Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ viễn thông viteco

Mục đích Kết quả nghiên cứu đề tài Trên cở sở những vấn đề về lý luận, phương pháp luận hoạch định chiến lược kinh doanh và từ phân tích môi trường kinh doanh, thực tế tình hình hoạt độ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- -

HỒ THỊ KIM OANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ

VIỄN THÔNG VITECO

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- -

HỒ THỊ KIM OANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ

VIỄN THÔNG VITECO

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS ĐỖ VĂN PHỨC

Hà Nội - 2017

i

LỜI CAM ĐOAN

Sau 3 kỳ học tập, nghiên cứu các kiến thức về quản trị kinh doanh chương trình thạc sỹ tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Bản thân em được tiếp thu đầy

đủ các môn học do các Thầy giáo, Cô giáo có kinh nghiệm trong Trường Đại học Bách khoa Hà Nội giảng dạy và truyền đạt Trong quá trình làm luận văn em được GS.TS Đỗ Văn Phức hướng dẫn cụ thể, chi tiết từ việc đọc tài liệu viết Cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu, dự báo 3 căn cứ và hoạch định 3 phần của Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO

Các số liệu, kết quả phân tích trong luận văn đều phản ánh trung thực, khách quan, có tính chính xác cao Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng

Em xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng em, được em nghiên cứu từ nhiều tài liệu và liên hệ với số liệu thực tế để viết ra; không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác./

Hà Nội, ngày 19 tháng 09 năm 2017

Người cam đoan

Hồ Thị Kim Oanh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ v

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ix

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 BẢN CHẤT, NỘI DUNG VÀ VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 7

1.3 PHÂN TÍCH, DỰ BÁO CÁC CĂN CỨ CHO HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 10

1.3.1 Phân tích, dự báo nhu cầu của thị trường trong cùng thời gian với chiến lược 10

1.3.2 Phân trích, dự báo điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh đáng kể trong cùng thời gian với chiến lược 12

1.3.3 Phân tích, dự báo các nguồn lực cho phát triển kinh doanh của chủ thể chiến lược trong cùng thời gian với chiến lược 14

1.4 HOẠCH ĐỊNH CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH 16

1.4.1 Định hướng chiến lược kinh doanh 16

1.4.2 Hoạch định mục tiêu chiến lược 25

1.4.3 Hoạch định các cặp sản phẩm (dịch vụ) - khách hàng chiến lược 26

1.4.4 Hoạch định các nguồn lực chiến lược 27

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH, DỰ BÁO CÁC CĂN CỨ CHO HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG VITECO GIAI ĐOẠN 2017 – 2021 30

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG VITECO 30

2.1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO 30

2.1.2 Các đặc điểm hoạt động của Công ty công nghệ viễn thôngVITECO 37

2.1.3 Tình hình hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO qua các năm gần nhất 41

2.2 PHÂN TÍCH, DỰ BÁO NHU CẦU PHÁT TRIỂN VIỄN THÔNG, CÔNG

NGHỆ VIỄN THÔNG CỦA VIỆT NAM, GIAI ĐOẠN 2017 -2021 41

2.2.1 Dự báo nhu cầu công nghệ viễn thông của Việt Nam, giai đoạn 2017 -2021 54

2.2.2 Dự báo nhu cầu cặp sản phẩm (dịch vụ) – khách hàng chính yêu của thị trường công nghệ viễn thông giai đoạn 2017 - 2021 55

2.3 PHÂN TÍCH, DỰ BÁO CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CUNG CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG Ở THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM, GIAI ĐOẠN 2017 - 2021 56

2.4 PHÂN TÍCH, DỰ BÁO CÁC NGUỒN LỰC CHIẾN LƯỢC CHO PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA VITECO, GIAI ĐOẠN 2017– 2021 63

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH 3 NỘI DUNG CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG VITECO, GIAI ĐOẠN 2017 - 2021 72

3.1 HOẠCH ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VITECO, GIAI ĐOẠN 2017 – 2021 72

3.1.1 Tầm nhìn chiến lược 72

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO đến năm 2021 73

3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát 73

3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể 73

3.2 HOẠCH ĐỊNH CÁC CẶP SẢN PHẨM – KHÁCH HÀNG CHIẾN LƯỢC CHO PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TYVITECO, GIAI ĐOẠN 2017 – 2021 74

3.2.1 Phân tích ma trận SWOT của Công ty VITECO 74

3.2.1.1 Chiến lược phát triển thị trường tại các tỉnh thành phố mới 79

3.2.1.2 Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều 79

3.2.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm mới chất lượng với giá cạnh tranh 80

3.2.1.4 Chiến lược nâng cao chất lượng nhân lực 80

3.2.2 Hoạch định doanh thu, thị phần và tỷ trọng 3 loại sản phẩm (dịch vụ) chính yếu của Công ty VITECO, giai đoạn 2017 - 2021 81

3.3 HOẠCH ĐỊNH CÁC NGUỒN LỰC CHIẾN LƯỢC CHO PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY VITECO, GIAI ĐOẠN 2017 – 2021 82

3.3.1 Hoạch định tài lực chiến lược cho phát triển kinh doanh của Công ty VITECO, giai đoạn 2017 – 2021 82

3.3.2 Hoạch định vật lực chiến lược cho phát triển kinh doanh của Công ty VITECO, giai đoạn 2017 – 2021 84

3.3.3 Hoạch định nhân lực chiến lược cho phát triển kinh doanh của Công ty

VITECO, giai đoạn 2017 – 2021 85

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 88

3.4.1 Đối với nhà nước 88

3.4.2 Đối với ngành 88

KẾT LUẬN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ

VITECO Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO

CTIN Công ty Cổ phần Viễn thông - Tin học Bưu điện

TST Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông

PTIC Công ty Cổ phần Đầu tư và xây dựng Bưu điện

COKYVINA Công ty Cổ phần Thương mại Bưu Chính Viễn thông

VNP Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông VNPT VINAPHONE VMS Tổng Công ty Viễn thông MOBIFONE

SWOT Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (Strengths -

Weaknesses, Opportunities-Threats)

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative

Strategic Planning Matrix)

ST Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (Strengths – Threats)

WT Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (Weaknesses – Threats)

SO Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (Strengths -Opportunities)

WO Chiến lược điểm yếu – cơ hội (Weaknesses-Opportunities)

BCG Ma trận thị phần/ tăng trưởng của (Boston Consulting Group)

IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor

Evaluation Matrix)

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Externel Factor

Evaluation Matrix)

GDP Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)

