Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần cơ khí thương mại đức hùng đến năm 2025

Vậy có thể coi, Chiến lược kinh doanh là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN ĐỨC HÙNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ THƯƠNG MẠI

ĐỨC HÙNG ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN ĐỨC HÙNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ THƯƠNG MẠI

ĐỨC HÙNG ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS Nguyễn Đại Thắng

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và quốc

tế Quá trình hội nhập này một mặt mở ra cho doanh nghiệp Việt Nam những thị trường lớn hơn nhưng mặt khác cũng đặt các doanh nghiệp trước một sức cạnh tranh gay gắt Để có thể cạnh tranh được trong bối cảnh trên các doanh nghiệp buộc phải có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp năng lực doanh nghiệp và thực tiễn Chính vì vậy, xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của mỗi doanh nghiệp nhằm thực hiện có hiệu quả nhất ba mục tiêu: Lợi nhuận, vị thế và

an toàn Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp đó phải tiến hành huy động mọi nguồn lực, phải biết điều hành tổng hợp mọi yếu tố nhằm đạt được mục tiêu đã định sẵn Thông qua chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp có thể phát huy hết nội lực hướng vào những cơ hội hấp dẫn trên thị trường và vì thế sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh trong quá trình mở cửa và tự do hóa nền kinh tế Vai trò của chiến lược kinh doanh nói chung đã không còn mới mẻ nữa nhưng thực hiện các hoạt động đó như thế nào để có hiệu quả nhất lại là mối trăn trở quan tâm của các nhà quản trị

Đứng trước xu hướng cạnh tranh thương trường ngày càng khốc liệt, là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực TMDV như Công ty cổ phần cơ khí thương mại Đức Hùng cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh cụ thể để tiếp tục phát triển bền vững và thích ứng được với những biến đổi không ngừng diễn ra trong thương trường Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc hoạch định chiến lược kinh doanh đối với công ty cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế tôi

chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần cơ khí thương mại Đức Hùng đến năm 2022” để nghiên cứu, với hy vọng luận văn sẽ phần nào đóng góp

vào thực tế xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần cơ khí thương mại Đức Hùng đến năm 2022

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, đề tài tiến hành phân tích môi trường kinh doanh của Công ty CP cơ khí thương mại Đức Hùng, từ đó

xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ thách thức đối với công ty Luận văn tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2022 với những vấn đề cơ bản: Sứ mệnh, mục tiêu, các phương án chiến lược và đưa ra một số giải pháp để thực hiện mục tiêu chiến lược đó

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

+ Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Công ty cổ phần cơ khí thương mại Đức Hùng

+ Về thời gian: Luận văn nghiên cứu phân tích các số liệu được cập nhật từ

2014 đến năm 2016; các số liệu dự báo đến năm 2022

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp như: Phương pháp phân tích tổng hợp, mô hình hóa: ma trận SWOT, ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận QSPM để phân tích và lựa chọn chiến lược Đồng thời, sử dụng phương pháp điều tra, quan sát thực tế và các

số liệu thống kê thu thập từ các sách, báo, tạp chí, internet, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan để đánh giá tình hình một cách sát thực; cũng như sử dụng phương pháp lấy ý kiến chuyên gia để phân tích, dự báo các yếu tố môi trường tác động tới việc xây dựng chiến lược kinh doanh, trên cơ sở đó đề ra chiến lược kinh doanh cho phù hợp

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội dung của luận văn được chia thành 03 chương chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lí luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty

cổ phần cơ khí thương mại Đức Hùng

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần cơ khí thương

mại Đức Hùng đến năm 2022

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược kinh doanh của công ty

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp stratēgos có nguồn gốc từ hai từ stratos quân đội, bầy, đoàn và ago lãnh đạo, điều khiển Thuật ngữ chiến lược được d ng đầu tiên trong quân sự để ch các kế hoạch lớn, dài hạn hoặc

tổng thể làm cơ sở tiến hành các chiến dịch có quy mô lớn nhằm mục tiêu giành thắng lợi trước đối phương Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực như; chính trị, văn hóa, công nghệ, môi trường…, đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế

có tính cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và thương trường được ví dụ như chiến trường Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến lược kinh doanh ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này [5]

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ [6]

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi

trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường

và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan [4]

Dù cách tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng

khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát;

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Quan điểm phổ biến

nhất hiện nay cho rằng: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động

và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp [14] Coi chiến

lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến nhất hiện

nay

Vậy có thể coi, Chiến lược kinh doanh là phương hướng và phạm vi hành động

của một tổ chức về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan

1.1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song dù tiếp cận kiểu gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối

ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều ch nh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.1.1.3 Các cấp độ chiến lược

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, ta có thể phân chia chiến lược thành 3 cấp

độ sau đây:

a Chiến lược cấp quốc gia

Chiến lược phát triển quốc gia là vạch ra một tầm nhìn trung, dài hạn đối với đất nước Chiến lược phát triển quốc gia bao gồm những mục tiêu lớn và các giải pháp thực hiện mục tiêu đó Các mục tiêu bao gồm cả mục tiêu định lượng và định tính Ví dụ: mục tiêu tăng trưởng GDP hoặc thu nhập bình quân đầu người là mục tiêu định lượng; còn mục tiêu xoá đói giảm nghèo là mục tiêu mang tính định tính

b Chiến lược cấp ngành

Chiến lược phát triển ngành bao gồm mục tiêu phát triển của ngành đó và các giải pháp thực hiện các mục tiêu đó

c) Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp (Corporate Strategy) bao gồm chiến lược tổng quát và các chiến lược bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lược và các kế hoạch cụ thể để triển khai các giải pháp chiến lược đó

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược cấp doanh nghiệp

1.1.2 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2.1 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp:

- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng

những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các ch tiêu về doanh

số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng

khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường

và vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.1.2.2 Phân loại chiến lược doanh nghiệp

Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược doanh nghiệp thành

hai loại cơ bản là:

a) Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận phận quản trị cấp cao nhất trong doanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả doanh nghiệp Các

câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được mục tiêu?

