Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng bưu điện liên việt đến năm 2020

Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì họ sẽ hoạt động và làm việc theo sở thích từ đó dẫn đến mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô

LÊ TRUNG HIẾU

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP HỒ CHÍ MINH - 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

LÊ TRUNG HIẾU

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN HẢI QUANG

TP HỒ CHÍ MINH - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “ Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

tại Ngân hàng Bưu Điện Liên Việt đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của

riêng tôi Các số liệu trong luận văn này được thu thập thực tế tại Ngân hàng Bưu Điện Liên Việt Kết quả nghiên cứu của luận văn chưa được công bố ở bất kỳ tài liệu nào

An Giang, ngày 27 tháng 03 năm 2017

Tác giả

Lê Trung Hiếu

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

LIENVIETPOSTBANK Ngân hàng Bưu điện Liên Việt

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của ngân

hàng giai đoạn 2014 – 2016 34

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực tại ngân hàng giai đoạn 2014 – 2016 35

Bảng 2 3: Cơ cấu tài sản của ngân hàng giai đoạn 2014 - 2016 39

Bảng 2 4: Cơ cấu nguồn vốn của LienVietPostBank giai đoạn 2014 - 2016 40

Bảng 2 5: Nhu cầu nhân lực của ngân hàng giai đoạn 2014 – 2016 42

Bảng 2 6: Hoạt động tuyển dụng tại LienVietPostBank giai đoạn 2014 – 2016 46

Bảng 2 7: Đánh giá về công tác tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng 49

Bảng 2 8: Công tác bố trí nhân sự tại LienVietPostBank giai đoạn 2014 – 2016 50

Bảng 2 9: Tỷ lệ vắng mặt của nhân viên LienVietPostBank trung bình giai đoạn 2014 - 2014 51

Bảng 2 10: Đánh giá về công tác phân công, bố trí sử dụng lao động tại ngân hàng 52

Bảng 2 11: Nhu cầu đào tạo của LienVietPostBank giai đoạn 2014 – 2016 55

Bảng 2 12: Cơ cấu đào tạo tính theo nội dung đào tạo của LienVietPostBank giai đoạn 2014 – 2016 55

Bảng 2 13: Số người tham gia đào tạo theo phương pháp đào tạo tại LienVietPostBank giai đoạn 2014 – 2016 56

Bảng 2.14: Chi phí phục vụ cho hoạt động đào tạo tại LienVietPostBank giai đoạn 2014 – 2016 57

Bảng 2 15: Đánh giá về đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng 59

Bảng 2 16: Tiền lương của nhân viên LienVietPostBank giai đoạn 2014 - 2016 60

Bảng 2 17: Đánh giá của cán bộ nhân viên về tiền lương 61

Bảng 2 18: Số lượng nhân viên được khen thưởng tại LienVietPostBank trong giai đoạn 2014 - 2016 62

Bảng 2 19: Đánh giá của cán bộ nhân viên ngân hàng về tiền thưởng 63

Bảng 2 20: Kết quả bổ nhiệm cán bộ giai đoạn 2014 - 2016 65

Bảng 2 21: Đánh giá về công tác đề bạt và bổ nhiệm nhân sự 65Bảng 2 22: Tình hình nhân sự làm công tác nhân sự tại ngân hàng giai đoạn

2014- 2014 69

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Các bước của phân tích công việc 16Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức ngân hàng Bưu điện Liên Việt 33Hình 2.2: Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2014 - 2016 38Hình 2.3: Số lượng ứng viên đăng ký dự tuyển tính theo nguồn tại

LienVietPostBank giai đoạn 2014 - 2016 45

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Danh mục các chữ viết tắt ii

Danh mục bảng iii

Danh mục hình v

Mục lục vi

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 10

1.1 Khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 10

1.1.1 Khái niệm 10

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 11

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 12

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 13

1.2.1 Môi trường bên ngoài 13

1.2.2 Môi trường bên trong 13

1.3 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 14

1.3.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực 14

1.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 23

1.3.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực 25

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng thương mại 27

1.4.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải 27

1.4.2 Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội 28

1.4.3 Kinh nghiệm Standard Chartered – Singapore 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 31

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 32

2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng Bưu điện Liên Việt 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 32

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 33

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016 34

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt 36

2.2.1 Môi trường bên ngoài 36

2.2.2 Môi trường bên trong 38

2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt 42

2.3.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực 42

2.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 53

2.3.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực 60

2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt 66

2.4.1 Kết quả đạt được 66

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 67

TOM TẮT CHƯƠNG 2 70

Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 71

3.1 Phương hướng, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng Bưu điện Liên Việt 71

3.1.1 Định hướng chiến lược chung của ngân hàng Bưu điện Liên Việt 71

3.1.2 Định hướng đối với quản trị nhân lực tại ngân hàng Bưu điện Liên Việt 72

3.2.Giải pháp của ngân hàng Bưu điện Liên Việt 73

3.2.1.Thực hiện tốt công tác thu hút nguồn nhân lực 73

3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 75

3.2.3 Nâng cao chất lượng công tác duy trì nguồn nhân lực 79

3.2.4 Các giải pháp hỗ trợ 81

3.3 Kiến nghị 82

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 84

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

PHỤ LỤC 89

PHỤ LỤC 1: BẢNG HỎI KHẢO SÁT 89

PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH CHUYÊN GIA NGÀNH NGÂN HÀNG ĐÓNG GÓP Ý KIẾN KHẢO SÁT 95

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA NGÀNH NGÂN HÀNG 96

MỞ ĐẦU

1 ĐẶT VẤN ĐỀ VÀ LÝ DO NGHIÊN CỨU

Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng của đội ngũ nhân viên từ đó nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì

họ sẽ hoạt động và làm việc theo sở thích từ đó dẫn đến mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật… Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp giải quyết triệt để được các vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