GNP Tổng sản phẩm quốc gia (Gross National Product)

Từ viết tắt Diễn giải

WTO Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)

TPP Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (Trans – Pacific

Partnership Agreement)

APEC Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á – Thái Bình Dương

(Asia-Pacific Economic Cooperation)

BTS Trạm thu phát sóng di động (Base Transciver Station)

LĐBTS Lắp đặt trạm thu phát sóng di động

ADSL Đường dây thuê bao số bất đối xứng (Asymmetric Digital

Subscriber Line)

PDH Truyền dẫn cận đồng bộ (Plesiochronous Digital Hierachy)

SDH Truyền dẫn đồng bộ (Synchronous Digital Hierachy)

IBS Hệ thống phát sóng trong các tòa nhà cao tầng (InBuilding

System)

GSM Hệ thống thông tin di động toàn cầu (Global System for Mobile

Communications)

AMC Thiết bị Cảnh báo ngoài

VOM Thiết bị truyền dẫn quang

VLP60 Thiết bị cắt lọc sét

CCS Dịch vụ viễn thông đám mây

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Kết quả phân tích nhu cầu từng cặp sản phẩm (dịch vụ) – khách hàng

chính yếu của thị trường trong 5 năm qua gần nhất 12

Bảng 1.2 Kết quả dự báo nhu cầu từng cặp sản phẩm (dịch vụ) – khách hàng chính yếu của thị trường trong 5 năm tới 12

Bảng 1.3 Kết quả phân tích các đối thủ cạnh tranh chính yếu của Công ty trong 5 năm qua gần nhất 13

Bảng 1.4 Kết quả dự báo các đối thủ cạnh tranh chính yếu của Công ty trong 5 năm tới 14

Bảng 1.5 Kết quả phân tích từng loại nguồn lực (tài lực; nhân lực; công nghệ) mà Công ty đã huy động sử dụng được trong 5 năm qua gần nhất 14

Bảng 1.6 Kết quả dự báo từng loại nguồn lực chính yếu (tài lực; nhân lực; công nghệ) mà Công ty huy động sử dụng được trong 5 năm tới 15

Bảng 1.7 Ma trận Mc.Kinsey 19

Bảng 1.8 Các yếu tố chiến lược cho các nhóm A, B, C 20

Bảng 1.9 Ma trận SWOT 22

Bảng 1.10 Ma trận QSPM 24

Bảng 1.11 Bảng mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp 26

Bảng 1.12 Luận giải cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược 27

Bảng 1.13 Luận giải nguồn lực chiến lược 28

Bảng 2.1 Bảng tình hình hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty VITECO giai đoạn 2012 - 2016 41

Bảng 2.2 Đầu tư trực tiếp nước ngoài của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2016 47

Bảng 2.3 Thuế suất nhập khẩu theo tỷ lệ nội địa hóa 47

Bảng 2.4 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2016 49

Bảng 2.5 Tóm tắt hiện trạng công nghệ viễn thông Việt Nam 52

Bảng 2.6 Kết quả dự báo phát triển viễn thông và công nghệ viễn thông Việt Nam 55

Bảng 2.7 Kết quả dự báo nhu cầu cặp sản phẩm (dịch vụ) – khách hàng chính yêu của thị trường công nghệ viễn thông giai đoạn 2017 - 2021 55

Bảng 2.8 Tình hình biến động danh mục các đối thủ cạnh tranh của Công ty VITECO giai đoạn 2012 - 2016 57

Bảng 2.9 Tình hình biến động điểm mạnh, yếu của các đối thủ cạnh tranh chính yếu của Công ty VITECO giai đoạn 2012 đến 2016 58

Bảng 2.10 Dự báo tình hình biến động điểm mạnh, yếu của các đối thủ cạnh tranh

chính yếu của Công ty VITECO giai đoạn 2017- 2021 59

Bảng 2.11 Tổng hợp cơ hội và nguy cơ của Công ty VITECO 62

Bảng 2.12 Tình hình hoạt động của Công ty VITECO giai đoạn 2012 – 2016 63

Bảng 2.13 Một số hợp đồng cung cấp thiết bị tiêu biểu 64

Bảng 2.14 Năng lực thiết bị phục vụ sản xuất, nghiên cứu của Công ty VITECO 66 Bảng 2.15 Hiệu quả sử dụng vốn cổ phần của Công ty VITECO 67

Bảng 2.16 Các chỉ số thanh toán của Công ty VITECO 67

Bảng 2.17 Tổng hợp điểm mạnh điểm yếu của Công ty VITECO 71

Bảng 3.1 Mục tiêu kinh doanh của công ty VITECO, giai đoạn 2017- 2021 73

Bảng 3.2 Mục tiêu chiến lƣợc của Công ty VITECO giai đoạn 2017 -2021 74

Bảng 3.3 Ma trận SWOT của Công ty VITECO 75

Bảng 3.4 Ma trậm QSPM – nhóm SO của Công ty VITECO 77

Bảng 3.5 Các cặp Sản phẩm (dịch vụ) – Khách hàng chiến lƣợc 79

Bảng 3.6 Kết quả hoạch định doanh thu, thị phần và tỷ trọng 3 loại sản phẩm (dịch vụ) chính yếu của Công ty VITECO, giai đoạn 2017 - 2021 81

Bảng 3.7 Kết quả hoạch định tài lực cho phát triển kinh doanh của Công ty VITECO, giai đoạn 2017 – 2021 84

Bảng 3.8 Kết quả hoạch định thiết bị thi công của Công ty VITECO, giai đoạn 2017 – 2021 85

Bảng 3.9 Kết quả hoạch định nhân lực chiến lƣợc cho phát triển kinh doanh của Công ty VITECO, giai đoạn 2017 – 2021 87

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Chất lượng giai đoạn A và B quyết định chất lượng chiến lược phát triển

kinh doanh C 8

Hình 1.2 Kết hợp phương pháp suy ra xu hướng cho tương lai từ quá khứ với xét đến phần đột biến của một số nhân tố trong tương lai khi dự báo nhu cầu của thị trường 11

Hình 1.3 Phân lớp các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 15

Hình 1.4 Ma trận BCG 16

Hình 1.5 Ba căn cứ của chiến lược phát triển kinh doanh 29

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty VITECO 32

Hình 2.2 Mật độ sử dụng điện thoại năm 2016 42

Hình 2.3 Mật độ sử dụng internet năm 2016 43

Hình 2.4 Tỷ trọng doanh thu trong ngành viễn thông năm 2016 44

Hình 2.5 Thị phần các doanh nghiệp viễn thông Việt Nami năm 2016 45

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài luận văn

Sự kiện Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) và cam kết thực hiện các định chế WTO về mở cửa thị trường và tự do hóa thương mại đã đánh dấu sự thay đổi toàn diện trong môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp ngành viễn thông nói riêng Mặc dù Chính phủ