Có ba loại chiến lược kinh doanh tổng quát cấp doanh nghiệp là: Chiến lược tăng trưởng; Chiến lược ổn định; Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh Mỗi loại chiến lược nêu trên lại có những chiến lược bộ phận với các phương án chiến lược khác nhau Cụ thể:

* Chiến lược tăng trưởng, bao gồm:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng

tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới Nhà quản trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môi trường cho phép thực hiện như: Các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục gia tăng

Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing Điều ch nh giá cả, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng )

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới Thị trường mới có thể là: Khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là: Cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ phận R &

D thiết kế, mua bản quyền )

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các

doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:

+ Chiến lược hội nhập về phía sau: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (Chủ yếu là cung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp) Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng trưởng nhanh, có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp (Ví dụ: Thiếu nhà cung cấp nguyên liệu ổn định, phù hợp

nhu cầu phục vụ sản xuất) Hội nhập về phía sau có thể thực hiện theo hình thức: Đầu

tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh.v.v

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát triển Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong một ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài trên thế yếu Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ phần với các doanh nghiệp cần gia nhập Chiến lược hội nhập hàng ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế

+ Chiến lược hội nhập về phía trước: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp Hội nhập về phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ như: Tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất Đặc biệt đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu, hội nhập về phía trước được xem là giải pháp tăng khả năng

đa dạng hoá sản phẩm, tránh rủi ro trong cạnh tranh, tăng lợi nhuận Hình thức hội nhập

về phía trước có thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng

bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác Doanh nghiệp ch nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: Thị trường sản phẩm

ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:

+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: Nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: Đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh

+ Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng

bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại Doanh nghiệp có thể đa dạng hoá hàng ngang bằng cách: Mua lại, đầu tư mới, liên doanh chiến lược này thực hiện

có hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường

+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như: Tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh đa dạng hoá sản phẩm có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

* Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn duy trì quy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không có thế mạnh kinh doanh; môi trường kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; chi phí phát triển mở rộng thị trường hoặc cải tiến sản phẩm đều rất lớn; doanh nghiệp nhỏ kinh doanh trong một đoạn thị trường hẹp, nếu tăng quy mô sẽ gặp rủi ro về chất lượng sản phẩm

* Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh

Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, ch nh đốn lại hoặc cắt giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh Gồm

ba phương án cụ thể sau:

- Cắt giảm chi phí sản xuất: Đây là biện pháp tạm thời nhằm cắt giảm những bộ

phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng suất, giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

- Thu hồi vốn đầu tư: Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng giống như cắt giảm

chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn Doanh nghiệp tiến hành thanh lý, nhượng

bán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốn đầu tư nhằm đầu tư vào lĩnh vực mới có hiệu quả hơn

- Giải thể doanh nghiệp: Phương án này được thực hiện khi hai phương án trên

không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ phá sản

b) Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh Chiến lược chức năng bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và quản lý vật tư, chiến lược xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển

1.1.2 Quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường bên ngoài

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp như sau:

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời;

- Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và điều ch nh chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự phát

triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa thích đáng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoài;

- Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá và phân bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

1.1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược kinh doanh được xem như là một qui trình quản lý mà người quản trị phải thực hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ việc kiểm soát và phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp, hoạch định chiến lược, Thực hiện chiến lược và kiểm tra đánh giá điều ch nh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh

Quá trình quản lý chiến lược là quá trình quản lý được thiết kế để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp Trong quá trình quản lý chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các hoạt động được mô tả trong sơ đồ sau:

Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lƣợc [14]

Quá trình quản trị chiến lược bao gồm 04 bước chính như bảng dưới đây:

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

ĐIỀU CHỈNH / ĐÁNH GIÁ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Kiểm soát môi

- Chương trình

- Ngân sách

- Quy trình và tiến độ thực hiện

Kiểm tra và đánh giá

- Kết quả thực hiện

a Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Quá trình quản lý chiến lược khởi đầu bằng việc phân tích cẩn thận các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt các cơ hội và nguy cơ cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp các mặt mạnh và mặt yếu Việc

phân tích này được gọi là phân tích SWOT SWOT: Strengths; Weaks; Opportunities; Threats)

b Hoạch định chiến lược

Các thông tin thu thập được từ việc phân tích SWOT sẽ được sử dụng để hình thành chiến lược kinh doanh Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở kết hợp được các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên ngoài Để đạt được lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được các hoạt động thực hiện tốt nhất và từ đó tìm cách để phát huy thế mạnh này Xây dựng chiến lược một cách hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện và tận dụng được các thế mạnh của chính doanh nghiệp theo những phương thức mà các doanh nghiệp khác không thể nào bắt chước được

c Thực hiện chiến lược

Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là phải phát triển được các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó Các bước để thực hiện chiến lược bao gồm:

Cơ cấu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân sự và phân công trách nhiệm để thực hiện các hoạt động đề ra, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và phải có khen thưởng hợp lý nếu họ thực tốt các nhiệm vụ đề ra

d Điều chỉnh/đánh giá

Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi, dẫn đến tình trạng dịch vụ của một

số doanh nghiệp có thể dần dần không đáp ứng được so với nhu cầu Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng của mình để có thể điều

ch nh sao cho đáp ứng được với nhu cầu của thị trường

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược cấp công ty

1.2 Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cấp doanh nghiệp

1.2.1 Thực chất, ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp, công

cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và

từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

Hoạch định chiến lược là một quá trình qua đó các chiến lược được hình thành Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt

và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích

của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là Dự kiến tương lai trong hiện tại Dựa

vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu ch nh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh, luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực, vật chất, tài chính và con người thích ứng

Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng:

- Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?