Tốc độ toàn cầu hoá và tự do hoá thương mại nhanh chóng trong những năm vừa qua đã tạo ra nhiều thay đổi to lớn về môi trường kinh tế quốc tế Cũng như các thị trường khác, thị trường tài chính giờ đây cũng phải chịu những sức ép lớn của quá trình hội nhập Đặc biệt các ngân hàng thương mại (NHTM) - là tổ chức trung gian tài chính có vai trò quan trọng trong việc kết nối giữa khu vực tiết kiệm và đầu

tư của nền kinh tế - ngày càng bị cạnh tranh bởi các trung gian tài chính phi ngân hàng và các ngân hàng nước ngoài Tuy nhiên sự gia tăng sức ép cạnh tranh sẽ tác động đến ngành ngân hàng như thế nào còn phụ thuộc một phần vào khả năng thích nghi và hiệu quả hoạt động của chính các ngân hàng trong môi trường mới này và yếu tố quản trị nguồn nhân lực góp phần tạo nên khả năng thích nghi cho các ngân hàng đối với môi trường và tác động từ bên ngoài

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt (LienVietPostBank) là

một đơn vị được thành lập chưa lâu, tuy nhiên cũng đã có nhiều uy tín về cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng trên phạm vi cả nước Những năm gần đây đơn vị cũng đã thu được một số kết quả đáng khích lệ về tín dụng, huy động vốn và các hoạt động thanh toán Tuy nhiên, bên cạnh những thành công này thì tại

LienVietPostBank vẫn còn một số hạn chế nhất định, đặc biệt là hạn chế liên quan đến công tác thu hút nhân lực, công tác đào tạo và phát triển và công tác duy trì nguồn nhân lực Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố nguồn nhân lực đối với quá trình phát triển của LienVietPostBank cũng như để tìm hiểu sâu hơn về công

tác quản trị nguồn nhân lực tại LienVietPostBank, tôi đã quyết định chọn đề tài:

“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt đến năm 2020” làm luận văn của mình

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của đề tài này là trên cơ sở luận, nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt, để đưa ra các ưu điểm và khuyết điểm nhằm đề xuất một số giải pháp hoàn thiện các tồn tại công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu luận văn

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt

- Đối tượng khảo sát: Các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt

3.2 Giới hạn phạm vi nghiên cứu

- Giới hạn nội dung nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề cơ sở lý luận

và thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt để đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực

- Giới hạn về không gian nghiên cứu: Tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt

- Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực từ năm 2014đến năm 2016, để đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt đến năm 2020

4 DỮ LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

4.1 Dữ liệu nghiên cứu

Dữ liệu dùng để phân tích là dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp

4.1.1 Nguồn dữ liệu sơ cấp

- Số liệu sơ cấp: Khảo sát bằng bảng hỏi Quy trình xây dựng bảng hỏi của tác giả được tiến hành theo ba bước như sau:

Bước 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết về công tác quản trị nguồn nhân lực của PGS TS Trần Kim Dung (2011) trong cuốn sách Quản trị nguồn nhân lực

Bước 2: Bảng câu hỏi ban đầu được tham khảo ý kiến một số chuyên gia để

có được sự điều chỉnh lại cho phù hợp và dễ hiểu

Bước 3: Bảng câu hỏi được hoàn chỉnh và gửi đi khảo sát chính thức

+ Nội dung khảo sát: về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt

+ Đối tượng khảo sát: Cán bộ nhân viên ngân hàng được lựa chọn ngẫu nhiên tại 20 chi nhánh của Ngân hàng trên địa bàn thành phố Hà Nội

Số lượng khảo sát: Tổng 158 cán bộ nhân viên, trong đó có 35 nhân viên tín dụng; 40 giao dịch viên, 15 kế toán, 25 nhân viên quan hệ khách hàng, còn lại là nhân viên tại các vị trí khác

Bước 3: Nhận các trả lời và tổng hợp các kết quả trả lời qua thư điện tử Bước 4: Tiến hành gặp trực tiếp một số đối tượng phỏng vấn nếu như các câu trả lời của họ chưa đủ ý hoặc rõ nghĩa; hơn nữa trong một số trường hợp có một số đối tượng phỏng vấn không có thói quen check mail thường xuyên, do vậy việc gặp trực tiếp sẽ giúp tác giả thu thập được ý kiến của họ

+ Thời gian phỏng vấn: vào tháng 11 và tháng 12/2016

Việc khảo sát qua thư điện tử sẽ không làm phiền giờ giấc làm việc của cán

bộ, nhân viên Cán bộ, nhân viên có thể làm việc này sau giờ hành chính ở nhà, hoặc làm lúc thời gian rảnh vào cuối tuần

- Phương pháp xử lý số liệu: Dùng phần mềm Exel để phân tích các số liệu thu thập được, để đưa ra các kết quả liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực của đơn vị

4.1.2 Nguồn dữ liệu thứ cấp

Thu thập số liệu từ các phòng ban tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt và các tài liệu tham khảo qua báo chí, internet,…

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện được nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài, tác giả sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cụ thể

Phương pháp tổng hợp, phân tích và quy nạp các thông tin từ các nguồn như: các công trình nghiên cứu khoa học, giáo trình, sách chuyên khảo, tạp chí chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản trị doanh nghiệp, quản trị chiến lược, quản trị nguồn nhân lực, các bài báo và tạp chí, thông tin trên internet nhằm xây dựng được

hệ thống cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với ngành ngân hàng

Tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt Bằng việc thực hiện khảo sát cán bộ, nhân viên tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt Thông qua bảng khảo sát, giúp cho những vấn đề về nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt được đưa ra để giải quyết

Phương pháp tổng hợp, dự báo được đưa ra, định hướng, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Ngân hàng Bưu điện Liên Việt

5 Ý NGHĨA KHOA HỌC NGHIÊN CỨU

- Đề tài sẽ góp phần làm rõ cơ sở lý luận của quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng nói riêng

- Đánh giá thực trạng hoạt động này dựa trên cở sở lý luận được xác lập

- Đề ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt

- Luận văn có thể dùng làm tài liệu tham khảo để hoạch định chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng nói chung và Ngân hàng Bưu điện Liên Việt nói riêng

6 TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÓ

Liên quan đến đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Ngân hàng Bưu điện Liên Việt đến năm 2020” đã có một số công trình khoa học

nghiên cứu công bố trước đây Cụ thể như:

- Phan Thu Hương (2008), “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam”, luận văn Thạc sĩ kinh tế, Đại học Ngân hàng TP Hồ Chí Minh Những điểm nổi bật của luận văn bao gồm: + Nghiên cứu đã làm rõ một số vấn đề lý luận và thực tiễn chủ yếu về nguồn nhân lực và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, trên cơ sở tổng quan có chọn lọc một số quan điểm cơ bản của các nhà kinh tế học trên thế giới, một số Tổ chức quốc

tế và một số học giả của Việt Nam, kết hợp đúc rút thực tiễn tác giả đã đề xuất quan niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng

+ Về đánh giá thực tiễn: trên cơ sở nguồn số liệu cập nhật và có chọn lọc, luận văn đã trình bày tổng quan thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, với những đặc trưng cơ bản là chất

lượng nhân lực thấp nhưng chưa thật sự chú trọng vào công tác đào tạo, đặc biệt là chi phí đào tạo còn hạn chế, nội dung đánh giá đào tạo còn chưa được triển khai… + Về phương pháp nghiên cứu: điểm mới trong nghiên cứu này là tác giả đã trực tiếp điều tra, khảo sát thực tế qua bảng hỏi đối với những người công tác tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, để có thể đưa ra những kết luận mang tính khách quan và thực tế nhất

+ Về đề xuất giải pháp: Xuất phát từ các đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, luận văn đã đề xuất những giải pháp cơ bản để hoàn thiện công tác này tại đơn vị nghiên cứu và nêu cụ thể lộ trình, phương hướng triển khai các giải pháp đến năm 2015

- Nguyễn Thị Bích Thu (2004), “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Dệt may thành phố Đà Nẵng”, luận văn thạc sĩ kinh tế trường Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội Luận văn đã giải quyết được một số vấn đề:

+ Thứ nhất, trên cơ sở đánh giá được vai trò quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển của doanh nghiệp nói chung, tác giả đã hệ thống được những nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực, bao gồm:

dự báo nhu cầu nhân lực; tuyển dụng nhân lực; đào tạo và phát triển; đãi ngộ nhân lực; đánh giá nhân lực

+ Thứ hai, phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Dệt may trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, rút ra những mặt đã làm được và những mặt còn hạn chế đối với công tác nquản trị nguồn nhân lực tại các đơn vị nêu trên

+ Thứ ba, xây dựng một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Dệt may trên địa bàn thành phố Đà Nẵng

Tuy nhiên, do phạm vi nghiên cứu khá rộng nên các kết quả nghiên cứu mang tính tổng quan, không đi sâu vào trường hợp điển hình cụ thể nào Hơn nữa, thực tế tình hình thị trường có nhiều thay đổi, biến động nên kết quả nghiên cứu tính đến

thời điểm hiện tại (năm 2014) chỉ được sử dụng làm tài liệu tham khảo cho những người quan tâm đến nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, còn khả năng áp dụng thực tế là rất khó

- Trần Quốc Hoàn (2007), “Đổi mới công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ nhân viên trong hệ thống ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam”, luận văn thạc sĩ trường Đại Học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Luận văn đã đưa ra hệ thống cơ sở lý luận về công tác đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực, từ đó nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ nhân viên trong hệ thống ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Luận văn đã chỉ ra được những ưu điểm và nhược điểm trong công tác đào tạo vào đào tạo lại cán bộ nhân viên trong hệ thống ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam và đưa ra các kiến nghị nhằm đổi mới công tác này để hiệu quả cao hơn

- Quách Thị Hồng Liên, bài viết đăng trên Tạp chí phát triển nhân lực, “Bàn

về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay” (2014) Nội dung bài viết tác giả Hồng Liên đã đánh giá được vai trò quan trọng của yếu tố con người đối với sự phát triển của các doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn

Tác giả cũng đánh giá được thực tế hiện nay tại các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực nhưng trong thực tế, công tác này còn chưa phát huy tốt vai trò trong hoạt động kinh doanh Một trong những nguyên nhân cơ bản là nhiều doanh nghiệp chưa có phương pháp thực hiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực một cách bài bản, hệ thống; phần lớn hoạt động đào tạo còn mang tính bị động theo chỉ đạo của cấp trên, hoặc chạy theo nhu cầu thị trường, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt động liên quan Xuất phát từ thực tế đó, bài viết đã trao đổi về phương pháp tổ chức công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm hướng tới tính hiệu quả, bao gồm: xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực; cách thức thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực; đầu tư kinh phí cho hoạt động quản trị Tuy nhiên, bài viết cũng mới chỉ dừng lại ở phạm vi lý

thuyết, chưa có sự áp dụng vào thực tế nghiên cứu nên đóng góp về mặt thực tiễn chưa được đánh giá cao