đã có một lộ trình thực thi cam kết để tiết giảm, không gây sốc trong thay đổi các yếu tố môi trường kinh tế - chính trị- văn hóa - xã hội, nhưng chắc chắn sẽ có hàng loạt thay đổi lớn và đồng bộ của các yếu tố môi trường Hàng hóa, dịch vụ, hoạt động đầu tư và quyền sở hữu trí tuệ sẽ tác động mạnh, sâu đến kinh doanh và quản trị doanh nghiệp

Để thành công khi yêu cầu chất lượng viễn thông ngày càng cao, cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO phải đổi mới căn bản tất cả các vấn đề, trong đó có vấn đề Quản lý chiến lược mà hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh là quan trọng nhất

Việc thích nghi với những thay đổi về điều kiện môi trường đã trở thành yếu

tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công Một chiến lược kinh doanh được xác lập khi triển khai vào thực tế có thể phải điều chỉnh để thích nghi và phát triển Những biến đổi nhanh của điều kiện môi trường thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ làm tác động xấu đến quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh hiện tại Để khắc phục công ty VITECO phải phát triển chiến lược kinh doanh mới, phù hợp thích ghi với điều kiện môi trường mới

Ngoài ra, trong những năm qua tuy các Công ty Viễn thông đã đạt được thành công nhất định nhưng nhìn chung hiệu quả kinh doanh còn thấp mà chủ yếu là do quản lý chiến lược, hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh chưa được chú trọng đầu tư Việc phát triển chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là vô cùng cần thiết, góp phần làm nên thành công của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh, giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh ngày càng có nhiều sự cạnh tranh khốc liệt Như vậy, sau 3 kỳ học lý thuyết của chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh của trường Đại học Bách khoa Hà Nội, học viên đã nhận thức sâu sắc thêm tầm quan trọng của Chiến lược phát triển kinh doanh đối với doanh nghiệp trong tương lai khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên Và là một thành viên trong Công ty VITECO, học viên đã chủ động đề xuất và

được giáo viên hướng dẫn là GS.TS Đỗ Văn Phức và Viện chuyên ngành chấp

thuận cho làm luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh với đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phẩn Công nghệ Viễn thông VITECO.

2 Mục đích (Kết quả) nghiên cứu đề tài

Trên cở sở những vấn đề về lý luận, phương pháp luận hoạch định chiến lược kinh doanh và từ phân tích môi trường kinh doanh, thực tế tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, để từ đó đề ra chiến lược phát triển kinh doanh cho Công ty

cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO giai đoạn 2017 - 2021, nhằm hướng đến các mục tiêu cơ bản sau:

- Kết quả hệ thống hóa tri thức của loài người về chiển lược kinh doanh để hình thành Cơ sở lý luận cho hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp;

- Kết quả phân tích, dự báo 3 căn cứ cho việc hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO giai đoạn 2017 -2021

- Kết quả hoạch định 3 phần của chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty

Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO giai đoạn 2017 – 2021

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu lý luận, cơ sở khoa học về quản trị kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh và thực trạng hoạt động kinh doanh, môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO

- Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu đề tài học viên đã sử dụng kết hợp chủ yếu các phương pháp như:

- Phương pháp thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá

và đưa ra các chiến lược kinh doanh của công ty

- Nghiên cứu tài liệu khoa học, số liệu thực tế liên quan đề tài

- Khai thác các nguồn tin cấp nhà nước, cấp ngành kết hợp với việc xin ý kiến chuyên gia và điều tra khảo sát thực tiễn

5 Nội dung của luận văn

Ngoài Lời nói đầu, Kết luận, Các phụ lục Luận văn gồm 3 chương sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích, dự báo các căn cứ cho hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO giai đoạn 2017- 2021 Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO giai đoạn 2017 – 2021

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 BẢN CHẤT, NỘI DUNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Khi đất nước chuyển sang kinh tế thị trường, hội nhập sâu rộng vào kinh tế quốc tế, chủ động tham gia WTO, APEC TPP EAEU, các loại FTA, Cộng đồng ASEAN…là khi chúng ta chấp nhận để cho tính chất cạnh tranh thay đổi đáng kể, mức độ cạnh tranh tăng lên rõ rệt Để vượt qua một cách thành công những thử thách mới của cạnh tranh, chuyển hóa những cơ hội thành những lợi ích to lớn cho mình, doanh nghiệp Việt Nam có cách tốt nhất là nâng cao chất lượng quản lý chiến lược và quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp mình Trong quản lý chiến lược hoạt định chiến lược hoạt động của doanh nghiệp có vị trí, vai trò hàng đầu Như vậy, trước hết chúng ta phải trả lời 3 câu hỏi: chiến lược kinh doanh là gì; tại sao phải hoạch định chiến lược kinh doanh; bằng cách nào hoạch định được chiến lược kinh doanh có sức thuyết phục Câu hỏi 1 và 2 được trả lời ở mục 1.1 Câu hỏi 2 được trả lời ở mục 1.2 và 1.3 của chương 1 này

Trước hết, chiến lược là thuật ngữ được dùng sớm nhất trong quân sự – lĩnh

vực có sự đối địch Sau này chiến lược còn đồng nghĩa với mưu lược

Trong kinh tế thị trường, khi có cạnh tranh tương đối mạnh xuất hiện sự cần thiết của chiến lược và người ta bàn nhiều, nói nhiều về chiến lược Trong các tài liệu có rất nhiều cách hiểu, chính thức phát biểu về chiến lược Sau đây là một số cách hiểu và phát biểu về chiến lược

Theo Michael Porter thì: Chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh Alain Thretar lại cho rằng: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để ứng phó với cạnh tranh nhằm dành thắng lợi

Theo Genral Aileret: Chiến lược là kết quả hoạch định mục tiêu, phương cách

và phương tiện tổng quát

Theo Alfred Chandler: Chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là kết quả hoạch định mục tiêu tổng quát, hướng – phương cách hoạt động và các nguồn lực chủ yếu sẽ huy động sử dụng

Theo GS,TS Đỗ Văn Phức [6, tr94], chiến lược hoạt động của doanh nghiệp

là kết quả xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược

và các nguồn lực chiến lược nhằm giành lợi thế cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh cao trong tương lai