- Doanh nghiệp muốn đến đâu?

- Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?

- Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, doanh nghiệp định hướng chọn tương lai của mình và sử dụng nguồn vốn và nhân lực hợp lý, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2 Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - điểm yếu bên trong, cơ hội - thách thức từ bên ngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược

Quy trình hoạch định chiến lược theo sơ đồ dưới đây:

Hình 1.2 - Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh [15]

1.2.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược

- ứ mệnh của công ty: Là triết lý kinh doanh của công ty hoặc là xác định

công việc kinh doanh của công ty, bản tuyên bố sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi

Nó có giá trị lâu dài về mục đích và phân biệt giữa công ty này với công ty khác

- ục tiêu của công ty: Là ch định những đối tượng riêng biệt hay những kết

quả kinh doanh mà công ty muốn đạt tới Sau khi đề ra sứ mệnh làm định hướng phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý:

+Mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một

thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng tìm kiếm lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội

+Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả

một cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo

1.2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Mục đích phân tích môi trường vĩ mô nhằm tìm kiếm cơ hội và phá hiện ra những thách thức đối với công ty để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp Cơ hội là những yếu tố tác động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại

là thách thức Các nhân tố tác động trong môi trường vĩ mô là các lực lượng chính trị -

Lựa chọn phương án chiến lược

Xác định

Sứ mệnh,

mục tiêu

Phân tích môi trường kinh doanh

Nguồn lực,

cơ sở để thực hiện chiến lược

phát luật (hợp pháp), lực lượng kinh tế, lực lượng văn hoá - xã hội và lực lượng kỹ

thuật công nghệ Đây được gọi là các nhân tố PEST (Nhân tố chính trị - phát luật: Political factors – P; Nhân tố kinh tế: Economic factors – E; Nhân tố văn hoá - xã hội: Social factors – S; Nhân tố kỹ thuật công nghệ: Techonological factors – T)

Hình 1.3: Các nhân tố PEST trong môi trường vĩ mô [16]

a) ôi trường chính trị - pháp luật (P)

Sự ổn định về chính trị của khu vực mà công ty đang hoạt động là rất quan trọng, vì mọi sự bất ổn về chính trị như: Đảo chính, bạo loạn, căng thẳng ở biển Đông… đều là các nguy cơ đe doạ đối với công ty Chính sách phát triển của một quốc gia là các quan điểm ch đạo, định hướng và chi phối các hoạt động kinh tế - xã hội, trong đó có các hoạt động kinh doanh Khi Chính phủ chủ trương khuyến khích một số

ngành phát triển thông qua trợ giá, miễn thuế… thì đó là “cơ hội” cho các công ty

trong ngành Và ngược lại, khi Chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngành nhằm hạn

chế tác động đến môi trường xã hội thì các công ty trong ngành sẽ gặp bất lợi (nguy cơ

đe doạ) Luật pháp là các đạo luật và các văn bản dưới luật như nghị định, ch thị và các Quy định của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền, cùng với các “áp lực” từ phía

hiệp hội người tiêu dùng và các tổ chức xã hội khác là các rào cản pháp lý có thể tạo ra

“cơ hội” hoặc là “nguy cơ đe doạ” cho công ty

Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của Chính phủ đối với công

ty như thế nào? Ví dụ như chính sách thuế: Thuế càng cao sẽ càng bất lợi cho hoạt động kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Các công ty luôn quan tâm tới thuế suất và tính ổn định của thuế suất Thuế suất không ổn định gây khó khăn cho các chiến lược kinh doanh dài hạn của công ty

Công nghệ (T) Kinh tế (E)

Chính trị – Pháp luật (P)

Môi trường vĩ mô Văn hoá – Xã hội

(S)

Nhân tố chính trị - pháp luật ảnh hưởng lớn tới những quy định của pháp luật trong kinh doanh và sức mua của khách hàng và các doanh nghiệp khác Các vấn đề cần xem xét như:

- Mức độ ổn định của môi trường chính trị như thế nào?

- Chính sách của Chính phủ có ảnh hưởng tới hệ thống pháp luật và các quy định về hoạt động kinh doanh và thuế hay không?

- Chính phủ có ảnh hưởng thế nào trong chính sách marketing?

- Chính sách của Chính phủ với nền kinh tế đất nước như thế nào?

- Chính phủ có những đánh giá, nhìn nhận về văn hoá và tôn giáo như thế nào?

- Chính phủ có tham gia các hiệp định thương mại như: Hiệp định ASEAN (AFTA), Hiệp định ASEAN - Trung Quốc (ACFTA), Hiệp định ASEAN - Hàn Quốc (AKFTA), Hiệp định ASEAN-Ấn Độ (AIFTA), Hiệp định Việt Nam – Nhật Bản (JVEPA), Hiệp định Việt Nam – Hoa Kỳ BIT … hay những hiệp định khác không?

b) ôi trường kinh tế (E)

Có 4 yếu tố quan trọng nhất mà công ty cần lưu ý khi đánh giá môi trường kinh

tế là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát và tỷ giá hối đoái

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ

phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của công ty

- Lãi suất: Đối với các công ty, lãi suất cho vay hình thành nên chi phí vốn và là

chi phí đầu vào của quá trình SXKD Do đó, mọi sự biến động về lãi suất cho vay trên thị trường cũng đều ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả SXKD, tác động trực tiếp đến lợi nhuận của công ty và qua đó điều ch nh các hành vi trong các hoạt động kinh tế

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái biến động sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức

cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường thế giới, khi đó các công ty hoạt động trong lĩnh vực XNK sẽ bị ảnh hưởng

- Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát dự báo trước có thể là yếu tố kích thích tăng

trưởng nhưng khi tỷ lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại là rủi ro cho công ty nhất là những công ty vay nợ nhiều

c) ôi trường văn hóa - xã hội (S)

Các thay đổi trong môi trường văn hóa xã hội như quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân

số, phong cách sống, trình độ dân trí… đều có thể đưa đến những “cơ hội” hoặc “nguy

cơ đe doạ” đối với hoạt động SXKD của công ty Chẳng hạn như tỷ lệ tăng dân số lớn thì quy mô thị trường ngày càng tăng, tạo ra cơ hội cho công ty mở rộng SXKD

Mỗi công ty đều hoạt động trong môi trường văn hóa – xã hội nhất định Công

ty và môi trường văn hóa – xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà công ty cần, tiêu thụ những sản phẩm

mà công ty sản xuất ra Môi trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: Lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối Nhìn chung các yếu tố môi trường văn hoá xã hội cũng rất cần được xem xét bao gồm:

+ Tôn giáo chính trong nước là gì?

+ Quan điểm của người dân đối với các sản phẩm và dịch vụ ngoại nhập.? + Ngôn ngữ có ảnh hưởng tới mức độ phổ biến sản phẩm trên thị trường?

+ Người tiêu dùng có bao nhiêu thời gian nhàn rỗi?

+ Vai trò của phụ nữ và nam giới trong xã hội là gì?

+ Tuổi thọ trung bình của dân số? Thế hệ những người già có giàu có không? + Người dân có quan điểm thế nào về vấn đề bảo vệ môi trường?

d) ôi trường kỹ thuật, công nghệ (T)

Mỗi một dây chuyền công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến việc loại bỏ các dây

chuyền công nghệ đã có trước nhiều hay ít Đây là “Sự hủy diệt mang tính sáng tạo”

của sự xuất hiện dây chuyền công nghệ mới Các dây chuyền công nghệ mới đem lại phương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm, hoặc tạo ra các sản phẩm mới ưu việt hơn, nhiều tính năng hơn cho người dùng từ đó tạo ra lợi thế cho các công ty nắm giữ những công nghệ tiên tiến

Công nghệ là yếu tố cực kỳ quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, nó là động lực chính trong toàn cầu hoá, hãy xem xét những điểm sau:

+ Công nghệ có cho phép các sản phẩm và dịch vụ được sản xuất với giá rẻ hơn

và tiêu chuẩn chất lượng cao hơn không?

+ Công nghệ có cung cấp cho người tiêu dùng và doanh nghiệp các sản phẩm và dịch vụ mới hơn như hoạt động ngân hàng trực tuyến, điện thoại di động thế hệ mới ?

+ Công nghệ mới thay đổi việc phân phối sản phẩm như thế nào: Ví dụ như bán sách, vé máy bay hoặc đấu giá qua Internet?

+ Công nghệ có mang lại cho các doanh nghiệp cách giao tiếp mới với người tiêu dùng ví dụ như biểu ngữ quảng cáo trên Internet (banner), Quản lý quan hệ khách hàng (CRM)

Vì vậy, các công ty cần có những nhận định đúng đắn về xu hướng phát triển công nghệ trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

e) Công cụ dùng để phân tích môi trường vĩ mô

Để phân tích môi trường vĩ mô ta sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) nhằm tìm ra ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành đến doanh nghiệp như thế nào, đó là “các cơ hội” thuận lợi cho doanh nghiệp hay là “các nguy cơ” đe dọa kìm hãm sự phát triển doanh nghiệp trong tương lai

Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hoá những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài tới công ty, theo Fred R David (2003), để xây dựng ma trận EFE chúng ta phải trải qua 5 bước sau đây:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này từ 10 đến

20 yếu tố, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố

đó với sự thành công trong ngành của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số mức phân loại phải 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản

ứng yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó bước 2

nhân bước 3 để xác định điểm số về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong

ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1; Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ; Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ; Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

Bảng 1.1: M trận đánh giá các ếu tố bên ngoài EFE [1]

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

thuộc môi trường kinh

doanh bên ngoài

doanh nghiệp (quốc

tế, quốc gia, ngành)

(Thang điểm 10/20)

Phân loại mức độ quan trọng của mỗi loại yếu tố

(Thang điểm 0-1, điểm càng cao thì yếu tố càng quan trọng)

1 = Doanh nghiệp (DN) ít phản ứng

2 = DN phản ứng trung bình

3 = DN phản ứng trên trung bình

4 = DN phản ứng tốt

Tính điểm của từng yếu tố bên ngoài

(4)=(2)x(3)

1.2.2.3 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của công ty trong một ngành Một ngành sản xuất bao gồm nhiều công ty đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải

phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành nhằm xác định

chuẩn để so sánh với công ty của mình Sau đây là một mô hình rất phổ biến của

Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter [9]

a) Mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với công ty, hiện tại họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho công ty Vì nhu cầu mua của thị trường có hạn, các công ty “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mại, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm - dịch vụ, nhằm tạo ra các giá trị cho khách hàng Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường tập trung vào 3 nội dung chủ yếu sau:

- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn

một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm

có công dụng giống nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng

và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu các công ty là nhỏ

lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm ngược lại, nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt

- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi,

kinh doanh khó khăn buộc các công ty phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các công ty bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:

+ Chi phí đầu tư: Nhà xưởng, thiết bị, công nghệ,…

Áp lực của Khách hàng

+ Chi phí trực tiếp: chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính,…

+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân

b) Mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh mới (Cạnh tranh tiềm tàng)

Các đối thủ cạnh tranh mới là các công ty có khả năng gia nhập ngành trong tương lai, nguy cơ đe dọa cho các công ty hiện tại đang SXKD Các công ty hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị thế của công ty có thể thay đổi Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:

- Vốn đầu tư ban đầu cao: Thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ

ít hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu… để tạo ra những sản phẩm đầu ra Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

- Lợi thế về giá thành: Khi công ty nắm giữ công nghệ cao cho phép sản xuất

cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh Muốn giữ được lợi thế này, công ty phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả SXKD

- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định trung

bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, công ty có quy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen

với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí

- Rào cản về mặt pháp lý: là những Quy định của Nhà nước về các điều kiện

được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng lao động…, các Quy định càng khắt khe sẽ càng cản trở các công ty gia nhập ngành và ngược lại

c) Áp lực của các nhà cung cấp

Nhà cung cấp bao gồm: cung cấp nguyên vật liệu, trang thiết bị, lao động, công

ty tư vấn, quảng cáo, vận chuyển… Nhà cung cấp là tất cả các lực lượng cung cấp các

“yếu tố đầu vào” cho tiến trình SXKD Nhà cung cấp bán nguyên liệu với giá rẻ, phẩm chất tốt sẽ tạo lợi thế về giá cho công ty trên thị trường và ngược lại Nhà cung cấp có

vị thế cao hơn công ty trong các trường hợp sau:

- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất;

- Có ít sản phẩm - dịch vụ thay thế;

- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm - dịch vụ;

- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

- Doanh nghiệp không có khả năng tự lo liệu các yếu tố đầu vào

- Doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp

- Nhà cung cấp cũng tham gia SXKD mặt hàng như công ty

Để hạn chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp, Doanh nghiệp nên tạo quan hệ hai bên cùng có lợi hoặc tìm nguồn cung cấp khác nhau

d) Áp lực của khách hàng (Người mua)

Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà bán lẻ, các đại lý/ bán buôn, các nhà phân phối, các nhà mua công nghiệp Khả năng thương lượng của khách hàng thể hiện mối tương quan giữa “nhu cầu mua” của khách hàng và “khả năng cung cấp” của công ty

Công ty có “thế mạnh” hơn khách hàng khi: Sản phẩm là thiết yếu; công ty độc quyền trong cung cấp sản phẩm

Khách hàng có “thế mạnh” hơn công ty khi: khách hàng lợi dụng sức mua lớn

để ép công ty giảm giá; khách hàng có nhiều sự lựa chọn sản phẩm thay thế Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với công ty càng lớn Khách hàng thường gây sức ép đối với công ty trong những trường hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn;

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, khách hàng có nhiều lựa chọn;

- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất ra sản phẩm

Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất lượng sản phẩm, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm

e) Mối đe dọa từ các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế

Đó là các sản phẩm hoặc dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản phẩm mà công ty đang cung cấp (Ví dụ: Đối với ngành kinh doanh ô tô thì sản phẩm thay thế như tàu, xe máy, xe đạp Là sự thay thế ô tô của ô tô sử dụng đèn LED và Laze thay cho đèn Halogen, hay đèn Xeon Ô tô có camera lùi Ô tô có hộp số

ly hợp kép thay cho hộp số tự động truyền thống Ô tô có động cơ cải tiến tăng áp nhỏ gọn ) Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của công ty Nhân

tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất và vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì công

ty cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

1.2.2.4 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty

Môi trường nội bộ công ty là tất cả những gì thuộc về bản thân công ty, liên

quan trực tiếp đến hoạt động SXKD của công ty so sánh với môi trường ngành để nhận

biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của công ty, tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong và thuộc tầm kiểm soát của công ty Những nhân tố chính đó là: Năng lực SXKD và R&D, nguồn nhân lực, tài chính, marketing,

kỹ thuật công nghệ, hệ thống tổ chức

a) Yếu tố nhân lực và tổ chức quản lý

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công

ty Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty Ch có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho công ty, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo;

- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp;

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động SXKD của một công ty Yếu

tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho công ty trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường Việc xây dựng được một nề nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với công ty, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…

b) Yếu tố nghiên cứu và phát triển (R&D)

Công tác R&D của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về R&D bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường

Bộ phận R&D phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý… giúp hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ

c) Yếu tố tài chính

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm các việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo cáo tài chính

và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời Bộ phận tài chính

có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận

cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách ph hợp cho công ty

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú ý tới những khía cạnh sau:

- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm…;

- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn;

- Chính sách giá cả, giao tiếp và khuếch trương, xúc tiến bán, nhãn mác sản phẩm;

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng…

e) Yếu tố kỹ thuật, công nghệ

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự thành công của công ty, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu… Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường Việc kiểm soát được chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm

f) Vị thế thương hiệu của công ty

Vị thế thương hiệu của công ty nói lên vị trí của công ty so với đối thủ cạnh tranh xếp hạng thứ mấy trong tổng điểm các tiêu chí đánh giá cạnh tranh Thương hiệu

là cảm nhận tổng thể về chất lượng, môi trường, uy tín và giá trị đằng sau một cái tên, một cái logo của công ty Thương hiệu là tài sản vô cùng giá trị và lâu bền của công ty gắn với thương hiệu phải là chất lượng và uy tín Thương hiệu đại diện cho những gì đặc trưng tinh túy của công ty Với thương hiệu mạnh, quyền năng thị trường của công

ty sẽ rất lớn Thương hiệu mạnh có khả năng điều khiển thị trường như thay đổi giá, kiểm soát kênh phân phối, đồng thời thâm nhập nhanh và sâu hơn vào các khu vực thị trường mới

g) Công cụ dùng để phân tích môi trường nội bộ

Để phân tích môi trường nội bộ của công ty, ta thường được sử dụng ma trận các yếu tố bên trong (IFE) nhằm tìm ra các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến công ty như thế nào? đó là “các điểm mạnh” để phát triển công ty hay là “các điểm yếu” cần khắc phục trong tương lai

Ma trận IFE giúp ta tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của

từng yếu tố nội bộ công ty so với ngành:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu

cơ bản có ảnh hưởng tới công ty, tới những những mục tiêu mà công ty đã đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của công ty trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó

4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận: Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ; Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Bảng 1.2: M trận các ếu tố bên trong IFE [14]

Các yếu tố nội bộ Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường nội

bộ doanh nghiệp

(Thang điểm 10/20)

Phân loại mức độ quan trọng của mỗi loại yếu tố

(4)=(2)x(3)

1.2.2.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu

Hoạch định chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược ph hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp độ tổ chức khác

nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

- Chiến lược cấp công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: Hoạt

động như thế nào?, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào?, làm gì trong lĩnh vực kinh doanh ấy? Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức đều

có thể làm thay đổi chiến lược công ty

- Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Là những quyết định và hành động hướng

mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức như: Bộ phận sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính,…

Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định toàn bộ tiến trình quản trị chiến lược Nó đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ra và lựa chọn các phương án chiến lược thay thế

a) Yêu cầu khi lựa chọn phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh Về bản chất quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ sở

hệ thống mục tiêu đã xác định các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành chiến lược giải pháp Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cần quán triệt một số yêu cầu sau:

 Thứ nhất, đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh

Công ty được hình thành với mục tiêu thu được lợi nhuận và các lợi ích kinh tế

xã hội khác trong dài hạn Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững nên phải được thể hiện trong hoạch định chiến lược doanh Yêu cầu đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh đòi hỏi trong quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược phải chú trọng khai thác các cơ hội kinh doanh, các khả năng và nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế hoặc xoá bỏ các hạn hẹp cũng như khắc phục những yếu điểm đang tồn tại hoặc có thể xuất hiện để xác định các giải pháp chiến lược Mọi phương án chiến lược đưa ra và phương án chiến lược được lựa chọn phải dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả hoạt động kinh doanh và lợi ích kinh tế xã hội lâu dài

 Thứ hai, đảm bảo tính liên tục và kế thừa của chiến lược

Quá trình lựa chọn chiến lược đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của công ty phát triển liên tục đòi hỏi các quá trình chiến lược phải kế tiếp nhau, quá trình sau phải tiếp nối,

kế thừa các thành tựu và khắc phục các tồn tại của quá trình trước Tính liên tục và kế thừa còn được xác định bởi đặc điểm của các sự kiện và quá trình kinh tế cũng như bởi yêu cầu của các quy luật kinh tế khách quan vận động và chi phối các hoạt động

Tính liên tục đòi hỏi các chiến lược phải kế tiếp nhau không xảy ra bất kỳ sự gián đoạn chiến lược nào Đây là điều kiện để công ty theo đuổi các mục tiêu lâu dài của mình Tính kế thừa đòi hỏi các giải pháp chiến lược của thời kì chiến lược sau phải

kế thừa các tinh hoa giải pháp chiến lược của thòi kỳ chiến lược trước Đây là điều kiện để công ty thường xuyên khai thác thế mạnh trong hoạch định chiến lược, vừa giảm thời gian tìm tòi, hoạch định chiến lược lại vừa đảm bảo điều kiện để chiến lược thành công

 Thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng

Tính chất toàn diện của chiến lược thể hiện ở nội dung các vấn đề mà chiến lược đề cập Chiến lược toàn diện là chiến lược đề cập đến mọi vấn đề cần phải để cập đến Tính toàn diện được thể hiện trước hết ở việc xác định hệ thống mục tiêu mô tả và bao quát toàn bộ các mục đích cũng như các tiêu đích mà công ty hướng tới trong thời

kì chiến lược cụ thể; thể hiện ở sự bao quát của các giải pháp chiến lược Các giải pháp chiến lược phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọi thế mạnh, khác phục triệt để mọi điểm yếu nhằm tận dụng mọi cơ hội có thể, hạn chế và xoá bỏ mọi đe dọa có thể xuất hiện trong thời kì chiến lược

Tính rõ ràng của chiến lược đòi hỏi cần làm rõ các vấn đề then chốt như thực trạng của công ty (xuất phát điểm của chiến lược mạnh, yếu gì?); cái gì sẽ xảy ra trong tương lai cơ hội, nguy cơ đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu gì?); mục đính cần đạt trong thời kì chiến lược; cách thức đạt được các mục đính đã vạch (cần sử dụng các nguồn lực, giải pháp cụ thể nào và quan hệ giữa các giải pháp đó ra sao? ; công cụ, phương tiện để kiểm soát xem đã đạt được các mục tiêu ở mức độ nào?

