu hút thêm nhiều vốn đầu tư Một thương hiệu mạnh sẽ giúp các kênh phân

phối sản phẩm dễ dàng hơn, thuận lợi cho việc mở rộng thị trường Một thương hiệu được đăng ký bảo hộ pháp luật với những tính chất độc đáo của sản phẩm, trước

những sản phẩm bị đối thủ cạnh tranh bắt chước hoặc làm trái Như vậy, có thương

hiệu mạnh là có một tài sản lớn, là có lợi thế cạnh tranh

1.3 P HÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.3.1 Th ực chất, ý nghĩa của việc phân tích năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một tất yếu khách quan Nó diễn ra

hết sức gay gắt và khốc liệt nhưng không phải là sự hủy diệt mà là sự thay thế

những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả, sử dụng lãng phí nguồn lực của xã hội

bằng những doanh nghiệp khác làm ăn hiệu quả hơn, đáp ứng nhu cầu xã hội, thúc đẩy nền kinh tế quốc gia phát triển

Chính vì vậy, doanh nghiệp nào muốn tồn tại, phát triển và đứng vũng trên thị trường thì doanh nghiệp đó bắt buộc phải nghiên cứu thị trường, sử dụng hết tiềm năng, thế mạnh vốn có của mình; phải tìm hiểu, nghiên cứu cải tiến sản phẩm dịch

vụ và chiến lược kinh doanh cho phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Nói cách khác, doanh nghiệp cần nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và đứng vững theo

sự biến động của thị trường

1.3.2 N ội dung phân tích năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp

1.3.2.1 Phân tích môi trường ngành

Michael.E.Porter (1982) đã đưa ra khái niệm cạnh tranh mở rộng, theo đó cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm thế lực:

Sơ đồ 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Năm thế lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh và

mức lợi nhuận của ngành Thế lực nào mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm lợi nhuận; Ngược lại, khi một lực lượng nào đó mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi Để làm rõ điều này chung ta hãy cùng tìm hiểu các lực lượng

đó

a) Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng vì các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua Nếu các đối thủ này yếu doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại,khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là không đáng

kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn tới tổn thương

Bàn về cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất ta thường nói tới những nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra

Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung là rất khó phân tích và dự đoán

Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh

Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Đó là kinh tế, chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Hàng rào lối ra thường bao gồm: Đầu tư nhà xưởng và thiết

bị, chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao, quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh, hay đó là chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, chi phí đào tạo lại

Do vậy nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, phân tích đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là những đối thủ chính

để xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh thích hợp với môi trường chung

b) Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (tiềm năng)

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn ra nhập ngành vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn Với sự mong muốn chiếm lĩnh một thị phần nào đó các đối thủ mới có thể làm giá bán bị kéo xuống hoặc chi phí của các công ty đi trước có thể bị tăng lên và kết quả làm giảm mức lợi nhuận Sự xâm nhập vào một ngành, với dự định xây dựng một vị trí trên thị trường kiểu đó có lẽ cần được coi như một sự nhập cuộc của đối thủ mới Việc tạo ra hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài hoặc sự phản ứng khôn khéo của các doanh nghiệp đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ hoặc do doanh nghiệp mới xâm nhập gây ra Những rào cản chủ yếu được xác định là:

Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: Có thể đó là ưu thế về các sáng chế, việc làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chuyên tinh, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được các chi phí thấp hơn Hoặc đó có thể là lợi thế về chi phí cố định vì các đối thủ cạnh tranh hiện tại thường có những lợi thế chi phí mà các đối thủ mới không thể nào có được, lợi thế này không phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp như: Bản quyền về công nghệ và sản phẩm, lợi thế về nguồn cung cấp nguyên vật liệu, lợi thế về vị trí địa lý, hay kinh nghiệm và kĩ năng trong sản xuất

Ngoài ra có thể kể đến những loại chi phí khác như chi phí đặt cọc, tiền cược Đây là một khoản tiền lúc đầu buộc khách hàng mua sản phẩm của một doanh nghiệp lúc đầu phải trả nếu họ không mua sản phẩm của ngành đó nữa và chuyển sang mua sản phẩm của một doanh nghiệp khác hay là chi phí phạt do thay đổi hãng hợp đồng tiêu thụ hoặc cung cấp vật tư Hầu hết các khách hàng đều phải thực hiện việc bồi thường trừ phi các nhà cung cấp mới những cải tiến có lợi về chi phí và thực hiện