Như trên đã trình bày, trong kinh tế thị trường, khi cạnh tranh ngày càng gay gắt doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải phải đặc biệt quan tâm đầu tư cho công tác quản lý Quản lý doanh nghiệp bao gồm quản lý chiến lược và quản lý điều hành Quản lý chiến lược gồm có hoạch định chiến lược, thẩm định – quyết định lựa chọn chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược Trong giai đoạn đầu của quá trình chuyển sang kinh tế thị trường, làm ăn có cạnh tranh quản lý chiến lược, trong đó hoạch định chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu luận chứng, chiến lược kinh doanh là kết quả của quá trình đó

Nói đến chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là nói đến bản chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Bản chiến lược có tên sát với nội dung và nội dung cụ thể,

khái quát Bản chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có nội dung bao gồm: mục tiêu chiến lược + các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược + các nguồn lực chiến lược Bản chiến lược chỉ được sử dụng khi nó đảm bảo chất lượng

Hoạch định chiến lược để làm gì, ích lợi gì? Thường bản chiến lược được sử dụng cho nhiều công việc quan trọng sau nó Đó là:

1 Chiến lược hoạt động kinh doanh là định hướng, cơ sở cụ thể cho việc xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm;

2 Chiến lược là cơ sở, căn cứ cho việc chỉ đạo chuẩn bị trước, đầy đủ, đồng

bộ các điều kiện, nguồn lực cho phần chiến lược chưa chuyển hoá thành kế hoạch; Chất lượng của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ cho hoạch định chiến lược đó Các cơ sở, căn

cứ cho hoạch định chiến lược là: kết quả dự báo nhu cầu của thị trường; kết quả dự báo về đối thủ cạnh tranh và kết quả dự báo về năng lực của bản thân doanh nghiệp Các cơ sở, căn cứ đảm bảo chất lượng khi: đầy đủ cả ba cơ sở, căn cứ; từng cơ sở, căn cứ đảm bảo chất lượng: có cùng thời gian với bản chiến lược, phương pháp dự báo được sử dụng phù hợp và chất lượng dữ liệu đảm bảo

Quản lý chiến lược nói chung, hoạch định chiến lược nói riêng một cách khoa học luôn góp phần to lớn vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong cạnh tranh gay gắt

Mục tiêu chiến lược có thể là một, hai hoặc ba kỳ vọng sau đây:

 Thâm nhập thị trường;

 Tăng doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển;

 Tăng khả năng sinh lợi, chất lượng tăng trưởng;

 Cải thiện vị thế cạnh tranh, phát triển bền vững

Trên thực tế và trong các tài liệu có rất nhiều cách gọi chiến lược

Doanh nghiệp thường có chiến lược kinh doanh và các chiến lược theo mục tiêu tập trung, theo các lĩnh vực hoạt động, theo các công đoạn, theo các yếu tố đầu vào

1 Theo mục tiêu ưu tiên doanh nghiệp trong từng thời đoạn có thể chọn hoạch định

* Chiến lược phát triển theo chiều sâu, tạo ra những điểm khác biệt, độc đáo đáng kể của hàng hoá của mình;

* Chiến lược mở rộng hoạt động, đa dạng hoá sản phẩm;

* Chiến lược giảm thiểu lãng phí, chi phí, giá thành

2 Theo lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp có thể chọn hoạch định

 Chiến lược hoạt động sản xuất;

 Chiến lược hoạt động thương mại;

 Chiến lược phát triển, đảm bảo vốn;

 Chiến lược phát triển, đảm bảo khoa học, công nghệ;

 Chiến lược phát triển, đảm bảo nhân lực

5 Phân loại chiến lược kinh doanh theo chu kỳ phát triển của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình có thể trải qua các giai đoạn như: Giai đoạn mới hình thành; giai đoạn phát triển; giai đoạn sung sức và giai đoạn suy yếu

a Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành:

* Chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ

* Chiến lược dựa vào nhà máy lớn

* Chiến lược lợi dụng khe hở

* Chiến lược thị trường cục bộ

b Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển: Chiến lược tăng trưởng

c Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn sung sức: Chiến lược thương hiệu nổi tiếng của doanh nghiệp; Chiến lược phát triển hội nhập; Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm

d Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn suy yếu: chiến lược loại bỏ những gì cần và phải loại bỏ

Đầu thế kỷ XXI, ở Việt Nam đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp làm ăn thành công do có chiến lược hoạt động (định hướng và chuyển hướng kinh doanh) dựa trên cơ sở dự báo tương đối nhu cầu của thị trường, các đối thủ cạnh tranh và năng lực của bản thân công ty Ví dụ, khi điện áp có nhiều biến động Công ty LIOA sản xuất ổn áp, khi điện áp ít biến động chuyển sang sản xuất dây cáp điện Khi đời sống của người dân được nâng cao Công ty Xuân Kiên sản xuất hàng nội thất cao cấp; khi xuất hiện nhiều nhà sản xuất hàng nội thất và các bệnh viện cần các loại trang bị mới bằng thép không rỉ Công ty Xuân Kiên chuyển sang sản xuất trang thiết bị y tế hiện đại; khi nhu cầu vận tải tăng đột biến công ty chuyển sang sản xuất

ô tô vận tải cỡ nhỏ và trung

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Muốn có chiến lược kinh doanh để định hướng và chuẩn bị đầy đủ trước tất cả những gì cần thiết cho chủ động thực hiện đạt hiệu quả cao cần phải đầu tư nghiên cứu tổ chức hoạch định Hoạch định chiến lược kinh doanh phải tuân theo một quy trình khoa học mới thu được chiến lược có sức thuyết phục cao

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [6, tr 92], quy trình hoạch định chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh gồm các giai đoạn như: Phân tích, dự báo các căn cứ, kiểm định độ tin cậy của các căn cứ (tiền đề) để nhận biết (nhận thức) cơ hội kinh doanh - A; Xây dựng một số phương án chiến lược phát triển kinh doanh - B; Cân nhắc, lựa chọn phương án chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh - C

Hình 1.1 Chất lượng giai đoạn A và B quyết định chất lượng chiến lược phát

triển kinh doanh C Giai đoạn A: Phân tích, dự báo các căn cứ, kiểm định mức độ tin dùng của

các kết quả đó làm cơ sở cho nhận biết (nhận thức) cơ hội phát triển kinh doanh Không có bột không gột nên hồ Hoạch định chiến lược kinh doanh cần những thông tin mà bằng mắt thường không có được Phải có các căn cứ (nguyên liệu) là các kết quả dự báo về nhu cầu của thị trường, về các nguồn đáp ứng khác (các đối thủ cạnh tranh) và về năng lực của bản thân chủ thể chiến lược trong cùng thời gian với chiến lược thì mới có thể hoạch định được chiến lược kinh doanh Kết quả dự báo

B

Kết quả dự báo nhu cầu của thị trường

Kết quả dự báo các đối thủ cạnh tranh

Kết quả

dự báo các nguồn lực cho phát triển kinh doanh

Các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược

Các nguồn lực chiến lược

Giai đoạn chuẩn bị các căn cứ cho hoạch định chiến

lược phát triển kinh doanh Giai đoạn hoạch định các phương án chiến lược phát

triển kinh doanh Giai đoạn cân nhắc, lựa chọn chiến lược phát triển

kinh doanh

A

C

chỉ được sử dụng cho hoạch định chiến lược kinh doanh khi nó có độ tin dùng cao

Do vậy, cần kiểm định, đảm bảo mức độ tin dùng cao của các kết quả dự báo Mức độ tin dùng của kết quả dự báo phụ thuộc chủ yếu vào mức độ phù hợp của phương pháp

dự báo được chọn dùng và mức độ sát đúng của bộ dữ liệu Phương pháp dự báo được chọn dùng phải phù hợp với tính chất biến động của đối tượng dự báo Dữ liệu cho dự báo trước hết phải là dữ liệu có cùng tương lai với kết quả dự báo Dữ liệu quá khứ chỉ

là một căn cứ của dữ liệu tương lai Dự báo tương đối chính xác tương lai để có phương định hướng, chuẩn bị trước là việc làm vô cùng quan trọng đối với kinh doanh nói chung, đối với quản lý chiến lược kinh doanh nói riêng nên quá trình thực hiện tương đối chính xác nó gặp nhiều trở ngại Trước hết, khó lường định chính xác được những gì xảy ra trong tương lai Và các căn cứ thường có quan hệ hữu cơ với nhau Căn cứ này thay đổi thường làm thay đổi các căn cứ khác và ngược lại

Như vậy, việc đảm bảo độ chính xác cao của kết quả dự báo – đảm bảo các căn

cứ cho hoạch định chiến lược kinh doanh có vị trí, vai trò to lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp, đối với hiệu quả kinh doanh bền vững của doanh nghiệp Nó đòi hỏi trí tuệ cao, đầu tư lớn

Giai đoạn B: Xác định các phương án chiến lược phát triển kinh doanh

Một phương án chiến lược hoạt động của doanh nghiệp có ba phần: phần mục tiêu chiến lược, phần các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược và phần các nguồn lực chiến lược Ba phần độc lập tương đối nhưng quan hệ hữu cơ với nhau Xác định phần này phải giả định, lường định hai phần còn lại

Giai đoạn C: Cân nhắc, quyết định lựa chọn phương án chiến lược phát triển

kinh doanh

Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh là so sánh, cân nhắc các phương

án đã được hoạch định về các mặt vốn đầu tư, hiệu quả tài chính, hiệu quả kinh tế –

xã hội, về mặt môi trường cùng với sự thể hiện ngày một rõ hơn của các điều kiện, tiền đề đi đến chính thức quyết định chọn một phương án chiến lược tối ưu nhất, sát hợp nhất, khả thi nhất Trong trường hợp phải so sánh nhiều phương án người ta phải áp dụng vận trù học, các thuật toán và máy điện toán

Đôi khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và người quản lý có thể quyết định thực hiện một số phương án

1.3 PHÂN TÍCH, DỰ BÁO CÁC CĂN CỨ CHO HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Đối với tổ chức kinh tế - xã hội cần phân tích, dự báo: nhu cầu phát triển, nội lực và ngoại lực có thể thu hút được

Để hoạch định được chiến lược phát triển kinh doanh không thể không phân tích, dự báo (dự đoán) biến động đáng kể của ba nhóm yếu tố: nhu cầu của thị trường; đối thủ cạnh tranh; năng lực của chủ thể chiến lược trong cùng thời gian với chiến lược (3 căn cứ)

Dự báo 3 căn cứ cho hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh là quá trình tạo ra 3 mố trụ (xem Hình 1.5) mà trên đó ta kiến tạo lâu đài: chiến lược phát triển kinh doanh; là quá trình tạo ra 3 nguyên liệu chính cho việc chế tạo ra sản phẩm là chiến lược phát triển kinh doanh Kết quả phân tích quá khứ chỉ là 1 loại căn cứ của

dự báo

Như vậy, mức độ tin dùng của các căn cứ quyết định rất nhiều mức độ tin dùng của bản chiến lược phát triển kinh doanh Và đến lượt mình, mức độ chính xác của các quyết định trong chiến lược phát triển kinh doanh: quyết định lựa chọn mục tiêu chiến lược, quyết định lựa chọn các cặp sản phẩm – khách hàng, quyết định lựa chọn các nguồn lực chiến lược quyết định chủ yếu mức độ thành (bại) của kinh doanh

trong tương lai chiến lược Phạm Lãi (Đào Chu Công) chồng của Tây Thi trong

cuốn: Bí quyết trở thành tỷ phú đã dạy: thành công hay thất bại chủ yếu do quyết

đoán đúng hay sai

1.3.1 Phân tích, dự báo nhu cầu của thị trường trong cùng thời gian với chiến lược

Để hoạch định được chiến lược phát triển kinh doanh điều quan trọng đầu tiên phải phân tích, dự báo tương đối chính xác được nhu cầu của thị trường

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [6, trang 136], để dự báo cầu của thị trường về một hàng hoá cụ thể chúng ta phải nghiên cứu, nhận biết được: thị trường mục tiêu cụ thể, thị trường ngày nay là thị trường mở; các yếu tố tạo nên, ảnh hưởng đến nhu cầu đó; thời đoạn dự báo nằm ở giai đoạn nào trên chu kỳ sống của hàng hoá đó Đối với một

số hàng hoá có xu hướng tăng trưởng nhu cầu ổn định ta sử dụng phương pháp mô hình hoá thống kê, phương pháp nội suy Đối với hàng hoá có xu hướng tăng trưởng nhu cầu không ổn định, ta sử dụng phương pháp nội suy kết hợp với ý kiến về mức

độ làm tăng (giảm) bất thường do một số yếu tố cụ thể của các chuyên gia

Hình 1 2 Kết hợp phương pháp suy ra xu hướng cho tương lai từ quá khứ với xét đến phần đột biến của một số nhân tố trong tương lai khi dự báo nhu cầu

 Sự cần thiết và mức độ hấp dẫn của bản thân hàng hoá đó

 Nhận thức của người tiêu dùng

 Khả năng thanh toán của người tiêu dùng

 Môi trường văn hoá, thói quen tiêu dùng

 Chính sách điều tiết của nhà nước

Sau khi tập hợp, phân tích cụ thể, tỉ mỉ nhu cầu từng cặp sản phẩm – khách hàng chính yếu trong quá khứ cần tập hợp kết quả vào Bảng 1.1

A

B

+ +

_ _ _ +++

tqk

t

Bảng 1.1 Kết quả phân tích nhu cầu từng cặp sản phẩm (dịch vụ) – khách

hàng chính yếu của thị trường trong 5 năm qua gần nhất

Bảng 1.2 Kết quả dự báo nhu cầu từng cặp sản phẩm (dịch vụ) – khách hàng

chính yếu của thị trường trong 5 năm tới Chỉ tiêu

Tên những yếu tố

và mức độ làm tăng, giảm chính

2016

Năm đầu chiến lược

Năm giữa chiến lược

Năm cuối chiến lược

1.3.2 Phân trích, dự báo điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh đáng kể trong cùng thời gian với chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh là nghiên cứu đưa ra phương án dự định đạt được những mục tiêu tổng quát cụ thể trên cơ sở hướng vào những cặp sản phẩm – khách hàng lớn cụ thể trên cơ sở các nguồn lực lớn cần và có thể huy động trong tương lai trung bình và xa Nói đến kinh tế thị trường là phải nói đến cạnh tranh Nói đến cạnh tranh là phải nói đến tính chất và mức độ cạnh tranh; là phải nói đến

điểm mạnh (yếu) về chất lượng, giá, thời hạn và các thuận tiện của các đối thủ cạnh tranh chính yếu trong cùng tương lai, tức là trước khi hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp điều quan trọng nhất là phải dự báo tương đối chính xác về các đối thủ cạnh tranh trong cùng tương lai với chiến lược Khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên phải tăng tầm nhìn xa vì như đi xe có tốc độ cao trên đại lộ - nhìn gần không thấy được xa, nhìn xa thấy được cả xa lẫn gần; Phán đúng được 99% những điều liên quan đã xảy ra không bằng dự báo đúng được 55% những điều liên quan sẽ xảy ra

Các đối thủ cạnh tranh trong cùng tương lai: những ai và họ có ưu thế hoặc thất thế gì về chất lượng, giá, thời hạn và các thuận tiện của các đối thủ cạnh tranh

chính yếu trong cùng tương lai so với chủ thể chiến lược Dựa vào mức độ đổi mới

quan hệ giữa các nhà nước chúng ta dự báo được khả năng xuất hiện và rút lui của các đối thủ cạnh tranh từ các nước đó Dựa vào luật pháp của nhà nước chúng ta dự báo khả năng xuất hiện và chấm dứt hoạt động của các đối thủ cạnh tranh trong nước Dựa vào thực trạng và nhất là vào chiến lược của các đối thủ cạnh tranh chúng ta dự báo năng lực cạnh tranh (ưu thế và thất thế) của các đối thủ trong cùng một tương lai Để có bản chiến lược của đối thủ cạnh tranh nhiều khi phải sử dụng

tình báo, gián điệp khoa học - công nghệ, kinh tế

Sau khi tập hợp, phân tích cụ thể, tỉ mỉ các đối thủ cạnh tranh chính yếu của Công ty trong quá khứ cần tập hợp kết quả vào Bảng 1.3

Bảng 1.3 Kết quả phân tích các đối thủ cạnh tranh chính yếu của Công ty

trong 5 năm qua gần nhất

Năm Tên các đối thủ cạnh tranh chính yếu

Điểm mạnh, điểm yếu về chất lượng, giá, xúc tiến bán hàng…

Sau khi trình bày các căn cứ, phương pháp dự báo các đối thủ cạnh tranh chính yếu của Công ty trong 5 năm tới cần tập hợp kết quả vào Bảng 1.4

Bảng 1.4 Kết quả dự báo các đối thủ cạnh tranh chính yếu của Công ty trong 5

năm tới

Năm

Tên các đối thủ cạnh tranh chính yếu

Điểm mạnh, điểm yếu

Tên những yếu tố chính

và mức độ tác động làm

thay đổi

2016

Năm đầu chiến lược

Năm giữa chiến lược

Năm cuối chiến lược

1.3.3 Phân tích, dự báo các nguồn lực cho phát triển kinh doanh của chủ thể chiến lược trong cùng thời gian với chiến lược

Khả năng, năng lực thực sự, cụ thể của chủ thể chiến lược về số lượng, chất lượng, giá và thời hạn, thuận tiện giao dịch, xem hàng, vận chuyển, thanh toán, dịch

vụ sau bán Sau khi so sánh năng lực cạnh tranh của ta làm rõ, chỉ ra mức độ hiệu quả sử dụng cơ hội kinh doanh của chủ thể chiến lược

Sau khi tập hợp, phân tích cụ thể, tỉ mỉ từng loại nguồn lực chính yếu mà Công ty đã huy động sử dụng được trong quá khứ cần tập hợp kết quả vào Bảng 1.5

Bảng 1.5 Kết quả phân tích từng loại nguồn lực (tài lực; nhân lực; công nghệ)

mà Công ty đã huy động sử dụng được trong 5 năm qua gần nhất

Năm Sản lượng Giá trị Tên những yếu tố chính

Sau khi trình bày các căn cứ, phương pháp dự báo từng loại nguồn lực chính yếu mà công ty đã chắc chắn và tương đối chắc chắn huy động sử dụng được trong

5 năm tới cần tập hợp kết quả vào Bảng 1.6

Bảng 1.6 Kết quả dự báo từng loại nguồn lực chính yếu (tài lực; nhân lực; công nghệ) mà Công ty huy động sử dụng được trong 5 năm tới

Năm đầu chiến lược

Năm giữa chiến lược

Năm cuối chiến lược

Khi phân tích, dự báo các căn cứ cho hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh sẽ có kết quả có mức độ tin dùng cao nếu sử dụng cách phân lớp Hình 1.3

Hình 1 3 Phân lớp các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp

(Nguồn : Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê)