- Bài viết: “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” của tác giả Th.s Phạm Quý Long, Viện nghiên cứu Đông Bắc Á Bài viết lược khảo lý thuyết và các nghiên cứu liên quan để xây dựng và kiểm định mô hình các nhân tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đông Á Mô hình kế thừa có điều chỉnh thang đo của Singh (2004) và Mowday và cộng sự (1979) Phương pháp đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để sàng lọc và rút trích các nhân tố đạt yêu cầu Kết quả ước lượng

mô hình hồi quy cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc là 3 nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết với doanh nghiệp Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, một số giải pháp được đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng cao

sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp

Như vậy, mặc dù có khá nhiều các bài viết, các công trình nghiên cứu khoa học liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên quan đến nhiều ngành nghề, nhiều lĩnh vực đặc thù khác nhau Nhưng công trình nghiên cứu tại ngân hàng Ngân hàng Bưu điện Liên Việt thì vẫn chưa được thực hiện, đặc

biệt trong giai đoạn mới là từ 2014 đến năm 2014 Bởi vậy, đề tài “Hoàn thiện

công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt đến năm 2020” sẽ kế thừa một số kết quả lý luận của các công trình nghiên cứu trước đây về

công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và áp dụng vào thực tế tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt, tác giả hy vọng đóng góp vào kho tài liệu về quản trị nguồn nhân lực nói chung và đóng góp vào quá trình phát triển của đơn vị nghiên cứu trong thời gian tới

7 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn gồm 3 chương chính:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

Có nhiều cách hiểu khác nhau về “Quản trị” trong doanh nghiệp nhưng nhìn chung có thể hiểu: “Quản trị là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả cao và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động” [2, tr.75]

Trong một doanh nghiệp có nhiều nhân viên, mỗi nhân viên có một năng lực, đặc điểm, tiềm năng khác nhau Vậy, quản trị như thế nào để mỗi nhân viên đều phát huy một cách tốt nhất khả năng của họ, đảm bảo cho mục tiêu phát triển của doanh nghiệp là mục tiêu phát triển của mỗi nhân viên Đây là vấn đề của quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách phát biểu về quản trị nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc kế hoạch hóa, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động, chính sách và các quyết định liên quan đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của doanh nghiệp đó [10, tr.94]

Một trong các khái niệm phổ biến về quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển,

sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng” [1, tr.78] Hay “quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [3, tr.37]

Vậy, xét theo nghĩa hẹp: Quản trị nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển dụng, đào tạo, giao việc, giải quyết tiền lương, đánh giá chất lượng nhân viên nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của đơn vị đề ra [3,

tr.82]

Theo nghĩa rộng: Quản trị nguồn nhân lực là việc khai thác, quản lý nhân sự, lấy giá trị con người làm trọng tâm Vận dụng hoạt động quản lý, khai thác sử dụng nhằm giải quyết những mối quan hệ giữa người – công việc, giữa người – người trong công việc, giữa người – doanh nghiệp, sao cho doanh nghiệp vận hành một cách hiệu quả nhất [3, tr.83]

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng [3, tr.85]

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ chức, doanh nghiệp với các mục tiêu chủ yếu gồm:

+ Mục tiêu về xã hội: ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướng tới mục tiêu xã hội Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thoả mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài

+ Mục tiêu cá nhân: đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm Muốn đạt được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người lao động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần Mỗi cá nhân có thoả mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động

+ Mục tiêu của tổ chức: trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế đang có để phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra

+ Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân

bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê

với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Môi trường bên ngoài

Trước hết là nhân tố về chính trị, thể chế chính sách Bất kỳ một, tổ chức nào hoạt động trong nền kinh tế quốc dân đều phải tuân theo các luật lệ của Nhà nước

đó như luật lao động, đầu tư, liên doanh… Và do đó, để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực phù hợp cũng cần phải tuân thủ các quy định này Đồng thời thể chế chính sách tại mỗi quốc gia cũng ảnh hưởng tới nhân lực của mỗi doanh nghiệp Nếu quốc gia nào có các chính sách bảo đảm quyền lợi của người lao động thì sẽ tạo điều kiện cho người lao động trong các doanh nghiệp phát huy khả năng của

mình và do đó họ sẽ phấn đấu hết mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp đó

Tiếp đến là khung cảnh kinh tế Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân lực của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động ngân hàng phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

1.2.2 Môi trường bên trong

- Yếu tố tài chính của doanh nghiệp: Kinh phí thực hiện công tác quản trị

nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định việc xây dựng nên một chương trình quản trị hiệu quả Kinh phí quản trị vững mạnh sẽ cho phép doanh nghiệp thực hiện các hoạt động tuyển dụng chất lượng cao hay tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp, giáo viên chất lượng cao, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo hiện đại Nếu không

có đủ kinh phí, công tác quản trị nhân sự sẽ trở nên nghèo nàn và không mang lại

hiệu quả cao

- Năng lực quản trị điều hành: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách

đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững chuyên môn về đào tạo nhân sự vì như vậy sẽ giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

1.3 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực

1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực hay dự báo nhu cầu nhân lực là quá trình tiên liệu, tiên đoán và thực chất là quá trình dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa rủi ro trong tương lai đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ lực lượng lao động cần thiết vào thời điểm thích hợp để hoàn thành thắng lợi mọi mục tiêu nhiệm vụ [3, tr.88]

- Dự báo nhu cầu nhân lực được thực hiện trên cơ sở:

+ Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện: Khi doanh nghiệp dự kiến trong thời gian tới sẽ mở rộng sản xuất điều này đồng nghĩa khối lượng công việc tăng lên và nhu cầu về lao động sẽ tăng Ngược lại, khi thu hẹp sản xuất nhu cầu về lao động sẽ giảm xuống

+ Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật: Khi

có dự báo rằng trong thời gian tới các công nghệ sản xuất sẽ thay đổi, sẽ dẫn đến thay đổi nhu cầu về lao động, khi đó lao động công ty cần phải là lao động có thể làm việc được trên quy trình công nghệ mới, lao động cũ là không cần thiết nữa Khi này, người làm công tác dự báo nhu cầu nhân lực phải căn cứ vào sự thay đổi của công nghệ kỹ thuật để đưa ra các công việc mới và những đòi hỏi của công việc

đó cho người lao động, nhằm đưa ra được cơ cấu lao động hợp lý nhất

+ Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc: doanh nghiệp phải xác định được trong tương lai mình sẽ phát triển theo hướng nào: cải tiến chất lượng sản phẩm hay mở rộng thị trường,… từ các dự báo này người làm công tác nhân sự sẽ đưa ra được cơ cấu ngành nghề trong doanh nghiệp từ đó xác định được nhu cầu về lao động là lao động trong các ngành nghề nào, trình độ ra sao,…

+ Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên: Căn cứ vào tình trạng nghỉ việc trong thời gian qua, doanh nghiệp sẽ dự báo được trong thời gian tới có bao nhiêu người sẽ rời

bỏ doanh nghiệp từ đó sẽ xác định được nhu cầu lao động để lấp đầy các chỗ trống

đó

+ Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút được lao động lành nghề trên thị trường lao động: Người làm công tác kế hoạch lao động khi đưa ra nhu cầu về lao động phải dựa trên cơ sở về khả năng tài chính của doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp có quỹ tuyển dụng lớn thì việc thu hút lao động lành nghề là có thể thực hiện được thì khi đó nhu cầu về lao động sẽ là lao động lành nghề có trình độ cao Nếu khả năng tài chính có hạn thì nhu cầu về lao động sẽ là lao động có tay nghề vừa phải

- Vai trò của công dự báo nhu cầu nhân lực

+ Dự báo nhu cầu nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực: Dự báo nhu cầu nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân lực, từ đó có những điều chỉnh phù hợp

Dự báo nhu cầu nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực

+ Dự báo nhu cầu nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp: để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết Dự báo nhu cầu nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân lực phù hợp Khi không có dự báo nhu cầu nhân lực hay dự báo nhu cầu nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân lực của mình Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp

1.3.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có [9, tr.33]

Công tác phân tích công việc gồm nhiều hoạt động vì vậy việc phân chia quá trình phân tích công việc ra thành bao nhiêu bước ở các tổ chức khác nhau có thể khác nhau Phân tích công việc thường được thực hiện theo trình tự các bước sau:

Hình 1 1: Các bước của phân tích công việc

[3, tr.34]

- Bước 1: Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:

+ Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc

Phương pháp quan sát được áp dụng chủ yếu cho công nhân sản xuất, những

Xác định công việc

Xếp loại công việc

công việc mà hoạt động lao động của chúng diễn ra trong thời gian ngắn, thể hiện ra bên ngoài, lặp đi lặp lại và dễ dàng quan sát được

Phương pháp này dễ thực hiện, thông tin thu thập được chi tiết, đầy đủ, phong phú, sát với thực tế công việc Nhưng quan sát tốn thời gian, thông tin thu được dễ bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người quan sát và người được quan sát Đặc biệt là người được quan sát, khi biết mình đang được quan sát có thể dẫn tới sự thiếu chính xác trong thực hiện công việc Phương pháp này không dễ thực hiện với những công việc liên quan đến trí não, tư duy, những công việc không biểu lộ nhiều hành vi ra ngoài để quan sát như lập kế hoạch, thiết kế…

+ Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo

cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng Trong khi quan sát có thể

sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ

+ Bản câu hỏi: Theo phương pháp này, bản câu hỏi được cán bộ phân tích công việc thiết kế sẵn gồm những câu hỏi nhằm thu thập thông tin liên quan đến một công việc cụ thể Bản câu hỏi được phân phát tới những người lao động và người lao động có trách nhiệm điền câu trả lời vào đó theo yêu cầu và hướng dẫn

Bản câu hỏi là phương pháp được áp dụng rộng rãi, phổ biến vì theo phương pháp này quá trình thu thập thông tin diễn ra nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và chi phí, cùng một lúc có thể phát ra nhiều bản câu hỏi tới nhiều người lao động khác nhau ở những vị trí công việc khác nhau

Nhưng việc thiết kế bản câu hỏ khá tốn kém thời gian và chi phí Một bản câu hỏi thường không thiết kế quá dài, quá chi tiết nên nếu cán bộ phân tích công việc không có kỹ năng thiết kế bản câu hỏi thì dễ dẫn đến thông tin thu thập được bị hạn chế, không sâu sắc Có những trưòng hợp người lao động điền không đầy đủ các thông tin cần thiết trong câu trả lời hoặc hiểu lầm câu hỏi dẫn đến thông tin thu được có độ chính xác không cao

- Bước 2: Xác định công việc: Là việc thiết lập một văn bản quy định về

nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc

- Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực: Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau

Những yêu cầu hay được đề cập đến là: Sức khoẻ (thể lực và trí lực), trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn

- Bước 4: Đánh giá công việc: Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá

Để đánh giá công việc thì có hai phương pháp đánh giá, đó là: phương pháp tổng quát và phương pháp phân tích