 Thứ tư, đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi

Tính nhất quán của chiến lược đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt giữa các mục tiêu và giải pháp chiến lược Chiến lược kinh doanh có thể gắn với thời kì dài hoặc

ngắn song đều có chung đặc điểm là rất bao quát Do tính khái quát cao mà hệ thống mục tiêu chiến lược có thể mang tính chất định tính cao Các chiến lược chức năng vừa đóng vai trò là một bộ phận chiến lược song lại đóng vai trò là giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược

Giữa các mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược của một thời kì phải gắn bó hữu cơ: mục tiêu là cơ sở hình thánh các giải pháp và giải pháp là điều kiện để hoàn thành các mục tiêu đã xác định Sự gắn bó hữu cơ giữa mục tiêu và giải pháp chiến lược trong điều kiện nhiều mục tiêu ch có thể định tính, đòi hỏi những nhà quản trị hoạch định chiến lược phải có tư duy logic

Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lược tính khả thi trở thành hiện thực khi đảm bảo được tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất quán Đồng thời, một chiến lược cũng ch đảm bảo tính khả thi nếu dự báo đúng, các tính toán cân đối được thực hiện có căn cứ khoa học, các giải pháp được cân nhắc thận trọng và đảm bảo cơ

sở biến chúng thành hiện thực

 Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

Trong mỗi giai đoạn phát triển của mình, công ty phải xác định hệ thống mục tiêu chiến lược phù hợp nhằm đảm bảo thực hiện hệ thống mục tiêu cho suốt quá trình tồn tại và phát triển của nó Các tính toán xác định hệ thống mục tiêu chiến lược là các tính toán trên cơ sở tận dụng mọi cơ hội, hạn chế hoặc xoá bỏ mọi nguy cơ đe dọa, cạm bẫy, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu Các giải pháp chiến lược được xây dựng nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chiến lược theo phương châm cân bằng theo thế mạnh

Cân bằng theo thế mạnh luôn đặt công ty cũng như từng bộ phận của nó cố gắng ở mức cao nhất có thể, đặc biệt là các bộ phận lĩnh vực) yếu Trong thực tế không phải thời kì chiến lược nào công ty cũng tận dụng được mọi cơ hội, hạn chế hoặc xoá bỏ mọi nguy cơ đe dọa, cạm bẫy cũng như phát huy được các điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, nên lựa chọn mục tiêu ưu tiên trong hệ thống mục tiêu chiến lược cũng là đòi hỏi xuất phát từ yêu cầu khả thi của chiến lược

Mục tiêu ưu tiên là mục tiêu bao trùm và có tầm quan trọng nhất định trong giai đoạn chiến lược Tuỳ thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời kì, mục tiêu ưu tiên có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay tăng cường tiềm

lực nội bộ,… Các mục tiêu ưu tiên được sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng của chúng trong thời kỳ chiến lược

b) Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược

Theo Fred R David (2003), Qui trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3

Ma trận chiến lược chính GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Hình 1.5: Qu trình hình thành và lựa chọn chiến lƣợc [4]

Qui trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục, một sự thay đổi ở một thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục Qui trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

- Giai đoạn 1: Nhập vào

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: Ma trận đánh giá các yếu

tố nội bộ, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài…

Ngoài ra còn có một số công cụ khác như ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Giai đoạn 2: Kết hợp

Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: Ma trận điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội, nguy cơ SWOT , ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và nguy cơ đe doạ

từ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Các ma trận sử dụng trong giai đoạn kết hợp:

* Ma trận SWOT

Ma trận SWOT giúp phân tích liệt kê các điểm mạnh, các điểm yếu, các cơ hội, các nguy cơ đe doạ, giúp ta phát triển 4 cặp chiến lược phối hợp sau:

+ Chiến lược điểm mạnh cơ hội (S-O): Các chiến lược này nhằm sử dụng

những điểm mạnh bên trong của công ty và tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

+ Chiến lược điểm yếu cơ hội (W-O): Các chiến lược này nhằm cải thiện những

điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài

+ Chiến lược điểm mạnh nguy cơ ( -T): Các chiến lược này sử dụng các điểm

mạnh của công ty để vượt qua mối nguy cơ hoặc giảm bớt tác động của những nguy cơ

đe doạ từ bên ngoài

+Chiến lược điểm yếu nguy cơ (W-T): Các chiến lược này nhằm cải thiện

những điểm yếu bên trong để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm bớt tác động của những nguy

cơ đe doạ từ bên ngoài bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Theo Fred R David (2003), để xây dựng ma trận SWOT, có 8 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài

Bước 4: Liệt kê những mối đe dọa quan trọng bên ngoài

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược S-O vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược W-O

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược S-T

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược W-T

Mục đích ma trận SWOT là đề ra chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong

ma trận SWOT, ch một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện

(2) Chiến lược gián đoạn

(3) Chiến lược tạo sự khác biệt

Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường

- Kết hợp theo chiều ngang

- Đa dạng hoá tập trung

- Giảm bớt chỉ tiêu

- Đa dạng hoá tập trung

- Đa dạng hoá tập trung

- Đa dạng hoá chiều ngang

- Đa dạng hoá chiều ngang

- Đa dạng hoá liên kết

- Giai đoạn 3: Quyết định

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt

Do các nguồn lực của công ty là giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể lựa chọn mà phải chọn một số chiến lược tốt để thực hiện

Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT và ma trận chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe doạ quan trọng bên ngoài, các điểm mạnh và

các điểm yếu bên trong công ty Các thông tin được lấy trưc tiếp từ ma trận IFE và EFE Ma trận có tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài Sự phân biệt này tương tự như trong ma trận IFE và EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty đang xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược AS Điểm hấp dẫn là

giá trị bằng số, biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong Các chiến lược nào đó Trong đó ma trận QSPM có thể quy ước bốn mức độ hấp dẫn: 1- không hấp dẫn; 2- hấp dẫn đôi chút; 3- khá hấp dẫn; 4- rất hấp dẫn

Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong các chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm

phân loại trong bước 2 với số điểm hấp dẫn trong bước 4 trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng chiến lược, đó là phép cộng của

tổng số điểm hấp dẫn trong một chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

1.2.2.6 Các giải pháp (chiến lược chức năng để thực hiện mục tiêu chiến lược a) Giải pháp về Marketing

Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho các cá nhân và tổ chức đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh giá

và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của các cá nhân hoặc nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm - dịch vụ có giá trị Hai yếu tố quan trọng nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Chính sách thị trường: là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng các sản phẩm của công ty trong hiện tại và tương lai Trong cơ chế thị trường công ty lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tượng kinh doanh Không có thị trường thì các công ty không có điều kiện tồn tại để phát triển

Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lực trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hóa dịch vụ đó không bán được Điều này cũng đồng nghĩa với việc công ty sẽ không có khả năng tăng trưởng và phát triển

Mục tiêu của chính sách thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của thị trường về đặc điểm cơ, lý, hóa; công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả năng của thị trường

b) Giải pháp về công nghệ, kỹ thuật

Công nghệ và kỹ thuật được coi là công cụ then chốt góp phần quan trọng nâng cao chất lượng tăng trưởng của các công ty và năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch

vụ Tập trung đổi mới hoàn thiện công nghệ và kỹ thuật hoặc đầu tư sản xuất theo hướng tiếp cận công nghệ cao, công nghệ thân thiện môi trường để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng sức cạnh tranh bền vững là vấn đề sống còn của doanh nghiệp

c) Giải pháp về nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Chiến lược liên quan đến nguồn nhân lực bao gồm: thu hút và giữ nhân tài, đào tạo và đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tổ chức lao động khoa học, đãi ngộ hợp lý,…

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến lược SXKD đã xác định Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đối với hoạt động SXKD của doanh nghiệp Nếu nhân lực yếu kém, không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất

Về vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc vào trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyết định đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả nhất Các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững

d) Giải pháp về tài chính

Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động xác định

và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình SXKD của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao

Nó bao gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra Giải pháp về tài chính bao gồm các nội dung: lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

mô hình ma trận SWOT, mô hình ma trận QSPM mỗi mô hình đều có những ưu điểm và nhược điểm, được áp dụng trong những điều kiện nhất định Đây là những cơ

sở lí luận quan trọng cho việc phân tích và hoạch định chiến lược kinh doanh ở các chương sau

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY CP CƠ KHÍ THƯƠNG MẠI ĐỨC HÙNG

2.1 Tổng qu n về Công t CP cơ khí thương mại Đức Hùng

2.1.1 Sự hình thành và phát triển của Công ty

Công ty cổ phần thương mại Đức H ng được thành lập theo giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 5000231207 do phòng đăng ký kinh doanh Sở kế hoạch và Đầu tư Tuyên Quang cấp đăng ký lần đầu ngày 22/3/2005 Đăng ký thay đổi lần 2

ngày 11/6/2015

Tên chính thức : Công t cổ phần cơ khí thương mại Đức Hùng

Tên giao dịch : Công t cổ phần cơ khí thương mại Đức Hùng

Vốn điều lệ của công ty: 6.000.000.000 VNĐ Sáu tỷ đồng)

Người đại diện theo pháp luật của công ty là Ông: Nguyễn Đức Hùng – Giám đốc, kiêm Chủ tịch HĐQT

Lĩnh vực hoạt động chính của công ty là:

+ Thương mại: Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất, bán lẻ ô tô con và

xe có động cơ khác, máy móc – thiết bị và phụ tùng máy móc

+ Dịch vụ: Dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa ô tô và xe có động cơ khác,

dịch vụ hỗ trợ kinh doanh, dịch vụ trông giữ ô tô – xe máy, xe đạp, dịch vụ ăn uống

2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh và mặt hàng chủ yếu của Công ty

a ĩnh vực kinh doanh thương mại

Là bộ phận chiến lược chính trong công ty chiếm 80% doanh thu lợi nhuận toàn công ty Bộ phận này chuyên kinh doanh các sản phẩm như ô tô con, xe có động

cơ khác, máy móc, thiết bị, phụ tùng máy móc và các bộ phận phụ trợ của xe ô tô của các hãng nổi tiếng trên thế giới như: Huyndai, toyota, Volkswagen, BMW, Mercedes – Benz, Ford, Nissan, Mini

Hình 2.8: Một số sản phẩm chủ lực của công ty