Sự khác biệt hoá của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của các doanh nghiệp có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng

vững.Thường các doanh nghiệp này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp có tiềm năng hẳn phải tốn kém rất nhiều để bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng với các nhãn hiệu đã

có uy tín trước đó

Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ nghiên cưú sẽ giảm bớt với sự gia tăng của số lượng bán Hay nói cách khác số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm đi

Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng

là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường Để tham gia vào mạng lưới phân phối đã được thiết lập các doanh nghiệp mới thông thường phải chia sẻ các chi phí quảng cáo hoặc hỗ trợ bán hàng Mọi chi phí này sẽ làm giảm lợi nhuận của các đối thủ mới; Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh hiện tại có thể giữ chặt các các kênh phân phối dựa trên cơ sở các mối quan hệ lâu dài, chất lượng phục vụ cao Như vậy buộc doanh nghiệp mới phải tạo ra một mạng lưới phân phối mới và đó là một cản trở đáng kể

Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh Nếu việc phản ứng lại tích cực và khôn khéo một lối vào trong lĩnh vực đó là có thể được Nhưng nếu phản ứng lại bằng một cuộc chiến tranh giá cả thì cái giá phải trả là quá đắt để nhập ngành bởi các đối thủ cạnh tranh hiện tại phản ứng quyết liệt, liên kết lại với nhau để đối phó

c) Khách hàng

Khách hàng hay người mua hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Khách hàng tác động đến doanh nghiệp thể hiện mối tương quan về thế lực nếu nghiêng về phía nào thì phía đó có lợi Các doanh nghiệp cần phải làm chủ mối tương quan này, thiết lập được mối quan hệ với khách hàng để giữ khách hàng (thông qua số lượng, chất lượng, giá cả, điều kiện giao nhận và dịch vụ sau bán hàng) Khách hàng có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn

Khách hàng có thể được xem như một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc

doanh nghiệp phải giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại khi người mua (khách hàng) yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm: Người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp Áp lực của

họ thường được thể hiện trong những trường hợp sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp Trong khi

đó người mua là số ít và có quy mô lớn, nó cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp

- Khách hàng mua một khối lượng lớn sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp và

sử dụng đó làm lợi thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý

- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình

- Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn

Để nâng cao khả năng cao khả năng cạnh tranh thì doanh nghiệp phải giảm tối

đa sức ép trên và tạo môi trường với các khách hàng qua các chính sách giá, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, biến họ trở thành người cộng tác tốt

d) Nhà cung ứng

Đó là những nhà cung cấp nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tiền vốn,lao động đôi khi gây đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Họ thường gây sức ép trong những tình huống như:

- Họ độc quyền cung cấp vật tư

- Khi các vật tư được cung cấp không có khả năng thay thế

- Không có điều khoản ràng buộc hoặc bảo đảm trong các hợp đồng kinh tế đã

kí kết

- Khi vật tư đó quan trọng, quyết định trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Khi họ có khả năng khép kín sản xuất

Vì vậy doanh nghiệp cần thiết lập quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp và đưa ra các biện pháp ràng buộc với nhà vật tư để giảm bớt các ràng buộc họ có thể gây nên với mình

e) Sản phẩm thay thế

Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phong phú và cao cấp hơn, và chính nó lại làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm bị thay thế

Một doanh nghiệp có thể hoạt động thu được nhiều lợi nhuận khi trong ngành kinh doanh đó có các các cản trở xâm nhập cao, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có là thấp, không có sản phẩm thay thế, thế lực khách hàng yếu và thế lực nhà cung cấp cũng yếu Ngược lại, một doanh nghiệp tiến hành kinh doanh trong một ngành hàng có các cản trở xâm nhập thấp, cạnh tranh mạnh mẽ, có một số sản phẩm thay thế, thế lực và của khách hàng và nhà cung cấp mạnh thì kinh doanh của doanh nghiệp sẽ chật vật và lợi nhuận thấp Các nhà quản lý cần phải phân tích và hiểu rõ được các thế lực trong môi trường cạnh tranh, từ đó tận dụng cơ hội và tìm vị trí có lợi

nhất cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.2.2 Phân tích các ch ỉ tiêu kết quả cạnh tranh

Tính các chỉ tiêu nhằm phản ánh kết quả cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp Các chỉ tiêu đó là:

một trong những chỉ tiêu quan trọng hàng đầu Khi sản lượng tiêu thụ của một sản phẩm dịch vụ hàng năm tăng cao, tức sản phẩm dịch vụ đó duy trì và phát triển thị phần Doanh thu hàng năm cao và tốc độ tăng trưởng hợp lý chứng tỏ giá cả sản phẩm dịch vụ được duy trì ổn định và được thị trường chấp nhận, có khả năng cạnh tranh cao Ngược lại nếu khối lượng tiêu thu lớn nhưng doanh thu thấp chứng tỏ giá

cả sản phẩm dịch vụ có sự giảm sút và kết quả cạnh tranh phần nào bị giảm xuống

- Chỉ tiêu thị phần của sản phẩm, dịch vụ:Đây là một trong những chỉ tiêu hay

dùng để đánh giá kết quả cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ trên thị trường Chỉ tiêu thị phần bao gồm: thị phần sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; thị phần so với đối thủ trực tiếp hoặc mạnh nhất; mức tăng trưởng của thị phần

Sau khi tính được các chỉ tiêu, ta sẽ so sánh các chỉ tiêu trên qua các thời kỳ

từ đó xác định được vị thế của sản phẩm doanh nghiệp trong ngành

1.3.2.3 Phân tích các công c ụ cạnh tranh của doanh nghiệp

Công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu tập hợp các yếu tố, các kế hoạch, các chiến lược, các chính sách, các hành động mà doanh nghiệp sử dụng

nhằm vượt lên các đối thủ cạnh tranh và tác động vào khách hàng để thoả mãn mọi

nhu cầu của khách hàng

Các công cụ cạnh tranh sản phẩm/dịch vụ của các doanh nghiệp trong cùng một ngành bao gồm:

biệt, tính đa dạng của sản phẩm/dịch vụ; Chất lượng sản phẩm/ dịch vụ; Bao bì, nhãn

hiệu của hàng hóa; Dịch vụ chăm sóc khách hàng trước và sau bán

- Chính sách giá: gồm Mục tiêu và phương pháp định giá; Mức giá cơ sở;

Chính sách điều chỉnh giá

phối; Các phương thức phân phối

chúng; Quà tặng, khuyến mại, truyền thông, hội nghị khách hàng…

Phân tích các công cụ cạnh tranh là tiến hành so sánh 4 công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp với yêu cầu của khách hàng và đối thủ cạnh tranh ta sẽ rút ra được công cụ nào mạnh - yếu, lý do mạnh - yếu, từ đó sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong công tác hoạch định chiến lược marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường

1.3.2.4 Phân tích các y ếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Các công cụ canh tranh của doanh nghiệp tốt hay xấu phụ thuộc vào năng lực của bản thân thân doanh nghiệp đó Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh, yếu dựa trên những so sánh với doanh nghiệp khác trong cùng ngành Nội dung phân tích bao gồm:

a) Phân tích trình độ tổ chức quản lý:Thông qua các chức năng hoạt động sau

đây:

- Hoạch định: Là hoạt động quản trị liên quan đến chuẩn bị cho tương lai, bao gồm các bước dự báo, thành lập mục tiêu, quản lý chất lượng, phát triển chính sách, hoàn thành mục đích

- Tổ chức: Bao gồm các khâu thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng sản xuất, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết

kế và phát triển công việc

- Thúc đẩy, động viên: Thông qua các hoạt động của lãnh đạo, hoạt động của các phòng ban, các nhóm, qua trao đổi thông tin, thay đổi tổ chức

- Nhân sự: Quản lý tiền lương, thưởng, phúc lợi, tuyển dụng, đào tạo, tái cơ cấu

tổ chức, sa thải, quản lý các quan hệ lao động

- Kiểm soát: Đánh giá, kiểm soát thành quả lao động của cá nhân, tập thể trong doanh nghiệp, so sánh thành quả thực tế với các tiêu chuẩn thực hiện đã định, đưa ra các biện pháp huy động, đẩy mạnh, khắc phục điểm yếu

b) Phân tích nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, do đó phân tích và dự báo về nhân sự là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp

- Đội ngũ cán bộ quản lý: Là những cán bộ chủ chốt của doanh nghiệp, điểm mạnh điểm yếu của họ sẽ được thể hiện trong những lĩnh vực như: kinh nghiệm công tác, tác phong quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ekip quản lý và sự hiểu biết về kinh doanh như thế nào Doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi khi đội ngũ quản

lý có đầy đủ nhiệt huyết, mặt khác, các cán bộ quản lý với những trình độ hiểu biết khác nhau có thể tạo ra nhiều ý tưởng chiến lược sáng tạo, tất nhiên yêu cầu quản lý của một doanh nghiệp cũng có thể thay đổi theo sự phát triển và trưởng thành của một doanh nghiệp

- Công nhân viên trong doanh nghiệp: Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào trình độ, kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức của công ty Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần xem xét thêm những vấn đề như: doanh nghiệp có chương trình kế hoạch toàn diện

về nguồn nhân lực không? Doanh nghiệp quan tâm đến chương trình đào tạo và phát triển như thế nào? Các chính sách đối với cán bộ công nhân viên ra sao?

c) Phân tích trình độ công nghệ - cơ sở vật chất kỹ thuật

Mặc dù các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp khác nhau đáng kể song việc phân tích trình độ công nghệ - khoa học kỹ thuật có ý nghĩa hết sức quan trọng việc phân tích được tiến hành như sau:

- Hệ thống máy móc thiết bị của doanh nghiệp

- Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và khả năng có được công nghệ mới không?

- Doanh nghiệp có quy mô công suất sản xuất thích hợp không? Mức sử dụng công suất hiện tại như thế nào?

- Nguồn cung cấp của doanh nghiệp có hiệu quả và tin cậy? Nếu người cung cáp không tin cậy, không có chương trình kiểm tra chất lượng có hiệu quả thì sẽ đặt công ty vào vị trí bất lợi trong cạnh tranh

- Doanh nghiệp có được vị trí địa lý thuận lợi hay không? Vị trí địa lý có tác dộng đến các yếu tố chị phí và sự thuận tiện của khách hàng như thế nào?

- Các khả năng về hợp tác, đầu tư, liên doanh liên kết kinh tế

d) Phân tích khả năng tài chính

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Phân tích tài chính kế toán của doanh nghiệp cần phải tập trung vào các vấn đề:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn

- Khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu

- Nguồn vốn công ty

- Hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu, khả năng giảm giá thành

- Hệ thống kế toán có hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

Phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, bởi lẽ mọi hoạt động của công ty đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kính tài chính

Vì vậy tài chính có mối quan hệ tương tác với các bộ phận, yếu tố khác nhau trong toàn doanh nghiệp

1.3.2.4 Phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh

Phương pháp phân tích yêu cầu giải đáp vấn đề cơ bản khi nghiên cứu tính

cạnh tranh của một doanh nghiệp:

- Tiềm năng của doanh nghiệp

- Những nhân tố thúc đẩy (có tác động tích cực) và những nhân tố hạn chế (có tác động tiêu cực) cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp

- Những tiêu chí đặt ra cho chính sách nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Các chính sách, chương trình, công cụ nào của chính phủ có thể đáp ứng được tiêu chí đó

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp “ phụ thuộc vào các yếu tố do doanh nghiệp tự quyết định nhưng cũng còn phụ thuộc vào những yếu tố do Chính phủ quyết định và cả những yếu tố mà cả chính phủ cũng như doanh nghiệp chỉ kiểm soát được trong một mức độ hạn chế hoặc hoàn toàn không kiểm soát được

Trong luận văn, tác giả lựa chọn “Phương pháp phân tích năng lực cạnh

tranh t ổng thể”

Sơ đồ 1.2: Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh tổng thể

Theo sơ đồ, các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được chia làm ba nhóm Dựa vào đó doanh nghiệp có thể tự quyết định một số vấn

đề về chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình:

- Các yếu tố doanh nghiệp tự quyết định: Các nhân tố trong môi trường nội bộ của doanh nghiệp như: Chiến lược phát triển, chính sách sản phẩm, chính sách giá, Marketing, kênh phân phối…