Các phương pháp tổng quát bao gồm:

+ Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc

+ Phương pháp so sánh từng cặp

+ Ngoài ra còn có một số phương pháp khác như phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc…

Phương pháp phân tích là việc xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung bao gồm:

+ Phương pháp cho điểm

+ Phương pháp Corbin

- Bước 5: Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc

Như vậy, với các nội dung và thông tin thu được trong khâu phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức Phân tích công việc cung cấp những thông tin quan trọng về công việc để sử dụng trong hoạt động quản

lý nhân lực, là cơ sở để đưa ra quyết định nhân lực đúng đắn

1.3.1.3 Tuyển mộ chọn nhân lực

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm 2 nội dung là tuyển mộ nhân sự

và tuyển chọn nhân lực

a/ Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng

từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm [3, tr.91]

Để thực hiện công tác tuyển mộ, các doanh nghiệp thường dựa vào 2 nguồn chủ yếu:

- Nguồn nội bộ: nguồn tuyển mộ nội bộ này chính là hình thức thăng tiến hoặc do tổ chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó lưu chuyển nhân lực Các công việc còn trống sẽ được niêm yết và sẽ khuyến khích những nhân

sự nội bộ Để tuyển được nhân lực vẫn thiếu mà tổ chức cần ngay thì giải pháp tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ tổ chức

Ưu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ là ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài Ngoài ra giải pháp này còn giảm được chi phí đào tạo nhân lực, chỉ cần thời gian ngắn để họ hoà nhập vào môi trường làm việc mới cũng như những kỷ luật, chính sách, cơ cấu tổ chức họ đã hiểu rõ cũng nên tạo một lợi thế cho

tổ chức Tuy nhiên, giải pháp này không phải không có những nhược điểm, nguồn nhân lực được tuyển mộ từ nguồn nội bộ sẽ không tìm được những nhân tài mới,

không khuyến khích sự đổi mới trong tổ chức

- Nguồn bên ngoài: nguồn này khá phong phú, bao gồm:

+ Nguồn nhân lực từ bạn bè, người thân quen của những người làm trong tổ chức: cách tuyển mộ này thông qua việc giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về bạn bè, người thân quen của mình

+ Nhân viên cũ của tổ chức: những nhân viên cũ trước đây họ đã từng làm việc trong tổ chức song vì lý do nào đó họ phải nghỉ việc hoặc bị nghỉ việc

+ Tuyển từ các trường Đại học, cao đẳng: đây là nguồn tuyển mộ khá phổ biến hiện nay và được khá nhiều tổ chức áp dụng

+ Tuyển mộ từ những nguồn khác: tuyển mộ thông qua quảng cáo, trên đài, báo chí, truyền hình… để thu hút những người cần tìm việc làm để chọn ra những người có đủ tiêu chuẩn cho công việc cần tuyển mộ

b/Tuyển chọn nhân lực

Công việc của tuyển chọn nhân lực chính là việc chọn ra ai là người hội đủ những tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc cần tuyển trong số những ứng cử viên đã được phỏng vấn [3, tr.72]

Sau đây là một số hình thức được các tổ chức sử dụng trong quá trình tuyển chọn:

- Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử

- Đơn xin việc

- Câu hỏi tình huống: nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ phản ứng thế nào với những tình huống đề ra Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển chọn

- Đánh giá phương pháp mô phỏng: là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính

chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực tế của ứng cử viên

Sau khi được tuyển chọn ứng cử viên sẽ được sắp xếp vào vị trí công việc phù hợp với năng lực của họ

1.3.1.4 Bố trí nhân lực

Bố trí nhân lực bao gồm: các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ công việc, nếu quá trình

bố trí nhân lực được thực hiện một các có chủ định và hợp lý, tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp cao nhất của người lao động Mặt khác các dạng của thôi việc như: giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng gây ra những tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và có hiệu hiệu quả đến mức độ có thể thể nhất

Định hướng: là chương trình được thiết kế nhằm giúp đỡ người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất

Một chương trình định hướng bao gồm các thông tin về;

+ Chế độ làm việc bình thường hàng ngày

+ Các việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc

+ Tiền công và phương thức trả công

+ Tiền thưởng và cá phúc lợi dịch vụ

+ Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động

+ Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tinvà y tế

+ Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

+ Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

+ Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp

+ Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp

Thuyên chuyển: là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác

Cần quy định rõ về người có quyền đề xuất việc thuyên chuyển và người

có quyền và chịu trách nhiệm ra quyết định tuyên chuyển Khi thuyên chuyển cần bảo đảm sự phù hợp giữa trình độ của người lao động và vị trí làm việc mới, thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển để cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động Khi thuyên chuyển cần căn cứ mối quan hệ giữa mức tiền công hiện tại của người lao động với mức tiền công ở vị trí việc làm mới Việc thuyên chuyển đối với những người lao động “có vấn đề” cần phải thực hiện bởi các thủ tục chặt chẽ, phải có biện pháp gíáo dục trong khi thuyên chuyển, phải được người lãnh đạo ở bộ phận mới chấp nhận

Đề bạt: là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và có

cơ hội phát triển nhiều hơn

Để quá trình thăng tiến đạt được kết quả tốt và có tác dụng tích cực, doanh nghiệp cần có những chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các cá nhân

và các thủ tục đề bạt rõ ràng nhất quán Một chính sách tốt thể hiện quan điểm của nhà quản lý là khuyến khích và quan tâm đến việc đề bạt, thăng tiến trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm tạo điều kiện có tiền lương cao hơn và công việc tốt hơn cho người lao động

Xuống chức: là việc đưa người lao động đến một vị trí làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn

Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỉ luật, hoặc là để sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình đọ cán bộ không đáp ứng hay do sức khoẻ không đáp ứng được yêu cầu của công việc) Xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình thình thực hiện công việc của người lao động

Thôi việc: là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế, sản xuất kinh doanh hoặc do nguyên nhân cá nhân

Hưu trí: Không phải là sự thôi việc mà là sự chia tay của những người lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi hưu của pháp luật, nó cho phép

người lao động được nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích ngoài lao động và đồng thời mở ra những vị trí trống và cơ hội nghề nghiệp cho những người khác

1.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

* Đào tạo nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại

và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai Nhân lực có năng lực phải có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những

có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người

Đào tạo nhân lực được chia làm 2 loại:

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật bao gồm: + Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc Theo phương pháp này người công

nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận

vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

+ Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn là những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

+ Đào tạo theo phương pháp giảng bài Theo phương pháp này, các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp

- Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Hình thức đào tạo này được phát triển

áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị, bao gồm:

+ Phương pháp luân phiên: là việc thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

+ Phương pháp kèm cặp: là người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

+ Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: được áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho

họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc

+ Một số phương pháp khác như: các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp; phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

* Phát triển nhân lực: Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch về nhân lực và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân lực là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân lực còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho

họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp

1.3.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực

* Tiền lương:

Tiền lương cho người lao động chính là việc trả công cho người lao động của

tổ chức họ lao động và làm việc Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính Việc trả công cho người lao động được quyết định bởi các nhân tố như văn hoá tổ chức, thị trường lao động, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về người lao động,… Việc trả công cho người lao động là tuỳ thuộc vào tổ chức mà họ cống hiến sức lao động Thông thường thì

có các hình thức trả công như sau:

- Thứ nhất, trả công theo thời gian: thường được áp dụng cho những người lao động làm những công việc thuộc lĩnh vực quản lý, những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác Theo loại hình trả công này thì có 2 loại:

+ Loại trả công theo thời gian đơn giản: việc trả công theo hình thức này phụ thuộc vào cấp bậc và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít của nhân viên trong tổ chức Tiền công theo hình thức này có thể là lương theo giờ, theo ngày, theo tháng

+ Loại trả công theo thời gian có thưởng: kết hợp với hình thức trả công theo thời gian đơn giản và tiền thưởng để trả cho những người lao động đạt được chỉ tiêu

số lượng hoặc chất lượng mà tổ chức quy định đối với họ Hình thức này khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả công việc của mình

- Thứ hai, trả công theo sản phẩm:

+ Trả công trực tiếp cho cá nhân: hình thức trả công này được sử dụng để trả công cho những người trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt,… Tiền công của người lao động được trả trực tiếp cho cá nhân được tính theo công thức sau:

Tiền công = Đơn giá x Số lượng sản phẩm + Trả công theo sản phẩm tập thể: sử dụng cho những công việc cần đến một tập thể người lao động Tiền công theo hình thức này được tính theo công thức:

Tiền công = Đơn giá x Số lượng sản phẩm sản xuất của tập thể Sau khi tính được tiền công của tập thể có thể dùng hệ số điều chỉnh để tính cho từng cá nhân

+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp: được sử dụng cho những ngưòi lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của những người lao động chính hưởng lương theo sản phẩm

+ Trả công theo hình thức khoán: sử dụng cho công việc mà phải giao toàn

bộ khối lượng công việc cho người lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định mới đem lại hiệu quả

+ Trả công theo sản phẩm có thưởng: hình thức này là việc trả bằng tiền thưởng để cho người lao động hoàn thành vượt mức chỉ tiêu và số lượng của chế độ

tiền thưởng quy định

+ Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: tiền công trả theo hình thức này chính là nguồn tiền để trả thêm đối với đơn giá luỹ tiến là tiền tiết kiệm chi phí sản xuất gián tiếp cố định Hình thức này được áp dụng cho những bộ phận “yếu” trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của cả hệ thống

* Chính sách đãi ngộ nhân viên:

Ngoài tiền lương, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội cho người lao động cũng phải được doanh nghiệp quan tâm chi trả làm động lực khuyến khích người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn trong công việc

Các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội bao gồm tất cả các loại thù lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp Doanh nghiệp phải chi phí để cung cấp các loại phúc lợi này

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng thương mại 1.4.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải

Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam chính thức thành lập theo giấy phép

số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Ban đầu, Maritime Bank chỉ có 24 cổ đông, vốn điều lệ 40 tỷ đồng và một vài chi nhánh tại các tỉnh thành lớn như Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh… Có thể nói,

sự ra đời của Maritime Bank tại thời điểm đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đã góp phần tạo nên bước đột phá quan trọng trong quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế Việt Nam Đến nay, Maritime Bank đã trở thành một ngân hàng TMCP phát triển mạnh, bền vững và tạo được niềm tin đối với khách hàng Có được kết quả này một phần nhờ vào công tác quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả của đơn vị

Năm 2014, Ngân hàng TMCP hàng hải tổ chức 84 khóa học, năm 2015 tổ chức 91 khóa Theo đó, nếu năm 2014, số lượng cán bộ được đào tạo là 1.853 người thì năm 2015 là 2.128 người; số lượng cán bộ tham gia các chương trình về quản lý, chuyên sâu, kỹ năng đã tăng vượt bậc, thể hiện rõ chủ trương và định hướng đào tạo của Ngân hàng TMCP hàng hải Đào tạo về quản lý, nếu năm 2014 là 425 người thì năm 2015 là 443 người; tương tự đào tạo chuyên sâu 196 và 1.886, kỹ năng 1.333