An ninh

Kinh tế Việt Nam

Thay đổi chính sách của Chính phủ Việt Nam

Thay đổi nhu cầu thị trường

và các đối thủ cạnh tranh

Quản lý kinh doanh

Năng lực cạnh tranh

Hiệu quả kinh doanh

Khi nghiên cứu biến động của các yếu tố để có các kết quả làm cơ sở cho hoạch định chiến lược kinh doanh chúng ta cần phân lớp, phân tầng chúng thành các nhân tố trực tiếp, các nhân tố trung gian và các nhân tố sâu xa để tránh trùng lặp; tiếp theo cần tìm cách lượng hoá mức độ ảnh hưởng, tác động (% làm tăng hoặc làm giảm) của các trường hợp khác thường, đột xuất,

1.4 HOẠCH ĐỊNH CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH

Hoạch định phương án chiến lược kinh doanh là phải định hướng được các

chiến lược (xác định được tên) có thể lựa chọn và nội dung của từng chiến lược: Mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược

1.4.1 Định hướng chiến lược kinh doanh

Người ta thường sử dụng ma trận để đánh giá tổng hợp định hướng chiến lược kinh doanh

 Ma trận Boston Consulting Group (BCG):

Ma trận BCG ra đời vào thập kỷ 70 của thế kỷ XX Theo ma trận này khi đánh

giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp người ta sử dụng một chỉ tiêu duy nhất

là tỷ lệ tăng trưởng thị trường Để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp người ta sử dụng một chỉ tiêu duy nhất là thị phần tương đối Đây là thị phần mà doanh nghiệp chiếm được so với thị phần của người dẫn đầu trong ngành đó hoặc so với người thứ hai nếu như doanh nghiệp là người dẫn đầu trong ngành đó

Phương pháp xây dựng ma trận gồm các bước sau:

Bước 1: Xây dựng ma trận ở dạng đơn giản nhất, một chiều ma trận mô tả thị

phần tương đối, còn chiều kia mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường Ma trận được chia làm bốn ô Mỗi doanh nghiệp hoạch định chiến lược có thể ở vị trí cụ thể của một trong bốn ô trên của ma trận

Bước 2: Lựa chọn vị trí của doanh nghiệp hoạch định chiến lược (xem hình 4)

Thị phần tương đối của doanh nghiệp hoạch định chiến lược được xác định theo công thức sau:

Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường của một ngành kinh doanh là một con số xác định Căn cứ vào số liệu cụ thể (thị phần) của doanh nghiệp hoạch định chiến lược

và số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng của thị trường mà xác định vị thế của doanh nghiệp trên ma trận

Mỗi ô vòng tròn trên ma trận mô tả doanh thu một đơn vị kinh doanh chiến lược Đường kính vòng tròn to hay bé biểu thị doanh thu doanh nghiệp chiếm tỷ trong lớn nhất Mỗi vị trí ở ô cụ thể chỉ ra triển vọng tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược

Vị trí cụ thể của doanh nghiệp hoạch định chiến lược BCG có ý nghĩa:

Ô "Thế đôi ngả": Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này thường gắn với những loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần lại tương đối thấp Đây là vị trí của các đơn vị mới thâm nhập thị trường nên thường có cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ

Ô "Ngôi sao": Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này được coi là

có vị trí hàng đầu trong doanh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ lệ trưởng thị trường cao Với vị thế đó, các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ Theo thời gian, các đơn vị của mình về phần thị tr-ường tương đối, tỷ lệ tăng trưởng thị trường tương đối, tỷ lệ tăng trưởng thị trường

sẽ giảm dần, đi vào ổn định

Ô "Bò sữa": Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này có tỷ lệ trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất Các Thị phần tương đối = Thị phần của doanh nghiệp hoạch định chiến lược

Thị phần của đối thủ mạnh nhất

đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà Theo nhóm tư vấn Boston, dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưng doanh nghiệp vẫn đạt doanh thu khá cao

Ô "Điểm chết": Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này đang kinh doanh trong ngành tăng trưởng thấp và thị phần tương đối thấp, tổng doanh thu ít và khó có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai Chính vì vậy sẽ gây nên nhiều rắc rối cho doanh nghiệp

Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể

Với ma trận BCG, nhóm tư vấn Boston đưa ra các lời khuyên giúp các nhà hoạch định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình

- Cho phép doanh nghiệp nhìn nhận tổng thể về hoạt động kinh doanh của mình

- Ma trận đơn giản, trực quan và dễ sử dụng

Nhược điểm:

- Chỉ sử dụng hai mục tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận mà không xem xét đến ảnh hưởng của các yếu tố khác Do đó việc sử dụng phân tích hai yếu tố này không phản ánh đúng đối với một số doanh nghiệp

- Thị phần tương đối và mức tăng trưởng không tương xứng với mức độ quan trọng của nó thể hiện trên ma trận

 Ma trận MC.Kinsey (Ma trận GE):

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric

để định hướng chiến lược kinh doanh Ma trận được hình thành với hai chiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được thể hiện trong hình 4

Sức hấp dẫn của thị trường có thể thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh

tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính

co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu khả năng thay đổi

sức hấp dẫn về xã hội Sức hấp dẫn của thị trường chia làm 3 mức: Cao, thấp,

trung bình

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính Khả năng cạnh tranh chia làm 3 mức: Mạnh, trung bình, yếu

A

Đầu tư để tăng trưởng

B

Thu hoạch hạn chế

(Nguồn : Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê)

Ma trận gồm 9 ô và chia làm 3 nhóm chiến lược A, B, C Nếu doanh nghiệp rơi vào ô nào thì theo định hướng chiến lược kinh doanh đó

Bảng 1.8 Các yếu tố chiến lược cho các nhóm A, B, C

1 Đầu tư Ưu tiên Chọn lọc Nhỏ nhất, giảm đầu

Giảm, ưu tiên lợi ích trước mắt

4 Giá cả Giảm giá để tăng thị

phần

Thay đổi hỗn hợp

và chuyên môn hóa

Loại bỏ các sản phảm lợi nhuận thấp

6 R&D Tập trung cho nghiên

Giảm nhẹ bộ máy, giảm tối đa chi phí

hoặc theo bản năng Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn:

- Công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy )

- Cơ hội sát nhập hay mua lại

- Đối tác tiềm năng

- Khả năng thay đổi nhà cung cấp

- Thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực

- Cơ hội đầu tư

Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh Chủ đề phân tích SWOT cần được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án

chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất Mô

hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

(1) SO (Strengths - Opportunities): Các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty

Nguy cơ T T1

T2 T3 T4 Điểm mạnh (S)

Phối hợp WT

Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa

(Nguồn : Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê)

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

 Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn

lực nào mình cần, có thể sử dụng ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

 Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?

Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

 Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình

đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế

ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

 Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?

Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự

dễ hiểu và dễ xử lý hơn

 Ma trận QSPM:

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

(Nguồn: Giáo trình chiến lược, sách lược kinh doanh – NXB Thống kê)

Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh

Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;

2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;

3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;

4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược Nhưng cần lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM

6 bước để xây dựng ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược

có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi „„yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?‟‟ Nếu câu trả lời là „„có‟‟ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là „„không‟‟, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng

số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì

chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm

hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM

1.4.2 Hoạch định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là những kết quả chúng ta kỳ vọng thu được sau khi thực hiện các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược bằng các nguồn lực chiến lược

Mục tiêu chiến lược thể hiện bởi các chỉ tiêu như: Thâm nhập thị trường; tăng

tỷ phần sản phẩm mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm – khách hàng; tăng doanh thu,

thị phần; tăng lợi nhuận, ROA, ROE;

Mục tiêu chiến lược được xác định bằng một số phương pháp, trong đó phương pháp xác định bằng cách lấy trị số của chỉ tiêu thực tế nhân với hệ số là thích hợp hơn cả cho giai đoạn kinh doanh có cạnh tranh từ đáng kể trở lên Hệ số

đó được xác định trên cơ sở xét tính mức độ (%) làm tăng (giảm) của các yếu tố tác động (ảnh hưởng) được dự báo (dự đoán) một cách khoa học nhất có thể đến việc thực hiện các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược được dự định Nói cách khác các yếu tố đó trực tiếp thuộc về biến động của nhu cầu thị trường, biến động của các đối thủ cạnh tranh, đổi mới các nguồn lực của chủ thể chiến lược trong tương lai cùng với chiến lược Mức độ (%) làm tăng (giảm) đó nên xin ý kiến của các chuyên gia cùng lĩnh vực

Sau khi xác định, luận giải cụ thể, tỉ mỉ từng mục tiêu chiến lược tập hợp kết quả vào Bảng 1.11

Bảng 1.11 Bảng mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Năm

Chỉ tiêu

Năm đầu chiến lược

Năm giữa chiến lược

Năm cuối chiến lược

Bình quân hàng năm

1.4.3 Hoạch định các cặp sản phẩm (dịch vụ) - khách hàng chiến lược

Trong kinh tế thị trường điều cần bàn là các cặp sản phẩm - khách hàng Nói thị trường chung chung, nói sản phẩm riêng, khách hàng riêng là cách nói ít sát với thực tế Trong thực tế luôn tồn tại nhu cầu i loại sản phẩm với j loại khách hàng Từ

đó doanh nghiệp cần xác định được tất cả các cặp sản phẩm - khách hàng có thể lựa chọn và xem xét, chính thức lựa chọn hướng kinh doanh theo các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược và cụ thể nào

Cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược là cặp sản phẩm - khách hàng sẽ góp phần quan trọng làm tăng vị thế cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh từ đáng kể trở lên cho doanh nghiệp ít nhất trong thời gian của chiến lược

Cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược được xác định bằng cách khoa học nhất

là căn cứ vào kết quả dự báo nhu cầu của thị trường, kết quả dự báo về các đối thủ cạnh tranh, kết quả dự báo phát triển các nguồn lực của chủ thể chiến lược và mục tiêu chiến lược

Sau khi xác định, luận giải cụ thể, tỉ mỉ từng cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược tập hợp kết quả vào Bảng 1.12

Bảng 1.12 Luận giải cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược

Nội dung Sản lượng Giá trị Yếu tố chính làm tăng, giảm

Thực trạng

Năm đầu chiến lược

Năm giữa chiến lược

Năm cuối chiến lược

1.4.4 Hoạch định các nguồn lực chiến lược

Nguồn lực chiến lược là nguồn lực phục vụ cho hiện thực hóa, thực hiện mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược

Nguồn lực chiến lược bao gồm: tài lực chiến lược, vật lực (khoa học - công nghệ) chiến lược, nhân lực chiến lược

Mỗi nguồn lực chiến lược cần được hoạch định nhu cầu và chủ trương huy động

Chiến lược khoa học - công nghệ được xác định chủ yếu căn cứ vào các chỉ tiêu của mục tiêu chiến lược như: mức tăng kinh doanh sản phẩm mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm Chiến lược tài chính và nhân lực được xác định chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu của mục tiêu chiến lược và các định mức tiêu hao trong thời gian chiến lược

Sau khi xác định, luận giải cụ thể, tỉ mỉ từng nguồn lực chiến lược tập hợp kết quả vào Bảng 1.13

Bảng 1.13 Luận giải nguồn lực chiến lược

Thực trạng

Năm đầu chiến lược

Năm giữa chiến lược

Năm cuối chiến lược

Như vậy, 1) Hoạch định chiến lược hoạt động kinh doanh là quá trình đầu tư

dự báo nhu cầu của thị trường, dự báo các đối thủ cạnh tranh, năng lực của ta, tiếp theo là sử dụng các kết quả dự báo đó để tính toán, cân nhắc đưa ra mục tiêu chiến

lược, các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược

2) Kết quả hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp là bản chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp đó Bản chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể là một kịch bản (một phương án) tổng thể phát triển kinh doanh của doanh nghiệp đó trong một tương lai chiến lược Bản chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể bao gồm 3 phần có quan

hệ nhân quả, chặt chẽ với nhau Chất lượng của bản chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể được nhận biết, đánh giá qua mức độ cụ thể, hợp lý của từng phần và lôgic giữa 3 phần

3) Bản chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể chỉ được sử dụng khi nó đảm bảo mức độ sát đúng – đảm bảo chất lượng Chất lượng của bản chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể phụ thuộc chủ yếu vào mức độ sát đúng của 3 kết quả dự báo – 3 căn cứ

Thiếu hoặc kém độ tin dùng dù chỉ 1 căn cứ là chiến lược phát triển kinh doanh không dùng được hoặc dùng sẽ bị rủi ro nghiêm trọng

Hình 1.5 Ba căn cứ của chiến lược phát triển kinh doanh

(Nguồn : Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê)

Chiến lược kinh doanh:

mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược

Kết quả dự báo

nhu cầu thị

trường

Kết quả dự báo các nguồn lực cho phát triển kinh doanh

Kết quả dự báo các đối thủ cạnh tranh