- Các yếu tố doanh nghiệp chỉ có thể quyết định ở một mức độ nhất định nào đó: Là các yếu tố thuộc môi trường cạnh tranh

- Các yếu tố doanh nghiệp không quyết định được: Là các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh

Nhìn chung, đây là phương pháp có nhiều ưu điểm do đề cập được năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp không trong trạng thái đơn lẻ mà trong mối quan hệ

phức tạp với điều kiện bên ngoài Nó bao hàm tổng quan về chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp, từ đó có thể giúp doanh nghiệp thấy được điểm mạnh, điểm yếu

của mình và của các đối thủ cạnh tranh, nhằm giúp cho doanh nghiệp chủ động hơn trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, khi sử dụng phương pháp này tránh đưa ra kết

luận chung, không đưa ra được giải pháp cụ thể để nâng cao sức cạnh tranh của Doanh nghiệp

1.4 KINH NGHI ỆM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC CÔNG TY VI ỄN THÔNG LỚN TRÊN THẾ GIỚI

1.4.1 Kinh nghi ệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty tại Ấn Độ

Ấn Độ là quốc gia có nhiều công ty công nghệ hàng đầu thế giới và nhiều nhân tài trong lĩnh vực công nghệ thông tin, đồng thời là thị trường màu mỡ mà nhiều hãng viễn thông lớn muốn khai phá Tại đây có 333 triệu thuê bao Internet (trong tổng số 1 tỷ thuê bao di động của 11 nhà mạng viễn thông) và là thị trường internet lớn thứ hai thế giới, chỉ sau Trung Quốc (721 triệu thuê bao).Theo dự báo

của ITU, số người dùng Internet tại Ấn Độ sẽ tiếp tục tăng cao trong vòng 5 năm tới

và có thể chạm ngưỡng bão hòa vào năm 2021

Tại đây, các nhà mạng viễn thông Ấn Độ ngày càng cạnh tranh khốc liệt khi liên tục tung ra nhiều chiêu thức mới nhằm chiếm vị trí bá thủ Ngày 5/9/2016, nhà

mạng xếp thứ ba của Ấn Độ - Reliance JIO ra mắt gói dịch vụ cho phép người dùng

sử dụng miễn phí không giới hạn dữ liệu 4G trong ba tháng đầu tiên và chỉ trả 0.76 $ USA/ gigabyte dữ liệu từ ngày 1/1/2017 Đây là gói dịch vụ rẻ nhất thế giới và việc

bỏ ra 20 tỷ USD xây dựng mạng 4G sẽ giúp hàng trăm triệu người dân Ấn Độ có cơ

hội thụ hưởng mạng internet tốc độ cao Chiến lược cạnh tranh chính giữa các nhà

mạng viễn thông Ấn Độ là chiến lược cạnh tranh giá rẻ đi kèm với chất lượng dịch

vụ cao bằng cách tận dụng tiến bộ khoa học công nghệ

1.4.2 Kinh nghi ệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty tại tại Đông Timor

Trước Viettel, Đông Timor từng là một quốc gia độc quyền về viễn thông, Timor Telecom- Nhà mạng Bồ Đào Nha đã thống trị ở quốc đảo này trong hơn 10

năm Thế nhưng, kể từ tháng 7/2013, khi mạng viễn thông Telemor của Viettel chính thức cung cấp dịch vụ thông tin di động, câu chuyện đã bắt đầu thay đổi Chỉ sau một năm, Telemor đã vươn lên trở thành nhà mạng đứng số 1 Đông Timor cả về thuê bao, hạ tầng mạng lưới lẫn kênh phân phối, phủ sóng 96% dân số và 2.500 điểm bán Tính đến tháng 9/2015 số lượng thuê bao của Telemor đạt tới 450.000 và chiếm 47% thị phần ở Đông Timor, có dân số 1.2 triệu người Xét về tốc độ tăng trưởng, đây là những con số chưa từng xẩy ra trong làng viễn thông

Giải thích cho hiện tượng trên, có bốn yếu tố quan trọng trong chiến lược của Viettel tại quốc đảo này:

- Thứ nhất, khi mới tham gia thị trường, Viettel xác định dịch vụ viễn thông di động sẽ danh cho mọi người chứ không phải chỉ cho người giàu và tâng lớp trung lưu như trước đó tại Đông Timor

- Thứ hai, khi xây dựng hạ tầng, Telemor phủ sóng cả 2G lẫn 3G trên toàn quốc, đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt mới cung cấp chính thức Trước đó, mạng di động lớn nhất chỉ phủ sóng 3G ở khu vực đô thị

- Thứ ba, Telemor cung cấp máy đâu cuối cho người dùng với giá rẻ nhất thị trường

- Thứ tư, Telemor tiết kiệm được chi phí đầu tư, vận hành ở mức tối đa

Với kết quả kinh doanh ấn tượng, Telemor đã nhận được giải thưởng” Khởi nghiệp của năm” và “Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất năm Châu Á, Australia

và New Zeland: trong khuôn khổ Giải thưởng Kinh doanh Quốc tế 2014 và 2015

1.4.3 Kinh nghi ệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty nước ngoài tại

Vi ệt Nam

Gtel Mobile (Beeline) là liên doanh giữa Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu

lượng thuê bao đăng ký mới ồ ạt tang lên đạt mức 1 triệu thuê bao sau 3 tháng Sau

đó các gói cước Big&Kool, Tỷ phú 1, Tỷ phú 2 đã nâng số lượng thuê bao của

thực và phát sinh cước trong ngày) Như vậy, so với thời điểm giữa tháng 9, lượng

nhưng Beeline đã không thành công Có hai nguyên nhân chính dẫn đến Beeline thất

lượng phủ sóng của Beeline chưa tốt, hạ tầng mạng chưa ổn định nên cơ hội phát triển của Beeline với chương trình sim tỷ phú sẽ không hiệu quả Còn đối với các khách hàng tại thành thị, sim tỷ phú của Beeline thường được sử dụng như một chiếc sim phụ vì giá trị tiền tỷ của Beeline chỉ được dùng nội mạng và cước ngoại mạng được tính không kém so với các mạng đối thủ khác

1.4.4 Bài h ọc cho Viettel tại thị trường Campuchia

a) H ạ tầng kỹ thuật đi trước

Việc sở hữu mạng lưới hạ tầng hoạt động hiệu quả sẽ cho phép doanh nghiệp cung ứng dịch vụ viễn thông với chất lượng tốt và khi bước chân vào cạnh tranh tại

một thị trường mới, chất lượng dịch vụ tạo ấn tượng ban đầu với khách hàng càng tốt bao nhiêu thì càng có lợi cho việc phát triển thuê bao, cạnh tranh giành giật thị trường với các đối thủ khác bấy nhiêu

b) Không ng ừng nghiên cứu, cập nhật công nghệ mới

Đặc thù của ngành viễn thông là công nghệ thay đổi rất nhanh chóng Bí quyết để thành công trong dài hạn đối với các doanh nghiệp kinh doanh viễn thông là phải thường xuyên nắm bắt công nghệ mới, tích cực đầu tư vào nghiên cứu và phát triển,

kịp thời đưa các công nghệ đó vào ứng dụng hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh

c) Tri ển khai tốc độ cao, đưa nhanh hệ thống vào hoạt động

Triển khai công nghệ mới với tốc độ cao đem lại hai lợi ích rõ rệt nhất cho doanh nghiệp viễn thông Một là, công nghệ mới được cập nhật nhanh, triển khai sớm hơn các đối thủ khác đồng nghĩa với việc doanh nghiệp viễn thông có thể cung cấp được

dịch vụ mới đến người tiêu dùng sớm hơn các đối thủ khác Trên thị trường viễn thông cạnh tranh khốc liệc, khi mà quyền lựa chọn hoàn toàn nằm trong tay khách hàng thì doanh nghiệp nào đưa được dịch vụ mới đến sớm hơn sẽ có lợi thế rất lớn trong việc chiếm lĩnh thị phần dịch vụ đó Hai là, như ta đã biết, công nghệ viễn

thông có tốc độ thay đổi chóng mặt Rất nhiều trường hợp các doanh nghiệp triển khai công nghệ này chưa xong, chưa kịp tung ra dịch vụ mới ra thị trường thì trên thế

giới đã xuất hiện công nghệ mới hơn, hiện đại hơn, cho phép cung cấp được nhiều

dịch vụ mới hơn, hấp dẫn với người tiêu dùng

d) S ự khác biệt

Song song với việc lựa chọn chiến lược làm khác đi với đối thủ, xác định thị trường mục tiêu tại những khu vực mà các đối thủ chưa khai thác tới, các doanh nghiệp viễn thông cũng phải có những chính sách bán hàng phù hợp, để việc phát triển hạ tầng, mở rộng vùng phủ tới những khu ực thị trường đó đạt hiệu quả cao

nhất

TÓM T ẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày những cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh và đánh giá năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh của công ty là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ thu hút và sử dụng có

hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao và bền vững Đó là việc

sử dụng thực lực và lợi thế nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu

dùng để thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải thiện vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Có nhiều quản điểm về năng lực cạnh tranh, tuy nhiên, hiện nay quan điểm cảu Michael Porter là có ảnh hưởng lớn nhất Những luận điểm nổi

bật nhất của ông là sử dụng mô hình kim cương để phân tích cạnh tranh Về các yếu

tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty có nhiều ý kiến khác nhau, trong đó quan trọng nhất là trình độ và năng lực quản lý; trình độ công nghệ; trình độ nguồn nhân lực; năng lực tài chính; năng lực nghiên cứu và triển khai

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty, trên thế giới hiện nay áp dụng nhiều mô hình, trong đó phổ biến nhất là mô hình SWOT, mô hình của Michael Porter, mô hình hình ảnh cạnh tranh và mô hình các yếu tố bên trong do Thompson – Strickland đề xuất Phương pháp nghiên cứu năng lực cạnh tranh tổng thể được xem

là phù hợp với điều kiện nghiên cứu của luận văn này nên đã được lựa chọn để đo năng lực cạnh tranh của Viettel Global tại thị trường Campuchia Kết quả phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và các yếu tố nội bộ doanh nghiệp cho cái nhìn tổng thể và chính xác nhất về năng lực cạnh tranh của Viettel Global tại thị trường Campuchia

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ

CAMPUCHIA

2.1 T ỔNG QUAN VỀ CÔNG TY METFONE

2.1.1 L ịch sử hình thành và phát triển của MetFone

Ngày 28/06/2007 Công ty Viettel Cambodia (Công ty con được đầu tư 100%

vốn bởi Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel) được Hội đồng phát triển Capuchia cấp giấy phép triển khai dự án thành lập mạng lưới di động tại Campuchia

Ngày 29/11/2006 Công ty Viettel Cambodia được bộ Bưu chính viễn thông Campuchia phe duyệt giấy phép Cung cấp dịch vụ mạng điện thoại do động GSM

Ngày 19/02/2009, Viettel chính thức khai trương mạng di động MetFone, trở thành nhà mạng di động thứ 8 tại Capuchia Ba nhà mạng Mobitel, Mfone và TMIC

đã vận hành tại Campuchia trong vòng 10 năm và chiến lĩnh thị phần Mobitel (một liên doanh giữa Tổ chức Hoàng gia Campuchia và đối tác quốc tế Milicom) dẫn đầu

thị trường với thị phần trên 50% Tuy nhiên, thị trường lúc đó tập trung chủ yếu ở các khu đô thị lớn Hầu hết các vùng nông thôn, nơi 80% dân số Campuchia sống không có vùng phủ sóng Toàn bộ mạng lưới di động trước đó của Capuchia đạt khoảng 2000km cáp quang và khoảng 1.700 trạm thu phát

Tháng 12/2009, MetFone từ vị trí thứ 8 đã vươn lên vị trí thứ 2 về thuê bao (36% thị phần di động, 80% thị phần cố định và 60% thị phần internet) và đứng thứ

nhất về hạ tầng mạng lưới (với sự đầu tư 13.000 km cáp quang và 4.300 trạm BTS)

Năm 2010 , MetFone nhận giải thưởng Nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất tại các

thị trường mới nổi do tổ chức quốc tế Frost & Sullivan trao

Năm 2011, MetFone nhận giải thưởng Truyền thông Quốc tế, giải thưởng danh giá nhất trong lĩnh vực viễn thông

Năm 2014, MetFone vươn lên trở thành nhà mạng viễn thông lớn nhất thị trường Campuchia với 6.19 triệu thuê bao

Năm 2015, MetFone mua lại mạng Beeline Cambodia và chuyển toàn bộ người dùng của Beeline sang mạng MetFone