1.4.2 Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội

Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội, tên viết tắt SHB, được thành lập theo các Quyết định số 214/QÐ-NH5 ngày 13/11/1993; Quyết định số 93/QÐ-NHNN ngày 20/1/2006 và số 1764/QÐ-NHNN ngày 11/9/2006 Giấy phép ĐKKD số

- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại SHB luôn được coi là mục tiêu, nhiệm vụ hàng đầu SHB tạo mọi điều kiện để mỗi cá nhân người lao động phát triển nghề nghiệp đồng thời chú trọng việc xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng cao, tác phong chuyên nghiệp phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng nhất

Hàng năm, đối với cán bộ quản lý, SHB thường xuyên tổ chức hoặc cử tham

gia các khóa đào tạo nghiệp vụ nâng cao và kỹ năng quản lý, điều hành như: phân tích và đánh giá tài chính doanh nghiệp, quản trị rủi ro, quản lý sự thay đổi, kỹ năng đánh giá nhân viên, kỹ năng lập kế hoạch kinh doanh nhằm bổ sung các kiến thức nâng cao và kỹ năng bổ trợ cho người lao động hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao Phương pháp đào tạo tại SHB cũng được đa dang hóa nhằm tạo điều kiện cho người lao động có nhiều cơ hội tham gia Các khóa đào tạo tập trung đều được ban lãnh đạo quan tâm, Tổng giám đốc trực tiếp tham gia buổi khai mạc và động viên khích lệ học viên tham gia tích cực, tạo không khí học tập sôi nổi

Đối với cán bộ nhân viên có kinh nghiệm, SHB chú trọng công tác đào tạo nâng cao nghiệp vụ nhằm mục đích tạo nguồn nhân sự dự trữ, quy hoạch cán bộ nguồn đáp ứng nhiệm vụ kinh doanh của SHB đồng thời tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên có năng lực của Ngân hàng Phát huy lợi thế nguồn giảng viên nội bộ có kinh nghiệm, chuyên môn cao là lực lượng nòng cốt hướng dẫn đào tạo nghiệp vụ và chia sẻ kinh nghiệm thông qua các chương trình đào tạo nghiệp vụ nâng cao trong toàn hệ thống Các chương trình thường xuyên được tổ chức trên phạm vị rộng Học viên tham gia đánh giá cao mức độ phù hợp kiến thức

và tính ứng dụng cho công việc của các chương trình được đào tạo

1.4.3 Kinh nghiệm Standard Chartered – Singapore

Standard Chartered là ngân hàng có lịch sử phát triển lâu đời tại Singgapore, với hơn 155 năm phát triển Với sứ mệnh phát triển là “ngân hàng của người tiêu dùng” Standard Chartered là một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Châu

Á

Coi trọng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng là điều kiện tiên quyết

để Standard Chartered có thể tồn tại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh Với mục tiêu nâng cao chất lượng chuyên môn và nghiệp vụ của nguồn nhân lực, Standard Chartered đã xây dựng Quy trình đào tạo nhằm đảm bảo thực hiện việc đào tạo một cách khoa học, hệ thống và mang lại hiệu quả cao Bên cạnh đó, việc đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhằm mục đích: xây dựng, giữ gìn và quảng bá hình ảnh, thương hiệu của Standard Chartered qua đó thu

hút nhân tài vào làm việc góp phần cùng Standard Chartered phát triển hoạt động kinh doanh và đóng góp cho xã hội

Với đặc thù hoạt động kinh doanh tại Standard Chartered, Standard Chartered đảm bảo cho toàn bộ nhân viên được đào tạo để có đủ năng lực chuyên môn thực hiện tốt công việc được giao Các chương trình đào tạo đa dạng và phong phú, được cung cấp dưới các hình thức lớp học, đào tạo thông qua công việc hay tự học Các hình thức đào tạo tại Standard Chartered bao gồm:

- Đào tạo tại chỗ: Áp dụng cho:

+ Người mới được tuyển dụng: Nội dung đào tạo gồm phổ biến nội quy, chính sách của Standard Chartered và hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ

+ Người đổi vị trí công tác: Nội dung đào tạo bao gồm việc hướng dẫn nghiệp vụ và những quy định ở vị trí công tác mới

+ Trong quá trình làm việc, người nhiều kinh nghiệm hơn sẽ truyền đạt, trao đổi kinh nghiệm với người bạn đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn Công việc này được tiến hành thường xuyên ở mọi vị trí công tác

- Đào tạo nội bộ: chương trình đào tạo chủ yếu tập trung vào đào tạo nội quy, quy chế, quy trình, sản phẩm mới và kỹ năng bán hàng… cho cán bộ công nhân viên của Standard Chartered Ban huấn luyện gồm những nhân viên có chức năng, nhiệm vụ được giao, có kinh nghiệm chuyên môn cao, có khả năng truyền đạt và giảng dạy để phổ biến về sản phẩm, những kinh nghiệm cũng như những kiến thức thực tế cho nhân viên

- Đào tạo bên ngoài: Căn cứ vào nhu cầu công việc nhân viên sẽ được lựa chọn cử đi học bên ngoài tham dự các khóa học về: Kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản lý… hoặc Standard Chartered sẽ mời những chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, có uy tín về giảng dạy cho cán bộ nhân viên tại Standard Chartered như: Kỹ năng soạn thảo hợp đồng, giao tiếp với khách hàng…

Như vậy, thông qua nội dung chương 1 tác giả đã hệ thống lại được một số kiến thức cơ bản về quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: khái niệm, vai trò, các nội dung của quản trị nguồn nhân lực Theo đó, ta có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực